Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Moderniser la fonction finance : Pourquoi il importe d’agir maintenant, et comment y parvenir

1,156 views

Published on

Les chefs des finances ont besoin d’un plan qui aidera la fonction finance à faire la transition entre son rôle actuel et son rôle futur. Souvent, il faudra approfondir les compétences dans trois domaines clés : les perspectives financières, la clôture financière et les prévisions.

Published in: Economy & Finance
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Moderniser la fonction finance : Pourquoi il importe d’agir maintenant, et comment y parvenir

  1. 1. Moderniser la fonction finance Pourquoi il importe d’agir maintenant, et comment y parvenir
  2. 2. Les « demandes » à l’égard de la fonction finance s'accroissent rapidement et se complexifient Les organisations ont besoin que la fonction finance leur fournisse les perspectives et les prévisions financières ainsi que d’autres renseignements qui permettront de comprendre l’incidence de divers scénarios financiers dans un contexte d’affaires volatil.
  3. 3. Toutefois, de nombreuses équipes des finances n’ont ni le temps ni la capacité d’offrir ces perspectives Les fonctions finance sont limitées par des outils et logiciels désuets, des processus incongrus et le manque de contrôles automatisés permettant de vérifier la fiabilité de l’information, ce qui nécessite le recours à des solutions manuelles de contournement et entraîne d’importantes pertes de temps.
  4. 4. La fonction finance doit se moderniser – dès maintenant Les technologies numériques qui ont radicalement redéfini de nombreux secteurs et modèles d’affaires existant depuis longtemps offrent également de nouvelles occasions efficientes d’accroître les capacités de la fonction finance.
  5. 5. Définir une vision pour leur fonction; Comprendre l’écart entre la situation actuelle de la fonction finance et sa vision de l’avenir; Élaborer et mettre en place une stratégie visant à combler l’écart. Les organisations comptent sur leurs chefs des finances pour moderniser la fonction finance. À cette fin, les chefs des finances doivent faire ce qui suit : Les chefs des finances doivent assurer la responsabilité et la gestion du changement
  6. 6. Définir une vision pour la fonction finance Les chefs des finances doivent définir clairement le rôle que la fonction finance jouera dans l’avenir, plus particulièrement la façon dont elle contribuera à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation.
  7. 7. Comprendre l’écart entre la situation actuelle de la fonction finance et sa vision de l’avenir Les chefs des finances doivent comprendre quelles sont les capacités actuelles de la fonction finance et déterminer ce qui doit changer afin de concrétiser sa vision de l’avenir.
  8. 8. Élaborer et mettre en place une stratégie visant à combler l’écart Les chefs des finances ont besoin d’un plan qui permettra à la fonction finance de passer de son rôle actuel à son rôle futur, ce qui nécessitera souvent l’acquisition de compétences dans trois domaines clés : les perspectives financières, la clôture financière et les prévisions.
  9. 9. Les meilleurs chefs des finances et leurs équipes prennent déjà des mesures pour concrétiser leur vision Ils mettent l’accent sur les trois domaines à la source de la plupart des écarts entre l'état actuel de la fonction finance et l'état futur souhaité.
  10. 10. Convertir les données en perspectives financières significatives et faciles à comprendre1 Les équipes des finances remplacent les analyses effectuées à l’aide d’Excel par des méthodes d’analyse efficientes, flexibles et puissantes des principaux actifs de données. Elles utilisent maintenant des solutions de visualisation des données pour afficher l’information de façon plus visuelle, ce qui accroît l’absorption de données importantes et permet d’harmoniser les processus sous-jacents.
  11. 11. Des processus et des tableaux de bord efficaces comportant des contrôles appropriés permettront à la fonction finance d’assurer un suivi de ces contrôles et de les communiquer, tout en donnant aux parties prenantes la capacité d’aller au-delà des données présentées pour comprendre d’où viennent ces résultats. De plus, ils permettent à la fonction finance de mieux définir et présenter le rendement de l’entreprise. Convertir les données en perspectives financières significatives et faciles à comprendre1
  12. 12. La clôture financière est l’une des tâches les plus chronophages pour la fonction finance. Il s’agit d’un processus pénible sans fin : dès qu’une période est close, il faut déjà commencer à travailler à la suivante. Il ne suffit pas d’améliorer les outils technologiques; il faut également régler les problèmes liés aux ressources humaines et aux processus. 2 Améliorer la rapidité et l’efficience du processus de clôture financière
  13. 13. 2 Améliorer la rapidité et l’efficience du processus de clôture financière Les meilleurs chefs des finances adoptent une méthode holistique pour améliorer le processus de clôture. En s’assurant que les gens comprennent mieux le caractère interdépendant du processus, en revoyant l’ordre de priorité des charges de travail et en le consignant dans un échéancier de clôture détaillé, ils établissent clairement les responsabilités de chacun.
  14. 14. Afin d’améliorer ses capacités en matière de prévisions, la fonction finance se tourne vers le nuage. Bien que seulement 11 % des organisations aient déjà mis en place un outil de prévisions en nuage ou sur place, 43 % d’entre elles prévoient le faire d’ici cinq ans. 3 Fournir des prévisions et d’autres informations prospectives de gestion à l’organisation
  15. 15. Les outils de prévisions automatisés permettent à la fonction finance d’exercer un meilleur contrôle sur le processus d’établissement des prévisions et son intégration aux anciens systèmes financiers. Les prévisions sont préparées par chacun des services et intégrées à un ensemble de prévisions pour l’organisation, présenté sous forme de tableaux de bord et de rapports. 3 Fournir des prévisions et d’autres informations prospectives de gestion à l’organisation
  16. 16. Pour la fonction finance, le statu quo n’est plus une option Alors que les « demandes » à l’égard de la fonction finance s’accroissent rapidement et se complexifient, la fonction finance doit se moderniser afin de satisfaire aux attentes de l’organisation. La plupart des équipes ne disposent que d’une période favorable de quatre ou cinq ans pour y parvenir.
  17. 17. Les équipes des finances devront intégrer l’efficacité, les normes et l’automatisation à leurs capacités afin d’avoir davantage de temps à consacrer aux activités plus stratégiques, de valeur supérieure. Pour la fonction finance, le statu quo n’est plus une option
  18. 18. Les meilleures équipes des finances préparent des feuilles de route comportant des mesures précises qui leur permettront de passer de leur situation actuelle à l’état souhaité en 2020. Leurs plans doivent être flexibles afin de pouvoir être adaptés et ajustés au besoin. Pour la fonction finance, le statu quo n’est plus une option
  19. 19. L’avenir de la fonction finance En optimisant son jeu, en assurant un meilleur alignement de ses activités avec les besoins des parties prenantes et en adoptant le langage de l’entreprise, la fonction finance se modernise pour devenir un partenaire stratégique encore plus précieux de l’organisation.
  20. 20. © Deloitte S.E.N.C.R.L./s.r.l. et ses sociétés affiliées. Produit et conçu par le Studio Créatif de Deloitte, Canada. 16-3730T www.deloitte.ca Personnes-ressources Bureau national Michael Goodfellow Associé, Certification et Services-conseils 416-643-8027 mgoodfellow@deloitte.ca Mark Wayland Associé, Certification et Services-conseils 416-601-6074 mawayland@deloitte.ca Colombie-Britannique Kari Lockhart Associée, Certification et Services-conseils 604-640-4910 klockhart@deloitte.ca Greg Fok Directeur principal, Certification et Services-conseils 604-640-4971 gfok@deloitte.ca Prairies Marc Joiner Associé, Certification et Services-conseils 403-503-1346 mjoiner@deloitte.ca Jesse Ferguson Directeur principal, Certification et Services-conseils 403-718-3690 jesferguson@deloitte.ca PJ Barclay Directeur principal, Certification et Services-conseils 780-421-3777 pjbarclay@deloitte.ca Warren Martin Directeur principal, Certification et Services-conseils 306-343-4400 Jason Treloar Directeur principal, Certification et Services-conseils, Winnipeg 204-944-3580 jtreloar@deloitte.ca Ontario Bruce Chin Associé, Certification et Services-conseils 416-643-8949 brchin@deloitte.ca Brandon Weekes Directeur principal, Certification et Services-conseils 416-775-7203 bweekes@deloitte.ca Francis Seguin Directeur principal, Certification et Services-conseils 613-751-5467 fseguin@deloitte.ca Quebec Martin Castonguay Associé, Certification et Services-conseils 514-393-5014 mcastonguay@deloitte.ca Anne-Marie Sicard Associée, Certification et Services-conseils 514-393-7336 asicard@deloitte.ca France Boudreau Directrice principale, Certification et Services-conseils 514-393-5170 fboudreau@deloitte.ca Éric Grondin Associé, Certification et Services-conseils 819-823-3290 egrondin@deloitte.ca Jonathan Banford Associé, Certification et Services-conseils 418-696-3924 jobanford@deloitte.ca

×