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Gestión del Alcance del Programa

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Gestión del Alcance del Programa

  1. 1. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1CAPÍTULO GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROGRAMA 2 5.1 PLANIFICAR EL ALCANCE. 5.2 DEFINIR LAS METAS Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA. 5.3 DESARROLLAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PROGRAMA. 5.4 DESARROLLAR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA. 5.5 DESARROLLAR LA EDT DEL PROGRAMA. 5.6 GESTIONAR LA ARQUITECTURA DEL PROGRAMA. 5.7 GESTIONAR LAS INTERFACES DEL COMPONENTE. 5.8 MONITOREAR Y CONTROLAR EL ALCANCE DEL PROGRAMA.La Gestión del Alcance del Programa identifica los entregables, estima los riesgosimportantes, y establece la relación entre el alcance del producto y el alcance delprograma, al mismo tiempo que determina los estándares para objetivos claros yposibles de alcanzar (Figura 5–1). 5.1 Planificar el Alcance: El proceso de identificar y desarrollar actividades para producir los productos entregables y los beneficios que satisfacen las metas y objetivos del programa. 5.2 Definir las Metas y Objetivos del Programa: El proceso para establecer las metas y objetivos generales del programa y de lo que se va a entregar al final. 5.3 Desarrollar los Requerimientos del Programa: El proceso para el desarrollo e identificación formal de los requerimientos y especificaciones del programa para entregar las metas y objetivos del programa. 5.4 Desarrollar la Arquitectura del Programa: El proceso de definir la estructura de los componentes de los programas e identificar las interrelaciones entre todos los componentes del programa. 5.5 Desarrollar la EDT del Programa: El proceso para subdividir el programa en sus partes constituyentes (componentes, entregables, y actividades). Proporciona una descomposición jerárquica orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado y logrado por cada componente del programa. 5.6 Gestionar la Arquitectura del Programa: El proceso para gestionar las relaciones entre todos los componentes del programa para asegurar que la arquitectura del programa permanezca actualizada. 104
  2. 2. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 5.7 Gestionar las Interfaces del Componente: El proceso para mantener la adherencia de la entrega del programa y sus partes constituyentes y para gestionar las relaciones entre los componentes del Programa. 5.8 Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: El proceso para asegurar que el alcance del programa se controle de manera que cumpla con las metas acordadas y realice los objetivos y beneficios acordados del programa y que se han identificado en el acta de constitución del programa.Estos procesos interaccionan entre sí y con los procesos de las demás ÁreasdeConocimiento. Cada proceso implica el esfuerzo de una o más personas o gruposde personas, de acuerdo a las necesidades del programa. Cada proceso tiene lugarpor lo menos una vez en cada programa y se produce en una o más fases delprograma, si el proyecto se encuentra dividido en fases. Aunque los procesos sepresentan aquí como componentes discretos con interfaces bien definidas, en lapráctica pueden superponerse e interactuar en formas demasiado complejas comopara abordarlas en detalle aquí.En el contexto del programa, el término alcance puede referirse a lo siguiente: Alcance del Producto: Las características y funciones que caracterizan un producto, servicio, o resultado. Alcance del Programa: El trabajo requerido para entregar el producto, servicio, o resultado de beneficio principal con las características y funciones específicas a nivel del programa. 105
  3. 3. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Gestión del Alcance del Programa5.1 Planificar el Alcance 5.2 Definir las Metas y 5.3Desarrollar los 5.4Desarrollar ladel Programa Objetivos del Programa Requerimientos del Arquitectura del Programa.1 Entradas .1 Entradas Programa .1 Entradas .1 Caso de Negocio .1 Enunciado del Alcance del .1 Entradas .1 Documento de los .2 Acta de Constitución del Programa .1 Enunciado del Alcance del Requerimientos del Programa .2 Plan de Gestión del Programa Programa.2 Herramientas y Alcance del Programa .2 Solicitudes de Cambio .2 Herramientas y Técnicas Técnicas .2 Herramientas y .3 Caso de Negocio .1 Conocimiento Técnico .1 Juicio de Expertos Técnicas .4 Mapa de Ruta del Programa .3 Salidas .2 Sistemas de Información .1 Juicio de Expertos .2 Herramientas y Técnicas .1 Línea Base de Arquitectura de la Gestión del .2 Entrevistas .1 Recopilación de del Programa Programa .3 Grupo de Análisis Requerimientos.3 Salidas .4 Revisiones de Aceptación .2 Análisis de Requerimientos .1 Enunciado del Alcance del del Cliente .3 Revisiones de Diseño Programa .3 Salidas .4 Brainstorming .2 Pan de Gestión del .1 Actualizaciones del .5 Juicio de Expertos Alcance del Programa Enunciado del Alcance del .6 Validación y Verificación de Programa los Requerimientos .2 Plan de Realización de los .3 Salidas Beneficios .1 Documento de los Requerimientos del Programa .2 Documentos de los 5.8Monitorear y Controlar el Requerimientos del Alcance del Programa Componente .1 Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa5.5Desarrollar la EDT del 5.7Gestionar las Interfaces .2 Solicitudes de Cambio 5.6Gestionar la del Componente AprobadasPrograma Arquitectura del Programa.1 Entradas .1 Entradas .3 Solicitudes de Transición .1 Entradas .1 Línea Base de la .1 Línea Base de la del Componente .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa Arquitectura del Programa .4 Plan de Gobierno Arquitectura del Programa .2 Documento de los .2 Plan de Gestión del .5 Línea Base de la .2 Plan de Gestión del Requerimientos del Programa Arquitectura del Programa Programa Programa .3 Solicitudes de Cambio .6 Plan de Gestión del .3 Solicitudes de Cambio .3 Documento de los .4 Plan de Gestión de Programa .2 Herramientas y Requerimientos delos Comunicaciones .2 Herramientas y Técnicas Técnicas Componentes .5 Pautas de Gestión de los .1 Juicio de Expertos .1 Juicio de Expertos.2 Herramientas y Stakeholders del .2 Reuniones de Revisión .2 Análisis del Impacto de los Técnicas Componente .3 Toma de Decisiones Cambios .1 Juicio de Expertos .2 Herramientas y Técnicas .4 Auditorías .3 Salidas .2 Plantillas de la Estructura .1 Juicio de Expertos .5 Sistemas de Información de .1 Actualizaciones de la Línea de Desglose del Trabajo .2 Métodos de Comunicación Gestión del Programa Base de la Arquitectura del .3 Proceso de Planificación .3 Reuniones de Revisión .3 Salidas Programa de Gestión .4 Técnicas de Gestión de .1 Solicitud de Cambio .2 Solicitudes de Cambio .4 Matriz de Responsabilidad Conflictos Aprobada Aprobadas de Tarea .3 Salidas .2 Actualizaciones de los .3 Actualizaciones del Plan de .5 Herramientas de .1 Solicitudes de Cambio Requerimientos del Gestión del Programa Configuración del Sistema Aprobadas Programa.3 Salidas .2 Actualizaciones del Plan de .3 Actualizaciones del Plan de .1 EDT del Programa Gestión del Programa Gestión del Programa .2 Matriz de la Estructura de .3 Actualizaciones del Plan de .4 Actualizaciones del Desglose del Trabajo Gestión de Comunicaciones Enunciado del Alcance del del Programa Programa .5 Actualizaciones del Depósito de Documentos del Programa Figura 5–1. Descripción General de la Gestión del Alcance del Programa. 106
  4. 4. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v15.1 Planificar el Alcance del ProgramaLa planificación del alcance es el proceso de identificar y desarrollar actividadespara producir entregables y beneficios que satisfacen las metas y objetivos delprograma (Figuras 5–2 y 5–3). Los elementos que se consideran en esta actividadincluyen: Análisis de los stakeholders, Definición de criterios de aceptación, Definición y priorización de requerimientos de los stakeholders, Desarrollo de la descripción del alcance, Definición de límites del alcance, y Definición de criterios de aceptación de los stakeholders.Esta sección establece los criterios para identificar y entender los productosentregables del programa. Figura 5–2. Planificar el Alcance del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–3. Flujo de Datos del Proceso Planificar el Alcance del Programa. 107
  5. 5. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v15.1.1. Planificar el Alcance del Programa: Entradas .1 Caso de Negocio El caso de negocio establece la autoridad, propósito y filosofía de la necesidad de negocio. Este documento proporciona dirección para la estructura, principios de guía, y organización. .2 Acta de Constitución del Programa El acta de constitución del programa es un documento de alto nivel desarrollado por el gestor del programa y el equipo del programa para apoyar la documentación y captura del marco de trabajo del programa total. Este documento es una fuente de información de alto nivel que puede apoyar a trazar la dirección del programa, a desarrollar los entregables del programa, y desarrollar los requerimientos del cronograma.5.1.2. Planificar el Alcance del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos El juicio de expertos comprende las decisiones, opiniones, y estimaciones hechas por individuos que poseen habilidades, conocimiento, entendimiento, y experiencia en un campo, esfuerzo u ocupación particular, y son reconocidos por sus compañeros como seres informados. Esto es frecuentemente utilizado para evaluar las entradas y salidas de otras actividades para tomar decisiones y desarrollar procesos actuales. Los individuos que poseen habilidades de juicio de expertos están disponibles de muchas fuentes, tales como: Otras unidades dentro de la organización, Gestores de proyectos, Consultores, Stakeholders, incluyendo clientes y sponsors, Sociedades profesionales y técnicas, y Grupos de industria. .2 Sistemas de Información de la Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1.5.1.3. Planificar el Alcance del Programa: Salidas .1 Enunciado del Alcance del Programa El enunciado del alcance del programa describe el alcance, limitaciones, expectativas, y el impacto de negocio del programa así como presenta una descripción de cada proyecto y de sus recursos. El enunciado del alcance debe abordar los siguientes temas: Necesidades y requerimientos de la organización, 108
  6. 6. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Requerimientos de alto nivel, e iniciales, del producto, Visión de la Solución, y Suposiciones y restricciones. .2 Plan de Gestión del Alcance del Programa El plan de gestión del alcance del programa es un elemento subsidiario del plan general del programa. Debe incluir una evaluación de la estabilidad esperada del alcance del programa. El plan describe la manera en que se van a identificar y clasificar los cambios en el alcance, la manera en que se va a gestionar el alcance, y la manera en que se van a integrar los cambios en el alcance dentro del programa total.5.2 Definir las Metas y Objetivos del ProgramaLa definición de las metas y objetivos del programa se logra mediante elentendimiento e identificación del enunciado del alcance del programa,identificación del plan de gestión del alcance, e implementación de las expectativas(Figuras 5–4 y 5–5). El nivel de detalle necesario para lograr el esfuerzo sedetermina mediante la complejidad, velocidad, o duración técnica en la cual sedebe llevar a cabo la actividad, y la disponibilidad de recursos. El antecedente delprograma sumariza el problema que el programa se encuentra resolviendo.Proporciona una breve historia del problema y la justificación del método utilizadopara resolverlo. La inclusión de esta información en un enunciado del alcance delprograma dependerá de las preferencias de los stakeholders, de la madurez de laorganización, y del tiempo disponible.Los objetivos de esta sección son: Identificar los resultados generales que se esperan del programa, Aclarar lo que se va a conseguir, y Comunicar los resultados planificados a todos los stakeholders. Figura 5–4. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 109
  7. 7. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–5. Flujo de Datos del Proceso Definir las Metas y Objetivos del Programa.5.2.1. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa El enunciado del alcance del programa es responsabilidad del gestor del programa. Aborda la visión, ámbito, capacidad, y amplitud del esfuerzo del programa. Al inicio del programa, el gestor del programa asegura que el contexto y el marco de trabajo de esfuerzo del programa se definan y evalúen apropiadamente. Esto se logra a través del enunciado del alcance del programa. El enunciado del alcance del programa establece la dirección tomada e identifica los aspectos esenciales que deben ser logrados. El propósito de este documento es asegurar que cada stakeholder comparta un entendimiento común de la naturaleza, propósito, y necesidades que deben ser abordadas por el programa. El enunciado del alcance del programa aborda: Los requerimientos del negocio, La visión de la solución, El alcance y las limitaciones, El contexto de negocio del programa, Los riesgos potenciales, Los criterios de éxito, Los límites del programa, Los beneficios del programa, y 110
  8. 8. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Los entregables del programa. En esencia, el enunciado del alcance del programa establece las expectativas del esfuerzo. .2 Plan de Gestión del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.1.3.2.5.2.2. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.2.2.1. .2 Entrevistas Las metas y objetivos del programa se pueden reunir y evaluar mediante entrevistas a los participantes que están familiarizados con el programa y/o con los proyectos interactivos asociados al programa. .3 Grupo de Análisis Un grupo de análisis es un grupo de individuos reunidos para abordar preguntas específicas sobre su actitud hacia un producto, servicio, o concepto. Estas preguntas se realizan en un grupo interactivo donde los participantes son libres de hablar con otros miembros del grupo. Los grupos de análisis pueden resolver problemas y/o encontrar soluciones para el caso en estudio. .4 Revisiones de Aceptación del Cliente Las metas y objetivos se pueden mejorar y alinear llevando a cabo revisiones de aceptación del cliente. La gestión de la aceptación es el proceso de revisar los entregables dentro del programa y ganar la aceptación del cliente que se completa a un 100%. Obtener la aceptación del cliente para cada entregable puede mitigar la insatisfacción del cliente por: Identificar los problemas de aceptación del cliente a principios del proyecto, Mejorar los entregables para cumplir con los requerimientos de un cliente, Maximizar la confianza del cliente en la entrega del proyecto, y Mantener felices a los clientes aumenta las oportunidades de éxito.5.2.3. Definir las Metas y Objetivos del Programa: Salidas .1 Actualizaciones del Enunciado del Alcance del Programa El enunciado del alcance del programa debe ser actualizado para incluir cualquier solicitud de cambio aprobada que resulte del proceso Desarrollar la EDT del Programa. Las actualizaciones se deben registrar formalmente utilizando un sistema de gestión de configuración. La historia de la revisión 111
  9. 9. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 debe ser bien documentada y listada en el registro de historia de revisión o registro de control de versión de los documentos. .2 Plan de Realización de los Beneficios El plan de realización de los beneficios identifica los beneficios del negocio y documenta el plan para realizar los beneficios. Esto permite al equipo monitorear los beneficios establecidos hasta la conclusión del programa. Este plan de beneficios se genera de manera similar a otros documentos – a través de entrevistas, brainstorming, y sesiones de revisión. Adicionalmente, el plan de realización de los beneficios identifica los procesos y sistemas de la organización necesarios para la transformación, los cambios requeridos para los procesos y sistemas, y cómo y cuándo los nuevos arreglos ocurrirán. El plan de realización de beneficios debe: Asegurar que todas las etapas del programa se gestionen de manera que satisfagan la utilización de las salidas del programa, Vincular las salidas a los resultados planificados del programa, Evaluar las salidas del programa, Realizar las acciones correctivas necesarias, y Asegurar que los resultados planificados del programa sean obtenidos antes del cierre formal del programa.5.3 Desarrollar los Requerimientos del ProgramaEl proceso Desarrollar los Requerimientos del Programa identifica y detalla lasespecificaciones y resultados del programa para la implementación (Figuras 5–6 y5–7). Una cantidad considerable de detalle es necesaria a nivel del programa paraasegurar que todos los componentes internos y entidades externas se abordenadecuadamente. La organización ejecutante debe tener un proceso sólido paragestionar los requerimientos incluyendo los de alto nivel que abarcan el negocio,cliente, industria, y otras áreas del programa relacionadas a la empresa.El objetivo de esta sección es desarrollar e identificar los requerimientos yespecificaciones que van a guiar a la implementación exitosa del programa. Figura 5 – 6. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 112
  10. 10. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1Figura 5 – 7. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desarrollar los Requerimientos del Programa.5.3.1. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.1.3.1 y 5.2.1.1. .2 Solicitudes de Cambio Las solicitudes de cambio pueden surgir de las actividades de los componentes, de actividades a nivel del programa y de actividades no proyectizadas o de factores externos al programa. .3 Caso de Negocio Descrito en la Sección 4.1.1.2 .4 Mapa de Ruta del Programa Descrito en la Sección 4.1.3.45.3.2. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Recopilación de Requerimientos Éste es el proceso de reunir los requerimientos de diversas fuentes: stakeholders, arquitectos, documentación existente, análisis de procesos, u 113
  11. 11. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1otras fuentes. Los métodos para recopilar información incluyen, pero no selimitan a, lo siguiente: Entrevistas. Las técnicas de entrevista son uno de los muchos métodos utilizados en la recopilación de requerimientos. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto, stakeholders, y expertos de materia ayuda a identificar los requerimientos del programa que lo influyen. Grupos de Análisis. Descrito en la Sección 5.2.2.3. Cuestionarios y Encuestas. Éstos pueden ser utilizados para obtener los requerimientos mediante la recopilación de la información representativa de los stakeholders y otros..2 Análisis de RequerimientosEl proceso de análisis de requerimientos toma los requerimientos que se hanrecopilado, se asegura de que sean minuciosos, consistentes, y completos, ycomienza el proceso de descomposición de los requerimientos de alto nivel enrequerimientos más detallados..3 Revisiones de DiseñoExisten varios niveles de revisiones de diseño, como revisiones en proceso,revisiones internas, y revisiones formales de diseño. Un programa principalpuede incorporar cualquiera de los diferentes tipos de revisiones de diseño.Las revisiones en proceso usualmente involucran grupos de compañeros y porlo general se realizan de manera periódica dentro del programa para evaluar laactividad del programa y hacer recomendaciones. Las revisiones internas sonmás formales que las revisiones en proceso pero menos formales que lasrevisiones formales de diseño. En general, las revisiones internas determinanconformidad con las mejores prácticas de la materia dada por los expertos demateria y compañeros. En las revisiones formales de diseño, el diseño (en estecaso, los requerimientos), se presenta al cliente para que lo evalúe. Losespecialistas y la gerencia se ocupan de las revisiones formales de diseño..4 BrainstormingEl brainstorming es una técnica general de gestión utilizada para estimular elproceso pensado y los requerimientos del pensamiento en torno del programa.A través del brainstorming el equipo obtiene una comprensión de losrequerimientos y esfuerzos para identificar los requerimientos que puedanafectar el resultado del programa. Durante una sesión de brainstorming, sediscuten, comparten y registran ideas. Después, esas ideas se analizan cuandose refieren a la materia en curso..5 Juicio de ExpertosDescrito en la Sección 5.1.2.1..6 Validación y Verificación de los RequerimientosUna vez que los requerimientos iniciales se recopilan y descomponen a un nivelsuficiente de detalle, el programa emprende un proceso continuo que valida 114
  12. 12. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 que los requerimientos son exactos y completos. A medida que evoluciona el programa y se realizan los cambios, los requerimientos deben ser continuamente reevaluados por los impactos. A medida queel programa se desarrolla en etapas posteriores de desarrollo y construcción, los productos que se están desarrollando deben ser verificados contra los requerimientos para asegurar que satisfacen los requerimientos solicitados. Este proceso de verificación puede implicar realizar pruebas, a nivel de sistemas y a nivel detallado, inspección, análisis, u otro método que asegure que los requerimientos se han cumplido.5.3.3. Desarrollar los Requerimientos del Programa: Salidas .1 Documento de los Requerimientos del Programa El Documento de los Requerimientos del Programa describe los requerimientos de alto nivel que van a entregar los beneficios del programa. Detalla un registro de temas que incluye al negocio, medio ambiente, problemas técnicos y legales. Éstos son diferentes a las especificaciones técnicas de diseño. Por ejemplo, un programa para desarrollar un nuevo avión puede incluir requerimientos relacionados con la capacidad máxima de asientos para pasajeros, la capacidad de carga, y los parámetros de despegue/aterrizaje. .2 Documentos de los Requerimientos del Componente La documentación de los requerimientos desarrollada a nivel del programa describe los requerimientos de alto nivel. Éstos se descomponen en niveles incrementales de detalle hasta que están lo suficientemente detallados como para ser escritos en contratos que se proporcionan a los contratistas a nivel del componente. Luego, los componentes toman estos requerimientos y continúa el proceso de descomposición hasta que el cronograma del componente pueda ser estimado con exactitud y el producto final del componente pueda ser diseñado.5.4 Desarrollar la Arquitectura del ProgramaEl proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa produce la estructura de loscomponentes del programa a través de la identificación de las relaciones entre loscomponentes y las reglas que determinan su inclusión (Figuras 5–8 y 5–9). Esnecesario tener cuidadoso para asegurar que el alcance de cada proyecto en elprograma concuerde con la arquitectura del programa.Los objetivos de esta sección son: Definir la estructura de los componentes del programa o sistema, Identificar las interrelaciones entre los componentes, y Establecer un conjunto de reglas que determinen la interacción y evolución del programa o sistema. 115
  13. 13. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–8. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–9. Flujo de Datos del Proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa.5.4.1. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Entradas .1 Documento de los Requerimientos del Programa Descrito en la Sección 5.3.3.1.5.4.2. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Conocimiento Técnico Los arquitectos con habilidades y experiencia en el desarrollo de soluciones que satisfacen los requerimientos son el núcleo del trabajo realizado durante este proceso. Las arquitecturas óptimas de solución son diseñadas por los diseñadores/arquitectos que tienen la capacitación y experiencia en el área del programa, ya sean ingenieros aeroespaciales, arquitectos de construcción, 116
  14. 14. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 ingenieros civiles, arquitectos de software/base de datos, u otros recursos capacitados en el tipo de programa.5.4.3. Desarrollar la Arquitectura del Programa: Salidas .1 Línea Base de Arquitectura del Programa La línea base de arquitectura del programa es el conjunto de componentes del programa, que delinea sus características, capacidades, productos entregables, coordinación e interfaces externas. También describe la manera en que los componentes contribuyen con los beneficios específicos del programa.5.5 Desarrollar la EDT del ProgramaDesarrollar la EDT del Programa (EDTP) es el proceso de subdividir los entregablesprincipales del programa, las actividades del proyecto, y las fases deimplementación del programa (Figuras 5–10 y 5–11). Es el proceso dedescomponer todas las actividades de trabajo en componentes más fáciles degestionar. La EDTP proporciona el marco de trabajo para organizar y gestionar eltrabajo. Es una herramienta esencial para construir cronogramas realistas,desarrollar estimaciones de costo y organizar el trabajo. Además, es crucial para elreporte, seguimiento, y control de programas o proyectos. La EDTP es desarrolladay utilizada por todos los proyectos y programas. Es importante que la EDTP seestructure de manera que el alcance de las actividades y el trabajo futuro se puedagestionar fácilmente.Una EDTP es una descomposición jerárquica orientada al producto entregable queabarca el alcance total del programa, e incluye los entregables a ser producidos porlos componentes constituyentes. Los elementos que no están en la EDTP seencuentran fuera del alcance del programa. La EDTP incluye, pero no se limita a,los productos entregables de la gestión del programa tales como planes,procedimientos, estándares, procesos, hitos principales del programa, los productosentregables dela gestión del programa, y los productos entregables de soporte de laoficina del programa.La EDTP es la clave para el control y la comunicación efectiva entre el gestor delprograma y los gestores de los proyectos componentes la EDTP proporciona unadescripción general del programa y muestra la manera en que cada proyecto cabeen él. La descomposición se detiene en el nivel del control requerido por el gestordel programa. Típicamente, esto corresponde a los primeros uno o dos niveles dela EDT de cada proyecto componente. Dado esto, la EDTP sirve como el marco detrabajo de control para desarrollar el cronograma del programa, y define los puntosde control de gestión del gestor del programa que se van a utilizar para la gestióndel valor ganado, así como para otros propósitos.Los componentes de la EDTP en el nivel más bajo de la EDTP se conocen comopaquetes de programa. La descripción completa de los componentes de la EDTP yde cualquier información adicional relevante se documenta en el Diccionario de laEDTP, el cual es una parte integrante de la EDTP. La EDTP no reemplaza a la EDT 117
  15. 15. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1requerida de cada proyecto dentro del programa. En cambio, se utiliza paraesclarecer el alcance del programa, ayudar a identificar grupos lógicos de trabajopara los componentes, identificar la interface con las operaciones o productos, yaclarar la finalización del programa. Es también el lugar capturar todo el trabajo noproyectizado dentro del programa. Esto incluye artefactos de gestión de programasdesarrollados para ser usados dentro de la oficina de programas, entregablesexternos como comunicaciones públicas, y entregables de solución final queabarcan los proyectos, como instalaciones e infraestructura.Los objetivos de esta sección son: Identificar y definir las tareas específicas de trabajo que son asignadas a cada elemento de la EDTP, Definir la solución al problema en términos de un producto, y Proporcionar la definición completa del trabajo a ser realizado. Figura 5–10. Desarrollar la EDT del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–11. Diagrama de Flujo de Datos del ProcesoDesarrollar la EDT del Programa. 118
  16. 16. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v15.5.1. Desarrollar la EDT del Programa: Entradas .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa La arquitectura del programa es el punto de partida para desarrollar la EDT ya que contiene los elementos necesarios. Los proyectos complejos, y grandes, se organizan y entienden a medida que se van dividiendo progresivamente en piezas más pequeñas hasta que se convierten en una colección de “paquetes de trabajo” definidos que pueden ser aún más divididos en tareas. .2 Documento de los Requerimientos del Programa Descrito en la Sección 5.3.3.1. .3 Documento de los Requerimientos de los Componentes Descrito en la Sección 5.3.3.2.5.5.2. Desarrollar la EDT del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Plantillas de la Estructura de Desglose del Trabajo Cualquier plantilla de la EDT que se encuentre disponible para este tipo de programa debe ser utilizada cuando sea posible. Estas plantillas pueden encontrarse disponibles de fuentes internas de la organización, de organizaciones profesionales, o de fuentes comerciales externas como organizaciones de consultoría. .3 Proceso de Planificación de Gestión El proceso de planificación de gestión proporciona el esfuerzo de análisis y diseño para planificar la manera en que se van a alcanzar las metas y objetivos del programa. Un plan entrega un punto fijo de partida y una dirección que puede ser modificada subsecuentemente a medida que cambian las circunstancias durante el ciclo de vida del programa. El proceso de planificación de gestión reúne todos los aspectos de planificación en un proceso coherente, unificado que incluye el análisis minucioso de los objetivos de gestión, y las fuentes posibles de conflicto entre las políticas de la organización. Durante el proceso de planificación, se desarrollan y evalúan diversas opciones para gestionar el programa. Este proceso asegura que los planes del programa estén completamente desarrollados, bien enfocados, sean resistentes, prácticos y rentables. Al elegir la opción más apropiada, el propósito es lograr un equilibrio entre los entregables del programa y los objetivos del negocio. 119
  17. 17. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 .4 Matriz de Responsabilidad de Tarea La matriz de responsabilidad de tarea es una herramienta que ayuda a documentar y comunicar los roles y el nivel de participación que cada miembro del equipo y/o grupo funcional diferente ejercerá dentro de sus tareas específicas. .5 Herramientas de Configuración del Sistema Las herramientas de configuración del sistema proporcionan documentación consistente de las versiones del producto para utilizarlos a lo largo del programa. Estas herramientas ayudan a proporcionar el control de cambios para los documentos de diseño, alcance, requerimientos, procesos y para la gran cantidad de puntos que se van a modificar durante la vida del programa. Saber qué versión es la más actual es algo invalorable y crítico en todas partes de la vida del programa. Incorporar herramientas de configuración de sistemas proporciona la habilidad de monitorear el control de cambios mientras se aumenta el control organizacional.5.5.3. Desarrollar la EDT del Programa: Salidas .1 EDT del Programa La estructura de desglose del trabajo del programa (EDTP) proporciona una descomposición jerárquica orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado y logrado por cada proyecto del programa. Describe el enunciado de trabajo del programa. La salida es un producto entregable o grupo orientado al producto de los elementos de trabajo del programa, representado gráficamente, que organiza y subdivide el alcance total del trabajo del programa. La EDT delinea la línea base del alcance del programa, la cual es necesaria para alcanzar los objetivos técnicos del trabajo descrito. .2 Matriz de la Estructura de Desglose del Trabajo La matriz de la estructura de desglose del trabajo del programa o proyecto es un producto entregable o grupo orientado al producto de los elementos de trabajo del proyecto representado gráficamente para organizar y subdividir el alcance total del trabajo de un proyecto.5.6 Gestionar la Arquitectura del ProgramaEl proceso Gestionar la Arquitectura del Programa asegura que las relaciones entrelos elementos del programa estén bien estructurados y adheridos al conjunto de lasreglas de gobierno definidas en la arquitectura del programa (Figuras 5–12 y 5–13). Durante el ciclo de vida del programa, puede ser necesario realizar cambiosen la arquitectura del programa. Por ejemplo, esto puede ser debido a una falla deadherirse a los elementos de alcance principales como un proyecto relacionado a laEDT y la arquitectura total del programa. 120
  18. 18. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–12. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–13. Flujo de Datos del ProcesoGestionar la Arquitectura del Programa.5.6.1. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa El Documento de la Arquitectura del Programa está descrito en la Sección 5.4.3.1. .2 Plan de Gestión del Programa El plan de gestión del programa está descrito en la Sección 4.2.3.1. .3 Solicitudes de Cambio Descrito en la Sección 4.4.1.3. 121
  19. 19. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v15.6.2. Gestionar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Análisis del Impacto de los Cambios Descrito en la Sección 4.4. El análisis de los cambios arquitectónicos analiza la integridad e influencia que tienen los impactos en los elementos arquitectónicos y sus componentes delineados en el documento de la arquitectura del programa, el cual apoya al plan general de gestión del programa.5.6.3. Gestionar la Arquitectura del Programa: Salidas .1 Actualizaciones de la Línea Base de la Arquitectura del Programa Gestionar la arquitectura del programa puede requerir actualizar los documentos relacionados al programa para reflejar cualquier alteración relevante. .2 Solicitudes de Cambio Aprobadas Las solicitudes de cambio aprobadas se incorporan al plan del programa y componentes asociados, o se rechazan si el cambio es perjudicial para las metas y objetivos del programa. Los procesos formales de gobierno abordan los procesos de solicitud de cambio para ayudar de manera consistente a la toma de decisiones. .3 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa Las actualizaciones formales del plan de gestión del programa se realizan sobre la aprobación de las solicitudes de cambio hechas en el proceso Gestionar la Arquitectura del Programa.5.7 Gestionar las Interfaces del ComponenteLa gestión de programas interactúa con las actividades operativas y del proyecto ytambién con los componentes distintivos de trabajo, los cuales son parte delalcance total del programa (Figuras 5–14 y 5–15). La gestión transparente de lasinterfaces del componente es crucial para la adherencia del alcance dentro delprograma. Las partes interrelacionadas del alcance del proyecto pueden necesitarser revisadas, junto con los elementos de arquitectura del programa. Las salidasde otros procesos de planificación son actualizadas como corresponde. 122
  20. 20. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 5–14. Gestionar las Interfaces del Componente: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.Figura 5–15. Diagrama de Flujo de Datos delGestionar las Interfaces del Componente.5.7.1. Gestionar la Arquitectura del Programa: Entradas .1 Línea Base de la Arquitectura del Programa Descrito en la Sección 5.4.3.1. 123
  21. 21. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 .2 Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.3.1. .3 Solicitudes de Cambio Descrito en la Sección 4.4.1.3. .4 Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa Descrito en la Sección 10.1.3.1. .5 Pautas de Gestión de los Stakeholders del Componente Descrito en la Sección 14.1.3.2.5.7.2. Gestionar la Arquitectura del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Métodos de Comunicación Descrito en la Sección 10.1.2.3. .3 Reuniones de Revisión Descrito en la Sección 4.6.2.4. .4 Gestión del Conflicto Descrito en la Sección 14.4.2.2.5.7.3. Gestionar la Arquitectura del Programa: Salidas .1 Solicitudes de Cambio Aprobadas Descrito en la Sección 5.6.3.2. .2 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa Las solicitudes de cambio a nivel del proyecto se pueden reflejar en las diversas interfaces del programa. Estos cambios se utilizan para actualizar el plan de gestión del programa. .3 Actualizaciones del Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa Las actualizaciones del plan de gestión de comunicaciones aseguran que cualquier modificación que requiera entregablesadicionales de comunicaciones de las necesidades comunicación de interfaces se recopile y apoye. 124
  22. 22. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v15.8 Monitorear y Controlar el Alcance del ProgramaDebido al tamaño, complejidad, y duración de muchos programas, es muyimportante gestionar el alcance a medida que se desarrolla el programa paraasegurar la finalización exitosa (Figuras 5–16 y 5–17). Los cambios en el alcanceque puedan tener un impacto significativo en un componente y/o en el programa sepueden originar de los stakeholders, de componentes dentro del programa, derequerimientos o problemas de arquitectura antes no identificados, o de fuentesexternas. Cada cambio potencial necesita ser analizado y sus impactosidentificados.Figura 5–16. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Figura 5–17. Flujo de Datos del Proceso Monitorear y Controlar el Alcance del Programa. 125
  23. 23. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1El proceso de control de cambios de un programa es frecuentemente jerárquico. Elprograma tiene un comité de control de cambios (CCC) que analiza los cambios anivel del programa. Si el CCC del programa identifica un impacto en uncomponente, el cambio se envía al CCC del componente para un análisis de impactomás detallado. Los resultados de ese análisis retornan al CCC del programa y seidentifica cualquier impacto sobre otros componentes o sobre las interfaces delcomponente.5.8.1. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Entradas .1 Enunciado del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.1.3.1. .2 Solicitudes de Cambio Aprobadas Descrito en la Sección 5.6.3.2. .3 Solicitudes de Transición del Componente La decisión de cierre del componente se recomienda al gestor del programa quien toma la decisión en base a la entrada de la función de Gobierno. .4 Plan de Gobierno Descrito en la Sección 15.1.3.1. .5 Línea Base de la Arquitectura del Programa Descrito en la Sección 5.4.3.1. .6 Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.3.1.5.8.2. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Herramientas y Técnicas .1 Juicio de Expertos Descrito en la Sección 5.1.2.1. .2 Reuniones de Revisión Descrito en las Secciones 4.3.2.3 y 4.6.2.4. .3 Toma de Decisiones La toma de decisiones abarca una amplia variedad de técnicas para llegar a un enfoque razonable o a una resolución razonable de un problema o una solicitud 126
  24. 24. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 de cambio. La toma de decisiones requiere de buena información y personal con experiencia para llegar a conclusiones apropiadas. .4 Auditorías Descrito en la Sección 15.1.3.3. .5 Sistemas de Información de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1.5.8.3. Monitorear y Controlar el Alcance del Programa: Salidas .1 Solicitudes de Cambio Aprobadas Descrito en las Secciones 4.4.3.1 y otras. .2 Actualizaciones de los Requerimientos del Programa Descrito en la Sección 5.3.3.1. .3 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.3.3.1. .4 Actualizaciones del Enunciado del Alcance del Programa Descrito en la Sección 5.2.3.1. .5 Actualizaciones del Depósito de Documentos del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1. 127
  25. 25. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1CAPÍTULO GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROGRAMA 6 6.1 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA. 6.2 MONITOREAR Y CONTROLAR EL CRONOGRAMA DEL PROGRAMA.La Gestión del Tiempo del Programa involucra procesos para programar loscomponentes y entidades definidos del programa que son necesarios para producirlos entregables finales del programa (Figuras 6–1 y 6–2). Incluye determinar elorden en que se ejecutan los componentes individuales, el camino crítico para elprograma, y los hitos a ser medidos para mantener el programa total en su curso ydentro de las restricciones definidas.Losprocesos de la Gestión del Tiempo del Programa incluyen:6.1 Desarrollar el Cronograma del Programa: Desarrollar el cronograma es el proceso de definir los componentes del programa necesarios para producir los entregables del programa, determinar el orden en que se deben ejecutar los componentes, estimar la cantidad de tiempo requerida para llevar a cabo cada componente e identificar los hitos principales del programa durante el periodo de desarrollo.6.2 Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Controlar el cronograma es el proceso de asegurar que el programa produce los entregables y soluciones requeridas a tiempo. Las actividades incluyen hacer un seguimiento de las fechas de inicio y fin así como de los hitos intermedios importantes y compararlos con las líneas de tiempo planificadas. Actualizar el cronograma y reportar el impacto de fechas perdidas forman parte de este proceso.Mientras que los gestores del proyecto se concentran en gestionar sus productosentregables del proyecto en base a un cronograma preplanificado, los gestores delprograma se concentran en coordinar todos los cronogramas del componentedentro del programa y en integrarlos para asegurar que el programa se completede acuerdo al cronograma.Las dependencias entre los diversos componentes tienen un impacto significativo enel cronograma total. Una finalización tardía de un componente puede impactar enotros componentes o en actividades de integración que dependen de su finalización.Más que gestionar los detalles de cualquier componente individual, el gestor delprograma se concentra en la integración de cada componente en el cronogramatotal del programa. 128
  26. 26. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 6–1. Descripción General de la Gestión del Tiempo del Programa.Figura 6–2. Diagrama de Flujo de Datos de la Gestión del Tiempo del Programa. 129
  27. 27. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v16.1 Desarrollar el Cronograma del ProgramaEl cronograma inicial del programa se crea frecuentemente antes de que loscronogramas detallados de los componentes individuales estén disponibles. Lafecha de entrega y los hitos principales del programa se desarrollan mediante elcaso de negocio y, si está disponible, el acta de constitución del programa. Amedida que se crea la arquitectura del programa, se torna disponible másinformación detallada del cronograma. Mientras se desarrolle un análisis másdetallado, y se reciba feedback de componentes individuales, el cronograma sedesarrollará con más detalle (Figuras 6–3 y 6–4).El cronograma a nivel del programa solo debe incluir esos hitos de componente querepresentan una salida del programa o comparten una interdependencia con otroscomponentes. El primer borrador de un cronograma del programa a menudo tieneel carácter de un mapa de ruta identifica el orden y las fechas de inicio y fin de loscomponentes. Después, éste se enriquece con más resultados intermedios delcomponente a medida que se desarrollan los cronogramas del componente. Loscronogramas detallados del componente se escriben en contratos y se utilizan paracrear el cronograma maestro del programa total.Al planificar el cronograma de un componente, es frecuentemente adecuado para laplanificación ser realizada principalmente por el gestor del programa y el equipo degestión del proyecto. Por contraste, en un programa pueden haber muchoscomponentes diferentes, cada uno gestionado por un diferente contratista eimplicando radicalmente diferentes tipos de trabajo, por lo tanto la planificacióncentralizada sólo se pude realizar a un nivel muy alto. La planificación detallada sedebe realizar a nivel del componente. A menudo es recomendable hacer que loscontratistas se conozcan entre sí y trabajen a través de cualquier conflicto orestricción en sus respectivos cronogramas. Si existen subcontratistas implicados,el contratista principal puede coordinar las restricciones de sus cronogramas. Elcronograma resuelto se reporta a la oficina de gestión del programa y se incorporaal cronograma maestro del programa. Figura 6–3. Desarrollar el Cronograma del Programa: Entradas, Herramientas y técnicas, y Salidas.Una vez que se determina el cronograma total del programa, se identifican lasfechas para cada componente individual y se utilizan para desarrollar el cronogramadel componente. El programa necesita que las fechas actúen como una restricción 130
  28. 28. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1en la programación del componente individual. Si un componente tiene productosentregables múltiples de los cuales dependen otros componentes, esos productosentregables e interdependencias se deben reflejar en el cronograma maestro delprograma total.El cronograma de un programa se crea típicamente utilizando la estructura dedesglose del trabajo del programa (EDTP) como punto de partida. Los gestoresindividuales del proyecto construyen los detalles para su proyecto específico loscuales aparecen luego como puntos del control de la gestión de los paquetes delprograma para la EDTP.las interdependencias entre los proyectos constituyentes sedeben reflejar y gestionar en el cronograma del programa. El cronograma incluyetodos los paquetes del programa en la EDTP que producen los productosentregables. El cronograma del programa comprende líneas de tiempo de diversospaquetes del programa y actividades del programa no proyectizadas, y señala loshitos significativos.Un elemento esencial de desarrollo del cronograma es programar los paquetes delprograma, que permite al planificador pronosticar la fecha sobre la cual terminaráel programa, así como las fechas finales para los hitos dentro del programa (porejemplo, los productos entregables claves dentro de cada proyecto constituyente). Figura 6–4. Desarrollar el Cronograma del Programa: Diagrama de Flujo de Datos. 131
  29. 29. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v16.1.1. Desarrollar el Cronograma del Programa: Entradas .1 EDT del Programa Descrito en la Sección 5.5.3.1. El proceso Desarrollar la Estructura de Desglose del Trabajo del Programa (Sección 5.5) toma los componentes descritos en el proceso Desarrollar la Arquitectura del Programa (Sección 5.4) y los divide en fases y entregables a nivel del Programa. Además de los proyectos, los componentes incluyen típicamente grupos de actividades de Soporte del Programa y de la Gestión del Programa. .2 Restricciones del Programa Al desarrollar el cronograma maestro del programa, se debe poner la debida atención a las restricciones planteadas por los diversos factores, tanto internos como externos al programa. Esto puede incluir: Restricciones de financiación, Disponibilidad de recursos, Restricciones técnicas, Contratos, Fecha límite inamovible, Leyes laborales, Restricciones ambientales, Otras dependencias externas, y Otros factores en el entrono del programa. .3 Línea Base de Arquitectura del Programa Descrito en la Sección 5.4.3.1. .4 Acta de Constitución del Programa El acta de constitución del programa proporciona el mandato para ejecutar el programa dentro de una línea de tiempo segura. También puede presentar hitos para la entrega de productos y beneficios incrementales. .5 Contratos Los cronogramas detallados que han sido desarrollados por los contratistas se introducen en el plan maestro del programa. Cualquier contratista individual puede afectar potencialmente el programa general del programa si no pueden entregar un componente clave dentro de la línea de tiempo inicialmente esperada. .6 Registro de Riesgos del Programa Descrito en la Sección 11.2.3.1. 132
  30. 30. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v16.1.2. Desarrollar el Cronograma del Programa: Herramientas y Técnicas 1. Herramientas de Gestión del Cronograma Una herramienta primordial utilizada en el desarrollo del cronograma del programa es el software de gestión del cronograma. El cronograma general del programa se introduce en la herramienta al igual que los hitos para cada componente individual. Estos hitos se proporcionan luego a los procesos de adquisición y los contratistas proporcionan respuestas contra las fechas límites para sus componentes propuestos. Una vez que comienza el trabajo a nivel del componente, la herramienta se utiliza para gestionar y controlar el cronograma durante la ejecución del programa. La herramienta automatizada puede ser muy simple o altamente avanzada y capaza de manejar un programa que cuesta billones de euros, dólares, u otra moneda local, y tomar de cinco a 10 años o más tiempo. La herramienta debe ser apropiada para el tipo de proyecto y para su escala. Aunque el contratista gestiona cada componente al detalle a nivel del componente (para los programas donde están involucrados los contratistas), la herramienta del programa debe estar suficientemente detallada a nivel del componente para permitir al gestor del programa entender el estado del programa total. Si todo el trabajo del programa se realiza internamente sin la participación de los contratistas, la herramienta debe tener cada componente y recurso en su base de datos y permitir al gestor del programa llegar hasta el nivel más bajo de detalle. Cuando hay múltiples contratistas involucrados, es un beneficio significativo tener todas las herramientas de empleo de contratistas que son tecnológicamente compatibles. Esto permite a las herramientas de gestión del cronograma de componentes producir los reportes de estado en un formato que pueden ser fácilmente introducidos a la herramienta a nivel del programa más que tener que reintroducirlos. 2. Análisis de Beneficios El análisis de beneficios es el proceso de mirar cualquier beneficio incremental que proporciona el programa y hacer ajustes al cronograma para mejorar la entrega de esos beneficios. Muchos programas no proporcionan beneficios incrementales (todos los beneficios pueden llegar al final). El Gestor del Programa puede aún realizar un análisis de beneficios para mejorar las decisiones tomadas durante la ejecución del programa. 3. Análisis de Flujo de Caja El análisis de flujo de caja examina el cronograma de financiación para los ingresos y gastos del programa. El dinero para los contratistas o para otros gastos del programa no puede ser pagado a menos que esté disponible para el programa. La programación de las actividades del componente puede tenerse en consideración cuando el dinero para pagar cada actividad esté disponible. 133
  31. 31. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Por ejemplo, en la industria de construcción los fondos no siempre están disponibles de forma continua, pero se pagan cuando los hitos son cumplidos. Las actividades de programación se pueden realizar en el último inicio posible para aplazar los gastos hasta que tan pronto como sea posible los fondos se encuentren disponibles para pagar por ellas. Los contratistas del componente deben prestar atención a sus flujos de caja en lo que se refiere a retenciones u otros fondos contenidos hasta que el contrato total se complete.6.1.3. Desarrollar el Cronograma del Programa: Salidas 1. Cronograma Maestro del Programa El cronograma maestro del programa es el documento del programa de alto nivel, que define los cronogramas individuales del componente y las dependencias entre los componentes del programa (proyectos y otros trabajos individuales) para alcanzar la meta del programa. El cronograma maestro del programa determina la coordinación entre componentes individuales y permite al gestor del programa determinar cuándo entregará el programa los beneficios. El Cronograma Maestro del Programa también identifica las dependencias externas del programa. 2. Hitos del Componente Los hitos del componente identifican todos los entregables del programa. Esto permite que se realicen los beneficios y que se identifiquen los hitos para la transición de los entregables del componente del programa. Además, los hitos del componente se utilizan para indicar las dependencias internas del programa. 3. Plan de Gestión del Cronograma del Programa Este proceso produce el plan de gestión del cronograma del componente. El plan identifica la secuencia acordada de las entregas del componente para permitir a las entregas individuales del componente ser planificadas y gestionadas. Proporciona al equipo/stakeholders del programa el plan que identifica la manera en que se va a gestionar el programa a los largo de la vida del programa. Es un documento vital, que brinda al gestor del programa los medios para identificar los riesgos y problemas intensificados del componente que puedan afectar las metas del programa. 4. Actualizaciones del Acta de Constitución del Programa Este proceso puede generar actualizaciones en el acta de constitución del programa, donde el desarrollo del cronograma del programa identifica la necesidad de alterar el acta de constitución para realizar las metas del programa o corregir las metas del programa como resultado del desarrollo del cronograma. 5. Actualizaciones del Registro de Riesgos del Programa Cualquier riesgo identificado como parte del desarrollo del cronograma debe ser incorporado en el registro de los riesgos del programa, a medida que se 134
  32. 32. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 identifican a través del desarrollo del cronograma del programa. Estos riesgos pueden ser resultado de las dependencias del componente dentro del cronograma o de factores externos identificados como resultado del Plan de Gestión del Cronograma del Programa acordado.6.2 Monitorear y Controlar el Cronograma del ProgramaEl control del cronograma del programa incluye los procesos para asegurar que elprograma produzca los entregables y soluciones requeridos a tiempo y dentro delpresupuesto y especificaciones (Figuras 6–5 y 6–6). Estos procesos incluyen elseguimiento y monitoreo del inicio y fin de todas las actividades e hitos delcomponente y programa de alto nivel contra las líneas de tiempo planificadas.Actualizar los cronogramas maestros del programa y dirigir los cambios de loscronogramas individuales del proyecto es requerido para mantener un cronogramamaestro del programa actualizado y preciso. El proceso Monitorear y Controlar elCronograma del Programa trabaja estrechamente con otros procesos del programapara identificar las variaciones de los cronogramas y dirigir las acciones correctivascuando sea necesario para devolver al programa a la línea base del cronograma.La identificación de las disminuciones y de las entregas anticipadas es necesariacomo parte de la función general de la gestión del programa. La identificación delas entregas anticipadas puede proporcionar oportunidades para la aceleración delprograma. Figura 6–5. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 135
  33. 33. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1Figura 6–6. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.6.2.1. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Entradas 1. Cronograma Maestro del Programa El cronograma maestro del programa es la salida clave para monitorear y controlar los cronogramas individuales del componente. El gestor del programa mantiene un balance delicado entre la orientación brindada y el monitoreo del progreso de los componentes, por un lado, y la libertad dada a los líderes del componente para que desarrollen sus cronogramas respectivos. 2. Estado del Componente Para todo el trabajo del proyecto y el trabajo no proyectizado relacionado al componente, esta entrada debe incluir los tiempos de inicio y finalización reales para los elementos de planificación de alto nivel que se basan en técnicas de medición predefinidas (hitos medibles, porcentaje ponderado completo, nivel de esfuerzo (NDE), etc.). La plantilla para los reportes de estado del componente debe proporcionar la función de la gestión del programa con amplia advertencia si un hito a nivel del programa está en peligro de cambiar. Típicamente, estos hitos a nivel del programa señalan las dependencias entre componentes. Un retraso en la entrega de un producto del componente puede tener un efecto cascada o adverso sobre los 136
  34. 34. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 cronogramas de otros componentes del programa. Los reportes del estado del componente vienen de la Sección 10.2, Distribuir Información. 3. Registro de Riesgos del Programa Una gran parte de los riesgos identificados tendrá un impacto en la línea de tiempo. A nivel del programa, el tiempo tope señalado en el cronograma necesita ser analizado y comparado con la tolerancia de los riesgos de la organización patrocinadora. 4. Solicitudes de Cambio Aprobadas Una vez que el gobierno del programa acepta una solicitud de cambio, el componente del/de los componente(s) impactado(s) necesitan ser ajustados. El impacto de una solicitud de cambio puede variar de añadir o remover tareas a nivel del componente hasta introducir nuevos componentes o para/remover los componentes existentes.6.2.2. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Herramientas yTécnicas 1. Herramientas de Gestión del Cronograma Descrito en la Sección 6.1.2.1. 2. Métricas del Programa Las métricas del programa identifican los números específicos sobre los cuales se mide el progreso del programa. Por ejemplo, si un programa está 10% atrasado el estado es ¿rojo, amarillo, o verde? Las métricas identifican qué se va a medir y cómo se va a reportar el estado contra esas métricas. 3. Gestión del Valor Ganado La gestión del valor ganado es un enfoque que integra el alcance, cronograma, y recursos para proporcionar una medición precisa y objetiva del estado del programa y componente. Un número de estudios indican que es la manera más precisa de medir el estado y es particularmente útil para programasgrandes donde las actividades individuales se pueden medir en semanas o meses. La EVM requiere que los requerimientos del programa se identifiquen al 100% para las actividades de término cercano, y que se creen técnicas bien definidas para la medición del progreso. La EVM utiliza los valores de: Valor Planificado (VP). El VP es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo programado a ser completado en cualquier actividad de la EDT. Costo Real (CA). El CA es el costo para la actividad que ha sido completada o que está en progreso. 137
  35. 35. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Valor Ganado (VG). El VG es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo que ya ha sido completado. La EVM utiliza estos métodos y estándares de medición para calcular el estado del programa hasta la fecha midiendo la variación del costo (la VC es el valor ganado menos el costo real) y la variación del cronograma (la VC es el valor ganado menos el valor planificado). Las técnicas de la EVM implican desarrollar pronósticos de estimación hasta la finalización (EHF) así como pronósticos de estimación a la finalización (EAC).6.2.3. Monitorear y Controlar el Cronograma del Programa: Salidas 1. Actualizaciones del Cronograma Maestro del Programa Las actualizaciones al cronograma maestro del programa se incluyen como resultado de la performance de la entrega del programa contra el cronograma acordado. Estas actualizaciones incluyen cambios al cronograma maestro en respuesta a los riesgos identificados durante la vida del programa o cambios a los estados del componente. Debido a la naturaleza compleja y duración de los programas, que atraviesan fronteras globales y funcionan por muchos años, estas actualizaciones se incluyen para lograr la entrega de las metas del programa o se revisan las metas del programa como resultado de las solicitudes de cambio aceptadas. El cronograma maestro del programa se actualiza para incluir nuevos componentes identificados como resultado de las solicitudes de cambio aceptadas o de actividades adicionales requeridas para satisfacer las metas del programa, como resultado de los estados del componente. A medida que cambia el estado de los componentes individuales, el cronograma maestro del programa debe ser revisado para evaluar el impacto de los cambios a nivel del componente sobre otros componentes y sobre el propio programa. Tales cosas como los artículos adquiridos, que experimentan inesperadamente un plazo de entrega largo pueden tener un efecto significativo sobre la performance del cronograma total del programa. 2. Actualizaciones de los Cronogramas del Componente Las desviaciones de los componentes acordados pueden ser requeridas como resultado de la performance de la entrega actual. Estos cambios son requeridos para mantener la realización de los beneficios y metas acordados del programa. Los cambios en los cronogramas del componente proporcionan la dirección necesaria a los componentes individuales para corregir desviaciones negativas de los cronogramas individuales del componente que puedan afectar el Cronograma Maestro del Programa total. Puede existir la necesidad de acelerar o desacelerar los componentes dentro del cronograma para alcanzar las metas del programa. Además, las 138
  36. 36. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 oportunidades para realizar los beneficios anticipadamente se pueden presentar como resultado de la entrega anticipada del componente.3. Reportes de Performance del Programa Las actualizaciones del estado de la entrega del programa se realizan contra el cronograma acordado para proporcionar el estado del monitoreo de la performance para comunicar la performance del programa a los stakeholders del programa (ver la Sección 10.3 en el proceso Reportar la Performance del Programa). La definición clara de las métricas a ser utilizadas para definir el estado del cronograma del componente debe ser proporcionada al inicio de la performance. Generalmente, un programa tendrá múltiples componentes, cada uno en una fase diferente. Por ejemplo, un proyecto puede estar en la fase de iniciación y a tiempo, otro en la fase de ejecución y atrasado 20%, otro en la fase de prueba e integración con un 5% de anticipación. ¿Qué es el estado del programa en ese punto? Mientras no se pueda dar una respuesta universalmente aceptada, el gestor del programa y la organización u organismo de gobierno debe llegar a un entendimiento común de cómo definir claramente el estado del cronograma del programa total. 139
  37. 37. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1CAPÍTULO GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROGRAMA 10 10.1 PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES. 10.2 DISTRIBUIR INFORMACIÓN. 10.3 REPORTAR LA PERFORMANCE DEL PROGRAMA.La Gestión de las Comunicaciones del Programa es el Área de Conocimiento queincluye los procesos para asegurar la oportuna y adecuada generación, recopilación,distribución, almacenamiento, recuperación, y disposición final de la información delprograma. Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Programaproporcionan las conexiones críticas entre la gente y la información necesaria paralas comunicaciones exitosas. Los gestores del programa pueden emplear unacantidad significativa de tiempo para comunicarse con el equipo del programa, losequipos del proyecto, los gestores del proyecto, stakeholders, clientes, y sponsor.Cualquiera que esté implicado en el programa debe entender cómo afectan lascomunicaciones al programa total. La gestión de las comunicaciones del programa,tanto las comunicaciones internas como externas, es un área que no puede sersubestimada o ignorada. Los problemas significativos pueden ocurrir si no sededica un esfuerzo suficiente a las comunicaciones.La Gestión de las Comunicaciones del Programa es diferente a las comunicacionesdel proyecto. Debido a que afecta a una selección más amplia de stakeholders, serequieren diferentes herramientas y marketing de las comunicaciones.La Figura 10–1 proporciona una descripción general de los procesos de la Gestiónde las Comunicaciones del Programa, con entradas, herramientas y técnicas, ysalidas. Los procesos de la Gestión de las Comunicaciones del Programa incluyen losiguiente:10.1. Planificar las Comunicaciones: Determinar las necesidades de información y comunicaciones de los stakeholders del programa.10.2. Distribuir Información: Poner la información necesaria a disponibilidad de los stakeholders del programa de manera oportuna.10.3. Reportar la Performance del Programa: Recopilar y distribuir la información sobre la performance. Esto incluye reportes de estado, medición del progreso, y pronósticos.Estos procesos interactúan entre sí y también con los procesos de las demás Áreasde Conocimiento. La gestión de las Comunicaciones y la Gestión de los 140
  38. 38. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1Stakeholders del Programa son Áreas de Conocimiento estrechamente relacionadas.Cada proceso puede implicar esfuerzo de una o más personas o grupos de acuerdoa las necesidades del programa. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez encada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto. Aunque los procesosse presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prácticase pueden superponer e interactuar de maneras que no se detallan en esteestándar. Figura 10 – 1. Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Programa. 141
  39. 39. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v110.1. Planificar las ComunicacionesPlanificar las Comunicaciones es el proceso de determinar las necesidades deinformación y comunicación de los stakeholders del programa en base a quiénnecesita qué información, cuándo la necesitan, cómo se les será proporcionada ypor quién. Los requerimientos de las comunicaciones deben estar claramentedefinidas para asegurar la transferencia de la información de los proyectos alprograma (Figuras 10–2 y 10–3).Comparado con los proyectos, los programas generalmente requieren más tiempopara terminar y son más complejos. Esta distinción se debe abordar al planificarselas comunicaciones. Debido a que los programas toman más tiempo para terminar,los miembros del equipo, sponsors del proyecto, gestores del proyecto, y gestoresdel programa frecuentemente dejan los programas antes de que se completen.Cuando múltiples vendedores forman parte del equipo del programa el número destakeholders se incrementa. Las diferencias de cultura y lenguaje, huso horario, yotros factores asociados a la globalización se deben considerar al momento dedesarrollar el plan de comunicaciones,aunque la planificación de lascomunicacionescompleja es vital para el éxito de cualquier programa. Figura 10 – 2. Planificar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. 142
  40. 40. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Figura 10 – 3. Diagrama del Flujo de Datos del Proceso Planificar las Comunicaciones.10.1.1. Planificar las Comunicaciones: Entradas .1 Acta de Constitución del Programa El acta de constitución del programa es la entrada clave al proceso Planificar las Comunicaciones. Ayuda a determinar los requerimientos de las comunicaciones proporcionando información sobre los requerimientos del programa, necesidades del negocio, propósito, así como otra información de alto nivel. El acta de constitución del programa se trata con detalle en la Sección 4.1.3.2. .2 Plan de Gestión del Programa El plan de gestión del programa proporciona información origen sobre el programa. Incluye detalles relacionados al alcance, riesgos, requerimientos de calidad, cronograma, y otra información relevante a la Planificación de las Comunicaciones. 143
  41. 41. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1El equipo del programa necesita prestar atención especial a los supuestos yrestricciones, que pueden requerir una planificación de comunicacionesadicional. Restricciones: Las restricciones son factores que pueden limitar las opciones del equipo de gestión del programa. Los ejemplos de restricciones incluyen a los miembros del equipo situados en diferentes ubicaciones geográficas, versiones de software de comunicación incompatibles, o capacidades técnicas de comunicaciones limitadas. Supuestos: Los supuestos específicos que pueden afectar al proceso Planificar las Comunicaciones dependen del programa específico, cláusulas de confidencialidad en los contratos, y reglas gubernamentales u organizacionales..3 Plan de GobiernoDescrito en la Sección 15.1.3.1..4 Plan de Gestión de los Stakeholders del ProgramaDescrito en la Sección 14.1.3.1. Las comunicaciones son la herramientaprincipal para gestionar las expectativas de los stakeholders..5 Estrategia Organizacional de ComunicacionesLa estrategia de comunicaciones de la organización, si existe alguna, debe serrevisada como parte de este proceso. Esto asegurará que las comunicacionesdel programa concuerdan con cualquier pauta o política y que siguen losprocesos de la organización..6 Enunciado del Alcance del ProgramaDescrito en la Sección 5.1.3.1. Mediante el análisis del enunciado del alcancedel programa, re pueden realizar las comunicaciones de manera máscuidadosa..7 EDT del ProgramaDescrito en la Sección 5.5.3.1..8 Requerimientos de la ComunicacionesLos requerimientos de las comunicaciones pueden variar dependiendo de lasnecesidades específicas del programa. Se deben considerar diversos factores almomento de recopilar los requerimientos de las comunicaciones incluyendo eltamaño y complejidad del programa. La información típicamente requeridapara determinar los requerimientos de las comunicaciones del programaincluyen: Gráficos de la organización; Matrices de organización y roles y responsabilidad del programa; 144
  42. 42. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 Disciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto; Logísticas de la cantidad de personas que estarán involucradas con el programa y en qué ubicaciones; Necesidades de información internas (por ejemplo, comunicaciones dentro de la organización y comunicaciones dentro del programa y entre los componentes del programa); Necesidades de información externas (por ejemplo, comunicaciones con los medios, con los contratistas, o con agencias del gobierno); y Información de los stakeholders, que es, quién necesita estar comunicado con quién, cuán frecuentemente, qué información será comunicada, y los formatos de las comunicaciones. .9 Registro de los Stakeholders Descrito en la Sección 14.2.3.1. Esto es una entrada crítica a la planificación de las comunicaciones y proporciona una descripción de los stakeholders y ayuda a las decisiones guía sobre las mejores formas de comunicarse con los diferentes stakeholders para asegurar el intercambio óptimo de la información. .10 Cronograma Maestro del Programa Descrito en la Sección 6.1.3.1. El cronograma maestro del programa delinea los cronogramas y dependencias individuales del componente entre los componentes del programa incluyendo los proyectos individuales y otros trabajos. El cronograma maestro del programa determina el periodo de los hitos individuales del componente.10.1.2. Planificar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas .1 Sistemas de Información de la Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.2.1. Los Sistemas de Información de la Gestión del Programa proporcionan los medios para reportar y comunicar el programa con los stakeholders del programa. Estos sistemas son utilizados frecuentemente durante la vida del programa para comunicar el estado, los cambios, y la performance. .2 Análisis de los Requerimientos de las Comunicaciones Un análisis de los requerimientos de las comunicaciones resulta en la suma de las necesidades de información de los stakeholders del programa. Esto implica determinar el tipo y formato de la información necesaria y analizar el valor de esa información. Los recursos del programa son gastados sólo en la comunicación de la información que contribuye con el éxito, o donde la falta de comunicación puede llevar a la falla. Esto no significa que no deban compartirse las “malas noticias”, sino que el objetivo es evitar abrumar a los interesados con información intrascendente El gestor del programa debe considerar el número de los canales o caminos de comunicación potenciales como indicadores de la complejidad de las 145
  43. 43. GOP040v2 – Curso Gestión de Programas Material de Lectura Nº 02v1 comunicaciones de un programa. Un componente clave en la planificación de las comunicaciones es decidir quién comunicará qué información a quién. .3 Métodos de Comunicación Las metodologías utilizadas para transferir información entre los stakeholders del programa pueden variar significativamente. Por ejemplo, un equipo de gestión de programas puede entablar conversaciones breves o reuniones largas. La información se puede comunicar a través de documentos escritos simples o materiales más complejos como cronogramas y bases de datos. Los factores de comunicación que pueden afectar al programa incluyen: Urgencia de la necesidad de información. ¿El éxito del programa depende de tener la información disponible actualizada al momento, o será suficiente emitir regularmente reportes escritos? Disponibilidad de la tecnología.¿Son apropiados los sistemas con los que ya se cuenta,o las necesidades del programa justifican un cambio? Personal previsto para el programa.¿Son los sistemas de comunicaciones propuestos compatibles con la experiencia y especialización de los participantes del proyecto, o se requerirá una extensa formación? Duración del programa.¿Es probable que la tecnología disponible cambie antes de que termine el programa? Entorno del programa.¿El equipo se reúne y trabaja cara a cara o en un entorno virtual?10.1.3. Planificar las Comunicaciones: Salidas .1 Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa El plan de gestión de las comunicaciones del programa está contenido en, o es un plan subsidiario de, el plan de gestión del programa (Sección 4.2.3.1). El plan de gestión de comunicaciones del programa delinea: Requerimientos de las comunicaciones de los stakeholders; Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido, y nivel de detalle; Persona responsable de comunicar la información; Persona o grupos que recibirán la información; Métodos o tecnologías utilizadas para comunicar la información, como memorandos, correo electrónico y/o comunicados de prensa; Frecuencia de la comunicación; Proceso de escalamiento para identificar los plazos y el personal de la gestión responsable del escalamiento de problemas que no puedan resolverse a un nivel inferior del personal; Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el programa avanza y se desarrolla; y Glosario de terminología común. 146

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