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Tendances financières Moderniser la fonction finance dans les sociétés privées

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Le rapport Tendances financières : moderniser la fonction finance dans les sociétés privées s’appuie sur un sondage effectué auprès des chefs des finances et des leaders de la fonction finance au cours de l’été 2016. Ce rapport examine les rôles actuels de la fonction finance ainsi que les capacités auxquelles les chefs de la direction, les chefs des finances et les leaders de la fonction finance s’attendront de la part de leurs équipes des finances au cours des prochaines années. Le rapport offre également un cadre de travail pour aider les chefs des finances à évaluer les capacités actuelles de leurs équipes des finances et à déterminer les compétences de base qu’elles devront avoir pour soutenir l’entreprise dans sa gestion d’événements perturbateurs.

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Tendances financières Moderniser la fonction finance dans les sociétés privées

  1. 1. Tendances financières Moderniser la fonction finance dans les sociétés privées
  2. 2. Où se situe la fonction finance aujourd’hui? Les chefs/leaders des finances consacrent, en moyenne, près du quart de leur temps à la présentation de l’information sur la situation financière et les résultats d’exploitation – soit plus de temps que pour toute autre activité. Près de neuf équipes des finances sur dix (87 %) ont du mal à gérer leur charge de travail actuelle. 1/487% 85% des chefs/leaders des finances croient que leur chef de la direction accorde beaucoup d’importance au fait que leur équipe fournisse des renseignements à la haute direction Source : Sondage 2016 de Deloitte sur les chefs/leaders des finances canadiens.
  3. 3. Où la fonction finance aimerait-elle se trouver? Plus de 9 chefs/leaders des finances sur 10  croient que de meilleurs outils pour établir les prévisions et le budget et produire des rapports les aideraient à réussir davantage Des chefs/leaders des finances pensent que l’automatisation des tâches manuelles les aiderait à mieux réussir 9/1094% 92% Des chefs/leaders des finances disent qu’il faut mieux aligner les compétences de l’équipe des finances Source : Sondage 2016 de Deloitte sur les chefs/leaders des finances canadiens.
  4. 4. Croissance des sociétés privées L’évolution d’une société privée type commence par l’étape du démarrage où la croissance est lente, mais constante. Cette étape est suivie par une croissance rapide au cours des cinq premières années d’exploitation, après quoi la courbe de croissance redescend à mesure que la société arrive à maturité. De nombreux leaders de la fonction finance de sociétés privées prévoient que leurs équipes devront atteindre la maturité et acquérir de plus grandes compétences au fil de la croissance de la société.
  5. 5. Les sociétés privées de premier plan investissent dans la modernisation de leur fonction finance Toutes les sociétés privées peuvent renforcer les capacités de leur fonction finance en mettant l’accent sur trois besoins essentiels : 1. Accroître l’efficacité du processus de présentation de l’information financière 2. Offrir de meilleurs points de vue sur l’exploitation de l’entreprise 3. Créer une fonction finance plus solide et axée sur les clients
  6. 6. La présentation de l’information financière aux intervenants accapare le temps de la fonction finance, en raison de : Automatisation La plupart des équipes enregistrent principalement les écritures de journal manuellement Systèmes disparates Bon nombre de sociétés utilisent plusieurs systèmes différents pour la clôture financière et le cycle de présentation de l’information Manque de communication Les gens participant au processus de présentation de l’information financière ne connaissent pas toujours les tâches des autres et ne comprennent pas comment leur travail est interrelié 1 Accroître l’efficacité du processus de présentation de l’information financière
  7. 7. 1 Accroître l’efficacité du processus de présentation de l’information financière Surutilisation des feuilles de calcul Presque tous les chefs des finances et leurs équipes utilisent des feuilles de calcul pour présenter l’information financière, établir des prévisions et fournir des perspectives financières. Bien que cet outil soit utile, à mesure que l’entreprise prend de l’expansion et devient plus complexe, le risque lié à la corruption, au contrôle des versions et aux erreurs en général augmente. Solutions disponibles De plus en plus d’équipes des finances remplacent les feuilles de calcul par des logiciels infonuagiques et des outils de planification et d’établissement de prévisions et de visualisation des données pour générer automatiquement des données et permettre aux utilisateurs finaux de les approfondir.
  8. 8. 1 Accroître l’efficacité du processus de présentation de l’information financière Solutions réalisables Les outils disponibles pour relier les étapes du processus financier dans l’ensemble de l’organisation ont changé radicalement ces dernières années. Les leaders de la fonction finance qui cherchent et évaluent les options actuellement offertes se rendront probablement compte que le temps, les efforts et l’investissement nécessaires pour mettre en place des outils qui automatisent les processus, intègrent les contrôles et facilitent le travail des utilisateurs finaux sont considérablement moins importants que ce qu’ils croyaient. Questions à prendre en compte : 1. Quelle est votre stratégie en matière de systèmes financiers? 2. Ce système me convient-il? 3. Quand devrais-je l’adopter? 4. Comment dois-je le mettre en place?
  9. 9. Les équipes des finances des sociétés privées produisent de grands volumes de rapports sur des feuilles de calcul statiques puisque différents utilisateurs veulent des renseignements sur différents aspects de l’entreprise. Il faut un effort manuel considérable pour adapter ou réviser chaque rapport en fonction des besoins des utilisateurs. 2 Offrir de meilleurs points de vue sur l’exploitation de l’entreprise
  10. 10. Les outils de visualisation des données peuvent combler l’écart de communication entre la fonction finance et le propriétaire d’entreprise et donner lieu à des conversations d’affaires. Ces outils permettent aux équipes des finances de reclasser et de réaffecter les données qu’elles recueillent pour qu’elles soient plus utiles et qu’elles présentent de manière plus conviviale et plus claire les catalyseurs du rendement de l’entreprise. 2 Offrir de meilleurs points de vue sur l’exploitation de l’entreprise
  11. 11. De nombreux leaders de la fonction finance ont de la difficulté avec ce qui suit : 1. Le perfectionnement et la rétention des membres actuels de l’équipe 2. La recherche des bonnes personnes, au bon prix pour combler les lacunes 3 Établir une fonction finance davantage axée sur le client
  12. 12. Les stratégies pour créer une équipe solide incluent : 1. De meilleurs processus de gestion du rendement – y compris des objectifs de rendement clairs qui servent à évaluer les membres de l’équipe et qui sont adaptés à chaque niveau/rôle 2. Plus d’efforts en matière de perfectionnement des talents et de formation continue – y compris un plan d’apprentissage et de croissance officiel pour chaque niveau/rôle 3. Une planification claire de la relève 3 Établir une fonction finance davantage axée sur le client
  13. 13. À mesure que l’entreprise prend de l’expansion Les sociétés privées canadiennes ont tendance à croître rapidement au cours des cinq premières années d’exploitation, après quoi elles perdent souvent de la vitesse. Toutefois, de nombreuses sociétés privées créent un nouveau cycle de croissance à partir d’un événement perturbateur.
  14. 14. Toutes les sociétés privées doivent, un jour ou l’autre, faire face à un événement perturbateur majeur Un changement imprévu des conditions du marché Une importante occasion d’acquisition ou de désinvestissement Transition vers une société ouverte La nécessité d’avoir recours à un nouveau financement au moyen d’un placement privé Transfert de propriété
  15. 15. Lorsqu’une société privée est confrontée à un événement perturbateur, les capacités de l’équipe des finances sont souvent déterminantes pour gérer efficacement cet événement. Si elle n’est pas prête, la fonction finance peut devenir un goulot d’étranglement pour l’entreprise, restreignant et diminuant potentiellement sa capacité à tirer parti de l’événement, ce qui peut entraîner une dévaluation de l’entreprise. La fonction finance ne peut pas se permettre d’attendre pour réfléchir à la façon de traiter les événements perturbateurs
  16. 16. Ces événements peuvent survenir soudainement et les entreprises ont souvent peu de temps pour en profiter. 87 % des équipes des finances ont déjà de la difficulté à accomplir leurs tâches actuelles. Le traitement des événements perturbateurs risque d’augmenter considérablement les demandes envers la fonction finance. La fonction finance ne peut pas se permettre d’attendre pour réfléchir à la façon de traiter les événements perturbateurs
  17. 17. Les entreprises doivent déterminer, bien à l’avance, ce qu’elles doivent faire pour être prêtes et prendre les mesures nécessaires pour acquérir les capacités requises. La fonction finance ne peut pas se permettre d’attendre pour réfléchir à la façon de traiter les événements perturbateurs
  18. 18. La fonction finance joue un rôle de premier plan dans la gestion efficace des événements perturbateurs Les événements perturbateurs mettent à l’épreuve les entreprises et leur fonction finance, révélant rapidement les faiblesses de l’effectif et des processus, particulièrement en ce qui a trait à l’affectation du temps et des efforts nécessaires pour traiter ces nouvelles demandes. Afin d’être prêts à y faire face, les leaders de la fonction finance doivent effectuer une analyse de l’incidence et une évaluation de l’état de préparation bien avant qu’un tel événement ne se produise.
  19. 19. Évaluation de l’état de préparation et analyse de l’incidence L’évaluation de l’état de préparation devrait inclure la probabilité que le scénario se produise et une évaluation du temps, de l’effort et de l’investissement financier nécessaires pour traiter les nouvelles demandes qui auront une incidence sur les processus financiers, les technologies et les talents. Le chef/leader des finances pourra alors déterminer où sont les lacunes et lesquelles peuvent être comblées maintenant. Le parcours entre le concept et la réalité de l’événement est souvent plus court que prévu. Il est toujours préférable d’effectuer une évaluation de l’incidence et d’exécuter à l’avance des éléments tactiques visant à placer la fonction finance dans une meilleure position pour réagir à un événement.
  20. 20. Mais combien d’équipes des finances sont-elles actuellement préparées? Malheureusement, bon nombre d’entreprises croient qu’elles peuvent attendre qu’un événement perturbateur se pointe à l’horizon avant d’investir dans les capacités de leur fonction finance – et l’acquisition de ces capacités est bien souvent plus longue que prévu.
  21. 21. Il est important d’avoir un plan de modernisation de la fonction finance pour les cycles de croissance normaux. Toutefois, quand un événement perturbateur se produit, il est non seulement important, mais essentiel d’avoir une équipe des finances à pleine maturité.
  22. 22. Lisez le rapport complet Tendances financières Moderniser la fonction finance dans les sociétés privées www.deloitte.ca/tendancesfonctionfinance www.deloitte.ca © Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l. et ses sociétés affiliées. Conçu et produit par le Service de conception graphique de Deloitte, Canada. 16-4176T Personnes-ressources Michael Goodfellow Associé, Audit +1 (416) 643 8027 mgoodfellow@deloitte.ca Bruce Chin Associé, Audit +1 (416) 643 8949 brchin@deloitte.ca Mike Runia Associé Deloitte Sociétés privées +1 (613) 751 6693 mrunia@deloitte.ca Mark Wayland Associé Deloitte Sociétés privées +1 (416) 601 6074 mawayland@deloitte.ca Hitesh Peshavaria Associé, Audit +1 (416) 874 4446 hpeshavaria@deloitte.ca Brandon Weekes Associé, Audit +1 (416) 775 7203 bweekes@deloitte.ca France Boudreau Associée, Audit +1 (514) 393 5170 fboudreau@deloitte.ca Kari Lockhart Associée, Audit +1 (604) 640 4910 klockhart@deloitte.ca

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