Guía del PMBOK® Marco Conceptual (Parte 1)

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Guía del PMBOK® Marco Conceptual (Parte 1)

  1. 1. Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ® ) – Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual Primera Parte
  2. 2. OBJETIVOS DE LA SESIÓN <ul><li>Introducir al participante en la Gestión de Proyectos según la Guía del PMBOK ® del PMI. </li></ul><ul><li>Explicar el propósito de la Guía del PMBOK . </li></ul><ul><li>Definir qué es un Proyecto. </li></ul><ul><li>Definir que es Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Explicar la estructura de la Guía del PMBOK . </li></ul><ul><li>Especificar la áreas de competencia necesarias para gestionar un proyecto. </li></ul><ul><li>Explicar el contexto de la Gestión de Proyectos. </li></ul>
  3. 3. ¿Qué es la Guía del PMBOK ® ? La Guía del PMBOK ® es la suma de conocimientos de la gestión de proyectos La Guía del PMBOK ® reside en los practicantes y académicos La Guía del PMBOK ® incluye practicas tradicionales y prácticas innovadoras La Guía del PMBOK ® está evolucionando constantemente
  4. 4. Propósito de la Guía del PMBOK ®
  5. 5. Propósito de la Guía PMBOK ® <ul><li>Identificar el subconjunto de la Guía del PMBOK que se reconoce generalmente como buena práctica: </li></ul><ul><ul><li>Identificar: panorama general antes que descripción exhaustiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reconocido generalmente: aplicable a mayoría de proyectos la mayor parte del tiempo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Buena práctica: acuerdo general que su correcta aplicación aumenta probabilidades de éxito. </li></ul></ul>
  6. 6. <ul><li>Identificar el subconjunto de la Guía del PMBOK que se reconoce generalmente como buena práctica: </li></ul>El equipo de proyecto es responsable de determinar lo apropiado para cada proyecto Propósito de la Guía PMBOK ®
  7. 7. <ul><li>Proporcionar y promover un lenguaje común para discutir, escribir, y aplicar la gestión de proyectos. </li></ul>Propósito de la Guía PMBOK ®
  8. 8. <ul><li>Gestores de Programas. </li></ul><ul><li>Gestores de Gestores de Proyectos. </li></ul><ul><li>Gestores de Proyectos y otros miembros del equipo de proyecto. </li></ul><ul><li>Miembros de una Oficina de Proyectos (PMO). </li></ul><ul><li>Clientes y otros interesados. </li></ul><ul><li>Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos de proyecto. </li></ul>Audiencia de la Guía PMBOK ®
  9. 9. <ul><li>Educadores de gestión de proyectos y materias relacionadas. </li></ul><ul><li>Consultores y especialistas en gestión de proyectos y materias relacionadas. </li></ul><ul><li>Entrenadores que desarrollan programas educacionales de gestión de proyectos. </li></ul><ul><li>Investigadores que analizan la gestión de proyectos. </li></ul>Audiencia de la Guía PMBOK ®
  10. 10. ¿Qué es un Proyecto?
  11. 11. ¿Qué es un proyecto ? <ul><li>Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio, o resultado único. </li></ul>
  12. 12. Características de un proyecto Proyecto Temporal Producto, servicio, o resultado único Elaboración progresiva
  13. 13. Temporal... <ul><li>Inicio y fin definidos. </li></ul><ul><li>Se alcanza el fin cuando: </li></ul><ul><ul><li>Se lograron los objetivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es claro que los objetivos no se pueden lograr. </li></ul></ul><ul><ul><li>La necesidad que generó el proyecto, ya no existe. </li></ul></ul><ul><li>Temporal aplica al proyecto y no al producto. </li></ul><ul><li>Temporal puede aplicar a la oportunidad para desarrollar el proyecto. </li></ul><ul><li>Temporal aplica también al equipo de proyecto. </li></ul>
  14. 14. Producto, servicio, o resultado único <ul><li>Un proyecto crea entregables únicos que pueden ser productos, servicios, o resultados. </li></ul><ul><li>Un proyecto puede crear: </li></ul><ul><ul><li>Un producto o artículo, final o componente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Una capacidad para ejecutar un servicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un resultado, como salidas o documentos. </li></ul></ul><ul><li>La singularidad es una característica importante de los entregables de un proyecto. </li></ul>
  15. 15. Elaboración progresiva... <ul><li>Significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. </li></ul><ul><li>El alcance del proyecto se puede describir en forma general al inicio y hacerse explícito y detallado a medida que se desarrolla un mejor entendimiento de objetivos y entregables. </li></ul><ul><li>La elaboración gradual no se debe confundir con la corrupción del alcance. </li></ul><ul><li>La elaboración gradual debe coordinarse con la definición apropiada del alcance del proyecto. </li></ul>
  16. 16. Proyectos vs Trabajos Operativos <ul><li>Toda organización ejecuta trabajo para lograr un conjunto de objetivos. </li></ul><ul><li>El trabajo se clasifica en proyectos u operaciones, aunque pueden superponerse. </li></ul><ul><li>Ambos tipos de trabajo comparten: </li></ul><ul><ul><li>Es ejecutado por personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Restringido por recursos limitados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Planificado, ejecutado, y controlado. </li></ul></ul>
  17. 17. <ul><li>Difieren en que las operaciones son continuas y repetitivas, y los proyectos son temporales y únicos. </li></ul><ul><li>Sus objetivos son fundamentalmente diferentes: </li></ul><ul><ul><li>El propósito de un proyecto es lograr su objetivo y terminar. </li></ul></ul><ul><ul><li>El objetivo de la operaciones es sostener el negocio. </li></ul></ul>Proyectos vs Trabajos Operativos
  18. 18. <ul><li>Los proyectos: </li></ul><ul><ul><li>Se llevan a cabo en todos los niveles de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden involucrar desde una persona hasta varios miles. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden durar desde varias semanas hasta varios años. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pueden involucrar una o muchas unidades organizacionales . </li></ul></ul>Proyectos vs Trabajos Operativos
  19. 19. <ul><li>Algunos ejemplos de proyectos pueden ser: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar un nuevo producto o servicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Efectuar un cambio en estructura, personal, o estilo de una organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseñar un nuevo vehículo de transporte. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar o adquirir un sistema de información. </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir un edificio o una planta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir un sistema de agua para una comunidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Realizar una campaña para un partido político. </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementar un nuevo proceso o procedimiento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Responder a una solicitud de contrato. </li></ul></ul>Proyectos vs Trabajos Operativos
  20. 20. Proyectos y Planeamiento Estratégico <ul><li>Son medios de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. </li></ul><ul><li>Se utilizan como medio para lograr el plan estratégico de la organización. </li></ul><ul><li>Son típicamente autorizados como resultado de: </li></ul><ul><ul><li>Una demanda de mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Una necesidad de la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Una solicitud del cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un avance tecnológico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un requerimiento legal. </li></ul></ul>
  21. 21. Mapa Estratégico
  22. 23. Mapa de Proyectos Estratégicos
  23. 24. ¿Qué es Gestión de Proyectos?
  24. 25. ¿Qué es Gestión de Proyectos? <ul><li>Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto. </li></ul><ul><li>Se realiza a través de la aplicación e integración de los procesos de gestión de proyectos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. </li></ul>
  25. 26. <ul><li>El gestor de proyecto es el responsable por alcanzar los objetivos del proyecto. </li></ul><ul><li>Gestionar un proyecto incluye: </li></ul><ul><ul><li>Identificar requerimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecer objetivos claros y alcanzables. </li></ul></ul><ul><ul><li>Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo, y costo . </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptar las especificaciones, planes, y enfoques a las diversas preocupaciones y expectativas de los diferentes interesados. </li></ul></ul>¿Qué es Gestión de Proyectos?
  26. 27. <ul><li>Los gestores de proyecto se refieren a la triple restricción cuando gestionan requerimientos concurrentes de un proyecto. </li></ul>Objetivos del Proyecto Triple Restricción ¿Qué es Gestión de Proyectos? La triple restricción: Alcance Tiempo Satisfacción del cliente Costo Calidad
  27. 28. <ul><li>Los gestores de proyecto también gestionan el proyecto en respuesta a la incertidumbre. </li></ul><ul><li>Un riesgo del proyecto es un evento o condición incierta que si ocurre, tendrá un efecto positivo o negativo en al menos uno de los objetivos del proyecto. </li></ul>¿Qué es Gestión de Proyectos?
  28. 29. <ul><li>El equipo de gestión de proyectos tiene una responsabilidad profesional ante sus interesados, incluyendo clientes, organización ejecutante, y público. </li></ul><ul><li>Los miembros del PMI se adhieren a un “Código de Etica” y aquellos que tienen la certificación Project Management Professional (PMP) ® se adhieren a un “Código Profesional de Conducta”. </li></ul><ul><li>Tanto los miembros del PMI como los PMP® están obligados a acatar las versiones actualizadas de los códigos. </li></ul>¿Qué es Gestión de Proyectos?
  29. 30. <ul><li>Muchos de los procesos de gestión de proyectos son iterativos debido a la necesidad de la elaboración progresiva. </li></ul>Elaboración Progresiva ¿Qué es Gestión de Proyectos?
  30. 31. <ul><li>El término gestión de proyectos se usa a veces para describir un enfoque organizacional o de gestión aplicado a la gestión de proyectos y algunas operaciones continuas, las cuales se redefinen como proyectos. A esto también se le denomina “administración por proyectos”. </li></ul><ul><li>Una organización que adopta este enfoque define sus actividades como proyectos, en una forma que es consistente con la definición de proyecto antes provista. </li></ul>¿Qué es Gestión de Proyectos?
  31. 32. <ul><li>Con esto no se quiere decir que todas las operaciones pueden o deben ser organizadas como proyectos. </li></ul><ul><li>La adopción de la “administración por proyectos” también está relacionada con la adopción de una cultura organizacional muy próxima a la descrita en este estándar. </li></ul><ul><li>La discusión detallada de este enfoque de “administración por proyectos” está fuera del alcance de la Guía del PMBOK ® . </li></ul>¿Qué es Gestión de Proyectos?
  32. 33. Estructura de la Guía del PMBOK ®
  33. 34. Estructura de la Guía del PMBOK ® Cap 1. Introducción Cap 2. Ciclo de vida del proyecto y organización Sección I Sección II Sección III Cap 3. Procesos de gestión de proyectos para un proyecto Cap 4. Gestión Integración Cap 5. Gestión Alcance Cap 6. Gestión Tiempo Cap 7. Gestión Costos Cap 8. Gestión Calidad Cap 9. Gestión RRH Cap 10. Gestión Comunica ciones Cap 11. Gestión Riesgos Cap 12. Gestión Adquisicio nes
  34. 35. Descripción general de las Áreas de Conocimiento y de los Procesos de la Gestión de Proyectos
  35. 36. Áreas de Competencia
  36. 37. Áreas de Competencia
  37. 38. Cuerpo de conocimientos de la Gestión de Proyectos <ul><li>Guía del PMBOK ® describe conocimiento único al campo de la gestión de proyectos. </li></ul><ul><li>Guía del PMBOK descrito en la guía consiste en: </li></ul><ul><ul><li>Definición del ciclo de vida del proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cinco grupos de proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nueve áreas de conocimiento . </li></ul></ul>
  38. 39. Conocimiento del área de aplicación, estándares y regulaciones <ul><li>Áreas de aplicación son categorías que tienen elementos comunes significativos en los proyectos. </li></ul><ul><li>Usualmente se definen en términos de: </li></ul><ul><ul><li>Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo: legal, producción, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Elementos técnicos: desarrollo de software, ingeniería, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Especializaciones de gestión: gobierno, desarrollo, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Grupos de industrias: automóviles, químicos, etc. </li></ul></ul>
  39. 40. <ul><li>Cada área de aplicación tiene un conjunto aceptado de estándares y prácticas, frecuentemente codificadas en regulaciones. </li></ul><ul><li>Un estándar es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido. </li></ul><ul><li>Una regulación es un requerimiento impuesto por el gobierno, que especifica características particulares de producto, procesos, o servicios. </li></ul>Conocimiento del área de aplicación, estándares y regulaciones
  40. 41. Comprensión del entorno del proyecto <ul><li>Todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico, y ambiental, y tienen un impacto positivo o negativo, intencional o no intencional. </li></ul><ul><li>En el contexto del proyecto se debe considerar: </li></ul><ul><ul><li>Ambiente cultural y social. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente internacional y político. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente físico. </li></ul></ul>
  41. 42. <ul><li>Involucra planificar, organizar, seleccionar personal, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa. </li></ul><ul><li>Incluye disciplinas de respaldo tales como: </li></ul><ul><ul><li>Gestión financiera y contabilidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compras y adquisiciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventas y comercialización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Contratos y derecho mercantil. </li></ul></ul><ul><ul><li>Fabricación y distribución. </li></ul></ul><ul><ul><li>Logística y cadena de suministro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Planificación estratégica, táctica, y operativa, etc. </li></ul></ul>Conocimientos y habilidades de dirección general
  42. 43. <ul><li>La dirección general provee las bases para desarrollar las habilidades de gestión de proyectos. </li></ul><ul><li>La literatura de dirección general documenta estas habilidades, y su aplicación en un proyecto es fundamentalmente la misma. </li></ul>Conocimientos y habilidades de dirección general
  43. 44. Habilidades interpersonales <ul><li>Incluye: </li></ul><ul><ul><li>Comunicación efectiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Influenciar la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Negociación y manejo de conflictos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Solución de problemas. </li></ul></ul>
  44. 45. Contexto de la Gestión de Proyectos
  45. 46. Contexto de la Gestión de Proyectos <ul><li>La gestión de proyectos existe en un contexto amplio que incluye la gestión de programas, la gestión de portafolio, y la oficina de gestión de proyectos. </li></ul>
  46. 47. <ul><li>Frecuentemente existe una jerarquía de plan estratégico, portafolio, programa, proyecto, y subproyecto. </li></ul>Contexto de la Gestión de Proyectos
  47. 48. Programas y gestión de programas <ul><li>Un programa es un grupo de proyectos relacionados que se manejan coordinadamente para obtener beneficios y control, que no se podrían obtener si se manejaran individualmente. </li></ul><ul><li>Los programas pueden incluir elementos de trabajo que están fuera del alcance de los proyectos discretos del programa. </li></ul>
  48. 49. <ul><li>Los programas también implican una serie de tareas repetitivas o cíclicas, ejm: programa de construcción, programa de recaudación de fondos, etc. </li></ul><ul><li>En contraste con la gestión de proyectos, la gestión de programas es la gestión centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. </li></ul>Programas y gestión de programas
  49. 50. Portafolios y gestión de portafolios <ul><li>Un portafolio es un conjunto de programas, proyectos, u otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. </li></ul><ul><li>Los programas o proyectos de un portafolio no necesariamente son interdependientes o están directamente relacionados. </li></ul><ul><li>El financiamiento y soporte se puede hacer en base a categorías riesgo/recompensa, líneas de negocios, o tipos de proyectos. </li></ul>
  50. 51. Programas y gestión de programas Categorías Riesgo/Recompensa Riesgo Alto Medio Bajo Alta Media Baja Ninguna Recompensa
  51. 52. Portafolios y gestión de portafolios: Líneas de negocio Líneas de Negocios
  52. 53. <ul><li>Las organizaciones manejan sus portafolios basados en metas específicas: </li></ul><ul><ul><li>Maximizar el valor del portafolio mediante la selección cuidadosa de proyectos y programas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Balancear el portafolio entre inversiones incrementa les y radicales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Maximizar el uso de recursos. </li></ul></ul><ul><li>Típicamente la alta gerencia o los equipos de alta gerencia asumen la gestión de portafolios en una organización. </li></ul>Portafolios y gestión de portafolios
  53. 54. Subproyectos <ul><li>Los proyectos frecuentemente se dividen en componentes más manejables o subproyectos. </li></ul><ul><li>Estos subproyectos pueden ser referidos y considerados como proyectos y ser manejados como tales. </li></ul>
  54. 55. <ul><li>Ejemplos de subproyectos pueden ser: </li></ul><ul><ul><li>Basados en procesos o fases del proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>De acuerdo a requisitos de habilidades de recursos humanos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Que involucren tecnología especializada. </li></ul></ul><ul><li>En proyectos muy grandes los subproyectos pueden a su vez consistir de una serie de subproyectos aún mas pequeños. </li></ul>Subproyectos
  55. 56. Oficina de Gestión de Proyectos <ul><li>Una PMO es una unidad organizacional para centralizar y coordinar la gestión de proyectos a su cargo. </li></ul><ul><li>También se le conoce como “oficina de gestión de programas”, “oficina de proyectos”, u “oficina de programas”. </li></ul><ul><li>Una PMO supervisa la gestión de proyectos, programas, o una combinación de ambos. </li></ul>
  56. 57. <ul><li>La PMO puede operar en un continuo, desde proveer funciones de soporte como entrenamiento, software, políticas estandarizadas, y procedimientos, hasta la gestión y responsabilidad directas sobre el logro de los objetivos de proyecto. </li></ul>Oficina de Gestión de Proyectos
  57. 58. <ul><ul><li>Administración de recursos compartidos entre proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación y desarrollo de metodologías, prácticas, y estándares de gestión de proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Oficina de información y gestión sobre políticas, procedimientos, plantillas, y otra documentación compartida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO. </li></ul></ul><ul><ul><li>Repositorio y gestión centralizada de riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos. </li></ul></ul>Oficina de Gestión de Proyectos Características claves
  58. 59. <ul><ul><li>Oficina central para operación y mantenimiento de herramientas de proyectos, tales como el software empresarial de gestión de proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordinación central de la gestión de comunicaciones entre proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Plataforma guía para los gestores de proyecto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de los proyectos de la PMO. </li></ul></ul><ul><ul><li>Coordinación de los estándares generales de calidad de los proyectos. </li></ul></ul>Oficina de Gestión de Proyectos Características claves
  59. 60. <ul><ul><li>Persiguen diferentes objetivos y por lo tanto están sujetos a distintos requerimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un GP es responsable de lograr objetivos específicos de proyecto, una PMO es una estructura organizacional con lineamientos específicos a nivel de toda la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un GP se enfoca en objetivos específicos, mientras que una PMO gestiona cambios mayores al programa y los ve como oportunidades potenciales de mejorar el logro de los objetivos del negocio. </li></ul></ul>Oficina de Gestión de Proyectos Diferencias entre Gestores de Proyectos y una PMO
  60. 61. <ul><ul><li>El GP controla los recursos asignados al proyecto para lograr sus objetivos, mientras que una PMO optimiza el uso de recursos organizacionales compartidos entre proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El GP gestiona el alcance, cronograma, costo, y calidad del producto de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad global, y la interdependencia entre proyectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El PM informa el progreso del proyecto y otra información específica del proyecto, la PMO proporciona reporte consolidado y vista empresarial de todos los proyectos a su cargo. </li></ul></ul>Oficina de Gestión de Proyectos Diferencias entre Gestores de Proyectos y una PMO
  61. 62. <ul><li>GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS </li></ul><ul><li>Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK ® ). </li></ul><ul><li>Estándares para la Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Taller Práctico de Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Taller de Preparación para la Certificación Project Management Professional (PMP) ® </li></ul><ul><li>Gestión de Programas (PPgM). </li></ul><ul><li>Gestión de Portafolios (PPfM). </li></ul>CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN… <ul><li>GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS </li></ul><ul><li>Gestión Organizacional de Proyectos (EPM). </li></ul><ul><li>Oficina de Proyectos (PMO). </li></ul><ul><li>Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3) ® . </li></ul><ul><li>SOFT SKILLS </li></ul><ul><li>Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos. </li></ul><ul><li>Gestión del Cambio Organizacional e Individual. </li></ul><ul><li>HERRAMIENTAS </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2003. </li></ul><ul><li>Curso Taller de MS Project 2007. </li></ul><ul><li>MS Project Server 2007. </li></ul><ul><li>Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos. </li></ul>

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