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Gobierno de Portafolio

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Gobierno de Portafolio

  1. 1. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 21SESIONGOBIERNO DE PORTAFOLIOPROCESOS : o IDENTIFICAR COMPONENTESo CATEGORIZAR COMPONENTESo EVALUAR COMPONENTESo SELECCIONAR COMPONENTESo PRIORIZAR COMPONENTESGOBIERNO DE PORTAFOLIOGobierno de Portafolio incluye los procesos para:• Seleccionar y financiar el portafolio de inversión,• Monitorear y controlar las inversiones del portafolio,• Comunicar las decisiones acerca del portafolio de inversión y loscomponentes constituyentes dentro del portafolio, y• Asegurar que el portafolio de inversión continúe alineado a los objetivosestratégicos.Los procesos de gobierno aseguran que las decisiones de inversión sean tomadaspara identificar oportunidades, seleccionar las actividades a financiar, y paracumplir los objetivos de performance.Los procesos del Gobierno de Portafolio son los siguientes:4.1 Identificar Componentes: Crear una lista actualizada de componentescalificados que serán gestionados a través de la gestión de portafolios.4.2 Categorizar Componentes: Organizar los componentes en grupos relevantesde negocios a los cuales se puede aplicar un conjunto común de filtros dedecisiones y criterios de evaluación, selección, priorización, y balance.4.3 Evaluar Componentes: Recopilar la información para la revisión de loscomponentes del portafolio en preparación para el proceso de selección.4.4 Seleccionar Componentes: Desarrollar un subconjunto de componentes de la2
  2. 2. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 22organización, basados en los criterios de selección de la organización, que seránconsiderados para la priorización posterior.4.5 Priorizar Componentes: Clasificar los componentes dentro de categorías deacuerdo a los criterios establecidos para el balance de portafolio.4.6 Balancear Portafolio: Crear un mix de componentes con el mayor potencialpara apoyar colectivamente a las iniciativas estratégicas de la organización, y lograrlos objetivos estratégicos.4.7 Comunicar Ajuste del Portafolio: Establecer las expectativas de losstakeholders y proporcionar una comprensión clara del impacto de los cambios enlas metas de performance del portafolio y las estrategias de negocios de laorganización.4.8 Autorizar Componentes: Asignar recursos necesarios para desarrollar casosde negocios o ejecutar los componentes seleccionados y comunicar formalmente lasdecisiones de balance del portafolio.4.9 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Reunir y reportar losindicadores de performance en comparación con los criterios establecidos para eléxito, y revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada paraasegurar la alineación tanto con la estrategia organizacional como con el usoefectivo de los recursos.4.10 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Mantener unconocimiento adecuado de los cambios en la estrategia del negocio, para asípermitir que el proceso de gestión de portafolios responda como corresponda.Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de otras Áreas deConocimiento. Cada proceso implicará el esfuerzo de una o más personas o gruposde personas, basándose en las necesidades del proceso y del portafolio. Cadaproceso ocurre por lo menos una vez durante cada ciclo de revisión del portafolio yes probable que ocurra varias veces durante cada año, dependiendo del número deciclos de revisión que se llevarán a cabo. Aunque los procesos son presentadosaquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estosprocesos pueden superponerse e interactuar de maneras que no están detalladasen este documento. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en elCapítulo 3 (ver Figura 4-1 y 4-2).
  3. 3. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 23Figura 4-1. Descripción General del Gobierno de Portafolio
  4. 4. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 24El enfoque básico del Gobierno de Portafolio de Proyectos descrito en este capítulo,tiene la intención de proporcionar un marco conceptual paso a paso para gestionarun portafolio de componentes para desarrollar beneficios y maximizar valor para laorganización. Los procesos abordados son reconocidos como prácticasgeneralmente aceptadas para la mayoría de los portafolios de proyectos en lamayor parte del tiempo, incrementando la probabilidad de éxito a largo plazo. Sinembargo, cada equipo de gestión de portafolios siempre debe determinar, elproceso apropiado para una organización determinada y el grado apropiado de rigorpara cada proceso. Por lo tanto, el proceso implementado de gestión de portafoliode proyectos, variará de una organización a otra.Nota: No se muestran todas las interacciones y flujos de datos entre los procesosFigura 4-2: Diagrama de Flujo de los Procesos de Gobierno de Portafolio.
  5. 5. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 254.1 Identificar ComponentesEl propósito de Identificar Componentes calificados es mantener una lista decomponentes del portafolio que son relevantes para un específico portafolio, consuficiente información para que puedan ser gestionados (ver Figura 4-3).Entre las principales actividades tenemos las siguientes:• Evaluar los componentes en curso y nuevos componentes propuestoscontra un portafolio y unas definiciones de componentes predeterminadas ydescriptores claves relacionados,• Rechazar los componentes que no encajan dentro de la definición(es)predeterminada; y• Clasificar los componentes identificados en clases predefinidas, tales como;proyecto, programa, portafolio, y otros trabajos..1 Lista de componentes.2 Descriptores claves paracada componente.3 Lista de componentesrechazadosSalidas.1 Plan estratégico.2 Definiciones de loscomponentes.3 Descriptores claves de loscomponentes.4 Inventario de todos loscomponentes existentes.5 Propuestas de nuevoscomponentesEntradas.1 Documentación de todoslos componentesinventariados, basadosen los descriptores claves.2 Comparación de todos loscomponentesinventariados con ladefinición de componentes.3 Identificación decomponentes.4 Juicio de expertosHerramientas y TécnicasFigura 4-3. Identificar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas4.1.1 Identificar Componentes: Entradas.1 Plan EstratégicoUna organización utiliza el plan estratégico para alinear su estructuraorganizacional y financiera con las prioridades, misión, y objetivos de laorganización. Típicamente, un plan estratégico incluye un enunciado de suvisión y misión, una descripción de las metas de la organización a largoplazo, objetivos, y métodos por los cuales la organización tiene previstoalcanzar sus metas y objetivos generales. El plan estratégico también puedeidentificar los factores externos que puedan afectar el logro de las metas alargo plazo. La planificación estratégica es un proceso usado por unaorganización, para anticipar y adaptarse a los cambios previstos. La gerenciadesarrolla planes operacionales para apoyar las operaciones anuales o encurso de la organización. Estos planes pueden estar poco o muy integradoscon el plan estratégico de la organización.
  6. 6. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 26.2 Definiciones de los ComponentesLa definición de componentes está basada en las metas y objetivos de losplanes operacionales y/o estratégicos. La definición de componentes es útilpara hacer una primera proyección en la lista de componentes. Por ejemplo,para ser parte del portafolio, un componente debe ser superior a un tamañomínimo predeterminado y debe estar en concordancia con los objetivosestratégicos básicos. Algunos ejemplos de definición de componente puedenincluir, pero no están limitados a:• Alineación de la estrategia,• Clase de componente,• Tamaño (por ejem., presupuesto, recursos),• Duración,• Impacto de beneficio,• Impacto de riesgo, y• Urgencia.3 Descriptores Claves de los ComponentesSe utilizan los descriptores claves de componentes para categorizar, evaluar,y seleccionar componentes a través del portafolio. Los descriptores claves,también proveen contexto para el monitoreo y control de performance de loscomponentes, y asegurar la entrega de beneficios. Cada descriptor esdefinido y los niveles de aceptación correspondientes son predeterminados.Los descriptores claves pueden incluir, pero no están limitados a:• Número de componente,• Descripción de componente,• Clase de componente,• Plan de Alto nivel,• Objetivos estratégicos apoyados,• Beneficios cuantitativos,• Beneficios cualitativos,• Cliente del componente,• Sponsor del componente,• Stakeholders claves, y• Recursos requeridos..4 Inventario de todos los Componentes ExistentesEl inventario de todos los componentes en curso es una lista decomponentes de ciclos de portafolio anteriores, que fueron autorizados yestán siendo ejecutados a través del proceso de gestión de programas oproyectos, o fueron colocados en lista de espera..5 Propuestas de Nuevos ComponentesLa recopilación de todas las propuestas de nuevos componentes presentadosdesde el ciclo de portafolio anterior. El ciclo del portafolio puede incluirpropuestas nuevas como parte del proceso de revisión, para asegurar que el
  7. 7. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 27portafolio contiene los componentes apropiados para apoyar el logro de lasmetas estratégicas.4.1.2 Identificar Componentes: Herramientas y TécnicasLas herramientas y técnicas para la identificación de componentes ayudan a laorganización a producir una lista de componentes caracterizados por un conjuntocomún de descriptores claves, para una mejor comparación, evaluación y selección.Algunos de estos descriptores claves, también pueden ser utilizados como filtrospreliminares, permitiendo la aceptación o rechazo de componentes para una mejorevaluación y aplicación.En esta fase del proceso de gestión de portafolios, las herramientas y técnicasdisponibles incluyen:.1 Documentación de todos los Componentes Inventariados Basadosen los Descriptores ClavesEl sponsor de un componente usa un conjunto de estándares de descriptoresclaves a la hora de proporcionar una propuesta para un nuevo componente oun cambio de un componente existente. Los descriptores claves aseguranque todos los componentes se puedan comparar. Se pueden usar algunosdescriptores para filtrar o eliminar nuevos componentes, teniendo niveles deaceptación asociados..2 Comparación de todos los Componentes Inventariados con laDefinición de ComponentesSe utiliza una comparación preliminar de todos los componentesinventariados con la definición de componente, para identificar componentesque reúnan los requisitos para ser considerados. Como se mencionó en laSección 4.1.1.2, se utiliza la definición de componente para hacer unaprimera proyección en la lista de componentes. Por ejemplo, para ser partedel portafolio, un componente debe ser más grande que un tamaño mínimopredeterminado y debe estar alineado con los objetivos estratégicos básicos..3 Identificación de ComponentesLa identificación de componentes calificados determina si un componente enparticular califica o no para ser parte del portafolio en cuestión..4 Juicio de ExpertosFrecuentemente se utiliza el juicio de expertos para identificar loscomponentes. Tales juicios y experiencias se pueden aplicar a cualquierdetalle técnico y de gestión durante este proceso.4.1.3 Identificar Componentes: Salidas.1 Lista de ComponentesLa lista de componentes comprende todos los componentes calificados que
  8. 8. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 28cumplan con la definición identificada en la Sección 4.1.1.2., junto con ladocumentación apropiada. Esto puede incluir una lista de relaciones entrevarios componentes..2 Descriptores Claves para cada ComponenteLos descriptores claves para cada componente consiste en la documentacióncompleta para cada calificación de componente, presentado en plantillasapropiadas..3 Lista de Componentes RechazadosLa lista de componentes rechazados comprende todos aquellos componentesque no cumplan con la definición de componente o que no están correcta nicompletamente documentados. Como se mencionó en la Sección 4.1.1.2, seutiliza la definición de componente para hacer una primera proyección en lalista de componentes. Por ejemplo, para ser parte del portafolio, uncomponente debe ser más grande que un tamaño mínimo predeterminado yestar alineado con los objetivos estratégicos básicos. El equipo de gestión deportafolios puede eliminar, escribir nuevamente, o reagrupar estaspropuestas de componentes para presentarlas al proceso del portafolio (u aotro proceso).4.2 Categorizar ComponentesCategorizar Componentes, implica asignar componentes a categorías relevantes, alos cuales se puede aplicar un conjunto común de criterios y filtros de decisión parala evaluación, selección, priorización, y balance (ver Figura 4-4). Las categorías sondefinidas sobre la base del plan estratégico. Los componentes de una categoríadeterminada tienen objetivos comunes y pueden ser medidos bajo las mismascondiciones, independientemente de su origen en la organización. La categorizaciónde los componentes permite a la organización balancear sus inversiones y riesgosentre todas las categorías estratégicas y metas estratégicas.Las principales actividades incluyen:• Identificar las categorías estratégicas relevantes usadas para categorizarcomponentes relevantes basados en el plan estratégico,• Comparar a los componentes identificados con los criterios decategorización, y• Agrupar cada componente en una sola categoría..1 Lista de componentescategorizadosSalidas.1 Lista de componentes.2 Descriptores claves paracada componente.3 Definiciones de categorías.4 Plan de gestión delportafolioEntradas.1 Categorización decomponentes.2 Juicio de expertosHerramientas y TécnicasFigura 4-4. Categorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
  9. 9. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 294.2.1 Categorizar Componentes: Entradas.1 Lista de ComponentesSe describe en la Sección 4.1.3.1..2 Descriptores Claves para cada ComponenteSe describe en la Sección 4.1.3.2..3 Definiciones de CategoríasLa organización utiliza el plan estratégico (Sección 4.1.1.1) para alinear suestructura organizacional y de presupuesto con las prioridades, misiones yobjetivos de la organización.Las categorías de componentes agrupan a los componentes que poseenmetas estratégicas y criterios de medición en común. Los ejecutivos de laorganización y el equipo de gestión de portafolios, utilizan el plan estratégicopara determinar las categorías de componentes. Las categorías procedentesde diversos departamentos o unidades de negocio de la organización,también pueden ser incluidas. Las categorías necesitan ser definidas yentendidas ampliamente en toda la organización, ellas pueden cambiar oevolucionar si el plan estratégico también cambia o evoluciona.Generalmente el número de categorías es limitado, dentro de los cuales sepueden incluir:• Aumento de rentabilidad (incremento/generación de ingresos,reducción de costos),• Reducción de riesgos,• Mejora de la eficiencia,• Obligaciones legales o regulatorias,• Incremento de la participación en el mercado,• Mejoramiento de los procesos,• Mejora continua,• Fundamental (por ejemplo, las inversiones para construir lainfraestructura para hacer crecer el negocio), e• Imperativos del negocio (por ejemplo, kit de herramientas internas,compatibilidad de la tecnología de información, o actualizaciones).Cada categoría también puede incluir sub-categorías para generar tablas,gráficos o diagramas comparativos, tales como:• Tamaño (por ejem., esfuerzo, presupuesto, recursos),
  10. 10. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 210• Duración,• Nivel de atracción para los clientes, tales como el "debe-tener”básico, que tiene una diferenciación de performance en el mercado, ycomponentes emocionantes / de gran aceptación / excelentes,• Tipo de componente (por ejem., proyectos, programas, otrostrabajos), y• Fase..4 Plan de la Gestión de PortafoliosEl plan de gestión de portafolios es un equivalente al plan maestro delproyecto definido en la Guía del PMBOK®– Cuarta Edición y representa lacolección de los planes para gestionar un portafolio.4.2.2 Categorizar Componentes: Herramientas y TécnicasLas herramientas y técnicas para la categorización de componentes, ayudan a laorganización a facilitar la evaluación de componentes mediante la asignación decomponentes a categorías predeterminadas. Esto ayuda a comparar componentesque abordan las mismas necesidades y/o intereses estratégicos dentro de laorganización. Estas herramientas también facilitan el posterior balance delportafolio, asegurando que los componentes sean seleccionados y gestionadosdentro de un conjunto de categorías que abordan todos los objetivos estratégicosde la organización.En esta fase del proceso de gestión de portafolios, las herramientas y técnicasdisponibles, incluyen:.1 Categorización de ComponentesCada componente identificado con los descriptores claves, es comparado conlos criterios de categorización y es asignado a una categoría determinadacon el propósito de ser comparado, evaluado, medido, y seleccionado entrecomponentes similares..2 Juicio de ExpertosEl equipo de gestión de portafolios utiliza a menudo el juicio de expertospara evaluar las entradas necesarias para categorizar componentes. Talesjuicios y experiencias se aplican a cualquier detalle técnico y de gestióndurante este proceso.4.2.3 Categorizar Componentes: Salidas.1 Lista de Componentes CategorizadosEl resultado es una lista de componentes agrupados por categorías,comprendiendo todos los componentes identificados distribuidos dentro detodas las categorías estratégicas. Cuando un componente no puede ser
  11. 11. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 211categorizado, corresponde al grupo de gestión portafolios decidir si semantiene en la lista para proseguir con su evaluación y selección.4.3 Evaluar ComponentesSe evalúan a los componentes para proporcionar comparaciones con el fin defacilitar el proceso de selección (ver Figura 4-5). Toda la información pertinente serecopila y resume para cada componente del portafolio. La información puede sercualitativo y/o cuantitativo y proviene de una variedad de fuentes a través de laorganización. El equipo de gestión de portafolios podrá revisar los datos variasveces hasta alcanzar el nivel de información requerido. Los gráficos, diagramas,documentos, y recomendaciones, se producen para apoyar el proceso de selecciónposterior.Las actividades claves dentro de este proceso incluyen:• Evaluar los componentes con un modelo de puntuación que consta decriterios claves ponderados,• Producir representaciones gráficas para facilitar la toma de decisiones en elproceso de selección, y• Realizar recomendaciones para el proceso de selección..1 Lista de componentesevaluados.2 Valor de puntuación paracada componente.3 Representaciones gráficas.4 Recomendaciones delproceso de evaluaciónSalidas.1 Plan estratégico.2 Lista de componentescategorizados.3 Descriptores claves paracada componenteEntradas.1 Modelo de puntuaciónbasado en criterios clavesponderados.2 Representaciones gráficas.3 Juicio de expertosHerramientas y TécnicasFigura 4-5. Evaluar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas4.3.1 Evaluar Componentes: Entradas.1 Plan EstratégicoSe describe en la Sección 4.1.1.1..2 Lista de Componentes CategorizadosSe describe en la Sección 4.2.3.1..3 Descriptores Claves para cada ComponenteSe describe en la Sección 4.1.3.2.
  12. 12. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 2124.3.2 Evaluar Componentes: Herramientas y TécnicasLa etapa de evaluación es un facilitador para la selección del portafolio, haciendolos componentes comparables. Por lo tanto, las herramientas y técnicas para laevaluación, permiten la comparación de los componentes del portafolio basándoseen criterios seleccionados cuidadosamente.El equipo de gestión de portafolios, puede aplicar una serie de criterios deevaluación, asociados con diversos aspectos del negocio. Estos criterios debenpermitir la medición de la contribución del componente para los objetivosestratégicos del negocio, y también podrían permitir el seguimiento de lacontribución de beneficios esperados del componente.Algunos ejemplos de criterios de evaluación pueden incluir, pero no están limitadosa:• Criterios generales de negocios,• Criterios financieros,• Criterios relacionados con riesgos,• Criterios de conformidad regulatoria/legal,• Criterios relacionados con los Recursos Humanos (RRHH),• Criterios de marketing, y• Criterios técnicos.Es importante seleccionar los criterios de evaluación que mejor apoyen el logro delos objetivos estratégicos. Tales criterios también permitirán medir la contribuciónde beneficios de un componente, durante las etapas de los grupos de procesos dealineamiento, y monitoreo y control.En esta fase del proceso de gestión de portafolios, las herramientas y técnicasdisponibles que pueden utilizarse, pueden ser entre otras:.1 Modelo de Puntuación basado en Criterios Claves PonderadosLos modelos de puntuación constituyen un posible método utilizado paraevaluar los componentes y hacerlos comparables. Como se ilustra en laFigura 4-6, un modelo de puntuación consiste en una serie de criterios deevaluación que tienen un puntaje y un peso expresado como porcentaje. Elpeso para cada criterio se expresa en porcentajes (que en total debe sumar100%) y determina la importancia relativa de cada criterio en la evaluacióndel componente. La puntuación se aplica a cada criterio (por ejem., 0, 5 y10). La puntuación mide si cada criterio se cumple o no. Cada nivel depuntuación debe estar claramente definido, para asegurar la evaluacióncoherente de los componentes. El resultado multiplicado por el peso,proporciona un valor para cada criterio y el total de todos los valores deestos criterios es el valor total del componente.
  13. 13. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 213MODELO DE PUNTUACION EvaluaciónLista de Criterios Peso Bajo Mediano Alto Puntuación TotalCriterio 1 20% 0 5 10 10 2Indicador“Y”Criterio 2 20% 0 5 10 10 2Criterio 3 10% 0 5 10 5 0.5Criterio 4 15% 0 5 10 10 1.5Criterio 5 5% 0 5 10 5 0.25Criterio 6 5% 0 5 10 0 0Criterio 7 5% 0 5 10 10 0.5Indicador“X”Criterio 8 5% 0 5 10 5 0.25Criterio 9 10% 0 5 10 0 0Criterio 10 5% 0 5 10 5 0.25PESO TOTAL = 100% PUNTUACIÓN TOTAL 7.25Indicador “Y” (0 a 1) 0.83Indicador “X” (0 a 1) 0.4Figura 4-6 Modelo de Puntuación Multi-CriteriosUn modelo típico de puntuación puede ser diseñado y utilizadoefectivamente siguiendo estos pasos:• Establecer una lista de criterios alineados con los objetivos del negocio o;• Definir grupos de criterios, siempre y cuando sea posible, para construirindicadores claves específicos que necesiten más de un criterio para serevaluados adecuadamente (por ejem., los criterios del 1 al 6 = Indicador"Y") o;• Establecer un peso relativo entre los criterios,• Determinar la evaluación del modelo de puntuación que será utilizado,por ejemplo:o -0, 5, 10,o -1 a 10, óo -1 a 5.• Proporcionar una orientación de puntuación para cada clasificación en elmodelo de puntuación;• Evaluar el componente(s) por cada criterio;• Multiplicar la evaluación por el peso para obtener el total por criterio;• Sumar los totales por cada criterio para obtener la puntuación total delcomponente(s); y• Comparar los resultados de los componentes.
  14. 14. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 214Los criterios que representan obligaciones, tales como requerimientosregulatorios u operacionales, y que deben ser satisfechos, merecen unaatención especial. Los componentes que se requieren para cumplir con talesobligaciones necesitan ser pre-seleccionados para asegurar su inclusión en elportafolio final..2 Representaciones GráficasDiversas representaciones gráficas también pueden utilizarse para facilitarlas comparaciones entre los componentes que están siendo evaluados. Lasrepresentaciones gráficas incluyen histogramas, gráficos de pastel, gráficosde línea y gráficos de burbuja. La cuadrilla de comparación de dos criterios,como el ejemplo ilustrado en la Figura 4-7, es la herramienta gráfica másutilizada y efectiva para comparar componentes que debe cumplir más de uncriterio de selección. Un típico par de criterios utilizados por lasorganizaciones son beneficios (Criterio 1) versus alineamiento estratégico(Criterio 2).Figura 4-7: Comparación Gráfica Basada en dos CriteriosSe puede diseñar y utilizar efectivamente la cuadrilla de comparación de doscriterios usando los siguientes pasos de implementación:• Elegir dos criterios,• Evaluar cada componente contra cada criterio,
  15. 15. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 215• Colocar cada componente en la cuadrilla, por ejemplo, para uncomponente XYZ: Criterio 1 = mediano y Criterio 2 = mediano,• Componentes evaluados como ALTO tienen una puntuación alta,• Componentes evaluados como BAJO tienen una puntuación baja, y• La cuadrilla puede ser coloreada y codificada para indicar quécombinaciones de valores de criterios son preferidos por la organizacióny cuales se tienen que evitar, por ejemplo:o Los componentes posicionados en la "zona inferior izquierda"(CANCELAR) tienen un bajo valor para la organización, yo Los componentes posicionados en la "zona superior derecha"(PROCEDER) tienen un alto valor para la organización.Usualmente, las representaciones gráficas son elaboradas para compararcomponentes sólo dentro de la misma categoría, con el fin de evitarcomparar componentes que no abordan intereses y/u objetivos similares enla organización..3 Juicio de ExpertosEl equipo de gestión de portafolios utiliza frecuentemente el juicio deexpertos para evaluar las entradas necesarias para comparar loscomponentes y aplicarlos a cualquier detalle técnico y de gestión duranteeste proceso.El equipo de gestión de portafolios también aplica el juicio de expertos paraidentificar las relaciones entre los componentes que están bajoconsideración. Tales relaciones podrían ser componentes independientes ocomponentes interdependientes y pueden incluir:• Dependencias,• Redundancias,• Superposición parcial, y• Exclusividad mutua de componentes.4.3.3 Evaluar componentes: Salidas.1 Lista de Componentes EvaluadosSe produce y aprueba una lista de componentes evaluados para cadacategoría. Los componentes pueden ser comparados por categorías o portodo el portafolio..2 Valor de Puntuación para cada ComponenteSe calcula un valor total de la puntuación con el modelo de puntuación paracada componente..3 Representaciones GráficasEl equipo de gestión de portafolios produce una serie de representaciones
  16. 16. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 216gráficas (por ejem., matrices de puntuación y gráficos de burbuja) paraapoyar la toma de decisiones..4 Recomendaciones del Proceso de EvaluaciónEl equipo de gestión de portafolios formula recomendaciones a la comisiónde gestión de portafolios al final del proceso de evaluación. El equipo degestión de portafolios, puede hacer recomendaciones para un componente,una categoría, o para todo el portafolio, basándose en el valor de cadacomponente o grupo de componentes.4.4 Seleccionar ComponentesEste proceso es necesario para producir un subconjunto de componentes de laorganización basados en las recomendaciones del proceso de evaluación y en loscriterios de selección de la organización (ver Figura 4-8). La evaluación determinael valor de cada componente y produce una lista de componentes que están listospara la priorización.Las actividades claves dentro de este proceso, incluyen:• Comparar los componentes con los criterios de selección,• Seleccionar componentes basados en los resultados de la evaluación, y• Elaborar una lista de componentes para la priorización..1 Lista de componentescategorizados, evaluados,seleccionados, yrechazados.2 Recomendaciones delproceso de selecciónSalidas.1 Plan estratégico.2 Lista de componentesevaluados.3 Valor de puntuación paracada componente.4 Representaciones gráficas.5 Recursos de laorganización.6 Recomendaciones delproceso evaluaciónEntradas.1 Análisis de capacidad derecursos humanos.2 Análisis de capacidadfinanciera.3 Análisis de capacidad deactivos.4 Juicio de expertosHerramientas y TécnicasFigura 4-8. Seleccionar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.4.1 Seleccionar Componentes: Entradas.1 Plan EstratégicoSe describe en la Sección 4.1.1.1..2 Lista de Componentes EvaluadosSe describe en la Sección 4.3.3.1..3 Valor de Puntuación para cada ComponenteSe describe en la Sección 4.3.3.2.
  17. 17. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 217.4 Representaciones GráficasSe describe en la Sección 4.3.3.3..5 Recursos de la OrganizaciónLos recursos de la organización pueden incluir recursos humanos internos oexternos, recursos financieros, equipamiento y otros activos..6 Recomendaciones del Proceso de EvaluaciónSe describe en la Sección 4.3.3.4.4.4.2 Seleccionar Componentes: Herramientas y TécnicasLa organización puede utilizar herramientas y técnicas para crear una lista corta decomponentes que serán considerados para una futura priorización. Esto podríaincluir el uso de los resultados del modelo de puntuación para eliminar aquelloscomponentes que no cumplan con los umbrales de calificación aceptados conrespecto a uno o varios criterios y/o indicadores predeterminados. Aunque esteproceso se centra en el valor de los componentes individuales, el análisis decapacidad también restringirá la extensión de los componentes en el portafolio a lasrestricciones de capacidad organizacional.El equipo de gestión de portafolios aplica herramientas y técnicas disponibles paraasegurar que la mayoría de los componentes deseables sean seleccionados paraincluirlos en el portafolio. Algunas de estas pueden incluir:.1 Análisis de Capacidad de Recursos HumanosEl equipo de gestión de portafolio debe llevar a cabo un análisis decapacidad de los recursos humanos para comprender la capacidad de laorganización y ejecutar los proyectos seleccionados. El equipo de gestión deportafolios debe realizar el análisis en un conjunto de capacidadesorganizacionales para determinar las restricciones generadas por ciertaslimitaciones del conjunto de capacidades. La capacidad de los recursosinternos debe ser medida, y la disponibilidad de recursos externos debe serestablecida, para así tener una idea completa. La capacidad de recursoshumanos será un factor limitante para el número de proyectos o para eltamaño de proyectos que la organización pueda ejecutar..2 Análisis de Capacidad FinancieraEl equipo de gestión de portafolio debe realizar un análisis de capacidad delos recursos financieros para comprender la capacidad de la organizaciónpara financiar los proyectos seleccionados. Se debe realizar el análisis através de los procesos de presupuestos y/o financieros de la organización.La capacidad financiera interna debe ser medida, y la disponibilidad de losrecursos financieros externos debe ser establecida para así tener una ideacompleta. La capacidad de los recursos financieros será un factor restrictivopara el número de proyectos o para el tamaño de los proyectos que laorganización pueda ejecutar. La capacidad financiera interactúa con el
  18. 18. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 218Análisis de Capacidad de los Recursos Humanos y con el Análisis deCapacidad de Activos incluyendo el potencial para presupuestos decapacitación, contratación de recursos externos, y decisiones de fabricaciónpropia o compra..3 Análisis de Capacidad de ActivosSe debe llevar a cabo un análisis de capacidad de recursos de activos paracomprender las necesidades físicas de la organización para apoyar losproyectos seleccionados. El análisis debe hacerse por tipo de activos(equipos, edificios, etc.) para comprender las restricciones generadas porciertas limitaciones de activos. La capacidad de activos será un factorlimitante para el número de proyectos y para el tamaño de los proyectos quela organización pueda ejecutar..4 Juicio de ExpertosA menudo, el equipo de gestión de portafolios utiliza el juicio de expertospara evaluar las entradas necesarias para seleccionar los componentes. Elequipo de gestión de portafolios utiliza el juicio de expertos para asignar unacalificación a los componentes que proporcionará fundamentos paradeterminar la lista de componentes que serán seleccionados para lapriorización y el balance. El equipo de gestión de portafolio aplica talesjuicios y experiencias a cualquier detalle técnico y de gestión durante esteproceso.4.4.3 Seleccionar Componentes: Salidas.1 Lista de Componentes Categorizados, Evaluados, Seleccionados, yRechazados.Se produce una lista de componentes evaluados aprobada para un mayoranálisis. Los componentes pueden ser comparados por categoría o en elportafolio total..2 Recomendaciones del Proceso de SelecciónLas recomendaciones son hechas al final del proceso de selección. Éstaspueden hacerse para un componente, una categoría o para todo elportafolio. Estas recomendaciones pueden incluir la priorización,segmentación de componentes, y la aceptación o rechazo de uncomponente4.5 Priorizar ComponentesEl proceso de priorización permite a una organización comparar objetivamente cadacomponente contra todos los otros componentes seleccionados, usando criteriosdefinidos por la organización (ver Figura 4-9). El proceso de priorización generainformación que será usada por la organización para decidir cuál de loscomponentes puede ser acomodado por los recursos financieros, humanos ytecnológicos de la organización, así como la capacidad de la organización para
  19. 19. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 219asimilar los cambios de la organización. La priorización de los componentes delportafolio es una actividad previa para balancear el portafolio.Las actividades claves incluyen:• Confirmar la clasificación de los componentes conforme a las categoríasestratégicas predeterminadas,• Asignar una calificación o criterios de ponderación para los componentesordenados, y• Determinar qué componentes deben recibir la más alta prioridad dentro delportafolio..1 Lista de los componentespriorizados dentro de cadacategoría estratégica.2 Documentos de soporte ala lista de componentespriorizadosSalidas.1 Lista de componentesseleccionados.2 Recomendaciones delproceso de selecciónEntradas.1 Clasificación ponderada.2 Técnicas de puntuación.3 Juicio de expertosHerramientas y TécnicasFigura 4-9. Priorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas4.5.1 Priorizar Componentes: Entradas.1 Lista de Componentes Seleccionados.Se describe en la Sección 4.4.3.1..2 Recomendaciones del Proceso de SelecciónSe describe en la Sección 4.4.3.2.4.5.2 Priorizar Componentes: Herramientas y TécnicasLas herramientas y técnicas para la priorización de componentes están diseñadaspara ayudar a miembros de la organización en su priorización de componentes delportafolio. Los criterios podrían ser los mismos que los utilizados en el modelo depuntuación para evaluar y seleccionar componentes. Para la priorización, loscomponentes serán comparados con entidades separadas y combinadas, en unesfuerzo de priorizarlos de manera coherente para asegurar un óptimo alineamientocon el plan estratégico..1 Clasificación PonderadaEste es el proceso de clasificar a los componentes dentro de cada categoría,basándose en los valores asignados. Se clasifican a los componentes deacuerdo al criterio preestablecido como se ilustra en las Figuras 4-10 y 4-11.
  20. 20. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 220PROYECTOAPROYECTOBPROYECTOCPROYECTODPROYECTOEPROYECTOFPOSICIONPROYECTO A 1 1 1 1 1 5 Primera PrioridadPROYECTO B 0 0 1 1 0 2PROYECTO C 0 1 1 1 0 3PROYECTO D 0 0 0 1 0 1PROYECTO E 0 0 0 0 0 0 Última PrioridadPROYECTO F 0 1 1 1 1 4Figura 4-10: Modelo de Priorización con un sólo CriterioEl enfoque de un sólo criterio, como se ilustró en la Figura 4-10, es usualmenteuna comparación en pares de proyectos diferentes con algún otro proyecto,para ordenarlos jerárquicamente desde aquel que tiene la prioridad más altahasta el que no debe llevarse a cabo dentro del presente ciclo de portafolio. Enel ejemplo presentado en la Figura 4-10, se compara cada proyecto con cadauno de los demás, luego se da una puntuación, y se prioriza utilizando lossiguientes pasos:• Si el Proyecto A tiene un mayor valor que el Proyecto B, la puntuación es 1.• Si el Proyecto B tiene un menor valor que el Proyecto C, la puntuación es 0.• Sumar las puntuaciones horizontalmente para cada proyecto, y• El proyecto con la puntuación más alta se convierte en el de primeraprioridadPROYECTOSCriterio 1Criterio 2*Probabilidad de ÉxitoCriterio 3 Criterio 4 PRIORIDADMedida Posición Medida PosiciónNivel deImportanciaPosición Medida Posición Resultado PrioridadProyecto 1 16.0 28.8($11M X 80%)2 5 (++) 1 $2M 1 1.50 1Proyecto 2 14.0 418.9($21M X 90%)1 4 2 $2.5M 2 2.25 2Proyecto 3 15.5 38.45($13M X 65%)3 2 4 $3M 3 3.25 3Proyecto 4 19.0 15.95($7M X 85%)4 1 (--) 6 $4.3M 4 3.75 4Proyecto 5 10.0 65.4($6M X 90%)5 3 3 $5.2M 6 5.00 5Proyecto 6 12.0 52.1($3M X 70%)6 1.5 5 $4.6M 5 5.25 6Figura 4-11: Clasificación Ponderada con Criterios- Múltiples
  21. 21. GOP050 – Curso Gestión de PortafoliosSesión 2: Material de Lectura Nº 221Un modelo de criterios múltiples para la clasificación ponderada, como semuestra en la Figura 4-11, puede ser diseñado y utilizado de manera eficazutilizando los siguientes pasos:• Elegir un conjunto de criterios de evaluación,• Medir cada proyecto para cada criterio,• Ordenar los proyectos para cada criterio,• Para cada proyecto, sumar los números de posición y dividir entre el númerode criterios medidos para producir el resultado, y• Determinar la prioridad basándose en el resultado (al resultado más bajo sele dará mayor prioridad)..2 Técnicas de PuntuaciónLos métodos numéricos que son utilizados para consolidar los componentesclasificados dentro de cada categoría, son mostrados en la Figura 4-11..3 Juicio de ExpertosA menudo, el juicio de expertos se utiliza para evaluar las entradas necesarias ydeterminar cómo priorizar cada componente. Tales juicios y experiencias sonaplicados a cualquier detalle técnico y de gestión durante este proceso.4.5.3 Priorizar Componentes: Salidas.1 Lista de los Componentes Priorizados dentro de cada CategoríaEstratégicaEsta lista es la lista priorizada de componentes para ser usada en el balancedel portafolio junto con la documentación apropiada..2 Documentos de Soporte a la Lista de Componentes PriorizadosEn el balance del portafolio, estos son los documentos que apoyan a la listapriorizada de componentes dentro de cada categoría estratégica.

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