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Wettbewerbsanalyse - Blick ins Buch (Auszug)

Auszug aus dem Buch Wettbewerbsanalyse - So gewinnen Sie gegen Ihre Konkurrenz

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Wettbewerbsanalyse - Blick ins Buch (Auszug)

  1. 1. Johannes Deltl Wettbewerbs- analyse So gewinnen Sie gegen Ihre Konkurrenz
  2. 2. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar. 1. Auflage Dezember 2020 Alle Rechte vorbehalten © 2020 Acrasio GmbH, Johannes Deltl www.acrasio.de Herstellung und Verlag: ACRASIO ISBN: 978-3-949134-00-5 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Wichtiger Hinweis: Die im Buch veröffentlichten Ratschläge wurden von Verfasser und Verlag mit größter Sorgfalt erarbeitet und geprüft. Eine Garantie kann jedoch nicht übernommen werden. Ebenso ist eine Haftung des Verfassers bzw. des Verlages und seiner Beauftragten für Personen-, Sach- oder Vermögensschäden ausgeschlossen. Cover und Buchdesign: Előd Csernik
  3. 3. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 3 INHALT I. ERFOLGREICH DER KONKURRENZ VORAUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 II. GRÜNDE UND ZIELE FÜR DIE WETTBEWERBSANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . .9 III. WETTBEWERBSANALYSE IM ÜBERBLICK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 1. Was ist eine Wettbewerbsanalyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 2. Was unterscheidet eine Wettbewerbsanalyse von der Wettbewerbsbeobachtung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3. Wer erstellt die Wettbewerbsanalyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4. Welche Konkurrenten sollen miteinbezogen werden? . . . . . . . . . . . . 30 5. Wie wird die Wettbewerbsanalyse erstellt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 6. Wie oft soll eine Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden? . . . . . .37 7. Wann ist eine Wettbewerbsanalyse erfolgreich? . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 IV. STRUKTUR DER WETTBEWERBSANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1. Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2. Konkurrenzprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.1 Organigramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2 Produkte & Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.3 Unternehmensstandorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.4 Strategische Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 2.5 F&E-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.6 Neueste Meldungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
  4. 4. 4 • J O H A N N E S D E LT L 2.7 Finanzkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.8 Unternehmensgeschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.9 Top-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.10 Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 V. ANALYSETOOLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 1. SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2. Porters Five Forces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76 3. PESTEL-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4. Blue-Ocean Strategie Canvas & der Nutzenfinder . . . . . . . . . . . . . . . . 89 5. Kostenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 6. Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7. Business Model Canvas & Market Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8. Produktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 9. Preisanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 10. Battle Cards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 11. Portfolioanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 VI. INFORMATIONSQUELLEN FÜR IHRE WETTBEWERBSANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 VII. ONLINE-WETTBEWERBSANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 VIII. IHR NÄCHSTER SCHRITT IST DIE UMSETZUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149 LITERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GLOSSAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ÜBER DEN AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  5. 5. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 5 I. ERFOLGREICH DER KONKURRENZ VORAUS Der frisch gebackene Leiter Produktmanagement eines deutschen Mittelständ- lers hat soeben einen Auftrag seines Geschäftsführers erhalten. Er solle doch bitte eine Wettbewerbsanalyse der wichtigsten Player erstellen, um “zu sehen, wo wir aktuell stehen”, wie es der Geschäftsführer formulierte. „Wettbewerb, Wettbewerb“ murmelt der Leiter vor sich hin, da war ja etwas damals in meinem BWL-Studium. Hätte ich wohl besser aufpassen sollen. Wie gehe ich vor? Was be- inhaltet eine Wettbewerbsanalyse? Und was nicht? Dem Mann brummt der Kopf. Es geht nicht nur ihm so. Nach zahlreichen Studien fühlen sich viele Führungs- kräfte nicht ausreichend über den Wettbewerb informiert. Vielen ist bewusst wie wichtig es ist über die Konkurrenz Bescheid zu wissen, doch in der beruflichen Praxis gibt es oftmals andere Baustellen, die dringender erschienen. Gleichwohl wird die Wettbewerbsanalyse immer wichtiger. Durch die Digitalisie- rung wachsen Branchen zusammen. Und neue Wettbewerber tauchen auf. Wenn es Ihnen ähnlich geht, wie dem Leiter Produktmanagement, dann sind Sie mit diesem Buch genau richtig. Es unterstützt Sie dabei, die Wettbewerbsanaly- se professionell zu strukturieren und aufzusetzen. Oder es hilft Ihnen, Ihr beste- hendes Setup mal wieder aufzufrischen. Und zwar praxisrelevant. Übrigens: Das Thema Wettbewerbsanalyse ist für jede Unternehmensgröße rele- vant. Die kleineren Unternehmen suchen sich dabei gezielt jene Punkte heraus, die ihnen am meisten weiterhelfen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung! Johannes Deltl
  6. 6. 30 • J O H A N N E S D E LT L 4. Welche Konkurrenten sollen miteinbezogen werden? Wer sind eigentlich unsere relevanten Wettbewerber? Die Frage klingt zunächst ganz einfach, ist es aber in der Praxis oftmals doch nicht. Unternehmen bewegen sich in Märkten, in denen sie eine Vielzahl an Konkurrenten haben. Nun ergibt es aus Ressourcen- und Zeitgründen wenig Sinn, jeden einzelnen dieser Wett- bewerber zu analysieren. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, die wichtigsten Wettbewerber auszuwählen. Welche Unternehmen sind für die Wettbewerbsanalyse relevant? 1. Aktuelle Hauptkonkurrenten Diese Konkurrenten sind zumeist die wichtigsten Player der Branche, die Zahl bewegt sich üblicherweise im einstelligen Bereich. Letztendlich aber legen Sie selbst fest, wer dazu zählt.  Überlegen Sie sich, welche Kriterien für Sie wichtig sind. Legen Sie diese Kri- terien fest und reihen/filtern Sie Ihre Konkurrenten danach. Reduzieren Sie ab- schließend die Anzahl soweit, dass nur die wichtigsten (max. fünf) übrig bleiben. Diese werden dann detailliert analysiert. Zuerst werden Faktoren ermittelt, die zur Auswahl und Selektierung der Haupt- wettbewerber dienen.  Mitarbeiteranzahl: Unternehmen mit den meisten Mitarbeitern  Umsatzgröße: Unternehmen mit dem höchsten Umsatz  Marktanteil im relevanten Geschäftsfeld: Unternehmen mit den größten Marktanteilen in meinem Markt  Marktwachstum in den letzten Jahren: Unternehmen mit den größten Marktanteilszuwächsen im letzten Jahr  Herausragende Produkte/Services  Art der Vertriebskanäle: z .B . sehr stark digital „unterwegs“  Produktqualität: exzellente Qualität Mögliche Auswahlfaktoren
  7. 7. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 31 2. Potenzielle Konkurrenten aus der eigenen Branche Unternehmen, die entweder lokal stark sind (in einem Gebiet, dass Sie auch in- teressiert) oder über hohe Wachstumsraten verfügen, sollten ebenfalls berück- sichtigt werden. ĥ Gibt es Unternehmen, die aktuell zwar noch klein sind, aber über erstaun- liche Wachstumsraten verfügen? ĥ Haben Sie bei den letzten Verkaufsgesprächen oft gegen einen bestimm- ten Wettbewerber verloren? Gerade kleine Unternehmen sind flexibler als größere Einheiten und können mit neuen Produkten und Serviceangeboten einen Markt massiv verändern. Wichtig ist, dass Sie diese nicht übersehen. 3. Branchenfremde Unternehmen, die zu Konkurrenten werden können Es gibt unterschiedliche Gründe, die Unternehmen dazu bewegen, in Ihre Bran- che einzusteigen: A) Markterweiterung: Unternehmen, die bisher nicht in Ihrem geografi- schen Markt tätig sind, können diesen als Wachstumsmarkt identifizie- ren . B) Produktionserweiterung: Verfügen Firmen über einen ähnlichen Ma- schinenpark, und ist dieser nicht ausgelastet bzw. die bestehende Pro- duktion ist nicht mehr rentabel, so kann sich das Unternehmen dazu ent- schließen, Produkte in Ihrer Produktkategorie zu fertigen. C) Vorwärts- oder Rückwärtsintegration: Aktuelle Lieferanten oder Kun- den können sich dazu entschließen, ihre Wertschöpfungskette zu ver- breitern und Ihre Produktkategorie selbst herzustellen bzw. selbst zu vermarkten. So hat sich beispielsweise das Unternehmen ASUS vom Lieferanten für bekannte Hardware-Hersteller zum Anbieter von Note- books etabliert. Ein anderes Beispiel sind Lebensmitteleinzelhändler, die den angestammten Lebensmittelmarken durch Eigenmarken das Leben schwer machen.
  8. 8. 32 • J O H A N N E S D E LT L D) Aufkauf eines Mitbewerbers:  Durch eine M&A-Transaktion wird ein kleiner Konkurrent gekauft, der finanzstarke Käufer kann den Markt stark beeinflussen. E) Technologische Entwicklung:  Durch das Zusammenwachsen von Industrien und durch die Digitalisierung, die neue Geschäftsmodelle ermöglicht, treffen Unternehmen auf neue Konkurrenten, an die sie oftmals nie gedacht hätten. Die Automobilbranche steht beispielsweise vor der Herausforderung, sowohl Energieversorger (=Tankstellen für Elektrofahrzeuge), als auch IT-Unternehmen wie Google/Alphabet oder Apple(=Vernetzung)alsKonkurrentenregelmäßigbeobachtenzumüssen. Um nicht auf den Kartendienst von Google (Google Maps) angewiesen zu sein, haben sich beispielsweise führende deutsche Automobilhersteller zusammengetan und das Unternehmen HERE erworben.
  9. 9. 42 • J O H A N N E S D E LT L 1. Das Management oder Executive Summary Zu Beginn des Reports der Wettbewerbsanalyse werden die wichtigsten Fakten in einer Zusammenfassung, dem sogenannten Management Summary zusam- mengestellt. Für die rasche Übersicht sollten die wichtigsten „to do´s“ und „so what´s“ sofort ersichtlich sein. Dies ist insbesondere für das Top Management gedacht, das wenig Zeit hat, sich detailliert mit der Wettbewerbsanalyse zu be- fassen. Bei Interesse kann der Leser dann noch weiter ins Detail gehen. Im Ideal- fall beträgt die maximale Länge des Executive oder Management Summary eine Seite. Das Executive Summary kann z.B. so aussehen: ENTWICKLUNG WICHTIGSTE WETTBEWERBER • WB1 • WB2 • WB3 AKTUELLSTE ENTWICKLUNGEN 05-2019 Neuprodukteinführung WB1 04-2019 Übernahmen Fa . Xy durch WB C AUSWIRKUNG FÜR UNS Welche Chancen oder Risiken ergeben sich für uns? • Marktanteil schrumpft • Verstärkter Wettbewerb MARKTKENNZAHLEN Umsatzentwicklung Gesamtmarkt Mio€ & Wachstumsrate CAGR % EBITDA -Entwicklung Mio€ & Wachstumsrate CAGR % Umsatz nach Geschäftsfeldern Umsatzaufteilung nach Region 100% = 82,6 Mio € 100% = 82,6 Mio € Quellen: xxxxxxx -9% -13% 2015 2016 2017 2018 2019 123,4 87,3 120,4 82,6 76,1 est . 13,4 3,1 7,8 6,3 3,4 est . 43% 21% 19% 17% europa asien nordamerika sonstige 16 % 21% 19% 27% 17 % GF1 GF2 GF3 GF4 GF5 Handlungsbedarf siehe nächste Seite
  10. 10. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 43 Ermittelter Handlungsbedarf (drei Aktivitäten im Fokus) hoch gering gering hoch Impact Umsetzungsaufwand 1 4 3 21 Überarbeitung Preisstrategie 2 Herausarbeitung Verkaufsargumentation 3 Online-Shop aufsetzen 4 Neuer Standort für Unternehmens-HQ 5 Corporate Design überarbeiten 6 Neue Zusatzservices entwickeln 5 6 Identifizierte Handlungsfelder Neben einem allgemeinen Übersichtsteil werden auf einer weiteren Seite die aufgezeigten Handlungsfelder dargestellt, sowie eine Empfehlung abgegeben, welche Handlungsoptionen in Angriff genommen werden sollten. Vor dem Management Summary folgt oftmals noch ein Deckblatt. Das Deckblatt sollte eindeutig erkennen lassen, worum es geht und welches Unternehmen, welcher Geschäftsbereich analysiert wurde.  Achtung! Keine nichtssagenden großformatigen Bilder verwenden. Auch die Schriftgröße sollte angemessen sein. Wenn Sie zehn Profile erstellen und diese im Unterneh- men verteilt werden, wissen Sie warum. BMW AGWettbewerbsanalyse Wettbewerbsanalyse
  11. 11. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 99 7. Business Model Canvas & Market Map In den letzten Jahren wurde die Darstellung eines Geschäftsmodells mit dem Business Model Canvas (BMC) von Alexander Osterwalder immer populärer. Das Canvas visualisiert die Zusammenhänge und Bestandteile eines Business-Mo- dells prägnant und klar. Neben Start-Ups eignet sich das Canvas-Modell auch für Unternehmen, wenn es darum geht, Geschäftsmodelle und Ökosysteme abzubilden und zu vergleichen. PARTNERNETZWERK SCHLÜSSELAKTIVITÄTEN ANGEBOT KUNDENBEZIEHUNG KUNDENSEGMENTE SCHLÜSSELRESSOURCEN VERTRIEBSKANÄLE KOSTENSTRUKTUR EINNAHMEQUELLEN 1 3 4 2 59 6 7 8 Business Model Canvas (Mehr Informationen und Download unter strategyzer.com) Die einzelnen Elemente des BMC im Kurzüberblick 1 . Das Wertversprechen/Angebot (Value Proposition) Was biete ich meinem Kunden an? 2. Kundensegmente (Customer Segments) Wer ist mein Kunde? 3. Beziehung zum Kunden (Customer Relationships) Welche Art von Beziehung baue ich zu meinem Kunden auf?
  12. 12. 100 • J O H A N N E S D E LT L 4. Vertriebskanäle (Channels) Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? 5. Erlöse (Revenue Stream) Mit welchen Erlösströmen kann ich rechnen? 6. Schlüsselaktivitäten (Key Activities) Welche Tätigkeiten muss ich durchführen, um das Werteversprechen einzuhalten? 7. Wichtige Ressourcen (Key Ressources) Welche Ressourcen benötige ich dafür? 8. Wichtige Partner (Key Partners) Welche anderen Unternehmen / Partner benötige ich? 9. Kostenstruktur (Cost Structure) Wie sieht meine Kostenstruktur aus? DIE VORTEILE DES BUSINESS MODEL CANVAS FÜR DIE GESCHÄFTSMODELLIERUNG ĥ Klare übersichtliche Darstellung eines Geschäftsmodells ĥ Einfache Erfassung und Gegenüberstellung des Umsatz- und des Kos- tenblocks ĥ Visuelle Darstellung erleichtert Gruppendiskussionen ĥ Aufzeigen des Plattform- und Ökosystemgedankens durch prominente Darstellung der Partner In der Wettbewerbsanalyse wird für jeden Wettbewerber ein eigenes Canvas er- stellt. Anschließend werden die unterschiedlichen Canvas und deren Elemente mit dem eigenen Geschäftsmodell verglichen und daraus Verbesserungspoten- ziale abgeleitet.
  13. 13. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 101 Market Map Einige Aspekte fehlen im Canvas völlig. Dies sind der angestrebte Markt, die Dif- ferenzierung zum Wettbewerb und die aktuelle Wettbewerbssituation. Im Canvas ist nur ein Feld für Kunden vorgesehen. Aus unserer Sicht sollte hier der Wunsch- kunde skizziert werden. Welche Dienstleistung erbringe ich wie und mit welcher Value Proposition, um den Wunschkunden optimal zu betreuen/zu versorgen? Eine Stufe vorher sollte jedoch überlegt werden, in welchem Marktumfeld ich mich bewege. ĥ Möchte ich lokal, regional, bundesweit oder international agieren? ĥ Wie groß ist der Markt und wie sieht die Marktentwicklung aus? Wächst er, schrumpft er oder stagniert er sogar? ĥ Welche externen Marktfaktoren existieren und wie wichtig sind diese? ĥ Und mit welcher Wettbewerbsstruktur habe ich zu rechnen? ĥ Stehe ich einigen wenigen etablierten Konkurrenten, oder einer Vielzahl neuer Wettbewerber gegenüber? ĥ Wie attraktiv ist der Markt? Diese Überlegungen müssen noch zusätzlich angestellt werden, um das Gesamt- bild zu vervollständigen. Wir haben deshalb ein Markt- und Wettbewerbsmodul entwickelt, die Market Map, die an das Canvas angedockt werden kann. Dabei werden die folgenden Elemente aus Marktsicht bewertet und daraus die Marktattraktivität abgeleitet: ĥ Kundenmacht ĥ Lieferantenmacht ĥ Alternativprodukte ĥ Neue Marktteilnehmer ĥ Poltische Faktoren
  14. 14. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 141 VII. ONLINE- WETTBEWERBSANALYSE Das Internet bietet eine Fülle an Informationen und Tools, um Märkte, Konkurren- ten und Trends besser zu verstehen. Es ist nicht nur für die allgemeine Informati- onsrecherche geeignet, sondern insbesondere auch für die intensive Auseinan- dersetzung mit den zahlreichen Online-Spuren, die Konkurrenten hinterlassen. Der „gläserne Mitbewerber“ ermöglicht Unternehmen von der Konkurrenz zu ler- nen, Positives zu übernehmen und zu adaptieren, sowie Fehler der anderen zu vermeiden. Eine Analyse der Online-Aktivitäten der Wettbewerber kann in den folgenden neun Bereichen durchgeführt werden: 1. Online Präsenz Unternehmen sind mit einer oder mehreren Websites im Internet präsent und da- rüber hinaus noch auf einer Vielzahl an anderen Online-Plattformen zu finden. Im Bereich Online-Präsenz wird analysiert, wie und wo sich der Konkurrent darstellt. Fragestellungen sind: ĥ Welche eigenen Websites nutzt der Wettbewerber? ĥ Gibt es länderspezifische Unterschiede? ĥ WelchenZweckverfolgtdieInternetpräsenz(Image,Verkauf,Information)? ĥ Auf welchen anderen Plattformen ist das Unternehmen aktiv (Amazon, ...)? ĥ Wie sehen die Zugriffsraten auf die Website aus? ĥ Welche Technologien werden eingesetzt?
  15. 15. W E T T B E W E R B S A N A LY S E • 149 VIII. IHR NÄCHSTER SCHRITT IST DIE UMSETZUNG Gratulation! Sie haben es bis hierher geschafft und sich durch die Besonderhei- ten der Wettbewerbsanalyse durchgearbeitet. Unabhängig davon, ob Sie in Ihrem Unternehmen bereits Wettbewerbsanalysen einsetzen, die Sie nach der Lektüre mit anderen Augen sehen. Oder ob Sie ge- rade dabei sind zu starten und eine Wettbewerbsanalyse aufbauen. Sie werden sich ständig weiterentwicklen und das Ergebnis wird von mal zu mal besser. Ich wünsche Ihnen viel Glück auf Ihrer Reise und gebe Ihnen zum Schluß noch ein paar praktische Ratschläge mit auf den Weg. GDTD - Getting Things Done: Es geht nicht darum, Ideen zu haben und Pläne zu machen, es geht darum, sie jetzt umzusetzen. Und ....... Action! Herzlichst Ihr Johannes Deltl PS.: Die Checklisten und Arbeitsblätter finden Sie im ergänzenden Online-Kurs unter wettbewerbsanalyse.net

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