102 slids planejamento e projeto do processo logístico (canvas) globo gira dez 2013

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Curso ministrado na Universidade de Fortaleza-UNIFOR, com duração de 16 horas aula.
Essa Metodologia criada e cocriada por Alexander Osterwalder conjuntamente com mais de 200 Empresários e Consultores do mundo todo, é a inteligência simplificada para se elaborar e apresentar Projeto num só quadro.
Mostro em sala e exemplifico com casos reais, vivenciado no dia a dia dos alunos, as dificuldades nos Processos e buscando soluções compartilhadas.

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102 slids planejamento e projeto do processo logístico (canvas) globo gira dez 2013

  1. 1. UNIVER SIDADE LOGÍSTICA Planejamento e Projeto do Processo logístico "Não é o que não sabemos que nos impede de vencer - é justamente o que já sabemos o nosso maior obstáculo " 2
  2. 2. Objetivos do Curso 1. Revisar conceitos e estrutura da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain); 2. Apresentar metodologia para planejamento do projeto logístico:  Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;  Conceitos fundamentais ;  “Check List” para o projeto; 3. Apresentação da Empresa escolhida pelos alunos; 4. Inicio do Diagnóstico da Empresa – foco em manuseio de materiais. UNIVERSIDADE LOGÍSTICA 3
  3. 3. Delano Chaves Gurgel do Amaral http://universidadelogistica.com.br Formação Acadêmica: Mestre em Gestão, com Habilitação Logística Empresarial, pela Universidade Lusíada – Lisboa – Portugal. 2005 Especialização em Marketing na Escola Superior de Propaganda e Marketing-ESPM-Rio de Janeiro- RJ. Término janeiro de 1985. Engenharia Financeira – Instituto de Engenharia Europeia – Marcon-Itália. 1997 Administração de Empresa – Universidade de Fortaleza –UNIFOR.1984 Experiência Acadêmica: Professor de Marketing da Pós-Graduação/UECE da disciplina de Marketing de Relacionamento.1988/1999 Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará-CEFET.1999/2001 Professor da Universidade Estácio de Sá.2001/2003 Professor da Faculdade Integrada do Ceará-FIC, Instituto Politécnico.2001/2003 Professor da Universidade de Fortaleza-UNIFOR. Coordenador do MBA em Gestão da Tecnologia da Informação para Colaboradores da Grendene e Votorantim no Instituto Executivo de Formação.2003/2005 Professor Pós-Graduação Faculdade Vale do Jaguaribe.2005/2007 Professor de Extensão da Universidade de Fortaleza-UNIFOR; atual Experiência Profissional: Administrador-Sócio da DELAM SERVIÇOS DE TREINAMENTO E CONSULTORIA EM EDUCAÇÃO LTDA Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará-NUTEC – Diretor Consultor da Ernst Young. Gerente de Shopping. Realizei Consultoria nas Empresas: Durametal S/A, T & A PréMoldados, Grupo Transfarrapos e outras. Palestrante e Consultor há mais vinte e cinco anos de vivência e experiência em Gestão, Desenho, Redesenho e Auditoria de Processos, Orçamento nos Centros de Custos. Consultor nas áreas Logística Empresarial, Produção, Análise de Risco do Negócio, Análise de Mercado
  4. 4. PLANEJAMENTO E PROJETO PROCESSO LOGÍSTICO CONTEÚDO PROGRAMÁTICO PREVISTO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO DURANTE O CURSO*  Objetivos do Curso e Revisão Cadeia Suprimento;  O que é Logística Supply Chain;  Missão da Logística;  Estratégia Corporativa;  Visão Sistêmica Processo Logístico;  Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;  Logística de Suprimentos;  Estratégia de Logística SC;  Fluxo Planejamento Logístico;  Planejamento Logístico SC;  Exemplos de Processo de Decisão Estratégica, Tática e Operacional  Tópicos Avaliação Ambiente Externo;  Tópicos Levantamento Ambiente Interno;  Avaliação da Tecnologia;  Desenvolvimento da Lógica de Apoio;  Desenho Modelagem Processos Negócios;  Planejando o Projeto;  Plano de Trabalho do Projeto;  Coleta e Análise de Dados;  Recomendações e Implantação;  Formação Grupos de Trabalho.
  5. 5. Em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas” Alice pergunta ao Gato Cheshire: Você, por favor, poderia me dizer para onde devo ir a partir daqui? E o gato responde: Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar. Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir seus objetivos de lucros, crescimento e participação no mercado, deve ser a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência Trata-se de um processo criativo, de projeções do futuro, normalmente orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto 6
  6. 6. O Quê Precisamos saber da Logística Supply Chain  Envolve todos os processos Logísticos que são:  Serviços ao Cliente – saber qual o “Foco do Cliente”;  Transporte – o cliente não quer receber produto, quer que resolvamos o problema;  Armazenagem (controle estoque) – de preferência por um operador Logístico;  Produção – flexível, ágil, custos mínimos e enxuta;  Distribuição – otimização de carga fracionada e roteirizada. 7
  7. 7. 8
  8. 8. Revisão Cadeia de Suprimentos  Cadeias de Suprimentos (Supply Chain) é um conjunto de atividades operacionais (transporte, controle de estoques, etc...) que se repetem inúmeras vezes ao longo do processo pelo qual matérias primas vão sendo transformadas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao Cliente.
  9. 9.  Logística é o: CENTRO NERVOSO DE UMA ORGANIZAÇÃO  É a atividade que viabiliza negócios, não apenas por aproximar as partes – os vendedores e os compradores – mas, essencialmente, para reduzir drasticamente custos com materiais e sua movimentação.  A LOGÍSTICA se preocupa em encontrar o caminho mais ágil e econômico para juntar demanda e oferta, permitindo preços acessíveis, dentro dos prazos e dos padrões exigidos pelo cliente. 10
  10. 10. Missão da Logística 11
  11. 11. Estratégia Corporativa A criação da Estratégia Corporativa começa com uma definição clara dos objetivos da empresa É indispensável um entendimento geral de quais são as metas mais importantes: realizações de lucros, retorno do investimento, participação no mercado ou crescimento É provável que ocorra um Processo de estabelecimento da visão, no qual Estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo aparentemente sem sentido serão levadas em consideração Componentes de uma boa Estratégia Clientes Fornecedores concorrentes empresa
  12. 12. Estratégia Corporativa Um brainstorming? sobre o que se pode conseguir com uma Estratégia de nicho é o resultado desse Processo de estabelecimento da visão. Na etapa seguinte... as amplas visões Estratégicas precisam ser transformadas em Projetos no desenho dos Processos mais concretos; Essas Estratégias tornam-se, a essa altura, orientações específicas sobre a melhor maneira de transformar a projeção/visão da companhia em realidade. 13
  13. 13. Sempre foi vista de forma não integrada Sempre foi vista de forma não integrada  Transportar mercadoria  Transportar mercadoria  Armazenar mercadoria  Armazenar mercadoria Ferramenta Gerencial Ferramenta Gerencial Estratégia do negócio Estratégia do negócio Supply Chain Management Supply Chain Management Fabricante, Transporte, Armazenagem, •• Fabricante, Transporte, Armazenagem, Ponto de Venda, Cliente, Lucro Ponto de Venda, Cliente, Lucro 14
  14. 14. Visão Sistêmica do Processo Logístico Transporte Armazenamento Fluxo 15
  15. 15. Para se dar início ao Planejamento e Projeto do Processo Logístico  Recomenda-se uma ferramenta de gerenciamento Estratégico; o Business Model Canvas, que permite desenvolver, analisar e esboçar novos modelos de negócio ou já existentes.  É um mapa visual (quadro) pré-formatado contendo nove blocos do Modelo de Negócios. 16
  16. 16. Modelo de Negócio Canvas Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para Planejamento Estratégico.  Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, é de fundamental importância planejar as atividades e áreas que devem ser priorizadas nas estratégias da empresa, evitando assim desperdício de energia com atividades que não conduzem ao resultado planejado.  Desta forma, cabe ao empresário utilizar-se de ferramentas que auxiliem a formatação deste planejamento.  Uma das ferramentas atualmente disponíveis é o Canvas Business Model, ou Modelo Canvas de Negócio, inicialmente proposto em 2004 por Alexander Osterwalder. 17
  17. 17. Modelo de Negócio Canvas Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para Planejamento Estratégico.  Em 2009, com a publicação do livro Business Model Generation, este manual prático para elaboração de planejamento estratégico de forma simples e objetiva, popularizou-se.  Trata-se de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio em nove blocos, onde cada um corresponde a um ponto chave.  Dentro de cada bloco são feitos questionamentos que permitem a elaboração de uma visão global do negócio, com metas e prazos definidos para cada ponto chave. 18
  18. 18. 8.Parceiros Chave 7. Atividades Chave 6.Recursos Chave 9. Estrutura de Custos 2.Proposta de Valor 4.Relacionamento com Clientes 1.Segmento de Clientes 3.Canais 5. Fontes de Receita Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico
  19. 19. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico Como pode ser visualizado na figura do slide anterior, cada ponto chave compõe uma peça de quebra cabeça do Planejamento Estratégico. Para melhor entendimento do modelo, são apresentadas a seguir, algumas das questões que compõem o roteiro de coleta de informações, feitas em cada ponto chave:  1 – Segmentos de Clientes – define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir.  Para quem estamos criando valor?  Quem são nossos clientes mais importantes?  2 – Proposta de Valor – descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um Segmento de Clientes específico.  Exemplos: novidade, desempenho, personalização, design, marca/status, preço, redução de custo, redução de risco, conveniência/usabilidade.  Que necessidades estamos ajudando a resolver?  Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?  Que valor entregamos ao cliente? 20
  20. 20. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico  3. Canais – descreve como uma empresa se comunica e alcança seus Segmentos de Clientes para entregar uma Proposta de Valor.  Quais canais de comunicação, distribuição, logística e venda usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes?  Qual funciona melhor?  Tipos de Canais – equipes de venda, vendas na web, lojas próprias, lojas parceiras, atacado.  4 – Relacionamento com Clientes – descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com Segmentos de Clientes específicos.  Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera que estabeleçamos com eles?  Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?  Qual o custo de cada um? 21
  21. 21. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico  5 – Fontes de Receita – representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (os custos devem ser subtraídos da renda para gerar lucro). Exemplos?  Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor?  Como os nossos clientes preferem pagar?  O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?  6 – Recursos Principais – descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um Modelo de Negócio funcionar.  Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar?  Que Recursos Principais nossa Proposta de valor requer? 22
  22. 22. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico  7 – Atividades-Chave – descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer seu Modelo de Negócios funcionar.  Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio funcionar?  Nossos Canais de Distribuição  8 – Parcerias Principais – descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo de Negócios para funcionar.  Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de valor?  Quem são nossos principais parceiros?  Que Atividades Chaves os parceiros executam?  9 – Estrutura de Custo – descreve todos os custos envolvidos na operção de um Modelo de Negócios.  Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio?  Que recursos principais são mais caros? 23
  23. 23. Uma curiosidade refere-se à estruturação do Modelo CANVAS. O modelo foi elaborado de forma a respeitar uma divisão natural do cérebro humano. É aceito mundialmente na psicologia que o lado direito do cérebro é voltado para as emoções, enquanto o lado esquerdo é voltado para a razão. Desta forma, os pontos chave do mapa são distribuídos de forma a manter atividades de cunho emocional do lado direito do mapa, enquanto pontos chave que exigem decisões racionais estão do lado esquerdo. Em seu preenchimento, o mapa deve ser iniciado pelos pontos chave do lado direito (emoção), e finalizado pelo lado esquerdo (razão). A seguir, é apresentada a sequência lógica de preenchimento:
  24. 24. 25
  25. 25. PROF. Ms. DELANO CHAVES 26
  26. 26. PROF. Ms. DELANO CHAVES 27
  27. 27. O que é o PM Canvas?  O Project Model Canvas é uma adaptação do Business Model Canvas para a área de Gerenciamento de Projetos.  O grande diferencial destas ferramentas é que elas reúnem em apenas uma página todas as informações necessárias e relevantes de um negócio, projeto ou ideia.  O PM Canvas, o BM Canvas e outros semelhantes, como o Lean Canvas, são um diagrama visual sobre as principais áreas de seu negócio que podem ser elaborados de forma colaborativa, entre todos os envolvidos no projeto, desde o gerente aos stakeholders externos. 28
  28. 28. PM Canvas aplicado ao Projeto  Desenvolvido pelo consultor e professor da FGV José Finocchio Jr., o Project Model Canvas possui 13 principais itens que quando preenchidos respondem as principais perguntas: o quê, como, quando, por quê, quem, quando e quanto.  Ele foi construído de forma maleável com o objetivo de facilitar a visualização de relações, eventuais problemas e riscos dos projetos.  Assim, ele é um retrato visual e conciso do projeto, ideia ou negócio que comunica de forma rápida e clara as informações e destaca seus principais elementos. 29
  29. 29. PM Canvas mata Moby Dick em 10 min 30
  30. 30. Os 13 itens que compõe o pitch* do PM Canvas são: *o passo-montar-lançar  Justificativas (passado);  Produto;  Objetivos S.M.A.R.T. (específico, mensurável, atingível, realista e em tempo);  Benefícios (futuro);  Requisitos;  Stakeholders e fatores externos;  Equipe;  Premissas;  Riscos;  Linha do tempo;  Grupo de entregas;  Custos;  Restrições. 32
  31. 31.  Como se pode observar, apesar de estar em apenas uma página, o PM Canvas consegue de forma concisa englobar praticamente todos os aspectos do Plano de Projeto.  Além disso, o PM Canvas é um ponto de partida para outras plataformas como cronogramas, apresentações e planilhas.  Cada um de seus itens pode ser trabalhado separadamente de forma a subsidiar os gestores do projeto com mais informações de determinada área.  Entretanto, é sempre importante lembrar que a relevância de ferramentas como o Canvas é de justamente permitir que o projeto seja percebido de forma global. 33
  32. 32. O Quê Caracteriza a Logística de Suprimentos O INÍCIO DA CADEIA LOGÍSTICA TEM COMO ELEMENTOS:  DESENVOLVIMENTO, ESPECIFICAÇÃO, E PROJETO DO PRODUTO;  PREVISÃO DE DEMANDA;  PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE NOVAS FONTES DE FORNECIMENTO;  COMPRAS;  RECEBIMENTO;  ESTOCAGEM DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES E SEUS RESPECTIVOS CONTROLES.
  33. 33. Estratégia de Logística A escolha de uma boa Estratégia de Logística exige o emprego de grande parte dos mesmos Desenhos de Processos criativos inerentes ao desenvolvimento para uma boa Estratégia Corporativa É opinião quase unânime que uma Estratégia Logística inclui três objetivos principais: Redução de Custos Redução de Capital Melhoria dos Serviços A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos Custos variáveis relacionados ao Transporte e Armazenagem Escolher um entre vários locais de Armazenagem Selecionar o melhor modal de Transporte Maximização dos lucros é o objetivo maior
  34. 34. Estratégia de Logística/CS Redução de ...Estratégia voltada para o enxugamento capital... do nível dos investimentos nos Sistemas Logísticos Maximizar o retorno sobre os ativos Logísticos é a motivação desta Estratégia. Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar o Armazenamento; HANDARA Armazenamento público em lugar das opções privadas Abordagem just-in-time em lugar de manter Estoques Provedores terceirizados de Serviços Logísticos 36
  35. 35. Estratégia de Logística Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível dos Serviços Logísticos proporcionado Para ser eficiente, a Estratégia de Serviço é desenvolvida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concorrentes Uma Estratégia de Logística proativa muitas vezes começa com as metas empresariais e as exigências dos Serviços ao Cliente Esses fatores já foram mencionados como estratégias de “ataque” para enfrentar a concorrência; ESTRATÉGIA DO CEANO AZUL* A parte restante do Projeto do Processo Logístico pode então derivar dessas Estratégias de “ataque” *A Estratégia do Oceano Azul é um livro que ensina como investir em mercados inexplorados. Publicado em 2005 e escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, representantes do The Blue Ocean Strategy Institute, localizado na INSEAD, uma das maiores escolas de business da Europa. O livro sugere matrizes que podem ser aplicadas em Modelos de Negócio e analisa cases de grande sucesso em todo mundo, como: o do Cirque Du Soleil, que recriou o conceito de Circo e Starbucks, com sua incomparável capacidade de fidelizar clientes.
  36. 36. Estratégia de Logística Cada elo do sistema Logístico é planejado e comparado com todos os demais num Processo de Planejamento Logístico Integrado O Desenho dos sistemas de gestão e controle mostrado a seguir, completa o ciclo de planejamento Projetar Processos e Desenhar Estratégias eficientes de Logística de Serviços ao Cliente não exige qualquer programa ou técnica em especial, trata-se apenas produto de uma mente privilegiada Uma vez formulada a Estratégia dos Serviços Logísticos, a tarefa é concretizar seus objetivos 38
  37. 37. Fluxo do Planejamento Logístico 39
  38. 38. Planejamento de Logística/CS O Planejamento Logístico busca sempre responder às perguntas sobre o quê, quando e como Níveis de Planejamento: Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional É considerado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais de um ano - estratégico Tem um horizonte temporal intermediário, normalmente inferior a um ano - tático Processo decisório de curto prazo, com decisões normalmente 40 tomadas a cada hora, ou diariamente - operacional
  39. 39. Exemplos de Processo de Decisão Estratégica, Tática e Operacional 41
  40. 40. Planejamento de Logística/CS Planejamento Estratégico dados incompletos e inexatos Os planos são em geral considerados adequados quando conseguem mostrar-se razoavelmente próximos do nível ótimo Planejamento Operacional dados precisos e os métodos para o Planejamento devem ter condições de operar com a maior parte desses dados e ainda elaborar planos razoáveis 42
  41. 41. Sistemas de Controle Logístico Qual o objetivo principal do Sistema de Controle Logístico?  Controlar os fluxos de demanda; informações adequadas, com tempo para a tomada de decisão, viabilizam o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a um custo mínimo.  Informações Logísticas compreendem dados de praticamente todas as atividades da empresa (Produção, setor Financeiro, Distribuição, Armazenagem, Estoque, vendas, etc.). 43
  42. 42. Estratégia do Negócio Visão Mercadológica 44
  43. 43. População População crescente crescente Cliente mais Cliente mais exigente exigente Mais Mais concorrência concorrência Logística Empresarial Globalização Globalização Mais Pontos Mais Pontos de Venda de Venda Mais Mais Fornecedores Fornecedores Ciclo de vida dos Ciclo de vida dos produtos curto produtos curto Margens Margens apertadas apertadas Complexidade Complexidade nos processos nos processos 45
  44. 44. Melhoria Melhoria no nível no nível de serviço de serviço Estratégia Estratégia Logística Logística  Receitas dependem do nível de serviço;  Maximizar a lucratividade, mesmo que aumentem os custos; Redução Redução de custos de custos  Minimizar os custos de transporte e armazenagem;  Manter o nível de serviço;  Maximização do lucro. Redução Redução do Capital do Capital  Minimizar o investimento do sistema logístico. 46
  45. 45. Desenvolvimento de Sistemas de Informação Quais as Etapas do Desenvolvimento de Sistemas de Informação? 1-Levantamento (identificar e definir escopo, objetivos, funções); 2-Projeto Lógico (especificar requisitos operacionais – entrada de dados, forma de armazenagem e apresentação de resultados; estrutura dos dados e funções a serem executadas; testes de aceitação; como será suprida a demanda a custo mínimo); 3-Projeto Físico (software básico, hardware para aplicações, equipamentos de comunicação, regras e controles sobre a operação; em função do orçamento = arquitetura do sistema); 4-Implementação; 5-Testes e 6-Implantação.  Desenvolver o sistema especificado nos projetos com grande interação entre analistas, programadores e usuários futuros do sistema em todos os níveis.  Ir usando e avaliando o sistema a medida que for implantado. 47
  46. 46. Quais as aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas? As aplicações mais populares nos Sistemas de Informações Logísticas que deverão estar integradas são:             ERP – Sistema de Gestão Empresarial (Enterprise Resources Planning) APS – Planejamento e Programação Avançados (Advanced Planning and Scheduling) TMS – Gerenciamento de Transportes DRP – Planejamento de recursos de distribuição (Distribution Resources Planning) MRP –Planejamento de Requisitos de Material (Materials Requirementes Planning) MRPII –Planejamento de Recursos de Produção (Manufacturing Resources Planning) WMS – Gerenciamento de Depósito/Armazém CPFR – Planejamento Colaborativo (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment) ROT – Roteirização SFA – Automação da Força de Vendas PDM – Gerenciamento de Dados do Produto CRM –Gestão do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management) 48
  47. 47. Agroindustrial Higiene e Cosméticos Auto indústria Metálicos Cadeia de Frios e Alimentos Químicos e Petroquímicos Comércio Varejista Vestuário e Têxtil Eletrônico e Equipamentos Comércio Eletrônico Farmacêutico 49
  48. 48. Planejamento de Logística Serviços aos Clientes O nível de Serviço Logístico proporcionado aos Clientes afeta radicalmente o Projeto do sistema Serviços mínimos possibilitam um número menor de locais para Estocar e Transportes de menores Custos Operacionais No entanto quanto mais pressionados os limites desses serviços, maiores se tornam os Custos Logísticos, crescendo a uma taxa desproporcional em relação ao nível de serviço A principal meta em termos de Planejamento Logístico estratégico deve ser a determinação de níveis apropriados de serviços 50
  49. 49. Planejamento de Logística Estratégia de Localização das Instalações Atender a demanda diretamente das fábricas, fornecedores ou pontos de Estoque, ou direcioná-la por meio de pontos selecionados de armazenamento, são elementos que pesam nos Custos Totais de Distribuição Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou alternativa de maior lucratividade é a essência da Estratégia de Localização das Instalações 51
  50. 50. Planejamento de Logística Decisões de Estoque Alocar (empurrar) Estoques aos pontos de Armazenagem ou puxá-los para os pontos de Estocagem de acordo com as regras de reposição são Estratégias diferentes Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em Armazéns de fábricas, regionais ou de campo, ou gerenciar níveis de estoques mediante vários métodos de controle contínuo, são Estratégias adicionais 52
  51. 51. Planejamento de Logística Estratégia de Transporte Decisões sobre Transporte Seleção do modal Volume de embarque Roteirização Programação São decisões sobre as quais pesam fatores como a distância entre os armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esses que, adicionalmente, têm influência sobre a localização do Armazém. Os níveis de Estoque também dependem das decisões sobre Transporte que variam conforme o volume de cada remessa 53
  52. 52. Planejamento de Logística Conceituação do Problema de Planejamento Logístico Outra maneira de abordar o problema do Planejamento Logístico é observá-lo como uma rede abstrata de ligações e nós As ligações da rede representam a movimentação de mercadorias entre os vários pontos de estocagem Pontos (lojas de varejo, Armazéns, fábricas ou vendedores) Nós É possível a existência de várias ligações entre qualquer elenco de nós, de maneira a representar formas alternativas de serviços de Transporte, rotas diferenciadas e produtos também diferentes 54
  53. 53. Projeto de Produtos e Serviços  Competitividade e Estratégia;  Estratégia na manufatura;  Técnicas avançadas de projeto e desenvolvimento do produto e serviços. Vantagem competitiva do bom projeto:  Objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os clientes, atendendo expectativas atuais e futuras;  Melhora a competitividade da empresa; 55
  54. 54. Projeto de Produtos e Serviços O que é projetado em um produto ou serviço?  Conceito: conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando;  Pacote de produtos ou serviços: é o conjunto de “componentes” que proporcionam os benefícios definidos no conceito;  Processo: que define a relação entre os componentes dos produtos e serviços. 56
  55. 55. Projeto de Produtos e Serviços Conceito PRODUTO Compra máquina de lavar: Benefícios esperados:  um gabinete atraente;  adequado ao espaço área de serviços;  possibilitar a lavagem das roupas;  vida útil longa;  Praticidade e conforto para o consumidor. SERVIÇO Refeição em um restaurante: Benefícios esperados:  ambiente atraente;  refeição bem preparada e apresentada;  atmosfera relaxante. 57
  56. 56. ABPMP – Association of Business Process Management Professionals (Associação Internacional de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio) BPM - Business Process Management (Gerenciamento Processo de Negócio) CBOK – Common Body of Knowledge (Corpo Comum de Conhecimento) 58
  57. 57. 59
  58. 58. 60
  59. 59. 61
  60. 60. Planejamento de Logística O Planejamento Logístico é um problema de Projeto A rede deve ser construída com uma configuração de Armazéns, pontos de varejo, fábricas, alocação de Estoques, serviços de Transporte e sistemas de processamento de informação, que possam atingir um equilíbrio ótimo entre os rendimentos derivados do nível de Serviços ao Cliente estabelecido pelo Projeto de rede e os custos ligados à criação e Operação dessa rede 62
  61. 61. Diagrama de uma rede abreviada para um sistema Logístico 63
  62. 62. Planejamento de Logística Quando Planejar No Processo de Planejamento, a questão mais importante é saber quando a rede deve ser planejada ou redesenhada Quando não há Processo Logístico definido, como é comum nos casos de uma nova empresa ou de novos itens incluídos numa linha de produtos já tradicional, a necessidade de planejar uma rede Logística é crucial 64
  63. 63. Planejamento de Logística Podemos apresentar diretrizes gerais para a avaliação e Auditoria do Processo nas cinco áreas-chave: Demanda Serviços aos Clientes Custos/Investimentos Logísticos Características dos produtos Política de Precificação 65
  64. 64. Planejamento de Logística Demanda: Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão geográfica influem poderosamente sobre a configuração das redes Logísticas Mesmo que as condições existentes apontem apenas a necessidade de expansão ou redução das instalações existentes, mudanças consideráveis e velozes nos padrões da demanda podem tornar obrigatório que se instalem novos armazéns ou fábricas em áreas de rápido crescimento, e que, ao mesmo tempo, sejam fechadas instalações em mercados de crescimento lento ou em declínio 66
  65. 65. Planejamento de Logística Serviços ao Cliente: no seu sentido mais amplo, incluem disponibilidade de Estoque, rapidez de entrega e agilidade e precisão no processamento dos pedidos Reformular a estratégia Logística é uma necessidade comum quando o nível dos serviços é alterado em função da força da concorrência, revisões de políticas ou de metas de serviços arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a Logística original teve base 67
  66. 66. Planejamento de Logística Características dos produtos: Os custos Logísticos são sensíveis a características tais como peso, volume (cubagem), valor e risco. No canal Logístico essas características podem ser alteradas por meio do desenho da embalagem ou do estado final do produto durante o embarque ou estocagem Alterar as características de um produto pode mudar substancialmente um dos elementos dos custos no mix Logístico com reduzida mudança para os demais, isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema Logístico 68
  67. 67. Planejamento de Logística Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento físico e de Distribuição física acabam matéria de suprimento físico e de Distribuição física acabam determinando a frequência com que seu sistema Logístico determinando a frequência com que seu sistema Logístico precisa ser replanejado precisa ser replanejado Quando os custos Logísticos são elevados, como é usual no caso de produtos químicos embalados e de produtos alimentícios, a Estratégia Logística passa a constituir uma preocupação fundamental 69
  68. 68. Planejamento de Logística Alterações na política de precificação sob o qual os produtos são comprados ou vendidos, têm consequências para a Estratégia Logística devido a essa política definir a responsabilidade por determinadas atividades Logísticas A política de preços afeta ainda a transferência da titularidade das mercadorias e da responsabilidade pelo Transporte no canal de Distribuição 70
  69. 69. Planejamento de Logística Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal Logístico, seja qual for o tratamento a eles dispensado pelo mecanismo de precificação, existem empresas que planejam seu sistema Logístico a partir dos custos pelos quais são responsáveis Se a empresa tem uma política de preços segundo a qual é o Cliente que paga pela entrega das mercadorias, a Estratégia daí resultante normalmente inclui poucos pontos de estocagem, a não ser que haja restrições aos Serviços aos Clientes que exijam tais pontos 71
  70. 70. Planejamento de Logística Diretrizes para a Formulação de Estratégias Muitos dos princípios e conceitos que orientam o Planejamento Logístico são decorrência da natureza especial das atividades Logísticas, principalmente o transporte. Outros são resultado de fenômenos econômicos e de mercados gerais 72
  71. 71. Planejamento de Logística Conceito de Custo Total Constitui peça central para o escopo e o Projeto do sistema Logístico a análise de compensação (trade off), que leva ao conceito do Custo Total A compensação do custo é o reconhecimento de que os padrões de custos das várias atividades da empresa revelam características que as colocam em conflito mútuo Gerencia-se esse conflito mediante um equilíbrio entre as atividades de maneira a que sejam coletivamente otimizadas 73
  72. 72. Planejamento de Logística Conceito de Custo Total A opção econômica mais adequada ocorre no ponto em que a soma de ambos os custos é mais baixa Escolher um serviço de Transporte com base nas tarifas mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre é o melhor método A questão básica na Logística é a da gestão do conflito de Custos O conceito do Custo Total se aplica a algo bem mais abrangente que o problema da seleção do serviço de Transporte 74
  73. 73. Conflito generalizado entre Custos de Transporte e Estoques como uma função das características de serviços de Transporte 75
  74. 74. Substituições Logísticas adicionais generalizadas 76
  75. 75. Planejamento de Logística Os exemplos ilustram o conceito de Custo Total da maneira como aplicado aos problemas internos da empresa e especificamente aos problemas Logísticos. Surgem, porém, ocasiões em que decisões tomadas por uma empresa num canal de distribuição afetam os Custos Logísticos de outra firma As políticas de Estoque de um comprador, por exemplo, afetam tanto os custos de Estoque do remetente quanto os Custos Operacionais do transportador Nesse caso faz-se necessário ampliar os limites do sistema além da própria função Logística da empresa, quando possível englobando várias empresas 77
  76. 76. Planejamento de Logística A conclusão é que... A tentativa de avaliar todas as variadas compensações de custos que podem relacionar-se a qualquer problema decisório é inútil. Fica para a capacidade de decisão da administração o julgamento sobre os fatores a serem considerados relevantes e a decisão de incluí-los na análise O conceito de Custo Total é a compensação de todos os custos que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o resultado de uma determinada decisão Logística 78
  77. 77. Planejamento de Logística Distribuição Diferenciada Esse é um principio fundamental do Planejamento Logístico. Exigências diferenciadas de serviços aos clientes, características diferenciadas de produtos e níveis diferenciados de vendas entre os múltiplos itens que uma empresa normal distribui, indicam a conveniência da adoção de estratégias múltiplas de distribuição para a linha de produtos Quando uma empresa armazena todos os produtos em todas as suas instalações de estocagem, pode estar fazendo isso para simplificar a administração, mas o fato é que essa é uma estratégia que não leva em conta as diferenças inerentes entre produtos e seus custos, o que, por sua vez, conduz a custos de distribuição mais altos do que os necessários 79
  78. 78. Planejamento de Logística A estrutura de tarifas de Transporte induz os embarques em volumes proporcionais a veículos lotados. Os produtos deveriam ser divididos de acordo com o tamanho do embarque, e os clientes que fazem pedidos de alto volume deveriam ser atendidos diretamente, ficando o atendimento de todos os demais a partir de Armazéns. 80
  79. 79. Planejamento de Logística Do volume restante das vendas, os produtos são diferenciados por localização itens de alto giro deveriam ser postos nos Armazéns de campo situados nos pontos mais remotos do canal de Distribuição itens de médio volume deveriam ser postos em um número menor de localizações regionais itens de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de estocagem centralizados, como as fábricas Como resultado, cada ponto de estoque poderia conter um mix diferenciado de produtos 81
  80. 80. Planejamento de Logística Uma Estratégia mista de Distribuição terá custos mais baixos que os da Estratégia pura. Embora Estratégias unificadas possam tirar proveito de economias de escala* e da administração descomplicada, ficam em desvantagem quando a linha de produção tem variações significativas em termos de cubagem, peso, tamanho dos pedidos, volume de vendas e exigências dos serviços aos clientes. Uma e Estratégia mista permite o estabelecimento de uma Estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos *As economias de escala representam ganhos, em termos de custos de produção, que as organizações obtêm com o aumento da sua dimensão e da quantidade produzida. Estes ganhos ocorrem devido à existência de custos fixos na produção. Aumentando o nível de produção, esses custos fixos diluem-se por um número maior de unidades produzidas fazendo 82 assim baixar o custo médio de produção.
  81. 81. Curva de Custo Total para Estratégias ou alternativas de Armazenagem única e combinada 83
  82. 82. Planejamento de Logística Adiamento O tempo da remessa e a localização do processamento do produto acabado na distribuição deveriam ser adiados até que os pedidos do cliente fossem recebidos A ideia que sustenta este princípio é a de evitar que se remetam mercadorias antes da confirmação da ocorrência da demanda (adiamento) e de evitar que o produto acabado tenha sua forma elaborada antes de ser confirmada pelo comprador (adiamento de forma) 84
  83. 83. Planejamento de Logística Adiamento O adiamento de forma pode ter quatro modalidades: rotulagem embalagem montagem produção O quinto tipo é o adiamento temporal O adiamento é favorecido quando as características a seguir se fazem presentes 85
  84. 84. Planejamento de Logística Características Tecnológicas e de Processamento  Viável para desacoplar operações primárias e de adiamento  Complexidade limitada de personalização  Desenho de produto modular  Abastecimento a partir de múltiplas fontes 86
  85. 85. Planejamento de Logística Características do Produto  Alta simplicidade dos módulos  Formulação específica de produtos  Periféricos específicos  Alta densidade de valor dos produtos  Aumento de cubagem e/ou peso do produto mediante a personalização 87
  86. 86. Planejamento de Logística Características de Mercado  Ciclos curtos de vida do produto  Altas flutuações de vendas  Prazos de entrega curtos e confiáveis  Preços competitivos  Mercados e clientes variados 88
  87. 87. Planejamento de Logística Consolidação de Carga Criar grandes embarques a partir de vários de menor porte é uma força econômica poderosa no Planejamento Estratégico. É o resultado das sólidas economias de escala que estão presentes na estrutura custo-frete A potencial redução da satisfação do Cliente derivada da demora de entrega precisa ser compensada com o custo versus benefício da consolidação dos pedidos 89
  88. 88. Planejamento de Logística Consolidação de Carga De maneira geral, o conceito da Consolidação de Carga será mais bem utilizado na formulação da Estratégia no caso de serem pequenas as quantidades embarcadas Ou seja, quanto menor o embarque, tanto maiores os benefícios da consolidação da carga 90
  89. 89. Planejamento de Logística Padronização da Carga Fracionada A proliferação da variedade de produtos pode aumentar os Estoques e reduzir o tamanho dos embarques. O simples acréscimo à linha de produtos de um item parecido com outro existente pode aumentar os níveis de estoques combinados de ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo não havendo aumento na demanda total Como apresentar ao mercado a variedade que os clientes desejam sem aumentar drasticamente os Custos Logísticos? A utilização dos conceitos de padronização e adiamento em combinação é muitas vezes a solução deste problema Cria-se a padronização na produção com as partes intercambiáveis, a modularização dos produtos e a rotulagem de produtos iguais sob marcas diferentes 91
  90. 90. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal São duas as estratégias mais significativas: Tem como característica principal a configuração do canal de suprimentos visando ao máximo de eficiência, ou seja, os Estoques são processados para conseguir, com o máximo de economia, operação rentável de produtos, compras em alta quantidade, o processamento de lotes de pedidos e o Transporte de grande vulto. Estoques de segurança são mantidos a fim de garantir o máximo de disponibilidade 92
  91. 91. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal Fornecimento sob Pedido A Estratégia de Fornecimento do pedido configura o canal de suprimentos visando a um máximo de responsividade*. O canal tem, por isso, como características principais capacidade máxima, substituição instantânea, prazos de entrega mínimos, processamento flexível, Transporte ágil e processamento individual dos pedidos Os custos derivados da responsividade* são compensados pela minimização dos Estoques dos produtos acabados *A RESPONSIVIDADE é um processo de duas mãos: você quer o "SIM" à sua oferta e o seu cliente-potencial quer ser atendido em suas necessidades e desejos. Não é simplesmente uma “venda”.
  92. 92. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos produtos são os principais determinantes da escolha da Cadeia de Suprimentos Quando da modelagem da Estratégia mais apropriada, faz-se necessário categorizar corretamente os itens existentes de uma linha de produtos Registrando-se algum desequilíbrio, duas são as opções que se apresentam... 94
  93. 93. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal Na primeira, pode-se tentar alterar as características do produto. Para um produto imprevisível, melhor seria buscar um método aperfeiçoado de previsão, disso resultando a adequação de um desenho de processo de fornecimento de Estoque Na segunda, pode-se mudar o desenho do tipo da Cadeia de Suprimentos. Um desenho de processo de fornecimento de Estoque usado para um produto imprevisível pode ser alterado para o de fornecimento de pedido, ou ajustável 95
  94. 94. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal Há produtos que podem ter demanda altamente imprevisível mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem que a manutenção de Estoques adicionais, resultantes de previsão errada ou de prazos de entrega de reabastecimentos altamente variáveis, se justificam Produtos com demanda previsível não necessitam ser mudados de um desenho responsivo para outro eficiente quando não há benefício derivado de baixos custos de canal ou de elevado padrão de Serviços aos Clientes 96
  95. 95. Avaliação do Desempenho Estratégico São três as mensurações mais úteis para a correta avaliação desse fator fluxo de caixa, economia e retorno do investimento. Se forem positivas e substanciais, as Estratégias evidentemente estão funcionando a contento. Essas mensurações financeiras constituem matéria de especial interesse para a alta gerência de qualquer grande empresa 97
  96. 96. Avaliação do Desempenho Estratégico Fluxo de Caixa O fluxo de caixa é o dinheiro que uma estratégia gera Pode ser então usado para pagar salários ou dividendos, ou, ainda, ser investido em outras áreas do empreendimento 98
  97. 97. Avaliação do Desempenho Estratégico Economias Economias são as mudanças em todos os custos relevantes relacionados com uma determinada Estratégia A Estratégia capaz de mudar o número e localização dos depósitos numa rede Logística terá efeito sobre os custos com Transportes/Manutenção, Armazenagem e Produção/Compras 99
  98. 98. Avaliação do Desempenho Estratégico Retorno sobre o Investimento O retorno do investimento é a razão entre economias anuais decorrentes da Estratégia e o investimento efetuado nessa mesma Estratégia Ele indica a eficiência da utilização do capital Boas Estratégias são as que apresentam um retorno maior ou igual ao retorno esperado dos Projetos da companhia 100
  99. 99. PROF. Ms. DELANO CHAVES 101
  100. 100. PROF. Ms. DELANO CHAVES 102

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