Gestión de Programas - Material de Lectura nº 01

GOP040v2 – Curso Gestión de Programas
Material de Lectura Nº 1 v1

CAPÍTULO
INTRODUCCIÓN

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1.1. FINALIDAD DEL ESTÁNDAR PARA LA GESTIÓN DE
PROGRAMAS.
1.2. ¿QUÉ ES UN PROGRAMA?
1.3. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROGRAMAS?
1.4. RELACIONES ENTRE PROYECTO, PROGRAMA Y
PORTAFOLIO.
1.5. OFICINA DE GESTIÓN DE PROGRAMAS.
1.6. ROL DEL GESTOR DE PROGRAMAS.
1.7. FACTORES EXTERNOS DEL PROGRAMA.

The Standard for Program Management proporciona pautas para gestionar
programas dentro de una organización. Define la Gestión del Programa y
conceptos relacionados, describe las fases genéricas principales del ciclo de vida de
la Gestión del Programa, y delinea los procesos relacionados. Este estándar es una
extensión y un agregado a la información de la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta Edición. La Guía del PMBOK®
es el estándar aceptado que describe los procesos de la gestión de proyectos y la
gestión de proyectos individuales a lo largo de su ciclo de vida. Esta guía aborda
brevemente la gestión de múltiples proyectos y otras actividades que van más allá
del alcance de gestionar proyectos individuales.

Este capítulo define y explica varios términos claves y proporciona una descripción
general del resto del documento. Incluye las siguientes secciones principales:

1.1. Finalidad del Estándar para la Gestión de Programas.
1.2. ¿Qué es un Programa?
1.3. ¿Qué es la Gestión de Programas?
1.4. Relaciones entre Proyecto, Programa y Portafolio.
1.5. Oficina de Gestión de Programas.
1.6. Rol del Gestor de Programas.
1.7. Factores Externos del Programa.

Los términos programa y gestión de programas son usados de diferentes maneras
por diferentes organizaciones. Algunas organizaciones e industrias se refieren a
flujos continuos o cíclicos, de trabajos operativos o funcionales como programas.
Un ejemplo de esto es un programa social financiado por un gobierno. Las
disciplinas reconocidas de la gestión operativa o funcional abordan este tipo de
trabajo; por lo tanto, este tipo de programa está fuera del alcance de este
estándar.

Otras organizaciones se refieren a proyectos grandes como programas. Estos
“programas” incluyen grandes proyectos individuales o un proyecto grande que se

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divide en subproyectos más fáciles de gestionar. Estos esfuerzos permanecen
dentro de la disciplina de la gestión de proyectos, y como tal, están ya tratados en
la Guía del PMBOK®. Cuando la gestión de estos esfuerzos resulta en beneficios
colectivos y el control no es alcanzable a través de la gestión de proyectos
individuales, el esfuerzo se convierte en un programa. El Standard for Program
Management es aplicable para gestionar estos esfuerzos.

Algunos grupos definen a los programas como la manera en que los proyectos
están relacionados. Este estándar define a un programa como un grupo de
proyectos relacionados gestionados de manera coordinada para obtener beneficios
y control que no pueden ser conseguidos gestionando los proyectos de manera
individual. Todos los proyectos dentro de un programa están relacionados
mediante una meta en común. Si los proyectos tienen metas distintas y sólo se
relacionan por financiamiento común, tecnología, stakeholders, o recursos,
entonces los esfuerzos se gestionan mejor como un portafolio que como un
programa. The Standard for Portfolio Management – Segunda Edición, aborda la
gestión de portafolios de proyectos.

1.1. Finalidad del Estándar para la Gestión de Programas

The Standard for Program Management presenta material específico y relevante
para la gestión de programas. Este estándar es un vínculo importante y esencial en
el entendimiento sobre cómo manejar la estrategia de la organización mejorando
las capacidades de entrega de componentes interrelacionados. También
proporciona información sobre gestión de programas, la cual es clara, completa,
relevante y generalmente aceptada como buenas prácticas en la mayoría de los
programas, la mayor parte del tiempo. “Generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos,
la mayor parte del tiempo, y que existe un consenso sobre su valor y utilidad.
“Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la aplicación de
estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de
éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no quiere decir que
los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los
proyectos; la organización y/o el equipo de gestión del proyecto es responsable de
determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.

Este estándar se alinea con:

La Guía del PMBOK® – Cuarta Edición,
The Standard for Portfolio Management – Segunda Edición, y
The Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ®) – Segunda
Edición.

La finalidad principal de The Standard for Program Management es describir buenas
prácticas generalmente aceptadas y colocar la gestión de programas en el contexto
de la gestión de portafolio y proyecto. Los procesos documentados dentro del
estándar son generalmente aceptados como los pasos necesarios para gestionar
satisfactoriamente un programa. Además, promueve una comunicación y
coordinación eficientes y efectivas proporcionando un vocabulario común que

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conduce a un entendimiento detallado de la gestión de programas entre los
siguientes grupos:

Gestores de proyectos, para que puedan entender el rol de los gestores de
programas y la relación e interfaz entre gestores de programas y gestores
de proyectos;
Gestores de programas, para permitirles entender cómo gestionar
programas de forma efectiva;
Gestores de portafolios, para que entiendan el rol de los gestores de
programas y la relación e interfaz entre gestores de programas y gestores
de portafolios (cuando el programa es parte de un portafolio gestionado de
forma activa); y
Stakeholders, para ayudarlos a entender el rol de los gestores de programas
y la manera en que se comprometen con los diversos grupos de
stakeholders (por ejemplo, usuarios, dirección ejecutiva, cliente).

Este capítulo introductorio proporciona una descripción general de The Standard of
Program Management que ayuda al lector a entender dónde encaja la gestión de
programas en el espectro de la gestión. Asimismo, la introducción enumera los
beneficios que pueden ser obtenidos mediante su uso.

Además de los estándares que establecen pautas para los procesos, herramientas,
y técnicas de la gestión de proyectos, el Código de Ética y Conducta Profesional del
Project Management Institute, guía a los practicantes de la profesión de gestión de
proyectos y describe las expectativas que tienen los practicantes de sí mismos y de
otros. El Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute
da los detalles sobre la obligación básica de responsabilidad, respeto, honestidad y
justicia. Requiere que los practicantes demuestren un compromiso de conducta
ética y profesional. Tiene la obligación de cumplir con las leyes, normas y políticas
organizacionales y profesionales. Debido a que los practicantes provienen de
diversos orígenes y culturas el Código de Ética y Conducta Profesional se aplica
globalmente. Al tratar con cualquier stakeholder, los practicantes deben estar
comprometidos a realizar prácticas honestas y justas, y tener tratos respetuosos. El
Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute se
encuentra en el sitio web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptación del código
es un requerimiento para la certificación PMP® del PMI.

1.2. ¿Qué es un Programa?

Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran
dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionado fuera del alcance de los proyectos individuales en el programa. Los
programas están compuestos de diversos componentes. La mayoría de estos
componentes son los proyectos individuales dentro de un programa, pero otro
componente es el esfuerzo de gestión e infraestructura necesaria para gestionar el
programa. Por lo tanto, los programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionados (por ejemplo, gestionar el programa propiamente) que están fuera del
alcance de los proyectos individuales del programa.

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Los programas y proyectos entregan beneficios a las organizaciones mediante la
mejora de las capacidades actuales o el desarrollo de nuevas capacidades para que
la organización haga uso de éstas. Un beneficio es el resultado de acciones y
conductas que proporcionan utilidad a la organización.

Los programas, al igual que los proyectos, son una forma de lograr los objetivos y
metas de la organización, a menudo en el contexto de un plan estratégico. Algunos
proyectos dentro de un programa pueden entregar favorables beneficios graduales
a la organización antes de que el programa en sí haya finalizado. Un ejemplo de
esto es un programa de mejora de procesos en toda la organización con múltiples
proyectos dentro del programa.

Para muchos programas, todos los beneficios llegan al final del programa y son
entregados simultáneamente. Estos programas son mejor ejemplificados por la
industria de construcción, programas de desarrollo militar y aeroespacial, proyectos
de construcción de trabajos públicos, construcción naval y otras áreas.

1.3. ¿Qué es la Gestión de Programas?

La Gestión de Programas es la gestión coordinada y centralizada de un programa
para lograr los objetivos estratégicos y beneficios del programa. Implica alinear
proyectos múltiples para alcanzar las metas del programa teniendo en cuenta el
costo, cronograma y esfuerzo integrados y optimizados.

Los proyectos dentro de un programa se relacionan mediante un resultado común o
una capacidad colectiva que es entregada. Si la relación entre los proyectos es solo
la de un cliente, vendedor, tecnología o recursos compartidos, el esfuerzo debería
ser gestionado como un portafolio de proyectos en lugar de como un programa. En
los programas, es importante integrar, monitorear y controlar las interdependencias
entre los componentes. La gestión de programas se enfoca en estas
interdependencias de proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para
gestionarlas. Las acciones relacionadas a estas interdependencias pueden incluir:

Coordinar el suministro de componentes, trabajo, o fases tal como sucede
en la construcción de puentes, edificaciones, o aviones;
Para programas internos, resolver restricciones de recursos y/o conflictos
que afectan múltiples proyectos dentro del programa;
Actividades de mitigación de riesgo que se realizan a través de todos los
componentes, tal como la planificación de contingencia;
Alinearse a la dirección estratégico organizacional que afecta las metas y
objetivos de proyectos y programas;
Resolver problemas y cambios de alcance/costo/cronograma/calidad dentro
de una estructura de dirección compartida; y
Adaptar los procesos e interfaces de gestión de programas a través de un
programa global para tratar las diferencias de cultura, lenguaje, tiempo, y
distancia.

A través de la dirección estructurada, la gestión de programas permite planificar,
establecer el cronograma, ejecutar, monitorear y controlar apropiadamente todos
los proyectos dentro del programa para conseguir los beneficios del programa. La

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gestión de programas proporciona un marco de trabajo para gestionar proyectos
relacionados considerando factores claves como beneficios estratégicos,
planificación coordinada, interdependencias complejas, integración de entregables,
y ritmo optimizado.

Ver la Sección 1.4 para las definiciones y relaciones entre proyectos, programas, y
portafolios.

1.4. Relaciones entre Proyecto, Programa, y Portafolio

Para entender la Gestión de Programas, es importante distinguir entre gestión de
proyecto, gestión de portafolio, y gestión de programa. Estas relaciones se
muestran de manera gráfica en la Figura 1 - 1. Un proyecto se define como un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. La Gestión de Proyectos es la aplicación de los conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requerimientos del mismo.

Un programa se compone de múltiples proyectos relacionados que son iniciados
durante el ciclo de vida del programa y son gestionados de manera coordinada. El
gestor del programa combina esfuerzos entre proyectos pero no gestiona de
manera directa los proyectos individuales.

Un portafolio es un conjunto de componentes (por ejemplo, proyectos, programas,
portafolios, y otros trabajos como mantenimiento y operaciones continuas
relacionadas) que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo a fin
de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas
del portafolio pueden no ser necesariamente interdependientes o estar
directamente relacionados.

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Figura 1 - 1. Interacciones entre Gestión de Portafolios, Gestión de Programas, y
Gestión de Proyectos.

1.4.1. La Relación entre la Gestión de Programas y la Gestión de Proyectos

Durante el ciclo de vida de un programa, los proyectos se inician y el gestor del
programa supervisa y proporciona dirección y orientación a los gestores de
proyectos. Los gestores de programas combinan esfuerzos entre proyectos pero no
los gestionan. Las responsabilidades fundamentales de la gestión de programas
incluyen identificar, monitorear y controlar las interdependencias entre proyectos;
tratar con los problemas que se intensifican entre proyectos que componen un
programa; y hacer un seguimiento de la contribución del trabajo de cada proyecto y
del trabajo no proyectizado, a los beneficios consolidados del programa.
La naturaleza integradora de los procesos de la gestión del programa implica
coordinar los procesos para cada uno de los proyectos o programas. Esto aplica a
todos los Grupos de Procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y
Control, y Cierre; e implica gestionar los procesos en un nivel más alto que aquellos
referentes a un proyecto. Un ejemplo de este tipo de integración es la gestión de

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problemas y riesgos que necesitan resolución a un nivel de programa, ya que
implican proyectos múltiples o de otra manera cruzan los límites del proyecto y por
lo tanto no pueden ser tratados a nivel de proyecto individual.

Las interacciones entre un programa y sus componentes tienden a ser iterativas y
cíclicas. Durante las primeras fases de la iniciación y planificación, la información
fluye del programa a los componentes, y luego fluye de los componentes al
programa en las fases finales de la planificación y ejecución, monitoreo y control, y
cierre. Al principio del ciclo de vida, el programa guía y dirige el dominio del
proyecto hacia las metas y beneficios deseados. El dominio del programa también
influye en el enfoque de gestión de los proyectos individuales dentro de él. En una
etapa posterior del ciclo de vida, el dominio del proyecto reporta al dominio del
programa sobre el estado, riesgos, cambios, costos, problemas y cualquier otra
información del proyecto que pueda afectar al programa. Un ejemplo de tal
interacción se puede encontrar durante el desarrollo del cronograma, donde una
revisión detallada del cronograma total a nivel del componente es necesaria para
validar la información a nivel del programa.

La Figura 1 - 2 muestra la interacción del flujo de información entre la gestión de
programas y la gestión de proyectos.

Figura 1 - 2. Interacción entre la Gestión de Programas y la Gestión de Proyectos.

1.4.2. La relación entre la Gestión de Programa y la Gestión de Portafolio

Un portafolio es un conjunto de componentes (por ejemplo, proyectos, programas,
portafolios, y otros trabajos como mantenimiento y operaciones continuas) que se
agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo a fin de cumplir con los
objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas dentro de un
portafolio pueden no ser necesariamente interdependientes o estar directamente
relacionados y por lo contrario, normalmente, no hay relación entre ellos, aunque
pueden compartir un fondo común de recursos o competir por financiación.

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Un portafolio de proyectos existe siempre dentro de una organización que tiene
proyectos en curso. Se compone de un conjunto de iniciativas actuales, las cuales
pueden o no estar relacionadas, ser interdependientes o inclusive gestionarse como
un portafolio. Los proyectos pueden haber sido creados por esfuerzos de gestión
para beneficiar una parte de la organización sin tomar en consideración los
objetivos o riesgos estratégicos generales. Con la gestión de portafolio, la
organización puede alinear el portafolio a los objetivos estratégicos, aprobar sólo
los componentes que respaldan directamente los objetivos del negocio, y tomar en
cuenta el riesgo del mix de componentes de un portafolio en cualquier momento
dado. Los componentes pueden ser diferidos por la organización cuando el riesgo
de adicionarlos al portafolio actual pudiese alterar de manera irrazonable el
balance, y exceder la tolerancia de riesgos de la organización. El portafolio es una
toma instantánea de los proyectos en curso de la organización, de manera que
refleje las metas de la organización al momento en que los proyectos fueron
seleccionados.

Al igual que las interacciones entre los dominios de programa y proyecto, los
dominios de la gestión de portafolios y de la gestión de programas interactúan en
sus Grupos de Procesos. Si la organización gestiona activamente su portafolio, los
Grupos de Procesos de Iniciación y Planificación del programa reciben entradas del
dominio del portafolio. Estas entradas incluyen metas y beneficios estratégicos,
asignaciones financieras, requerimientos, líneas de tiempo y restricciones que el
equipo del programa convierte en alcance, productos entregables, presupuesto, y
cronograma del programa. La dirección del control suele fluir del portafolio al
programa.

De manera similar, los Grupos de Procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, y
Cierre del programa proporcionan entradas al dominio del portafolio que incluyen
información sobre la situación del estado, reportes de la performance del programa,
actualizaciones del presupuesto y cronograma, reportes de la performance del costo
del valor ganado, solicitudes de cambio y cambios aprobados, y riesgos y
problemas escalados. El tipo y frecuencia de estas interacciones es especificado
por el equipo de gestión o dirección del portafolio, e influenciado por los ciclos de
revisión y actualización del programa.

Un portafolio es una de las medidas más certeras del propósito, dirección y
progreso de una organización. Es donde se toman las decisiones de inversión, se
asignan los recursos, y se identifican las prioridades. Si los componentes de un
portafolio no están alineados a la estrategia de la organización, éstos no serán
aprobados. Si la dirección estratégica cambia, el portafolio debe ser re-examinado
para asegurar que los proyectos que lo constituyen son aún viables y que vale la
pena gastar recursos.

1.4.3. Las interacciones entre Gestión de Portafolio, Gestión de Programa y
Gestión de Proyecto

Las distinciones entre Gestión de Portafolio, Gestión de Programa y Gestión de
Proyecto pueden ser aclaradas mediante su interacción. La Gestión de Portafolio se
enfoca en asegurar que los programas y proyectos sean seleccionados, priorizados,
y dotados de recursos de acuerdo a su alineamiento con las estrategias de la
organización. Los programas se enfocan en obtener beneficios alineados con los

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objetivos del portafolio y, subsecuentemente, con los de la organización. Los
programas se componen de proyectos que se enfocan en alcanzar sus
requerimientos individuales. La Figura 1 - 3 representa la relación, a menudo
compleja, entre portafolios, programas, proyectos y trabajos relacionados.

Figura 1 - 3. Portafolios, Programas y Proyectos–Vista de Alto Nivel.

La tabla 1 – 1 resume algunas de las diferencias entre portafolios, programas y
proyectos.

Tabla 1 - 1. Descripción General de la Gestión de Portafolios, Gestión de
Programas y Gestión de Proyectos

PROYECTO PROGRAMAS PORTAFOLIOS
Alcance Los proyectos han Los programas tienen Los portafolios
definido los un mayor alcance y tienen un alcance
objetivos. El alcance proporcionan más de negocio que
es elaborado de beneficios cambia con las
manera progresiva a significativos. metas estratégicas
lo largo del ciclo de de la organización.
vida del proyecto.
Cambio Los gestores de El gestor de Los gestores de
proyectos esperan el programas debe portafolio
cambio e esperar el cambio monitorean de
implementan los dentro y fuera del manera continua los
procesos para programa y estar cambios en el medio
mantener gestionado preparado para ambiente.
y controlado el gestionarlo.
cambio.
Planificación Los gestores de Los gestores de Los gestores de
proyectos elaboran programas desarrollan portafolios crean y
progresivamente el plan general del mantienen los
información de alto programa y crean procesos necesarios

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nivel en planes más planes de alto nivel y la comunicación
detallados a lo largo para guiar la relativa al portafolio
del ciclo de vida del planificación detallada total.
proyecto. al nivel del
componente.
Gestión Los gestores de Los gestores de Los gestores de
proyectos gestionan programas gestionan portafolios pueden
al equipo de proyecto al personal del gestionar o
para cumplir los programa y a los coordinar al
objetivos del gestores de personal de la
proyecto. proyectos; ellos gestión de
proporcionan la visión portafolios.
y el liderazgo global.
Éxito El éxito es medido El éxito es medido por El éxito es medido
por la calidad del el grado en que el en términos del
producto y proyecto, programa satisface rendimiento total de
líneas de tiempo, las necesidades y los componentes del
cumplimiento del beneficios para los portafolio.
presupuesto, y el cuales éste se llevó a
grado de la cabo.
satisfacción del
cliente.
Monitoreo Los gestores de Los gestores de Los gestores de
proyectos programas portafolios
monitorean y monitorean el monitorean el
controlan el trabajo progreso de los rendimiento total y
de producir los componentes del los indicadores de
productos, servicios o programa para valor.
resultados para los asegurar que las
cuales se llevó a cabo metas, cronogramas,
el proyecto. presupuesto y
beneficios globales del
programa se logren.

1.5. Oficina de Gestión de Programas

La Oficina de Gestión de Programas (PMO) es una parte importante de la
infraestructura del programa. La PMO apoya al gestor del programa en la gestión
de múltiples, proyectos no relacionados. Si bien hay diversas clases de PMOs
dentro de las organizaciones, para los propósitos de este estándar la PMO
proporciona apoyo al gestor del programa en:

Definir los procesos de gestión de programas que se deben seguir,
Gestionar el cronograma y presupuesto al nivel del programa,
Definir los estándares de calidad para el programa y sus componentes,
Proporcionar gestión de configuración de documentos, y
Proporcionar apoyo centralizado para gestionar cambios y hacer seguimiento
de riesgos y problemas.

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Además, para programas grandes, riesgosos, y complejos, la oficina de gestión de
programas puede proporcionar ayuda adicional en las áreas de gestión de recursos
de personal, gestión de contratos y adquisiciones (de manera especial las
adquisiciones internacionales), apoyo legal, y otro soporte, como sea requerido.
Algunos programas continúan por años y asumen muchos aspectos de operaciones
normales que coinciden en parte con la gestión operacional de la organización más
grande.

1.6. Rol del Gestor de Programas

El rol del gestor de programas es distinto y diferente al del gestor de proyectos. El
gestor de programas interactúa con cada gestor de proyectos para proporcionar
apoyo y guía en los proyectos individuales así como para transmitir la relación
importante de cada proyecto al cuadro global, que incluye al programa más grande
y a los objetivos de performance organizacionales. El gestor de programas es el
responsable de asegurar que la estructura total del programa y los procesos de la
gestión del programa permitan a los equipos componentes completar
satisfactoriamente su trabajo y que los productos entregables de los componentes
se puedan integrar al producto, servicio, resultados y/o beneficio finales del
programa. Los gestores de programas también aseguran que los proyectos se
organicen y ejecuten de manera consistente y/o cumplan con los estándares
establecidos. La PMO ayuda al gestor de programas proporcionándole la
información necesaria para tomar decisiones que encaminen el programa, así como
soporte administrativo en gestión de cronogramas, presupuestos, riesgos, y de
otras áreas requeridas para una efectiva gestión de programas.

Los gestores de programa deben tener una amplia visión de los objetivos del
programa y de la cultura y procesos de la organización. El apalancamiento de
recursos entre los proyectos del programa, la evaluación de los costos de propiedad
totales, y los requerimientos y gestión de configuración a través de los proyectos
son temas principales para los gestores de programas.

1.6.1. Conocimientos y Habilidades del Gestor de Programas

La Gestión de Programas requiere una combinación especial de habilidades técnicas
de gestión de programas, capacidades de gestión del tiempo, y una formación
sólida en habilidades interpersonales, incluidas las habilidades políticas. La más
importante habilidad, sin embargo, es la comunicación. Un gestor de programas
debe tener habilidades de comunicación para tratar con los diversos stakeholders
miembros del equipo, sponsors, directores de gestión, clientes, proveedores, la alta
dirección, y otros stakeholders del programa.

El gestor del programa debe identificar a los stakeholders, entender sus
necesidades y expectativas, y desarrollar un plan de gestión de stakeholders para
captar stakeholders afectados, gestionar sus expectativas y aumentar su aceptación
de los objetivos del programa. El gestor del programa debe también diferenciar a
los stakeholders comprometidos de aquéllos que sólo son interesados. Algunos
stakeholders están comprometidos profesionalmente, algunos están comprometidos
profesional y emocionalmente con el éxito o fracaso del programa, y otros sólo

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están interesados. El gestor del programa debe reconocer los aspectos humanos
dinámicos de cada programa y gestionar como corresponde. Esto puede ser
extremadamente difícil en programas que tienen un impacto en el público, tales
como construcciones de carreteras, puentes, o represas. Muchos stakeholders
estarán en contra del programa ya que puede tener un impacto negativo en sus
intereses particulares. Sin embargo, el gestor del programa no puede ignorar estos
intereses especiales ya que de manera frecuente encontrará que tratar con ellos
requiere de mucho tiempo y esfuerzo para poder comunicar las metas del
programa, gestionar sus expectativas, y establecer el compromiso para asegurar el
éxito del programa.

El plan de gestión de comunicación del programa debe tratar las necesidades y
expectativas de los stakeholders, proporcionando mensajes claves de manera
oportuna y con un formato correcto para todas las partes interesadas. Es
importante iniciar, captar y mantener relaciones con los stakeholders para
gestionar de manera efectiva el programa y alcanzar los beneficios deseados. La
gestión activa de las relaciones con los stakeholders puede ayudar a construir una
base de apoyo para el programa.

Figura 1-4. Combinación necesaria de Habilidades y Competencias en un Gestor de
Programas.

Las habilidades de liderazgo son necesarias para gestionar múltiples equipos de
programas durante el ciclo de vida del programa. Los gestores de programas
dirigen al equipo de gestión de proyectos durante el establecimiento de la dirección
del programa, la identificación de las interdependencias, la comunicación de los
requerimientos del programa, el seguimiento del progreso, la toma de decisiones, y
la solución de conflictos y problemas. Los gestores de programas trabajan con
gestores de componentes y a menudo con gerentes funcionales para ganar apoyo,
resolver conflictos y dirigir a los miembros de equipos de programas individuales

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mediante la entrega de directivas de trabajo específicas. El liderazgo está incluido
en el trabajo del gestor del programa y se realiza a lo largo del ciclo de vida del
programa. La Figura 1-4 resalta las habilidades y competencias necesarias para ser
un gestor de programa efectivo.

Los programas frecuentemente necesitan habilidades estratégicas de visualización y
planificación para alinear las metas y beneficios del programa con las metas a largo
plazo de la organización. Una vez que las metas y beneficios del programa han
sido definidas, los planes estructurados se desarrollan para ejecutar los
componentes individuales. Mientras que los gestores de proyectos dirigen el
trabajo en sus componentes, es responsabilidad del gestor del programa asegurar
el alineamiento de los planes individuales con las metas y beneficios del programa.

Se debe tener en cuenta las relaciones políticas que necesitan ser observadas y
fomentadas dentro de un programa. El gestor del programa puede no ser capaz de
afectarlo o influenciarlo durante el ciclo de vida de un proyecto o incluso un
programa. Entender el clima y temperatura políticos de un programa es importante
para lograr una relación positiva, y establecer el trabajo preliminar para cuando los
beneficios del programa transicionen a la organización de apoyo.

1.7. Factores Externos del Programa

A menudo se encuentran influencias externas al programa que pueden tener un
impacto significativo en la gestión y éxito final del programa. Algunos de estos
factores ambientales de la empresa (EEFs) vienen de afuera del programa pero son
internos para la organización ejecutora, y algunas de estas influencias vienen de
fuentes completamente externas. El gestor del programa es responsable de
identificar estas influencias tanto como sea posible, y tomarlas en cuenta al
gestionar el programa.

1.7.1. Activos de los Procesos de la Organización

Los Activos de los Procesos de la Organización incluyen algunos o todos los
procesos relacionados a los activos, de algunas o todas las organizaciones
involucradas en el programa que puedan influenciar el éxito del mismo. Estos
activos de los procesos incluyen planes, políticas, procedimientos y pautas formales
e informales. Los activos de los procesos también incluyen las bases de
conocimiento de las organizaciones tales como mejores prácticas, lecciones
aprendidas e información histórica como cronogramas completados, datos de
riesgos, y datos sobre el valor ganado. Estos activos pueden tomar muchas
diferentes formas dependiendo del tipo de industria, organización y área de
aplicación. Actualizar y aumentar los activos de los procesos de la organización es,
por lo general, responsabilidad de los miembros del equipo del programa durante
todo el ciclo de vida del programa. Muchos procesos de gestión de programas
pueden ser apoyados por los grupos de operaciones de la organización. Los
procesos como la gestión de adquisiciones y contratos, gestión de financiación,
control de calidad, y otros frecuentemente existen en la organización y el programa
debería tomar ventaja de ellos cuando sea posible. Éstos están referidos como los
activos de los procesos de la organización en la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición,

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y se aplica tanto a programas como a proyectos. Los activos de los procesos de la
organización se tratan con más detalle en la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición.

1.7.2. Factores Ambientales de la Empresa

Fuera del programa existen factores organizacionales que influyen en la selección,
diseño, financiación y gestión del programa. El programa ha sido seleccionado y
priorizado de acuerdo a cuán bien apoya las metas estratégicas de la organización.
Sin embargo, las metas estratégicas pueden cambiar. Un cambio de la dirección de
la organización puede hacer que el programa no apoye más las nuevas metas
estratégicas. En este caso el programa debe ser cambiado o cancelado por
completo, a pesar de cuán bien haya estado yendo en relación a la antigua
dirección estratégica.

Existen muchas partes de la organización ejecutora que pueden influenciar el éxito
o fracaso del programa. La organización debe tener procesos, herramientas y
plantillas bien definidas y documentadas para gestionar programas y proyectos.
Estos procesos documentados se convierten en estándares internos que los
programas deberían seguir. Las desviaciones de estos estándares necesitarán la
aprobación de la dirección de la organización. Las herramientas y plantillas
deberían estar disponibles para el gestor de programas para que así no tenga que
crear documentos desde cero, cuando documentos similares han sido producidos en
el pasado.

1.7.3. Factores Externos de la Empresa

El programa y la organización ejecutora pueden ser impactados por las influencias
ambientales que son externas a ambos. Los ejemplos incluyen:

Cambios en las regulaciones gubernamentales que pueden tener un impacto
inmediato en la organización y en cualquier esfuerzo que tenga en
ejecución;
Cambios en las condiciones del mercado que pueden causar que se cancele
el programa, que se vaya más despacio, o que se acelere;
Cambios en la estructura de la financiación que puede causar un rediseño
del producto para ahorrar costos;
Cambios en los niveles de amenazas militares que pueden causar que los
programas de armas que se encuentren en trabajo se cancelen y se creen
nuevos programas;
Cambios en las tasas de interés que pueden causar que las financiaciones
estén menos disponibles;
Cambios en el clima político que pueden causar la resistencia de los
stakeholders a construcciones de nuevas vías públicas; y
Nuevos stakeholders pueden aparecer de fuentes externas y cambiar la
dirección del programa actual.

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CAPÍTULO II
CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA Y
GESTIÓN DE BENEFICIOS

2 2.1 EL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA –
DESCRIPCIÓN GENERAL.
2.2 FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA
2.3 GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA.

Como está indicado en el Capítulo 1, los programas entregan beneficios a las
organizaciones mediante el desarrollo de nuevas habilidades o la mejora de las
habilidades actuales. El gestor del programa debe entender este amplio contexto
para poder adaptar el modelo del ciclo de vida y los beneficios del programa para
satisfacer las necesidades por las cuales se creó el programa.

Los programas son medios de alcanzar las metas y los objetivos de la organización
que están a tan gran escala que no pueden ser logrados mediante proyectos
individuales. Este capítulo describe las fases básicas de un programa y las
consideraciones importantes que pueden ayudar al gestor del programa a ser capaz
de adaptar el modelo del ciclo de vida para satisfacer los requisitos asignados al
programa.

Este capítulo describe algunas de las consideraciones claves del ciclo de vida en el
contexto de la gestión de programas. Los temas incluyen:

2.4 El Ciclo de Vida del Programa – Descripción General.
2.5 Fases del Ciclo de Vida del Programa.
2.6 Gestión de los Beneficios del Programa.

2.1 El Ciclo de Vida del Programa – Descripción General

Los programas tienen un ciclo de vida y un conjunto de Grupos de Procesos.
Además, los programas necesitan generalmente una infraestructura que apoye al
gestor de programas y proporcione información sobre el rendimiento del
cronograma y presupuesto, riesgos, estados y problemas entre componentes,
comunicaciones de los stakeholders, y toda clase de información que sea necesaria
para gestionar el programa de manera efectiva. Debido a la frecuente naturaleza
compleja y duración de los programas, los gestores de programas gastan una
cantidad proporcionalmente más grande de esfuerzo en las comunicaciones y
gestión de los stakeholders que los gestores de proyectos.

Los programas, al igual que los proyectos, tienen un esfuerzo de iniciación, un
esfuerzo de desarrollo, y un final. Los detalles dentro de estas tres etapas

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dependen del tipo de programa. El programa comienza cuando se aprueba la
financiación o cuando se asigna al gestor del programa. El programa es terminado
por un comité de dirección cuando todos los componentes dentro del programa han
producido de manera satisfactoria su producto entregable, o están en una etapa a
través de la cual pueden entregar estos beneficios en el futuro, y cuando han sido
incorporados al producto final; y ese producto final se entrega al cliente o pasa a la
siguiente fase de las operaciones. Bastante a menudo una cantidad significativa del
trabajo del programa ocurre durante el esfuerzo de integración cuando los múltiples
productos entregables de los componentes son incorporados a un producto
integrado final. Las pruebas de integración pueden necesitar una cantidad
significativa de tiempo y costo para asegurar que las diferentes piezas trabajen
juntas como un sistema unificado.

Los componentes dentro del programa pueden comenzar en cualquier momento
luego de iniciado el programa y generalmente terminan antes de que el propio
programa termine. El producto de estos componentes se integra al producto final
desarrollado por el programa. Esto se muestra en la Figura 2–1.

Figura 2 – 1. Superposición de los Componentes del Programa.

Estas fases facilitan la gobernabilidad del programa, un control mejorado, la
coordinación de cronogramas y presupuestos del programa y sus componentes, y la
gestión de riesgo total.

Para asegurar que el programa entregue los beneficios esperados, existe una
vigilancia de la gestión del programa a través de la gobernabilidad, la cual se da de
manera frecuente por medio de actualizaciones regulares del estado, auditorías,
revisiones cierre de fases, y control de cambios. En el contexto de un programa,
algunos proyectos pueden producir beneficios que se pueden realizar de manera

16


inmediata mientras que otros proyectos pueden entregar capacidades que deben
ser integradas a las capacidades entregadas por otros proyectos antes de que los
beneficios asociados se puedan obtener.

2.1.1 Características del Ciclo de Vida del Programa

Las organizaciones y sus gestores de proyectos reconocen que la mejor práctica
actual en el control de proyectos involucra dividir el proyecto en etapas o fases
discretas. La gestión de programas tiene la misma necesidad. Para asegurar el
control efectivo del programa, el programa se mueve a través de discretas, aunque
frecuentemente superpuestas, fases. Estas fases facilitan la gobernabilidad del
programa, el control mejorado, y la coordinación de los recursos del programa y los
proyectos, y la gestión de riesgo total.

El tipo de programa que se gestiona puede influenciar el ciclo de vida de un
programa – los programas de construcción tienen ciclos de vida diferentes a los de
los programas de mejora de procesos de negocios. Sin embargo, las fases
principales del ciclo de vida y sus productos entregables se mantienen similares.
Se identifican cinco fases principales en el ciclo de vida de un programa:

1. Preparativos previos al Programa
2. Inicio del Programa
3. Configuración del Programa
4. Entrega de los Beneficios del Programa
5. Cierre del Programa

Esta vista de alto nivel proporciona un marco común de referencia para todos los
programas sin importar su naturaleza o industria de aplicación.

Como está indicado previamente, una parte significativa de la definición de un
programa es que se encuentra compuesto de múltiples componentes. Cada
componente comienza en el tiempo adecuado dentro del cronograma del programa
y entrega su producto al programa. Ese producto se incorpora al producto total
que está siendo desarrollado por el programa. El inicio del componente y el cierre
del componente son hitos significativos dentro cronograma del programa.

2.1.2 Relación con el Ciclo de Vida del Producto

Si bien hay varios enfoques sobre el ciclo de vida del producto, las categorías de
fase más típicas incluyen: concepción, diseño, manufactura, servicio, y venta.

El producto específico que se está desarrollando puede influenciar la fase y
progreso durante las fases del ciclo de vida del programa. Por ejemplo, un
programa grande con un único producto, tal como el desarrollo y construcción de
un gran complejo de construcción, con un modelo simple del ciclo de vida del
producto con sus cuatro fases (construir, comisionar, operar, mantener),
representa la evolución del producto mientras se mueve a través de su vida. A
medida que el producto avanza de fase a fase, la gestión de programa del producto
también seguirá su ciclo de vida. El avance de fase a fase en el ciclo de vida del
producto, con sus cronogramas, costos, beneficios, y perspectivas de gestión de

17


stakeholders pueden ser impactados por los cambios. Si, por ejemplo, durante la
comisión del complejo de construcción, un importante cambio no planeado necesita
alguna reconstrucción, entonces este impacto se sentirá tanto en el ciclo de vida del
programa como en el ciclo de vida del producto. De manera similar, si durante la
fase de construcción el progreso avanza con más rapidez de lo esperado, esto
también influencia el ciclo de vida del programa, debido a que está sujeto a su
propio ciclo de vida del producto.

En los programas donde se esperan múltiples versiones de un producto, los
productos seguirán su ciclo de vida del producto aunque al mismo tiempo
alcanzarán diferentes objetivos. Por ejemplo, el programa 777 de Boeing incluye
varios productos: el 777-200, 777-200ER, 777-200 LR, 777-300, 777-300LR y el
777-F. Aunque cada uno de estos productos tienen diferentes misiones y están
diseñados con diferentes características, comparten el mismo ciclo de vida del
producto, en este caso: diseñar, construir, comisionar, operar, mantener,
decomisionar y desechar. Cada uno de estos productos en sus diversas fases del
ciclo de vida del producto puede tener una mayor o menor influencia en las fases
del ciclo de vida del programa general, y deberían ser monitoreados de acuerdo a
eso.

2.1.3 Ciclo de Vida del Programa y Gestión de Beneficios

Figura 2 – 2. Ciclo de Vida del Programa y Gestión de los Beneficios.

El ciclo de vida del programa cumple con las necesidades de la gobernabilidad
corporativa y también asegura que los beneficios esperados se realicen de manera
predictiva y coordinada. Como se discutirá después, la gestión de beneficios
necesita el establecimiento de los procesos y medidas para seguir y evaluar los

18


beneficios a lo largo del ciclo de vida del programa. Para los programas que
entregan beneficios incrementales, la gestión de estos beneficios tiene un ciclo de
vida propio que corre en paralelo a la del programa, una relación que se ilustra en
la Figura 2–2.

El ciclo de vida del programa y la gestión de beneficios comienza durante los
preparativos previos al programa con la identificación de los beneficios, y continúa
durante las fases de Configuración del Programa del ciclo de vida. Debería haber
una definición y acuerdo claros entre los stakeholders sobre los factores que
contribuyen a estos beneficios identificados, así como sobre la estructura y
procesos de soporte que pueden ayudar a planear, gestionar, medir, seguir, y
obtener los beneficios. Los beneficios esperados de cada proyecto deben ser
definidos en el caso de negocio del proyecto antes de que se inicie el proyecto, y
asociado junto con los procesos de seguimiento y evaluación de los beneficios a
nivel de programa.

Durante la Configuración del Programa, las capacidades de la fase para registrar,
seguir y evaluar los beneficios se deben establecer de acuerdo a los procesos de
definición y evaluación de los beneficios que han sido definidos en la fase anterior.

Durante las revisiones de cierre de fase del programa y en la fase Cierre del
Programa, la gestión de beneficios incluye el reporte de beneficios planificados
versus beneficios reales, en el momento actual, así como el pronóstico del valor en
curso, razones para alguna desviación, y recomendaciones sobre cómo se pueden
llenar los espacios.

2.1.4 La Gobernabilidad de Programas a través del Ciclo de Vida

Aunque no es una fase específica en el ciclo de vida de la gestión de programas, la
gobernabilidad abarca todas las fases del ciclo de vida del programa. La
gobernabilidad del Programa supervisa el progreso del programa y la entrega de los
beneficios coordinados de sus componentes.

Los programas son frecuentemente demasiado complejos para ser gestionados por
un solo individuo, por lo que la implementación apropiada de la gobernabilidad del
programa es importante para que programa tenga éxito. La gobernabilidad del
programa ayuda a gestionar riesgos, stakeholders, beneficios, recursos, y calidad a
través del ciclo de vida del programa.

La gobernabilidad del programa proporciona una estructura organizacional
apropiada, y las políticas y procedimientos necesarios para apoyar la entrega del
programa a través de revisiones formales del programa. Esto se facilita mediante
la vigilancia regular y la supervisión en los cierres de fase, de entregables,
performance, riesgos, y problemas, efectuada por el comité del programa.

Esta sección resalta las actividades de gobernabilidad, y la manera en que se debe
aplicar durante el ciclo de vida de la gestión del programa. Los mecanismos para
hacer esto se describen en el Capítulo 15.

La gobernabilidad del programa monitorea y revisa el progreso del programa y la
entrega de los beneficios coordinados de sus proyectos componentes.

19


Figura 2–3. Un Ciclo de Vida del Programa Representativo.

Un método de vigilancia común es monitorear el progreso por medio de hitos
predefinidos tales como las revisiones de cierre de fase. El método de revisión de
cierre de fase, común en el desarrollo de nuevos productos, se enfoca en la
alineación estratégica, evaluación de las inversiones, monitoreo y control de las
oportunidades y amenazas, evaluación de los beneficios, y en el monitoreo de los
resultados del programa. En los casos donde el programa se inició como parte de
un portafolio, estas revisiones se llevarán a cabo dentro del contexto del portafolio
correspondiente.

Las revisiones de cierre de fase (ver Figura 2–3) se recomiendan para ayudar al
control y gestión del programa así como para facilitar la gobernabilidad del
programa. Las revisiones de cierre de fase son realizadas en puntos de decisión
claves en el ciclo de vida del programa. El propósito de las revisiones de cierre de
fase es proporcionar un control de objetivos contra los criterios de éxito de una fase
finalizada, para determinar la factibilidad para poder proceder a la siguiente fase en
el ciclo de vida del programa. Las revisiones de cierre de fase también
proporcionan una oportunidad de evaluar el programa con respecto a un número de
criterios estratégicos y relacionados con la calidad, entre los que se incluyen:

Los programas y sus proyectos constituyentes están alineados con la
estrategia de la organización,
Los beneficios esperados están en línea con el caso de negocio,
El nivel de riesgo permanece aceptable para la organización,
Las buenas prácticas generalmente aceptadas se están siguiendo (por
ejemplo, uso eficiente de recursos, toma de decisiones efectiva,
responsabilidad y vigilancia adecuadas, compromiso de stakeholders, etc.), y
El programa/proyectos dentro de él son aún relevantes a la organización.

Las revisiones de cierre de fase se basan de manera frecuente en las decisiones
centrales de inversión dentro del ciclo de vida. El enfoque de cada revisión de
cierre de fase es específico a la fase completada por el programa. Cada revisión de
las entradas a las fases funciona como un punto de de decisión de “ir” o “no ir”
sobre el programa como un todo. En el caso de revisión G4, la cual se muestra en
la Figura 2–3, es un convencionalismo indicar la confirmación del cierre del
programa.

20


2.2 Fases del Ciclo de Vida del Programa

Esta sección define las fases del ciclo de vida del programa. Estas fases se aplican
a la mayoría de los programas la mayor parte del tiempo. Las duraciones de estas
fases variarán dependiendo de los requerimientos únicos del programa.

2.2.1 Preparativos Previos al Programa

El objetivo de cualquier trabajo realizado antes de que el programa se apruebe
identifica las necesidades que se apoyan en un caso de negocio válido que conduce
a un programa a ser creado. Esto permite que el programa sea justificado y
priorizado lo cual prepara el trabajo preliminar para iniciar el programa (Figura 2 –
4).

Figura 2–4. Preparativos Previos al Programa.

En la gestión de programas, típicamente existe un proceso de selección que
determina si una organización aprobará un programa. Este proceso de selección
puede variar entre un método muy informal a ser uno formal utilizando un enfoque
estandarizado. Mientras más madura es una organización en términos de la
gestión de programas, es más probable que tenga un proceso de selección
formalizado. Un organismo estratégico de toma de decisión en la forma de comité
de revisión de portafolio o de grupo de dirección ejecutivo puede establecer un
mandato de programas que defina los objetivos y beneficios estratégicos que se
espera que el programa entregue. Este mandato de programas confirma el
compromiso de los recursos de la organización para determinar si un programa es
el enfoque más apropiado para alcanzar estos objetivos y también dispara la fase
de inicio del programa.

El trabajo previo al programa se enfoca en el análisis de la información disponible
sobre las estrategias de la organización y el negocio, las influencias internas y
externas, los factores conductores del programa, y los beneficios que las partes
involucradas esperan obtener. El programa se define en términos de resultados
esperados, necesidad de recursos, y de la complejidad para entregar los cambios
que se necesitan para implementar nuevas capacidades a través de la organización.

21


La variedad de actividades en esta fase incluye:

Entender los beneficios estratégicos del programa,
Desarrollar un plan para iniciar el programa,
Definir los objetivos del programa y su alineamiento con las metas de la
organización, y
Desarrollar un caso de negocio de alto nivel para demostrar un
entendimiento de las necesidades, beneficios del negocio, la viabilidad y
justificación del programa.
Acordar los “puntos de revisión” a lo largo del programa, para asegurar que
esté en marcha.

Programas internos como los programas de mejora de procesos a nivel de empresa
son tomados por las organizaciones como catalizadores para el cambio. En este
caso, los planes del programa deben proporcionar un entendimiento e integración
claros de los métodos generalmente aceptados de la gestión de cambio
organizacional. Una vez que se entiende el área estratégica a ser tratada, y una
vez que se identifican a los stakeholders con quienes la comunicación debe ser
establecida, se desarrolla un método o plan de alto nivel. Este plan debe mostrar
que el gestor del programa entiende claramente los estímulos que provocan el
programa, los objetivos del programa, y cómo se alinean los objetivos con la
organización.

2.2.2 Inicio del Programa

El objetivo principal de la fase de Inicio del Programa es desarrollar en gran detalle
la manera en que se puede estructurar y gestionar un programa para entregar los
resultados deseados que se identificaron en el mandato del programa (Figura 2–5).

Figura 2–5. Inicio del Programa.

Todas las consideraciones listadas en el trabajo del pre-programa se analizan y
utilizan para producir un acta de constitución del programa. El acta de constitución
del programa es el documento formal que consolida toda la información disponible
sobre el programa. El contenido del acta de constitución del programa consiste
usualmente en las siguientes secciones:

Justificación: ¿Por qué es importante el programa y qué necesita lograr?

22


Visión: ¿Cuál será el estado final y cómo beneficiará a la organización?
Adecuación Estratégica: ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras estratégicas
claves, y la relación del programa con los objetivos estratégicos de la
organización y con otras iniciativas estratégicas en curso?
Resultados: ¿Cuáles son los resultados claves del programa requeridos
para alcanzar la visión?
Alcance: ¿Qué se incluye dentro del programa y qué está fuera del alcance?
Estrategia de Beneficios: ¿Cuáles son los beneficios claves buscados y
cómo se visualiza su realización?
Supuestos y Restricciones: ¿Cuáles son los supuestos, restricciones,
dependencias y factores externos que se consideran para perfilar el
programa?
Componentes: ¿Cómo están configurados los proyectos y otros
componentes del programa para entregar el programa? Esto puede incluir
un plan del programa de alto nivel para todos los componentes.
Riesgos y problemas: ¿Cuáles son los riesgos y problemas iniciales que se
identificaron durante la preparación del resumen del programa?
Escala de Tiempo: ¿Cuál es la duración total del programa, incluidas las
fechas de los hitos claves?
Recursos necesarios: ¿Cuáles son los costos y recursos estimados del
programa (personal, capacitación, hospedaje, etc.) que se necesitan?
Consideraciones de los stakeholders: ¿Quiénes son los stakeholders
identificados, quiénes son los stakeholders más importantes y cuál es su
actitud hacia el programa y cuál es la estrategia inicial para gestionarlos?
Esto se debe complementar con un anteproyecto del plan de gestión de
comunicaciones del programa.
Gobernabilidad del programa: ¿Cuál es la estructura de gobernabilidad
recomendada para gestionar, controlar, y apoyar al programa? ¿Cuáles son
las estructuras de gobernabilidad recomendadas para gestionar y controlar
los proyectos y otros componentes del programa, incluyendo los
requerimientos de reporte?
Mapa de Ruta Inicial de Alto Nivel: ¿Cuál es el mapa de ruta de alto nivel
para que el programa siga avanzando?

El acta de constitución del programa es el documento principal que es analizado por
el comité de gobernabilidad estratégico para decidir si se aprueba la entrega del
programa. Una vez aprobado, el acta de constitución del programa proporciona la
base para el progreso de la configuración del programa, el desarrollo de un
completo caso de negocio del programa, planes del programa detallados, y el acta
de constitución de los componentes. Típicamente, se consideran los siguientes
factores al momento de seleccionar y aprobar programas:

Resultados deseados;
Análisis de los beneficios, el cual identifica y planifica su realización;
Adecuación estratégica dentro de las metas a largo plazo de la organización;
Recursos requeridos totales (por ejemplo, financiación, equipamiento o
personas);
Escala de tiempo, costos y esfuerzo estimados necesarios para configurar,
gestionar y entregar el programa; y
Riesgos inherentes al programa.

Los resultados de esta fase del ciclo de vida son:

23


La aprobación por parte del comité de gobernabilidad estratégico para
continuar con la siguiente fase (configuración del programa);
El acta de constitución del programa o el mandato del programa que
documenta, por ejemplo:

o La visión, objetivos claves, y criterios de éxito,
o Los resultados y beneficios esperados,
o Los supuestos y restricciones del programa,
o El plan del programa de alto nivel, y
o Riesgos y problemas conocidos.

La identificación de los gestores de cambio del negocio apropiados con la
habilidad de influenciar los cambios del negocio;
La identificación de los miembros potenciales del grupo de patrocinadores o
comité del programa;
La identificación de los stakeholders y ejecutores de decisiones claves en el
programa, así como sus expectativas e intereses;
La identificación de los proyectos candidatos y otros componentes
potenciales del programa;
El nombramiento del patrocinador ejecutivo y el gestor del programa;
La creación de la infraestructura para gestionar el programa; y
La identificación y compromiso de los recursos claves necesarios para
configurar el programa.

2.2.3 Configuración del Programa

Figura 2–6. Configuración del Programa.

En esta etapa, el programa ya pasó a la segunda revisión de cierre de fase (G2) y
ya recibió la “aprobación en principio” de un comité de selección para proceder con
la configuración del programa. Se ha identificado un gestor del programa y se han
generado las entradas claves a esta fase un resumen o acta de constitución del
programa que define el alcance, objetivos, visiones y restricciones de alto nivel
(Figura 2–6).

El propósito de la fase configuración del programa es elaborar progresivamente el
acta de constitución del programa y desarrollar los fundamentos para el programa
mediante el establecimiento de una infraestructura y la construcción de un “mapa

24


de ruta” detallado que proporcione dirección sobre cómo se gestionará el programa
y defina sus productos entregables claves (Figura 2–6).

El resultado deseado de esta fase es la aprobación que autoriza la ejecución del
plan de gestión del programa. Para lograr ese resultado, el plan de gestión del
programa contiene las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el resultado final y las expectativas?
¿cuándo estará listo y conseguirá los beneficios del programa?
¿Cuál será el presupuesto del programa?
¿Cuáles son los riesgos y problemas?
¿Qué dependencias, supuestos y restricciones se incluyen?
¿Cómo serán gestionados el programa y los componentes del programa?
¿Cuáles son los otros servicios requeridos?
¿Cómo será gestionado/ejecutado el programa?

Esta fase determina los componentes que se necesitan incluir en el programa, si
aún no están definidos. También identifica cualquier estudio de factibilidad que
necesite ser realizado para abordar los problemas del programa. Las actividades en
esta fase pueden incluir:

Alinear la misión, visión y los valores del programa con los objetivos de la
organización;
Desarrollar un plan de costo y cronograma detallado inicial para configurar el
programa y delinear los planes para el resto del programa;
Realizar estudios de factibilidad, donde sea pertinente, para evaluar el
programa propuesto para la viabilidad técnica y económica, así como para la
viabilidad ética o aceptabilidad.
Establecer reglas para tomar decisiones de hacer o comprar y también para
seleccionar subcontratistas para apoyar el programa.
Desarrollar una arquitectura del programa que planifique la manera en que
los proyectos dentro del programa entregarán las capacidades que resultan
en los beneficios requeridos.
Desarrollar un caso de negocio para cada proyecto en el programa que
aborde los factores técnicos, de inversión y regulatorio/legislativos que
puedan referirse a cada proyecto; y
Comunicarse con los stakeholders y conseguir apoyo.

Durante esta fase, el gestor del programa y el equipo del programa establecen la
infraestructura en la cual van a trabajar. Más que los proyectos, los programas
normalmente tienen una infraestructura de apoyo en su lugar, la cual incluye lo
siguiente:

Áreas de gobernabilidad específicas del programa tales como procesos y
procedimientos.
Herramientas específicas del programa tales como herramientas de gestión
del programa, herramientas y procesos de reportes de tiempo/gastos,
procesos y herramientas de gestión del valor ganado;
Oficina de gestión del programa;
Instalaciones del programa; y
Otras herramientas, procesos, técnicas necesarias para gestionar el
programa.

25


Los resultados claves de esta etapa del ciclo de vida giran en torno a los procesos
de planificación a nivel del programa:

Definición y planificación del alcance;
Definición, descomposición, validación y gestión de los requerimientos;
Definición, descomposición, gestión, costo y realización de beneficios;
Definición y secuenciamiento de actividades;
Estimaciones de duración;
Cronograma;
Adquisición de los recursos externos;
Contratación y adquisición;
Recursos humanos y personal;
Estimación/presupuesto de los costos;
Consolidación de la gestión de riesgo;
Identificación y definición de los componentes constituyentes;
Oficina de gestión de programas para apoyar al programa;
Aprobación del plan de gestión del programa, basado en los casos de
negocio individuales y en los estudios de viabilidad de soporte;
Mecanismo de gobernabilidad del programa con procedimientos de
aprobación y reporte;
Marco de control del programa para monitorear y controlar los proyectos y la
medición de los beneficios dentro del programa;
Instalaciones y otras infraestructuras requeridas para apoyar el programa; y
Sistemas de información y tecnologías de comunicación con los arreglos de
apoyo necesarios para sostener el programa durante su ciclo de vida.

2.2.4 Entrega de los Beneficios del Programa

Figura 2–7. Entrega de los Beneficios del Programa.

El propósito de esta fase es iniciar los proyectos componentes del programa y
gestionar el desarrollo de los beneficios del programa que fueron identificados
durante las primeras fases. Algunos programas entregan de manera incremental
los beneficios, otros programas entregan todos los beneficios al final (Figura 2–7).

En este punto del ciclo de vida del programa, el programa ya pasó otra revisión de
cierre de fase (G3) y el trabajo central del programa – a través de sus
componentes – comienza. La fase termina sólo cuando los beneficios planeados del

26


programa se han alcanzado, entregado y aceptado o cuando se toma una decisión
para cancelar el programa.

El equipo de gestión del programa es responsable de gestionar este grupo de
componentes relacionados de manera coherente y coordinada para alcanzar los
resultados que no se podrían obtener si se gestionan los componentes como
esfuerzos autónomos. Las siguientes actividades son llevadas a cabo durante esta
fase:

Establecer una estructura de gobernabilidad de proyecto para monitorear y
controlar los proyectos;
Iniciar los proyectos para cumplir con los objetivos del programa;
Asegurar que los entregables de los componentes cumplan con los requisitos;
Analizar el progreso del plan;
Identificar los cambios ambientales que pueden impactar la gestión del
programa o sus beneficios anticipados;
Asegurar que los recursos compartidos, las actividades y dependencias
comunes entre los componentes estén coordinadas;
Identificar riesgos y asegurar que se hayan tomado las acciones apropiadas
para gestionar riesgos positivos y negativos;
Identificar problemas y asegurar que se tomen las acciones correctivas;
Medir la reutilización de los beneficios;
Revisar solicitudes de cambio y autorizar trabajo adicional de manera
apropiada;
Mantener los umbrales para tomar acciones correctivas cuando los resultados
no se entreguen según las expectativas; y
Comunicarse con los stakeholders y con el comité de gobernabilidad del
programa.

Los gestores de programas aseguran y revisan el alineamiento, los gestores de
proyectos mantienen los detalles de cada proyecto bajo control.

En el contexto de un programa, algunos componentes pueden producir beneficios
que se pueden realizar de manera inmediata mientras que otros componentes
pueden entregar capacidades que deben ser integradas a las capacidades
entregadas por otros componentes antes de que los beneficios asociados se puedan
realizar.

2.2.5 Cierre del Programa

El propósito de esta fase es ejecutar un cierre controlado del programa.

La última fase de un programa comienza luego de una revisión de cierre de fase
(G4). Todo el trabajo del programa se completa y los resultados se acumulan. Las
actividades en esta fase conducen al cierre de la organización e infraestructura del
programa. Para muchos programas, el producto es entregado y/o aceptado por el
cliente y se cierra el programa. Para otros programas, el producto cambia a una
fase de operación y se gestiona mediante operaciones normales (Figura 2–8).

27


Figura 2–8. Cierre del Programa.

El cierre del programa se puede dar también debido a circunstancias dentro de la
organización en el caso de cierre prematuro antes de que los beneficios sean
realizados, el mismo cierre del proyecto controlado debe ser seguido.

Existe un número de actividades claves que se deben ejecutar cuando un programa
llega al final de su ciclo de vida para asegurar que el cierre se lleve a cabo sin
complicación y sea seguro.

Revisar el estado de los beneficios con los stakeholders;
Disolver la organización del programa;
Disolver el equipo del programa y asegurar que se hagan acuerdos para una
reasignación apropiada de todos los recursos humanos;
Desmontar la infraestructura y asegurar que se hagan acuerdos para una
reasignación apropiada de todos los recursos físicos (por ejemplo,
instalaciones, equipos, etc.);
Proporcionar soporte al cliente de manera que se asegure que se le
proporcionará orientación y mantenimiento en el caso de que surja un
problema o se descubra un defecto después de que los entregables del
programa sean entregados y aceptados por el cliente. Este soporte
generalmente es definido en el contrato;
Documentar lecciones aprendidas en la base de datos de la organización para
que programas similares puedan hacer referencia a éstas en un futuro. Las
lecciones aprendidas se expresan generalmente como debilidades o áreas a
mejorar y como fortalezas y mejores prácticas de la organización ejecutante a
ser utilizadas en el futuro;
Proporcionar feedback y recomendaciones sobre cambios identificados
durante la vida del programa, que está más allá del alcance del programa
pero que pueden beneficiar al propósito de la organización;
Almacenar e incluir en un índice todos los documentos relacionados al
programa para facilitar su reutilización en el futuro o en posibles auditorías; y
Gestionar cualquier transición requerida hacia las operaciones.

28


2.3 Gestión de los Beneficios del Programa

2.3.1 Entregar y Gestionar Beneficios

Los programas y proyectos entregan beneficios a la organización. Para los
proyectos, esos beneficios se producen normalmente en la forma de productos
entregables específicos que se entregan al final del proyecto. Los programas son
creados por las organizaciones para producir beneficios que son mucho más
grandes que los que pueden entregar los proyectos individuales.
A diferencia de los proyectos, que normalmente entregan todos sus beneficios al
final del proyecto, los programas pueden entregar los beneficios todos juntos a la
vez al final del programa o de manera incremental durante el programa. Los
ejemplos de programas que entregan todos sus beneficios al final incluyen los
esfuerzos de construcción principales, programas de trabajos públicos como
carreteras, represas, o puentes; programas aeroespaciales, desarrollo de aviones y
barcos, y otros. Los ejemplos de programas que entregan beneficios incrementales
incluyen iniciativas de mejora de procesos de negocios y grandes proyectos de TI,
tales como implementaciones de ERP’s o programas de infraestructura de TI a gran
escala.

Una buena gestión de los beneficios evalúa el valor de los beneficios del programa,
identifica las interdependencias de los beneficios que son entregados entre diversos
proyectos dentro del programa, y asigna responsabilidades y compromisos para la
realización real de los beneficios del programa.

La planificación de la realización de los beneficios es una parte del inicio del
programa que incluye: interdependencias previstas entre los beneficios; alineación
con las metas estratégicas de la organización; cronograma de entrega de los
beneficios; métricas y medición; responsabilidad por entregar los beneficios finales
e intermedios dentro del programa; y la realización del beneficio. Las
interdependencias, el cronograma de entrega de los beneficios y la responsabilidad
de la entrega, se encuentran dentro del dominio de la gestión del programa.

Los beneficios esperados se deben derivar del caso de negocio en el cual se basa el
programa. El plan de realización de los beneficios para el programa se basa en
esta información y es la salida principal del proceso de Inicio del Programa. Este
plan es parte del plan de gestión del programa y ayuda a determinar cómo se
realizarán los beneficios, cómo proporcionar una línea base para el seguimiento del
progreso, y cómo informar sobre cualquier variación.

Al final del programa, siempre se deben comparar los beneficios entregados contra
los beneficios prometidos en el caso de negocio para asegurar que el programa
realmente entregó todos los beneficios por los cuales fue creado.

2.3.2 Diferencias Organizacionales

En algunas organizaciones, la entrega de beneficios es considerada responsabilidad
de la gestión operativa más que de la gestión del programa. Una vez que la salida
del programa es entregado, el programa termina y el esfuerzo para obtener los
beneficios del producto entregado es una responsabilidad operativa. Un ejemplo de

29


esto es un programa de mejoras de procesos del negocio que hace a múltiples
procesos del negocio dentro de la empresa más eficientes. Una vez que el
programa entrega el nuevo proceso, utilizarlo y optimizarlo para obtener el mayor
beneficio es una responsabilidad operativa.

Otras organizaciones mantienen el nombre del programa incluso después de que el
producto final ha sido entregado. El Programa Space Shuttle, por ejemplo,
incluidos el esfuerzo de desarrollo del transbordador espacial y todas las
instalaciones de apoyo terrestres y también incluidas las operaciones del programa
en sí.

Para estos tipos de organizaciones, el nombre sigue siendo el mismo pero los
principios verdaderos de gestión de programas ya no son útiles para operar el
producto final. Las operaciones cotidianas ahora se convierten en una función de
gestión de operaciones habituales y no en gestión de programas.

2.3.3 Sustento de los Beneficios

Los beneficios entregados necesitan ser sostenidos luego de haber terminado el
programa. Estos elementos de sustento pueden incluir:

Asegurar que, en los ambientes del proyecto y del programa, la creación de
un nuevo producto o servicio esté acompañada por el desarrollo y despliegue
del soporte para ese entregable;
Asegurar que se entienden las demandas necesarias para una continua
entrega/despliegue, de manera que los recursos se puedan aplicar
adecuadamente para mantener el cronograma y satisfacer las expectativas
del cliente;
Asegurar que el soporte del producto en curso añada valor mediante la
gestión del ciclo de vida del producto luego de la producción. La gestión de
proyecto se utiliza de manera frecuente para entregar mejoras al producto
durante su ciclo de vida;
Asegurar que los proyectos previos del producto (la organización ejecutante o
el proyecto que crea el producto) definan y proporcionen información sobre el
ciclo de vida que apoye el soporte del producto para la gestión del ciclo de
vida del producto;
Asegurar que existe un benchmarking continuo de las prácticas de soporte;
Asegurar que la representación del soporte del producto en curso se
encuentra presente al inicio del proyecto que produce el producto;
Asegurar que existe una organización de soporte al cliente;
Asegurar que el soporte se programe de manera adecuada al hacerse los
cambios sobre el producto desplegado, para que así los clientes sean capaces
de apoyar la actualización de productos.
Asegurar la disponibilidad de la capacitación del personal de apoyo para que
entiendan los requisitos del soporte del producto; y
Asegurar que los requisitos de las facilidades/procesos de arreglo/devolución
se desarrollen e implementen.

30


CAPÍTULO
PROCESOS DE GESTIÓN DE
PROGRAMAS

3 3.1

3.2

3.3
3.4
3.5
3.6

3.7
INTERACCIONES COMUNES DE PROCESOS
DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS.
GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIÓN DE
PROGRAMAS.
GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN.
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN.
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN.
GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y
CONTROL.
GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE.

La gestión de programas es la gestión coordinada y centralizada de un programa
para alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos del programa. Una buena
gestión de programas requiere entusiasmo visionario, emprendedor y empresarial,
combinado con procesos de gestión sólidos.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se
desarrollan para alcanzar un resultado pre-especificado. Cada proceso de la
gestión de programas se caracteriza por sus entradas, herramientas y técnicas
aplicadas, y las salidas resultantes. Las definiciones y terminología de un proceso a
nivel del programa son similares a las de los procesos a nivel del proyecto. Sin
embargo, los procesos de la gestión de programas abordan los problemas a un
nivel más alto e involucran menos análisis a nivel de proyecto. El nivel del
programa busca resolver problemas entre proyectos, y permitir un enfoque
sinérgico, para entregar los beneficios del programa. De manera similar a los
procesos de la gestión de proyectos, los procesos de la gestión de programas
requieren la coordinación con otros grupos funcionales en la organización así como
la gestión de stakeholders en general pero en un contexto más amplio.

Una regla a seguir para aplicar los procesos de la gestión de programas es asegurar
que el gestor del programa delegue eficazmente autoridad, autonomía y
responsabilidad de la gestión cotidiana de los proyectos a los gestores de proyectos
designados.

Los procesos de la gestión de programas son fundamentalmente integradores
porque coordinan las salidas de varios proyectos para obtener los resultados
deseados del programa. Por esta razón, los procesos de la gestión de programas
se pueden mapear en términos de las diferentes áreas de conocimiento esbozadas
en A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –
Cuarta Edición.

Este capítulo incluye las siguientes secciones principales:

31


3.8 Interacciones comunes de Procesos de la Gestión de Programas.
3.9 Grupos de Procesos de la Gestión de Programas.
3.10 Grupo de Procesos de Iniciación.
3.11 Grupo de Procesos de Planificación.
3.12 Grupo de Procesos de Ejecución.
3.13 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control.
3.14 Grupo de Procesos de Cierre.

3.1 Interacciones comunes de Procesos de la Gestión de
Programas

Existen muchas interacciones entre los procesos de la gestión de programas. Los
procesos reciben entradas de los procesos que lógicamente los preceden y envían
salidas a los procesos sucesores. En algunos casos, una salida de un proceso se
convierte en una entrada al mismo proceso; por ejemplo, cuando un proceso de
planificación actualiza iterativamente un plan a lo largo del tiempo.

Existen casos donde una salida de un proceso puede pasar a través de otros varios
procesos sucesivamente antes de retornar como una entrada a su proceso origen, y
más típicamente, casos donde una salida de un proceso viaja a lo largo de una
“calle de un solo sentido”. Un ejemplo de esto son las lecciones aprendidas,
producidas como salidas de muchos procesos y fluyendo a un único proceso de
cierre, el proceso de cierre del programa, para ser analizado e incorporado en un
reporte de cierre de programa y luego archivado.

La complejidad del modelo de procesos de la gestión de programas se incrementa
cuando las entradas y salidas fluyen entre el dominio del proyecto, el dominio del
programa y el dominio del portafolio. Esto se puede ilustrar con unos pocos
ejemplos:

Los cronogramas del proyecto fluyen al dominio del programa como
entradas al proceso de control del cronograma del programa para actualizar
el cronograma principal integrado del programa. Los riesgos del proyecto
fluyen al proceso de planificación y análisis de la gestión de los riesgos del
programa de manera similar, para crear una vista global de los riesgos al
programa. Las acciones correctivas pueden ser creadas por los procesos de
la gestión de programas y fluir de regreso al dominio del proyecto.
Las salidas de disponibilidad de financiación fluyen del dominio del portafolio
al proceso de estimación y presupuesto del costo del programa como
entradas al presupuesto del programa, mientras que los reportes de la
performance del costo del programa fluyen de regreso al dominio del
portafolio.

32


NOTA: Las líneas punteadas en negrita representan las relaciones entre los Grupos de Procesos, las líneas punteadas
más claras son externas a los Grupos de Procesos.

Figura 3–1. Interacciones entre los Procesos de la Gestión de Programas.

33


Cada uno de los procesos de la gestión de programas puede tener componentes
(entradas, herramientas y técnicas, y salidas) que son únicos para ese proceso,
pero también hay componentes que son comunes para muchos procesos dentro de
los Grupos de Procesos de la Gestión de Programas. Entre éstos están las entradas
y salidas como los supuestos, restricciones, información histórica, lecciones
aprendidas y detalles de soporte, y los controles tales como políticas,
procedimientos y revisiones.

En vez de repetir estos componentes en muchas descripciones del proceso, se
describen y explican a continuación en términos de cómo se aplican al enfoque de
procesos de la gestión de programas en general.

2.3.4 Entradas y Salidas Comunes

Existe un número de entradas y salidas que son comunes para la mayoría de los
procesos de la gestión de programas. Generalmente, las entradas comunes caen
en una categoría que se puede considerar conocimiento común dentro de la
organización. Por ejemplo, los supuestos o restricciones podrían ser entradas para
casi cualquier proceso. Algunas de las entradas comunes para muchos procesos de
la gestión de programas se presentan a continuación. Incluidos aquí se encuentran
las mejores prácticas de una organización, tales como lecciones aprendidas e
información histórica actualizadas. Además, otras se pueden identificar y observar
mientras se estudian los procesos de la gestión de programas.

.1 Supuestos (Entrada y Salida)

Los supuestos son factores que, para propósitos de planificación, se consideran
verdaderos, reales o ciertos. Los supuestos afectan todos los aspectos de la
planificación del programa y son parte de la elaboración progresiva del programa.
Los equipos del programa frecuentemente identifican, documentan y validan los
supuestos como parte de su proceso de planificación. Debido a su incertidumbre,
los supuestos generalmente implican un grado de riesgo.

.2 Restricciones (Entrada)

Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo del programa.
Son factores externos al programa que limitan la flexibilidad del gestor del
programa. Las restricciones generalmente caen en la categoría de tiempo, costo,
recursos, o productos entregables o beneficios del programa específicos.

.3 Información Histórica (Entrada)

Los programas previos pueden ser una fuente de lecciones aprendidas y mejores
prácticas para un nuevo programa. Esto es particularmente verdadero para los
programas donde una cantidad substancial de trabajo se realiza de forma virtual o
cuando el trabajo implica interacciones multiculturales. La información histórica
incluye todos los artefactos, métricas, riesgos, y estimaciones de programas y
proyectos previos que guardan relación con el programa actual. La información
histórica que describe los éxitos, fallas, y lecciones aprendidas en programas

34


pasados con respecto a los proyectos múltiples de integración es especialmente
importante para la planificación y gestión de programas.

.4 Activos de los Procesos de la Organización (Entradas)

Los activos de los procesos de la organización, algunas veces llamados biblioteca
del activo de un proceso (BAP), están compuestos de un conjunto de planes,
políticas, procedimientos, y pautas formales e informales relacionados con un
proceso de gestión de programas, que son desarrollados, documentados, e
institucionalizados por la organización. Estos activos pueden incluir una base de
los conocimientos de la organización, como lecciones aprendidas e información
histórica. Los activos pueden existir como documentos de papel o de forma
electrónica en un depósito automático.

.5 Lecciones Aprendidas (Salida)

Las lecciones aprendidas incluyen las causas de las variaciones del plan de gestión
del programa, las acciones correctivas tomadas y sus resultados, mitigaciones del
riesgo, y otra información de valor para la gerencia y los stakeholders de
programas futuros. Las lecciones aprendidas se deben identificar y documentar a
lo largo de los procesos de la gestión del programa, y fluyen al Proceso Cierre del
Programa para ser analizados y archivados.

.6 Detalles de Apoyo (Salida)

Los detalles de apoyo varían según el tamaño del proceso y programa. Los
detalles de apoyo consisten en la documentación e información no incluida en los
artefactos formales del programa, pero considerada necesaria para la gestión
exitosa del programa.

.7 Solicitudes de Información (Salida)

Las solicitudes de información sobre varios aspectos de un programa son
generados continua y frecuentemente por los stakeholders externos e internos del
programa, y son salidas de muchos de sus procesos de gestión de programas.
Las solicitudes de información fluyen al Proceso de Distribución de la Información,
el cual crea las respuestas apropiadas como salidas.

.8 Plan de Gestión del Programa (Actualizado) (Salida)

Muchos procesos actualizan el plan de gestión del programa a medida que el
programa evoluciona y madura. El gestor del programa debe estar siempre
consciente de estas actualizaciones y de las interdependencias potenciales.

.9 Reportes de Estado del Programa y Reportes de Performance (Entradas
y Salidas)

Con regularidad, los reportes de estado y performance son generados por el
programa y por los componentes del programa. Los reportes de estado del
programa comunican el estado actual de áreas específicas como cronograma,

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