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Negociación en la Gestión de Proyectos-artículo

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Negociación en la Gestión de Proyectos-artículo

  1. 1. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación
  2. 2. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación “Cuando dos hombres en negocios siempre están de acuerdo, uno de ellos es innecesario” William Wrigley
  3. 3. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación ¿QUÉ VAMOS A APRENDER? 1. Conceptos Generales sobre Negociación 2. Estrategias de Negociación . 3. Guías Prácticas de Negociación 2.1 Tipos de Negociación 2.2Modelos Básicos de Negociación. 1.1 Definición e importancia de la Negociación. 1.2 Proceso de la Negociación. 1.3 Métodos comunes de Negociación. 1.4 Principios de la Negociación Efectiva. 1.5 Impacto de la Cultura sobre la Negociación. 3.1 Comprometerse para negociar para una ganancia mutua. 3.2 Evitar negociar sobre las posiciones. 3.3 Separar los problemas de las personas. 3.4 Separar las relaciones de los sustantivo. 3.5 Enfocarse en los intereses, y no en las posiciones. 3.6 Intereses reconciliadores llevan a soluciones sabias. 3.7 Generar opciones para una ganancia mutua. 3.8 Utilizar criterios objetivos o estándares. 3.4 Separar las relaciones de los sustantivo
  4. 4. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación Conceptos Generales sobre Negociación “Debemos aprender a explorar todas las opciones y posibilidades que nos enfrentan a un mundo de cambios rápidos y complejos. Debemos aprender a aceptar y a no tener miedo de las opiniones contrarias” J. W Fulbright CAPÍTULO I
  5. 5. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación La negociación es parte de la vida, todos negociamos algo todos los días, se puede apreciar que actualmente más situaciones requieren de la negociación. Por ejemplo: Las personas negocian su salario y beneficios con sus empleadores, cronogramas con sus clientes, y el tiempo de ver televisión con sus hijos. 1.1 Definición e Importancia de la negociación La negociación es una comunicación bidireccional para lograr un acuerdo, cuando ambas partes tienen una combinación de intereses compartidos y opuestos. En el ambiente del proyecto, negociación envuelve: temas tangibles (presupuesto, cronograma, recursos y gestión de los proyectos) e intangibles (reconocimiento, confianza, buenas relaciones de trabajo, rendimiento inspirador del equipo, sentido de realización, y propiedad compartida del producto o servicio). La negociación es una de las habilidades más importantes que el project manager debe poseer para poder tratar efectivamente con clientes, gerentes funcionales, miembros del equipo de proyecto, y otros stakeholders. 1.2 Proceso de la negociación. El proceso de negociación consiste en tres pasos, lo cuales son: − Fase de Pre-Negociación. − Reunión de Negociación. − Análisis Post-Negociación. Estos tres pasos se resumen en el siguiente gráfico:
  6. 6. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación TRES PASOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN 1.3 Métodos comunes de negociación. Los métodos comunes de negociación son:  Negociación suave Los negociadores son amistosos, enfatizando en la evitación de conflictos. Se le pone más énfasis a las relaciones.  Negociación fuerte En la negociación fuerte, los negociadores consideran la situación como una competencia en la cuál ambas partes toman posiciones fuertes y son vistos como adversarios. El objetivo de esta negociación es ganar, incluso a costa de una relación o el bienestar de la otra parte. Fase de Pre-Negociación. 1. Recoger información. 2. Analizar y evaluar la información  Riesgos.  Formular estrategias (costos, cronograma, rendimiento).  Táctica (estrategia). 3. Preparar la negociación actual. Reunión de Negociación.  Protocolo  Sondeo.  Negociación fuerte.  Cierre.  Acuerdo (claro y escrito). Análisis Post- Negociación. 1. Evaluar que tan bien se ha trabajado dentro de las áreas de: - Planeamiento de la pre- negociación. - Reunión de la negociación. 2. Cómo mejorar en el futuro.
  7. 7. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación  “La Negociación basada en principios” Este método fue desarrollado por el proyecto de negocios de Harvard, este método no es ni suave ni duro sino ambos: suave y duro. Consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando exista conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la posición de las partes. Este método también es conocido como el “sí, de acuerdo” y es según los principios: “duro para los argumentos y suave para las personas”. 1.4 Principios de la negociación efectiva  Separar las personas del problema. Las personas y el problema deben ser separados para evitar malos entendidos. Colóquese en los zapatos del otro y separé los temas de negociación de las relaciones y personalidades involucradas, para evitar malos entendidos y el ciclo sin fin de las acciones y reacciones. El gestor de proyecto debe atacar el problema no a la persona con quien negocia.  Enfocarse en los intereses comunes Es más efectivo enfocarse sobre los intereses comunes antes que en posiciones contrarias de ambas partes. El gestor de proyecto debe reconocer los intereses de la otra parte, ser flexible en las ideas ofrecidas como solución, y ser firme en el trato del problema.
  8. 8. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación  Generar opciones que consoliden los intereses comunes. Generar opciones y posibles soluciones que reflejen los intereses compartidos, y que ayuden a reconciliar intereses divergentes, antes de empezar a negociar. Luego dichas opciones deben ser evaluadas y la mejor debe ser seleccionada y mejorada para llegar a un acuerdo entre ambas partes.  Basar los resultados en criterios estándares Los resultados se deben basar principalmente en los objetivos y criterios de éxito del proyecto. Estos criterios son desarrollados y acordados por las partes en negociación. Los gestores de proyecto necesitan resolver las metas y objetivos del proyecto con una autoridad muy pequeña, especialmente sobre los gerentes funcionales y el personal staff. Esta carencia de autoridad los fuerza a negociar los recursos de la compañía con gerentes funcionales y la alta dirección. La siguiente figura muestra las actividades de negociación de los gestores de proyecto.
  9. 9. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación ACTIVIDADES DE NEGOCIACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTO Aunque todos estamos envueltos en algún tipo de negociación todos los días, no es fácil realizarla exitosamente. En consecuencia, los gestores de proyecto deben ser sensibles a los sentimientos y a la dinámica humana, mientras negocian para alcanzar el resultado deseado. 1.5 Impacto de la cultura sobre la negociación La cultura se refiere a un conjunto compartido de valores, creencias, actitudes y conocimientos. La cultura es el modo distintivo en el cual guían sus Planeamien- to estratégico Investi- gación y desarro- llo. Abasteci- miento de programa y dirección técnica. Gerencia financiera Asignación de los recursos, cronograma e integración: − Personas − Dinero − Material − Maquinas Gestión de las funciones: -Planeamiento -Organización. -Coordinación. -Dirección. -Monitoreo. Alta Gerencia Regiones para la negociación Gerencia funcional Gestión de Proyectos e Ingeniería
  10. 10. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación vidas, un grupo de personas conectadas por ubicación geográfica, religión, y/o etnicidad. Las diferencias culturales influencian el proceso y los métodos de negociación. Por lo tanto es importante entender qué es la cultura y como impacta la negociación en un proyecto. El gestor del proyecto debe desarrollar habilidades de negociación en ambientes multiculturales. Los elementos principales de la cultura que tenemos que tomar en cuenta para la negociación, son: 1. Cultura material. 2. Lenguaje. 3. Estética. 4. Educación. 5. Creencias y actitudes (incluyen religiones). 6. Organización social. 7. Vida política. A continuación se describen: PRINCIPALES ELEMENTOS CULTURALES QUE AFECTAN EL PROYECTO Elemento cultural Qué significa o implica Impacto sobre el proyecto Recomendaciones o comentarios Cultura material Se refiere a las herramientas, habilidades, hábitos de trabajo y actitudes de trabajo. Determina las restricciones técnicas y de mano de obra. Esta información es necesaria para el planeamiento y negociación.
  11. 11. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación Lenguaje Medio de comunicación, palabras y experiencias. -Afecta la comunicación. -Influencia el entendimiento de las creencias y valores. Aprendiendo el idioma extranjero se desarrolla una mejor comprensión y simpatía. Estética Arte ,música , baile , tradiciones y costumbres -Incentiva la comunicación informal y abierta -Influencia directamente en el éxito. Las relaciones son enriquecidas por medio de una incentivación de la comunicación informal. Educación -Transmisión del conocimiento a través del proceso de aprendizaje. -Enfoque en los problemas y personas. Afecta el planeamiento del proyecto y la negociación. Conocimiento de los sistemas de educación ayuda a determinar los niveles de habilidad y de experiencia (es útil en el planeamiento del proyecto y negociación). Creencias y actitudes religiosas. -Es la principal fuente de cultura. -Afecta el vestido, hábitos de alimentación actitudes de los trabajadores con respecto a su trabajo, puntualidad y lugares de trabajo. Enfatiza sobre la rapidez y puntualidad. Aprecio de las religiones, creencias y valores, desarrolla una confianza mutua, respeto, mejora la cooperación y el espíritu de equipo. Organización Social Organizaciones y grupos (sindicatos, clubes sociales). Influencia de la comunicación formal e informal. Habilidades sociales pueden mejorar las reuniones formales. Vida Política Aporte del gobierno en el proyecto a riesgo compartido con las compañías extranjeras. Preocuparse acerca del tratamiento de las personas, trabajos, financiamiento, económico, y factores de seguridad. El estar actualizado con la vida política ayuda a identificar las fortalezas, requerimientos y contactos de negociación. - Condiciones interculturales Criterios de Autoreferencia: El negociador evalúa a otros en términos de su propio sistema de valores. El project manager con estas actitudes fija barreras que causan conflictos e interrupciones de comunicación.
  12. 12. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación Choque Cultural: Sucede cuando el negociador está lejos de lo conocido y familiar, y se ve enfrentado con diferentes costumbres y maneras de hacer las cosas. El project manager debe enfocarse en ejecutar las cosas antes que tratar de enseñar a las personas sus propios valores o estilos de trabajo. “Un negociador exitoso debe ser capaz de analizar y evaluar la situación, para formular una estrategia de negociación apropiada y adaptar un estilo de negociación flexible, que encaje con la situación y los negociadores específicos”.
  13. 13. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación Estrategias de Negociación “Es difícil entender las percepciones de las personas si antes no se ha entendido las circunstancias bajo las cuales el comportamiento cambia”. Harold J. Leavitt. CAPÍTULO II
  14. 14. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación La negociación tiene lugar cuando dos o más partes quieren resolver sus diferentes intereses y continuar sus relaciones por un camino productivo, y de satisfacción. Los interesados en el proyecto (cliente, contratistas, project manager, vendedores) pueden tener diferentes necesidades y deseos en términos de alcance, costo, cronograma, y calidad. La negociación, en consecuencia, es la clave para resolver conflictos, usualmente incluye una combinación de compromiso, colaboración, y quizás, algún esfuerzo particular, esto es importante para el éxito del proyecto. 2.1 Tipos de negociación Antes de formular la estrategia de negociación, es importante entender los tipos de negociación, se pueden clasificar en: - Tipos de negociación basados en los resultados alcanzados -Negociación ganar- perder (distributiva). En una tradicional situación ganar- perder, una de las partes gana y la otra pierde, casi siempre ocurre en conflictos de temas económicos. El gestor de proyecto debe encontrar los verdaderos límites de la otra persona, como si fuera su propia organización, en otras palabras se formula la pregunta: ¿Hasta dónde son los límites de la otra persona? -Negociación ganar-ganar (integrativa). Es la negociación en la que ambas partes salen ganando. La solución final puede no siempre ser deseable por completo por una de las partes, debido a que TIENE que ser necesariamente beneficiosa para ambas.
  15. 15. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación “En el ambiente del proyecto la negociación integrativa es la más efectiva y debe ser usada por los gestores de proyecto para resolver cualquier conflicto”. -Negociación perder- perder. Es la negociación en la que ambas partes salen perdiendo. Consiste en que ambas partes toman una posición extrema y consecuentemente no se llega a un acuerdo satisfactorio. La situaciones ganar-perder mal manejadas podrían llevar a este tipo de resultados. - Tipos de negociación basados en el proceso o ambiente -Estructuración actitudinal. Es el proceso por el cual se busca establecer entre las partes, ciertas actitudes y relaciones deseadas. El objetivo debe ser suprimir actitudes competitivas y hostiles, y fomentar relaciones amistosas y cooperativas. -Negociación intra-organizacional. Estas negociaciones son llevadas a cabo por los representantes de cada grupo mediante la obtención de consenso en sus respectivos grupos. Los representantes en cada lado buscan construir el consenso para el acuerdo dentro de su lado, con el objeto de resolver conflictos intragrupales. 2.2 Modelo básico de negociación Combina varios conceptos de negociación, y varios estilos interpersonales de solución de conflictos. Integra las prioridades de los individuos con las prioridades de otros individuos bajo diferentes situaciones de negociación.
  16. 16. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación El modelo integra las prioridades de los individuos (o grupos) con otros individuos (o grupos) bajo diversas situaciones de negociación. El modelo básico de negociación utiliza: − Estrategias unilaterales. − Estrategias interactivas. − Una tercer parte: el facilitador. − Técnica de confrontación intergrupal. - Estrategias unilaterales. Antes de seleccionar una estrategia de negociación los gestores deben considerar sus propios intereses o considerar el interés de su organización. Estos intereses pueden ser identificados por las siguientes preguntas: ¿Es el resultado fundamental (objetivos y metas a tocar) muy importante? ¿Es el resultado de las relaciones/sentimientos y actitudes entre las partes muy importante? Cuatro estrategias unilaterales emergen como repuestas a dichas preguntas: • Colaboración confiada: Los resultados y las relaciones son importantes. • Subordinación abierta: Mayor preocupación sobre las relaciones que sobre los resultados. • Competencia firme: Los resultados son importantes y las relaciones no. • Evitamiento activo: Ni los resultados ni las relaciones son importantes. - Estrategias interactivas
  17. 17. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación Considera fundamental a la otra parte en la negociación, y como prioridad las relaciones. La clave de esta estrategia de negociación está basada en los intereses y prioridad de ambas partes. Seguidamente se muestra los cinco tipos de estrategias de negociación interactivas: • Colaboración por principios: modifica la colaboración confiada persuadiendo a la otra parte en negociar bajo un conjunto de principios mutuamente aceptados, que beneficiarán a ambas partes. • Subordinación enfocada: modifica la subordinación abierta, descubriendo y aceptando las necesidades clave de la otra parte. • Competencia suave: modifica la competencia firme porque las buenas relaciones podrían ser importantes. • Evitamiento pasivo: en lugar de un rechazo directo para negociar o evitamiento activo, se puede evitar pasivamente la negociación. - Combinar estratégias unilaterales e interactivas.  Una parte valora la relación y otra parte no: en lugar de usar la colaboración confiada se podría tratar de usar una colaboración por principios o una competencia suave.  Una parte no valora la relación pero la otra parte sí: en lugar de usar una competencia firme o evitamiento activo se puede usar la colaboración por principios o una competencia suave.  Ambas partes valoran la relación pero una de ellas no valora los resultados: se puede usar una colaboración confiada para mantener lazos positivos con la otra parte.
  18. 18. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación - Una tercera parte: el facilitador La mayoría de los conflictos y negociaciones ocurren entre dos partes. Sin embargo, si ambas partes están dentro del problema y están involucradas en un conflicto ganar-perder. La tercera parte, facilitador, debe tener habilidades apropiadas, y usar la técnica de confrontación intergrupal para resolver efectivamente los conflictos. - Técnica de confrontación intergrupal. Asegura que ambas partes se concentren en los temas apropiados y dirijan sus esfuerzos objetivamente hacia resolver los problemas. Incluye 4 pasos: − Cada grupo hace sus reuniones por separado y preparan dos listas. − Los dos grupos se juntan y comparten sus percepciones. − Los dos grupos se vuelven a separar y analizan más profundamente el debate. − Los grupos se juntan nuevamente para compartir sus nuevas ideas. “La negociación es la clave para resolver conflictos. Usualmente incluye una combinación de compromiso, colaboración, y quizá algo de forzamiento sobre temas particulares que son importantes para el éxito del proyecto”.
  19. 19. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación Guías Prácticas de Negociación “Para ser persuasivo, tienes que ser creíble, para ser creíble, tienes que tener credibilidad y para tener credibilidad tienes que ser sincero”. Edgard R. Murrow. CAPÍTULO III
  20. 20. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación Aquí tenemos las guías prácticas de la negociación efectiva la cual tiene como sustento la negociación “basada en principios” desarrollada por Roger Fisher y William Ury en su libro: “Getting to yes”. Algunas guías prácticas para negociar efectivamente son: − Comprometerse para negociar para una ganancia mutua. − Evitar negociar sobre las posiciones. − Separar los problemas de las personas y las personas del problema. − Separar las relaciones de los sustantivo. − Enfocarse en los intereses, y no en las posiciones. − Generar opciones para una ganancia mutua. − Utilizar criterios objetivos o estándares. 3.1 Comprometerse para negociar para una ganancia mutua. Para que la negociación sea un éxito, ambas partes deben negociar de buena fe y buscando lo más beneficioso para ambos. A menudo, se piensa que sólo hay dos modos de negociar: suave o fuerte, sin embargo ya vimos que existen otras formas de negociar. • Está basada en que ambas partes tienen un fuerte compromiso de lograr resultados en los que todos ganan. • Ambas partes se enfocan en los aspectos positivos y los acuerdos, más que en lo negativo o las diferencias. • Se enfatiza la construcción de confianza, se mejora el entendimiento y se procura ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona. • De esta manera se hacen negociaciones más fáciles y se aseguran resultados positivos. 3.2 Evitar negociar sobre las posiciones Negociar sobre posiciones:
  21. 21. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación • Produce acuerdos imprudentes. • Es ineficiente. • Pone en peligro la relación en curso. • Es inefectivo cuando están involucradas muchas partes. • Nos vuelve vulnerables ante negociadores fuertes. 3.3 Separar los problemas de las personas y las personas del problema. Las personas tienen emociones, creencias, y percepciones, que deben ser abordadas con sensibilidad. Los negociadores deben interesarse tanto en lo sustantivo como en las relaciones. 3.4 Separar las relaciones de lo sustantivo Las negociaciones están altamente influenciadas por los problemas de las personas, lo cual incluye percepciones, emociones, y comunicaciones. Los problemas de las personas, si no se resuelven tempranamente, conducirán a la negociación al fracaso. Factores que deben ser considerados en el inicio del proceso de negociación son:  Percepciones.  Emociones.  Comunicación.  Prevención. 3.5 Enfocarse en los intereses, y no en las posiciones Los intereses definen el problema, en consecuencia, se deben clarificar y comunicar los intereses en forma efectiva. La reconciliación de intereses conduce a una solución adecuada. Hay muchos intereses compartidos y compatibles detrás de posiciones opuestas. A veces las negociaciones fallan porque las personas se enfocan en las posiciones a cuestas de los intereses. Entender la diferencia entre los intereses
  22. 22. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación y las posiciones es crucial. Recuerde que una negociación es un conflicto de intereses y no de posiciones. 3.6 Intereses reconciliadores llevan a soluciones sabias. • Los intereses definen el problema. • Intereses compartidos y compatibles yacen debajo de posiciones opuestas. • Identifique los intereses. • Comunique los intereses. 3.7 Generar opciones para una ganancia mutua. Separar la invención de opciones de la decisión sobre éstas. Ampliar el abanico de opciones para lograr ganancias mutuas y tomar decisiones cómodas o por lo menos soportables. Los gestores de proyecto exitosos pueden ver las ventajas de generar estas opciones de ganancia mutua con los: contratistas, miembros del equipo del proyecto, vendedores y clientes, para conducir a situaciones ganar-ganar. La tarea de generar opciones para una ganancia mutua envuelve 4 pasos básicos que se muestran en la siguiente figura:
  23. 23. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación 3.8 Utilizar criterios objetivos o estándares • Ninguna de las partes puede quejarse contra el criterio objetivo. • El criterio objetivo produce acuerdos adecuados.  Razone y sea abierto a razonar para determinar qué estándares son los más apropiados y cómo deben ser aplicados. Las razones deben basarse en los méritos La negociación es parte de la vida en la gestión del proyecto. El gestor de proyecto debe negociar acerca de diferentes temas con los clientes, gestores funcionales, los miembros del equipo del proyecto, vendedores, contratistas, y agencias reguladoras. Debe reconocer que negociar sobre la posición es ineficiente y produce resultados desagradables. Para negociar con éxito es necesario separar las personas del problema .Es práctico y beneficioso Paso II Analizar Diagnóstico del problema: -Clasificar los síntomas en categorías. -Sugerir las causas -Observa de que se está careciendo. -Observar las barreras para resolver los problemas. Paso I Problema -¿Cuál es el problema? -¿Cuáles son sus síntomas? -¿Cuáles son los hechos desagradables en contraste con una situación deseable? Paso III Enfoques -¿Cuáles son las posibles estrategias? -¿Cuáles son las soluciones teóricas? -¿Generar ideas amplias acerca de lo que se podría hacer? Paso IV Ideas de Acción -¿Qué se podría hacer? -¿Cuáles son los pasos específicos que se deben tomar para resolver el problema? En teoría En el Mundo real Qué es incorrecto Que se podría hacer
  24. 24. SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Separata de Negociación enfocarse sobre los intereses, crear opciones para una ganancia mutua e insistir en usar criterios objetivos para conducir a un acuerdo agradable. “Human Resource Skills for the Project Manager”. Vijay K. Verma. 1996-Project Management Institute. “Getting to Yes”. Roger Fisher y William Ury. 1994-Ed. Norma. “Interpersonal Conflict Resolution Communication”. Alan C. Filley. 1975-Dynamic Project Management. “The Human side of Project Management”. Ruth Sizemore House. 1988 Wesley Publishing Company. “Human Factors in Project Management”. Paul C. Dinsmore. 1990-Amacom. “Conflict Management in Project Life Cycle”. Hans J. Thamhain and David L. Wilemon. 1975-Sloan Management Review.

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