Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Primjena poslovnog modela Canvas u dru tvenom poduzetni tvu

1,833 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Primjena poslovnog modela Canvas u dru tvenom poduzetni tvu

  1. 1. Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet Zagreb, rujan 2015. ZAVRŠNI RAD PRIMJENA POSLOVNOG MODELA CANVAS U DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU Mentor: Dr. sc. Mihaela Mikić Kolegij: Poduzetništvo Izradila : Dejana Mosković 0067453027
  2. 2. Sadržaj: 1 UVOD ................................................................................................................................. 1 2 OPĆENITO O DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU ...................................................... 2 Povijest nastajanja društvenog poduzetništva..............................................................................2 Definicija i razvoj društvenog poduzetništva................................................................................3 2.1.1 Društveno ili socijalno poduzetništvo........................................................................5 2.1.2 Društveno u odnosu na tradicionalno poduzetništvo ...................................................6 Važnost društvenog poduzetništva..............................................................................................9 Društveno poduzetništvo danas................................................................................................11 Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2014. godine .................................................13 Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2015. godine.................................................16 3 POSLOVNI MODEL CANVAS ...................................................................................... 19 Ključni partneri ........................................................................................................................23 Ključni resursi ..........................................................................................................................25 Ključne aktivnosti.....................................................................................................................27 Struktura troškova...................................................................................................................27 Kanali distribucije.....................................................................................................................28 Izvori prihoda...........................................................................................................................31 Ponuda vrijednosti...................................................................................................................32 Segment kupaca.......................................................................................................................33 Odnos s kupcima......................................................................................................................34 4 PRIMJENA POSLOVNOG MODELA U DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU ......... 38 Primjena modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća........................................38 4.1.1 Rodin let ...............................................................................................................38 4.1.1.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti.....................................................................39 4.1.1.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije ..........................................40 4.1.1.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima ............................................41 4.1.2 Humana Nova........................................................................................................42 4.1.2.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti.....................................................................43 4.1.2.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije ..........................................44 4.1.2.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima ............................................46
  3. 3. 4.1.3 Hedona .................................................................................................................48 4.1.3.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti.....................................................................48 4.1.3.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije ..........................................49 4.1.3.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima ............................................50 Analiza učinkovitosti modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća.......................51 5 ZAKLJUČAK ................................................................................................................... 55 LITERATURA......................................................................................................................... 58 POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 60 POPIS TABLICA..................................................................................................................... 61 PRILOZI................................................................................................................................... 62 Prilog 1: BMC Rodin Let............................................................................................................62 Prilog 2: BMC Humana Nova.....................................................................................................63 Prilog 3: BMC Hedona...............................................................................................................64 Rezultati provedene ankete 2014. godine..................................................................................65 Rezultati provedene ankete 2015. godine..................................................................................70
  4. 4. 1 1 UVOD Relativno nov pristup poduzetništvu, društveno poduzetništvo, predstavlja inovativan, donekle altruističan, ali opet svrsishodan pristup problemima današnjice. U ovom će se radu obraditi tema društvenog poduzetništva te poslovni model Canvas. Konkretna svrha rada je pronaći primjenu navedenog poslovnog modela u društvenom poduzetništvu, odnosno u poslovanju određenih društvenih poduzeća. Rad se sastoji od tri glavna poglavlja, uvoda i zaključka. Najprije će se prikazati općenito što je to društveno poduzetništvo, kako je nastalo te kako se danas manifestira, potom koje su odlike društvenog poduzetnika te na koji se način razlikuje od tradicionalnog. Napravit će se usporedba poslovanja tih dvaju poduzetnika i odrediti najvažnije faktore za poslovanje. Upravo su ti ključni faktori (resursi, partneri, aktivnosti) temelj za provedbu Canvas analize. Sagledat će se i kanali distribucije proizvoda i usluga kod triju društvenih poduzetnika te isto uklopiti u poslovni model. Usporedit će se i struktura troškova te izvori prihoda koji se kod društvenog poduzetništva bitno razlikuju od tradicionalnog. Na kraju će se pojasniti ponuda vrijednosti te segment kupaca i napraviti samu primjenu modela u poslovanje. Kako bi primjena ovog modela bila čim bolje pojašnjena, istu će se provesti na primjerima najistaknutijih društvenih poduzeća. Sagledat će se poslovanje s njihove perspektive, budući da je svatko od njih zastupnik drugačije niše na tržištu. Pomoću nekih pokazatelja će se i analizirati primjenu poslovnog modela te u samom zaključku iznijeti ključne faktore do kojih se došlo ovom analizom. Kako je društveno poduzetništvo poprilično nov pojam, pokušat će se samo poslovanje, analizu, primjenu i ostale bitne faktore, analizirati temeljem iskustava i znanja zastupnika poduzeća iz primjera. Također, jedan dio rada bit će prožet i osobnim iskustvom koje je stečeno kroz volonterske aktivnosti za ovaj oblik poslovanja. Sliku i mišljenje okoline prikazat će anketa koja je provedena u svrhu izrade ovog završnog rada.
  5. 5. 2 2 OPĆENITO O DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU Prema definiciji nacionalne zaklade za razvoj civilnoga društva: poduzetničke su aktivnosti društvene ekonomije temeljene na solidarnosti i povjerenju, društvenoj pravdi i ključne su za ovu vrstu prihodovanja.1 Međutim, pojam socijalno odnosno društveno poduzetništvo prisutan je u teoriji i praksi kao noviji tip poduzetništva. Radi se o konceptu koji je aktualan već jedno stoljeće, a koji integrira stvaranje ekonomske i društvene vrijednosti i to na globalnoj razini. Povijest nastajanja društvenog poduzetništva Početkom globalne ekonomske krize javila su se brojna pitanja vezana uz održivost i nesrazmjer bogatih i siromašnih. Uz navedenu krizu, javio se i veliki nedostatak socijalne osjetljivosti prema određenim skupinama, što je dovelo do još većeg problema u svijetu. Ideja profita i potrošnje nešto je što se u tom sustavu kaosa teško održava. Pojam društvene ekonomije prvi je put upotrijebio Charles Dunoyer 1830. godine u svojoj knjizi „Rasprava o društvenoj ekonomiji“ (eng. Treatise on Social Economy). Uz ostale teoretičare, kao najbliži sloj radničkoj klasi javljaju se i zadruge koje danas predstavljaju jedan od najstarijih i najraširenijih oblika društvenih poduzeća. Pojam društvenog poduzetništva intenzivnije se počinje koristiti 1980-ih i 1990-ih godina kada jedan od glavnih njegovih zastupnika osniva prvu organizaciju koja za cilj ima promoviranje koncepta Ashoka: inovatori za javnost (eng. Innovators for the public). Društveno poduzetništvo doživljava veliki uspon 80-ih godina prošloga stoljeća kada se tradicionalna ekonomija zasnovana na profitu ne može nositi s aktualnim problemima. Neki od njih su dugotrajna nezaposlenost prisutna i danas, socijalno isključivanje, loši životni uvjeti i slično. Pod sponzorstvom Europske komisije 1989. godine održana je prva konferencija o društvenom poduzetništvu u Parizu. Od tog razdoblja European Economic and Social Committee (EESC) objavljuje izvještaje i mišljenja o društvenoj ekonomiji, društvenim poduzećima i društvenom poduzetništvu, a o istom se sluša i u obrazovnom sustavu. 1 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pd f str.9. (21.02.2014.)
  6. 6. 3 Prva predavanja održana su 1995. godine u SAD-u na poslovnoj školi Fuqua na Sveučilištu Duke, a održao ih je sveučilišni profesor J. Gregory Does. Danas se spominje u nastavnim planovima više poslovnih škola, a u Hrvatskoj je zastupljeno u programima Ekonomskog fakulteta u Zagrebu i Osijeku. U današnje vrijeme, društveno poduzeće predstavlja novi ali ipak dosta korišten termin, kako kod nas tako i u drugim zemljama, kao oblik djelovanja pravednih organizacija. Sektor društvene ekonomije u Europskoj uniji 2003. godine zapošljavao je više od 11 milijuna ljudi, što je činilo 7% radne populacije u EU.2 Povijest bilježi djelovanje više osoba koji su svojim radom doprinosili stvaranju povijesti društvenog poduzetništva. Prvi je primjer Florence Nightingale, osnivačica prve škole za medicinske sestre i Maria Montessori, osnivačica nove pedagogije. Čim spomenemo društveno poduzetništvo, jedna od asocijacija je i Gremen banka koju je osnovao Muhammad Yunus te za taj projekt 2006. godine dobio Nobelovu nagradu za mir. Gremen banka pruža takozvane mikrokredite najsiromašnijim stanovnicima Bangladeša te im tako omogućuje pokretanje vlastitih poslovnih pothvata. Krediti se odobravaju uglavnom ženama koje po standardima ostalih banaka nisu bile kreditno sposobne. Upravo to je bilo najjači pokretač razvoja društvenog poduzetništva jer od tog trenutna su aktivno krenule rasprave o ovom pojmu. Definicija i razvoj društvenog poduzetništva Postoji velik broj definicija društvenog poduzetništva kroz povijest s obzirom na to da je svaki teoretičar imao svoje viđenje ovog pojma. Pa tako jedna grupa znanstvenika društveno poduzetništvo gleda kao neprofitnu inicijativu s ciljem stvaranja društvene vrijednosti, u sklopu čega istražuju alternativne osnivačke strategije i upravljačke modele. Drugi pak to doživljavaju kao društvenu odgovornost poduzeća u međusektorskim partnerstvima, iako je taj pojam općenit i odnosi se na sva poduzeća i njihovo društveno odgovorno poslovanje. Treća skupina gleda na to kao sredstvo za rješavanje društvenih problema i ubrzavanje promjene društva kao cjeline. Generalno, društveno poduzetništvo predstavlja aktivnosti stvaranja socioekonomskih struktura, veza, institucija, organizacija i 2 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pd f str. 14. (27.02.2014.)
  7. 7. 4 mjera s ciljem stvaranja održive društvene koristi. Profit koji nastaje poslovanjem, društveni poduzetnici koriste za dobrobit određenih društvenih skupina koje su u nepovoljnom položaju. Uz navedene karakteristike, društveno poduzetništvo brine za okoliš i održivi razvoj te posluje društveno odgovorno, vodeći računa da svojim poslovanjem uopće ili minimalno šteti okolišu. Neke poslovne škole u definiciju dodaju kako društveno poduzetništvo nadilazi nedostatke tržišta i iskorištava dane mogućnosti. Na slici 1. je vidljiv i sam kontekst djelovanja društvenog poduzeća prema kojem društveni poduzetnik mora voditi računa o javnom i privatnom (bilo profitnom ili neprofitnom) sektoru, o zajednici i organizacijama civilnoga društva te o sektoru društvenih poduzeća. Slika 1. Kontekst djelovanja društvenih poduzetnika Izvor: Zaklada civilno društvo, str.18. (15.5.2014.) U svrhu izrade ovog završnog rada provedeno je istraživanje među studentima i nedavno zaposlenim osobama, a koje su studij završili unazad dvije godine. Rezultati ankete skupljeni su na uzorku od 201 ispitanika 2014. godine te 206 ispitanika 2015. godine. Prvo je pitanje otvorenog tipa upravo bazirano na upoznatosti ljudi s pojmom društvenog poduzetništva. Pozitivno je da je čak 120 ispitanika 2014. godine (43%) označilo stavku „rješavanje društvenih problema“ kao odgovor, što je zapravo najtočniji među ponuđenima. Međutim, u 2015. godini je tu stavku označilo svega 104 ispitanika (35%) što govori o razvodnjavanju definicije društvenog poduzetništva.
  8. 8. 5 Slika 2. Stav studenata o definiranju društvenog poduzetništva Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Nadalje njih 80 (29%) je 2014. godine definiciju vezalo uz društvene promjene dok je 2015. godine taj broj porastao na 96 ispitanika (32,5%). Za pomoć ugroženim skupinama odlučilo se njih 37 (14%) 2014. godine, odnosno 48 ispitanika (16%) u narednoj godini. Najmanje ispitanika odabralo je ostvarivanje profita kao poveznicu s društvenim poduzećem, čime je jasno da se protekom vremena iskristalizirala definicija poslovanja društvenih poduzetnika. Društveno je poduzetništvo uz ostvarivanje profita vezao 31 ispitanik (svega 11%), odnosno 48 ispitanika (16%) u narednoj godini. 2.1.1 Društveno ili socijalno poduzetništvo Nakon iscrpne definicije društvenog poduzetništva, važno je osvrnuti se zašto dolazi do toliko različitih teorija na ovu temu. Prvotno je upitan sam pojam društvenog poduzetništva s obzirom na to da je zastupljeniji pojam „socijalno poduzetništvo“ koji je dobiven direktnim prijevodom s engleskog „social entrepreneurship“. Adekvatan prijevod bio bi društveno poduzetništvo jer je vezan za društvene promjene, a ne samo na ugrožene skupine u njemu. Termin „socijalan“ koristi se u označavanju inicijativa 80 31 37 120 5 96 48 48 104 1 društvene promjene ostvarivanje profita pomoć ugroženim skupinama rješavanje društvenih problema ostalo Definiciju društvenog poduzetništva vežete uz 2014. 2015.
  9. 9. 6 kojima je izvorni cilj pomoć drugima koji su najčešće u nepogodnom položaju u društvu. Međutim taj koncept samo je jedan mali dio društvenog poduzetništva, budući da ono ne gleda samo na socijalne slučajeve već na društvo u cjelini. U tom bi se smjeru moglo reći da bi socijalni poduzetnici bili oni koji poduzetništvo shvaćaju kao pomoć onima koji su zakinuti za određeni segment društva, a društveni poduzetnici su oni koji uz pomoć zakinutima, pomažu društvo kao cjelinu. Europska komisija je također u svojoj „Inicijativi za društveno poslovanje“ (eng. Social Business Initiative) pojmovno definirala koncept socijalnog/društvenog poduzetnika: socijalni/društveni poduzetnik se određuje kao nositelj poduzetničke aktivnosti kojem je primarni cilj društveni utjecaj, a ne generiranje dobiti za vlasnike ili dioničare; socijalni/društveni poduzetnik djeluje tako da pruža robu ili usluge na tržištu na poduzetnički i inovativan način te koristi ostvarenu dobit primarno za ispunjavanje društvenih ciljeva, način upravljanja poduzetničkim subjektom je otvorenog tipa te uključuje zaposlenike, korisnike i ostale dionike na koje utječe gospodarska aktivnost poduzetnika.3 2.1.2 Društveno u odnosu na tradicionalno poduzetništvo U ukupnoj podjeli poduzetništva autori navode tradicionalno poduzetništvo kao vrh piramide, potom korporacijsko poduzetništvo i socijalno/društveno poduzetništvo kao najnoviji oblik. Tradicionalno poduzetništvo čine poduzetnici u malim i srednjim poduzećima koji su inovativni, samouvjereni, odgovorni, razumno preuzimaju rizik i postavljaju ciljeve, dok korporacijsko poduzetništvo zahtjeva vještine i alate koje u velikim organizacijama potpomažu ostvarenju pozitivnog poslovnog rezultata i održive konkurentske prednosti. Nasuprot tim profitno orijentiranim tipovima poduzetništva, javlja se društveno poduzetništvo koje generira društvenu korist, a ne profit, primjenjujući načela u društvenom sektoru s ciljem unapređenja kvalitete življenja. Nazivaju ih i agentima promjena jer iskorištavaju prilike koje drugi propuste, smišljaju nove načine te kreiraju rješenja za bolju okolinu. Ono što je najistaknutija razlika je motiv ulaska na tržište. Pa tako to kod tradicionalnog poduzetnika predstavlja profit, a kod društvenog poduzetnika svojevrstan altruizam. Kako iznimke potvrđuju pravilo, tako i društveni poduzetnik ponekad može imati i neke manje altruistične razloge poput osobnog samoostvarenja ili u krajnjoj liniji ostvarivanje dobiti. Također se i 3 Social Business Initiative, http://ec.europa.eu/internal_market/publications/docs/sbi-brochure/sbi-brochure- web_en.pdf str. 4 (15.5.2014.)
  10. 10. 7 tradicionalna poduzeća mogu stvarati društvene koristi u vidu zaposlenja manje poželjne radne snage, ljudi s poteškoćama, unapređenje uvjeta rada ili na kraju sam porez koji uplaćuju, a koji se koristi u društvene svrhe. Najosjetljivije pitanje koje je zajednički nazivnik svim tipovima poduzetništva je financiranje njihovih projekata. U društvenom je poduzetništvu taj problem još delikatniji jer u slučaju da se ne pronađe odgovarajuće rješenje dovodi se u pitanje realizacija projekata. Bitno je naglasiti razlikovanje društvenog poduzeća od društveno odgovornog poduzeća. Društvena odgovornost poduzeća predstavlja koncept u kojem poslovni subjekt odlučuje na dobrovoljnoj osnovi doprinositi boljem društvu i čišćem okolišu, u interakciji s ostalim dionicima.4 Nadalje, odnos s klijentima jedan je od najvažnijih segmenata u poslovanju općenito. Kod društvenog je poduzetništva taj segment osnova za daljnji razvoj s obzirom na to da sama misija jednog takvog poduzeća treba biti u skladu s onim što je dobro za klijenta, okolinu i društvo u cjelini. U nastavku je tablica 1. u kojoj su suprotstavljene neke od ključnih karakteristika koji društveno poduzeće razlikuju od tradicionalnog. Tabela 1. Razlike poslovanja društvenog i tradicionalnog profitnog poduzeća Društveno poduzeće Tradicionalno (profitno) poduzeće CILJ Osnažiti zaposlenike/zajednicu Nadgledati i kontrolirati zaposlenike ODLUKE Demokratsko donošenje odluka Odlučivanje na temelju količine dionica TEMELJNO NAČELO DJELOVANJA Odgovornost prema okolišu/zajednici Odgovornost prema okolišu/zajednici ne vide kao svoju odgovornost REVIZIJA Provodi financijsku reviziju i mjeri društveniutjecaj Provodi financijsku reviziju VODSTVO Vođeno komercijalnim, društvenimi ekološkim ciljevima Vođeno komercijalnim ciljevima Izvor: Spreckley, F. (2010), Social Enterprise Business Planning, British Council, unpublished str. 2 Iz svega možemo zaključiti da društveno poduzetništvo predstavlja primjenu poduzetničkih načela, kao što su inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan rad, 4 DOP, http://www.odraz.hr/media/21845/dop.pdf (9.5.2014.)
  11. 11. 8 jasno postavljanje ciljeva i odgovornost u društvenom sektoru s ciljem unaprjeđenja kvalitete življenja te da ono istodobno teži ostvarivanju kako financijske tako i društvene vrijednosti te kao takvo predstavlja umjetnost simultanog ostvarivanja financijskih i društvenih povrata na investicije. U provedenom istraživanju, studenti su odgovarali i na pitanje o razlikovnim značajkama društvenog od tradicionalnog poduzetništva. Svi navedeni odgovori su bili točni (činili su razliku između ova dva koncepta) pa je svrha pitanja bila provjeriti osviještenost ispitanika o različitostima. Od 201 ispitanih, njih 118, odnosno 45% prepoznalo je glavnu razliku u raspodjeli i stjecanju profita 2014. godine, dok je taj broj naredne godine bio na 38% . Briga za okoliš i komercijalni ciljevi su jednako raspoznati kao razlikovne karakteristike sa otprilike 25% ispitanih prošle, odnosno 24,5% ove godine . Slika 3. Stav studenata o razlici društvenog i tradicionalnog poduzetništva Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Ono što je zanimljivo je prošlogodišnji odgovor o financijskoj reviziji s obzirom na to da je svega 5 ispitanika označilo ovo kao karakteristiku (u ukupnom broju je to 2%). Podatak je zanimljiv jer zapravo ukazuje na nedovoljnu upoznatost društva sa revizorskim djelatnostima koji ne obilaze ni sektor društvenih poduzeća. Ove je godine 16 ispitanika odabralo financijsku reviziku kao razlikovnu karakteristiku (oko 6%). Također je provjereno stajalište 0 20 40 60 80 100 120 140 profitu i njegovoj raspodjeli brizi za okoliš komercijalnim ciljevima financijskoj reviziji ostalo Društveno se od tradicionalnog poduzetništva razlikujepo: 2015. 2014.
  12. 12. 9 o opstanku društvenih poduzeća. Većina ispitanika daje prednost državnim institucijama kao subjektu bitnom za dugoročno poslovanje. Slika 4. Stav studenata o bitnim faktorima opstanka društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Isto je bilo za očekivati s obzirom na broj potpora koje društveni poduzetnici dobivaju iz različitih Ministarstava, a koje su naglašene i u poslovnom modelu. Dalje je tu podrška medija koju ključnom u 2014. godini smatra 89 ispitanika, odnosno 34%. Danas je taj postotak dporastao na 39%. Neovisno o tome, podrška države je uvelike bitna za ovaj sektor koji je kod nas još uvijek u razvoju. Važnost društvenog poduzetništva U sadašnjem sustavu u kojem vlada kriza i siromaštvo te veliki nesrazmjer bogatih i siromašnih, uvelike se javlja potreba za posebnim oblikom poduzetništva odnosno društvenim poduzetništvom. Tržište koje za cilj ima isključivo ostvarenje profita danas se polako urušava te takav sustav dugoročno nije održiv. Svakodnevno dolazi do raznovrsnih društvenih, gospodarskih, socijalnih, kulturoloških i okolišnih problema koji uzrokuju političku i društveno-ekonomsku nestabilnost svijeta u cjelini. Svjetski institut za istraživanje razvojne 158 89 13 162 105 2 veća podrška državnih institucija veća podrška medija ostalo Što smatrate bitnim za opstanak društvenih poduzeća na našim prostorima? 2014. 2015.
  13. 13. 10 ekonomije 2000. godine objavio je podatke da je 94% svjetskih prihoda raspodijeljeno na 40% stanovništva Zemlje, dok preostalih 60% mora živjeti od samo 6% svjetskih prihoda.5 Prema novijim istraživanjima zapravo pola svjetskog stanovništva živi s 2 dolara dnevno ili manje, dok gotovo milijarda ljudi živi s manje od 1 dolara dnevno. U Europskoj uniji 16% stanovništva živi ispod granice siromaštva, dok se taj postotak povećava kod zemalja koje graniče sa zemljama EU, čak do 50% kod Albanije, Kosova, i ostalih manje razvijenih zemalja. Svjedoci smo različitih okolišnih i društvenih problema: velike klimatske promjene, prevelika upotreba fosilnih goriva, uništavanje prirode na svim razinama, rast populacije (prema podacima Svjetske banke, 2003. godine na planetu je živjelo 6,3 milijarde ljudi), migracije iz ruralnih u gradske sredine (danas 2/3 populacije živi u gradovima), bolesti (danas 10 milijuna djece godišnje umire od izlječivih bolesti), gladi (u 2011. u Somaliji više od 750 000 stanovnika umire od gladi), ratovi, terorizam, itd.6 Takva i slična pitanja uglavnom su uvijek predmet rasprave te rješavanja vlada i različitih institucija, međutim njihova rješenja pokazala su se neučinkovitima i nedovoljnima budući da ovakvi problemi zahtijevaju inovativan pristup. Društveni poduzetnici ili „agenti promjena“ kako ih u nekim izdanjima nazivaju, nude upravo inovativan pristup koji kroz društveno- ekonomske pothvate iskorištava raspoložive resurse i generira nova radna mjesta, nove vrijednosti za društva. U provedenom istraživanju razmotrena je jedna od vrlo važnih mogućnosti koja se studentima danas pruža kao način stjecanja znanja. Radi se općenito o volontiranju, ali je ovdje postavljeno društveno poduzeće kao objekt stjecanja dodatnih znanja i iskustva bez novčanih protuvrijednosti. Prema rezultatima 2014. godine, 47% ispitanika bi bilo voljno na volonterske aktivnosti, bilo zbog dobivanja iskustva i znanja, trenutne nezapošljivosti ili zbog altruističnih razloga. 5World Institute for Development Economics, http://www.wider.unu.edu/events/past-events/2006- events/en_GB/05-12-2006/ (28.2.2014.) 6 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pd f str. 11. (28.02.2014.)
  14. 14. 11 Slika 5. Stav studenata o volontiranju Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Međutim, veći dio kolača preuzimaju oni koju nisu voljni volontirati, 106 ispitanika odnosno 53%. Pozitivno je da se broj ova dva ekstrema ne razlikuje u velikom razmjeru, svega 3% oko sredine. Isti se trend nastavio i kroz 2015. godinu. S ciljem prevladavanja posljedica ekonomske i socijalne krize te pripreme za ostale izazove 21. stoljeća, Europska unija je 2010. godine usvojila strategiju Europa 2020 kojom se naglašavaju tri glavna prioriteta: pametan rast koji se temelji na poticanju obrazovanja i inovacijama, održivi rast kojim se naglašava važnost „zelene“, energetski učinkovite i konkurentnije ekonomije i rast kojim se želi postići ekonomska, socijalna i teritorijalna kohezija kroz poticanje ekonomije usmjerene na zapošljavanje.7 Društveno poduzetništvo danas Broj društvenih poduzeća bilježi intenzivan rast u odnosu na prijašnje godine. Također se razvija i svijest o problemima današnjice te se navedene probleme nastoji što učinkovitije riješiti. U Strasbourgu je od 15. do 17. siječnja 2014. godine održana velika konferencija o socijalnom poduzetništvu, u organizaciji Europske komisije i EESC-a na kojoj je izneseno da je socijalno poduzetništvo važan je stup europskog gospodarstva i zaslužno za 11 milijuna poslova i isto toliko radnika što je 4,5% aktivnog stanovništva EU, godišnji promet ovog sektora je 50 milijardi eura. Strazburški kongresni centar Palais de Congres dva dana bio je ispunjen s nekoliko stotina gostiju pridošlih sa svih strana Europe, kako bi razmijenili 7 Europe 2020: A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, http://www.epaveldas.lt/documents/10165/19809/doc014%20Europe%202020.pdf str.4. (5.5.2014.) 0% 100% 2014. 2015. 95 98 106 109 Jeste li spremni volontirati u poduzeću koje se bavi društvenim poduzetništvom? NE DA
  15. 15. 12 iskustva na konferenciji have you say!' te unaprijedili jednu od sve važnijih grana ekonomije EU, a to je socijalno poduzetništvo.8 Jedna četvrtina svih novih poduzeća osnovanih svake godine je društveno poduzeće, a broj se u Francuskoj, Finskoj i Belgiji penje na jednu trećinu. Prema tome se društvenu ekonomiju smatra važnom polugom za izlazak iz ekonomske krize i za borbu protiv siromaštva, posebno ranjivih skupina. U zajedničkom panelu su moć društvenog poduzetništva još prije par godina pojašnjavali potpredsjednik Europske komisije Antonio Tajani, povjerenik za tržište Michel Barnier i povjerenik za zaposlenost Laszlo Andor. Za socijalne poduzetnike otvoren je i pristup EU fondovima, a donesena su i neka nova pravila kojima se planira pospješiti socijalno poduzetništvo. Prema iskustvima društvenih poduzetnika, društveno poduzetništvo nije sekundarni tip poduzetništva koji koriste ljudi i organizacije koji nisu uspjeli u profitnom sektoru. Posebno se to ističekod nas jer je u hrvatskom društvu posebice izraženo to stajalište. Naime, društveno angažiran i isto tako osjetljiv način poslovanja donosi financijsku dobit, samo se razlikuje u raspodjeli te dobiti. Pa tako se to u profitno orijentiranim poduzećima raspoređuje dioničarima, vlasnicima ili se ulaže u nove investicijske projekte, kod društvenog poduzeća se taj stečeni profit ulaže u neke nove društveno korisne projekte. Uz navedeno, jako se ističe važnost uključivanja različitih ljudi (posebice onih s posebnim potrebama) kako bi se potaknula raznolikost i kako bi se učinilo dobro za zajednicu. Na taj se način povezuju i razne lokalne zajednice te je ženama lakše omogućen pristup radu. Jedan od zanimljivih primjera su grčke kućanice koje su se kulinarski udružile u vrijeme krize. Radi se o dvadesetak žena uglavnom starije dobi koje su se udružile u pripremanju tradicionalnih grčkih jela za restorane i turiste te sada imaju posao s godišnjim profitom od oko 400 tisuća eura, čime prehranjuju i vlastite obitelji obzirom da su im muževi većinom nezaposleni. Na gore spomenutoj konferenciji Europske komisije naglašena je iznimno velika uloga socijalnog poduzetništva u zapošljavanju onih koji bi inače teško našli put do tržišta rada, poput izliječenih ovisnika ili bivših zatvorenika, a zadatak Europske komisije jest da pomogne dodatnim edukacijama i treningom. Unatoč tome što sektor društvenog poduzetništva raste, a otvoreni su mu i EU fondovi, iz Hrvatske iz vladinih struktura nije 8 Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (28.02.2014.)
  16. 16. 13 zamijećen prevelik interes za takav model poslovanja, povezanog s lokalnom zajednicom i njenim društvenim interesima, što je još jedan primjer kako se propušta prilika dobivena ulaskom u EU. Socijalno poduzetništvo kroz 2015. godinu ima veliki značaj u Europi, uz sve više priznanja i u SAD-u. Informatički div IBM nagradio je deset najboljih start-up kompanija čija je misija rješavanje društvenih problema. Samo natjecanje naziva "#newwaytostartup" bilo je orijentirano na start-up kompanije posvećene društvenoj odgovornosti, a deset pobjednika dobili su svu softversku podršku, IBM-ovo mentorstvo kao i put na IMB-ovu TED konferenciju. Nagrade su odnijeli: Addicaid - specijalizirana mreža za pomoć u borbi protiv ovisnosti o drogama, Charity Charge - start-up koji je omogućio donaciju tzv. "nagradnih bodova" s kreditnih kartica neprofitnim organizacijama, Eko Devices - tvrtka je koje osmislila stetoskop povezan s pametnim telefonom koji može detektirati bolesti srca, koje obični stetoskopi obično ne pronalaze, Enertiv - Tim inovatora koji je razvio hardver i softver koji u potpunosti prati potrošnju energije u pojedinom kućanstvu, Owlet - baby monitor u obliku čarape koji u svakom trenutku prati i dojavljuje potencijalne poremećaje u otkucajima srca ili opskrbi kisikom, Puente Phone - aplikacija za radnike na građevini koji ne govore engleski te automatski prevodi izgovorene riječi na engleski jezik, reKode Education - aplikacija koja djecu uči osnovama programiranja, Sproutel - proizvođači igračaka za djecu koja pate od kroničnih bolesti poput dijabetesa, Stretch Recipes - aplikacija koja s određenim budžetom automatski predlaže opcije za kupnju namirnica i kuhanje, Lassy Project - Aplikacija koja susjedstvu u nekoliko sekunda javlja slučaj nestalog djeteta.9 Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2014. godine U nastavku su rezultati koje je proveo časopis banka.hr, a u kojima je prikazana osviještenost društva na pitanje društvenog poduzetništva kod nas. Prema navedenom samo 40% anketiranih odgovorilo je točno, odnosno da je to poduzeće koje posluje na tržištu radi ostvarivanja neke društvene svrhe, a ne profita. Od zabluda je najveća ona prema kojoj je definicija društvenog poduzeća kao onog koje je u javnom vlasništvu (oko 33%). 9 Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u- zacecima (1.9.2015.)
  17. 17. 14 Slika 6. Definicija društvenog poduzeća prema istraživanju časopisa Banka.hr Izvor: Banka.hr Zaključeno je da se socijalno poduzetništvo pokazalo uspješnim u prehrambenoj industriji, uslužnim djelatnostima, ekološkoj proizvodnji, turizmu i zabavi, kulturnim djelatnostima, pa čak i u upravljanju otpadom, a uz poslovni uspjeh nosi i pozitivan društveni angažman.10 Na konferenciji održanoj 2. travnja 2014. u Zagrebu od strane magazina Banka, Katarina Ivanković-Knežević iz Ministarstva rada i mirovinskog sustava rekla je kako u Hrvatskoj još nije poznat broj društvenih poduzetnika jer se u Hrvatskoj još nije bavilo njihovom definicijom. Koliko je javnost zaista upoznata s ovim sektorom u Republici Hrvatskoj pokazuju odgovori studenata prikupljeni istraživanjem. Naime 88 ispitanika nije upoznato s hrvatskim društvenim poduzetnicima u 2014. godini, kao niti poduzećima koji se time bave. Dosta je to velik postotak s obzirom na zastupljenost društvenih poduzeća u medijima kao sredstvu informiranja s najvećim dohvatom. 10 Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (14.03.2014.) 33.56 12.8 40.27 14.09 Poduzeće u javnom vlasništvu Poduzeće u vlasništvu zaposlenih Poduzeće koje posluje na tržištu radi ostvarivanja neke društvene svrhe, a ne profita Poduzeće okrenuto društveno odgovornom poslovanju
  18. 18. 15 Slika 7. Upoznatost studenata sa radom društvenih poduzetnika u Republici Hrvatskoj Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Međutim, ohrabrujuće je da je i 45% ispitanika čulo za njih preko već spomenutih medija, a svega 11% ispitanika upoznato je s radom naših društvenih poduzeća. Možda zbog činjenice da je većina mladih ljudi okrenuta pravom profitnom sektoru i ta poduzeća su njihovi centri interesa, ali i zbog nedovoljne osviještenosti mladih o postojanju drugih principa u poduzetništvu. Isti se trend nastavio kroz 2015. godinu. Kako u Hrvatskoj sustav ne spava pokazuje i projekt „Iskustvo zlata vrijedi 2014.“ Naime radi se o projektu koji je pokrenut od strane Ministarstva rada i mirovinskog sustava, a u suradnji s Poslovnim dnevnikom. Isti pruža mogućnost prijave studentima s invaliditetom, neovisno o fakultetu koji pohađaju, na radno mjesto u nekom od ponuđenih poduzeća. To je samo jedan od primjera koji pokazuju svojevrstan rast zainteresiranosti državnih institucija i privatnog sektora za društvene probleme.11 U anketi provedenoj među sadašnjim i bivšim studentima postavljeno je pomalo kontroverzno pitanje, a nastalo je iz sve izraženijeg društvenog problema današnjice. Isti se ogleda u zapošljivosti pripadnika Romske nacionalne manjine i omogućavanje dodatnih edukacija i radionica za istu manjinu. Optimističan je dobiveni podatak da je otprilike 42% ispitanih voljno kupiti proizvod neke nacionalne manjine, a njih oko 53% ima dvojbe s obzirom na vrstu proizvoda. Ovi se podaci nisu značajno mijenjali unazad godinu dana. Tu je i podatak da 10 ispitanika, 5% u ukupnom broju ispitanih, nije 11 Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/20-studenata-s-invaliditetom-dobit-ce-priliku-za- stjecanje-prakse-u-renomiranim-tvrtkama (23.052014.)
  19. 19. 16 voljno kupiti ovakav proizvod a da razlog za to nije nepoznavanje vrste proizvoda, nego uvriježeno etiketiranje nacionalnih manjina. Taj postotak čak raste na 5,2% u narednoj godini. Slika 8. Stav studenata o kupnji proizvoda nacionalnih manjina Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine U Republici Hrvatskoj već postoji inicijativa kojom bi se riješio ovaj oblik društvenog problema. Rješenje predstavlja socijalna poljoprivredna zadruga Domaći vrt koja potiče proizvodnju poljoprivrednih proizvoda u lokalnoj zajednici na biološko dinamičan način. Domaći vrt na prirodan, organski način proizvodi svježe voće i povrće i to kroz integraciju najmarginaliziranije skupine na tržištu rada u Međimurju a i šire – romske nacionalne manjine. U 2014. godini je ostvareno zapošljavanje dvadesetak ljudi te suradnju s pet lokalnih ekoproizvođača.12 Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2015. godine Prema nedavnom istraživanju Europske komisije, socijalno gospodarstvo u EU stvara 10 posto BDP-a i zapošljava više od 11 milijuna radnika ili 4,5 aktivnog stanovništva, a čak 12 Forum.hr , http://www.forum.tm/vijesti/petricevic-dobra-ekonomija-zaposljava-11-milijuna-ljudi-u-eu-nasa- vlada-dosad-u-tome-nije#sthash.9gqg8aRB.dpuf (26.05.2014.)
  20. 20. 17 četvrtina novoosnovanih tvrtki u sektoru je socijalnog poduzetništva.13 Kod nas nema podataka o tome koliko društveno poduzetništvo sudjeluje u ukupnim ekonomskim aktivnostima i pridonosi BDP-u. Jedini je dostupan podatak onaj međunarodnog projekta GEM (Global Entrepreneurship Monitor) koji prati poduzetničke aktivnosti u zemljama članicama, a koji je objavio da društveno poduzetništvo zauzima samo 0,2 posto hrvatskoga gospodarstva. U ožujku 2015. godine se u prostorima Obrtničke komore u Zagrebu održala Druga konferencija o dobroj ekonomiji na kojoj se raspravljalo o poticajima za društveno poduzetništvo u RH te o dosad ostvarenim ciljevima društvenih poduzeća. Na poticaj EU, Vlada je nedavno usvojila Strategiju razvoja društvenog poduzetništva14,a do kraja godine trebali bi dobiti i prvi registar društvenih poduzetnika na kojemu će se naći prvih sto lasta domaćeg biznisa. Među njima bi tako trebala biti čakovečka ACT grupa, kako sami kažu, samoodrživa lokalna zajednica čijih 60 zaposlenih radnika stvara 7 milijuna kuna prometa, Rodin let koji šiva platnene pelene i majice ili socijalno poduzeće Hedona iz Križevaca koje proizvodi čokolade. Kriza je potaknula EU da dodatno promovira i financijski podupire razvoj socijalnog poduzetništva koje je kod nas u povojima, dok u EU zapošljava 6,5 posto radne populacije, odnosno 14,5 milijuna radnika. Hrvatskoj su također otvorena vrata Europskog socijalnog i ostalih fondova namijenjenih socijalnim poduzetnicima, ali da bi ih takva poduzeća mogla koristiti, od Vlade se očekivalo da donese prateću strategiju i pripremi institucionalni okvir za korištenje sredstava. Jedan od sljedećih koraka je uspostava Evidencije društvenih poduzetnika. Teo Petričević, predsjednik ACT grupe i jedan od aktivnijih predstavnika socijalnog poduzetništva, uvjeren je da će 270 milijuna kuna, koliko je Vlada predvidjela uložiti u razvoj tog oblika poduzetništva, biti dobro uložen novac.15 Odličan primjer društvenog poduzetništva u Hrvatskoj je startup E-Glas koji je razvio sustav Serwantess koji slabovidnima omogućuje da glasom kontroliraju sve uređaje u blizini. Socijalne poduzetnike potiče i grupacija Unicredit. U sklopu projekta Zeleno zlato, Zaklada Unicredit nagradila je najbolje poduzetničke ideje. Projekt Zeleno zlato (Green Gold) dolazi iz javnog natječaja. To je model samozapošljavanja žena (50+ godina) u udaljenim ruralnim 13 Banka.hr, http://www.banka.hr/regija/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u- zacecima(1.9.2015.) 14 Vlada.hr,https://vlada.gov.hr/UserDocsImages/Sjednice/2015/226%20sjednica%20Vlade/226%20-%207.pdf (1.8.2015.) 15Poslovni.hr, http://www.poslovni.hr/poduzetnik/za-socijalno-poduzetnistvo-270-milijuna-kuna-297120 (1.9.2015.)
  21. 21. 18 područjima. Lokalne se žene obučava za održivu berbu samoniklog aromatičnog i ljekovitog bilja i izradu proizvoda te ih povezuje s tržištem.16 16Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u- zacecima (1.9.2015.)
  22. 22. 19 3 POSLOVNI MODEL CANVAS Općenito govoreći, model je plan ili dijagram koji se koristi kako bi se nešto napravilo ili opisalo. Poslovni model poduzeća je plan ili svojevrstan dijagram koji prikazuje načine na koji isto poduzeće konkurira, koristi svoje resurse i veze, te njima oblikuje stav prema kupcima i vrijednost koji mu omogućavaju stvaranje profita.17 Važno je naglasiti da danas poslovni modeli u svakom poduzeću nužno surađuju jedan s drugim kako bi se posao efikasnije obavljao. Prema tome, za dobro funkcioniranje poduzeća potreban je i dobar poslovni model koji objedinjuje dobavljače, kupce i druge aktere bitne za poslovanje. Slika 9. Povezanost poslovnog modela Izvor: B. Golub, Inovacija od ideje do tržišta, str. 96. Neki autori za preduvjet uspješnog poslovanja navode upravo poslovni model, kao način organiziranja, poslovanja, stvaranja i isporuke vrijednosti za kupce. Prema tim uvjerenjima, dio poslovnog modela koji obuhvaća troškovnu strukturu i način zarađivanja, stavlja se ispred tehnologije koja se doživljava kao sustav za olakšanje poslovanja. U slučaju inovacije, tržišno vodstvo ne preuzimaju ni oni koji su došli prvi, ni oni koji imaju najbolji proizvod, već oni koji imaju najbolje razvijen poslovni model koji im pomaže u iskorištavanju tržišnih prilika.18 Iz poslovnog se modela mogu prognozirati i neke ključne stavke za poduzeća poput samog razloga uspješnosti, ili neuspjeha određenog projekta ili projektnog tima. Svaki kvalitetno izrađen model trebao bi jasno određivati koga uslužujemo, što isporučujemo, kako uslužujemo, kako zarađujemo te na koji smo način jedinstveni na tržištu, što nam osigurava 17 Investopedia, http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp (14.3.2014.) 18 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.96. (18.04.2014.) POSLOVNI MODEL USLUGA PROIZVOD TEHNOLOGIJA
  23. 23. 20 konkurentnost. Za daljnju analizu korisno je znati koji sve tipovi modela postoje s perspektive posla kupca čije poslovanje podržavaju. Po načinu obavljanja posla kupca, postoje tri standardizirana modela. Prvi su oni koji rješavaju izazove, potom oni koji stvaraju vrijednosti i oni koji vrijednost stvaraju povezivanjem krajnjih korisnika te, ovisno o tipu djelatnosti, uvijek prevladava neki određeni model. „Solution shops“ (eng.trgovina rješenja) predstavlja poslovni model koji rješava probleme, a imaju ga organizacije koje dijagnosticiraju i predlažu rješenje za nestrukturirane i složene poteškoće. Korisnici ovog modela najčešće su poduzeća koja se bave poslovnim savjetovanjem, marketinške agencije, istraživačke i razvojne institucije i slično. Stvaranje vrijednosti za kupce proizlazi iz resursa samog poduzeća, posebice ljudi koji svojim vještinama dijagnosticiraju ili pretpostavljaju uzrok problema nakon čega preporučuju najbolji način rješavanja. Izvor prihoda u ovom modelu predstavlja cijena koja je viša što je veća neodređenost i nestrukturiranost situacije te sama veća posljedična šteta od teškoća kupca, a naplaćuje se vrijeme stručnjaka ili pojedinačna stručna usluga. „Value-adding proces businesses“ (eng. procesi stvaranja dodatne vrijednosti ) je drugi model korišten od strane organizacija koje pretvaraju ulaze i resurse u izlaze veće vrijednosti. Najčešće su to trgovine, restorani, rafinerije, tvornice automobila, lijekova, škole, fakulteti i slične organizacije. Temelje se na kontinuiranom ponavljanju poslovanja, a stvaranje dodatne vrijednosti rezultat je kapaciteta procesa i opreme koja se koristi za obavljanje poslovanja. Izvrsnost procesa omogućava kontinuiranu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga po niskoj cijeni, bez velikih varijacija jer nema nedefiniranih elemenata koji ovise o osjetljivosti ili intuiciji pojedinaca.19 Izvor prihoda predstavlja razliku u vrijednosti ulaza i izlaza, cijene proizvoda ili usluge prije i poslije same obrade. „Facilitated networks“(eng. mreže za olakšavanje procesa) predstavlja ime modela koji se temelji na vođenim mrežama, a koriste ih poduzeća koja održavaju sustave kroz koje kupci kupuju i prodaju te daju i primaju stvari i usluge od ostalih sudionika. Ekonomski primjer su banke koje primaju štedne uloge od komitenata, čuvaju ih i posuđuju drugim komitentima, potom osiguranja, lutrije, burze, komunikacijske mreže, internet portali i drugi oblici mrežnog poslovanja koji u razvijenim zemljama čine do 40% nacionalnog proizvoda. Ključni dio proizvoda čini broj korisnika povezanih u mrežu te veličina i sastav baze kupaca kao glavni pokretač stvaranja vrijednosti, dok sam proizvod najčešće predstavlja vezu i međuovisnost 19 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.98. (18.04.2014.)
  24. 24. 21 između kupaca. Prihode ostvaruju u prvom redu od članarina (u bankarskom sektoru naknade za vođenje računa) te troška po transakciji (naknade po nalogu za plaćanje). Inovacija poslovnog modela ponekad je nužna kako bi se zadržala konkurentska prednost ili sam opstanak poduzeća. Inoviranje se može dogoditi na dva načina. Prvi je unutar postojećeg modela, primjerice razvoj trgovine od obiteljskog dućana preko robnih kuća do diskontnih trgovina. Drugi slučaj je kada inovacija toliko mijenja osnovni tip te se iz ove vrste inoviranja dobije potpuno novi pristup problemu koji se rješava. Primjer za to je Google koji je za takozvano ciljanje kupaca i oglašavanje prvotno angažirao marketinšku agenciju, a potom uveo model vođene samoodržive mreže u kojoj kupci sami određuju što im treba te kako će to koristiti za svoju promociju i reklamiranje. Između svih poslovnih modela, danas je pak uobičajeno da različiti modeli postoje i natječu se na istim tržištima čime se uklanjaju barijere među djelatnostima. Za stvaranje i inoviranje poslovnog modela postoje brojni čimbenici čije ponašanje ima znatan utjecaj. Neki od njih su okolina, konkurenti, tehnologija, dobavljači te na kraju i sami kupci. Za izgradnju kvalitetnog poslovnog modela potrebno je razumjeti poslovni model, projektirati njegove promjene te stvoriti uvjete za njegovu primjenu. Univerzalno sredstvo za obavljanje tih triju zadaća koje omogućava određivanje tih temeljnih elemenata poslovnih modela i prikaz njihove međusobne povezanosti je platno poslovnog modela, poslovni model Canvas kojeg je razvio Alexander Ostelwalder. Slika 10. Poslovni model Canvas Izvor: Business model generation, str.44. (18.4.2014.)
  25. 25. 22 Poslovni model Canvas predstavlja inovativan i zanimljiv pristup stvaranju i oblikovanju poslovnog modela bilo da je svrha unapređenje poslovanja cijelog poduzeća, implementiranje novih proizvoda, usluga ili projekata te unapređenju postojećih. Sastoji se od devet elemenata koji su međusobno povezani, te uz istaknutu vrijednost kupaca i kvalitete proizvoda, ističu jednostavnost i nužnost interaktivnosti između svih blokova. Primarno opisuju četiri ključna područja: financijsku održivost, infrastrukturu, kupce i samu ponudu pojedinog poduzeća. Zaključno, stvaranjem vrijednosti poduzeće privlači određeni segment kupaca koje opslužuje kroz zadane kanale distribucije, a pribavlja ih i s njima održava kontakt kroz odnose s kupcima. Izvori prihoda očituju se u isporuci vrijednosti krajnjim kupcima i odraz su odluka o segmentiranju kupaca te međusobnom povezivanju s njima. Za stvaranje navedenih vrijednosti potrebna je neka imovina koja se oblikuje aktivnostima, bilo onima koje se obavljaju unutar organizacije ili izvan nje. Na samom kraju, troškovna struktura omogućuje uvid u posljedice nastalih događaja u poslovanju organizacije. U provedenom istraživanju su studenti odgovarali na pitanje Canvas modela, iako u samom pitanju nije bio spomenut. Naime, prije ovog istraživanja provedeno je slično ali malo složenije te su zaključci pokazali kako većina ispitanika ne odgovara na pitanje o Canvas modelu jer nisu dovoljno upoznati s istim ili ne žele o tome razmišljati. Pitanje je prema tim rezultatima preformulirano tako da se dobije uvid u ono što ispitanici zaista smatraju ključnim unutar ovih 9 segmenata.
  26. 26. 23 Slika 11. Stav studenata o ključnim komponentama Canvas modela Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Zanimljiv je podatak da srce svakog modela i poslovanja, segment kupaca, ključnim smatra najmanje ispitanika, njih svega 6%. Partnerstva, izvori prihoda, struktura troškova i kanali distribucije smatraju se otprilike jednako bitnim (oko 9%) u 2014. godini. U 2015. godini struktura troškova i kanali distribucije obilježavaju mali porast, dok važnost izgora prihoda pada na otprilike 7%. Aktivnosti i ponudu vrijednosti ispitanici odabiru za ključne u postotku od otprilike 12% u promatrane dvije godine, dok su pri vrhu važnosti resursi i odnosi s kupcima, koje ispitanici smatraju najvažnijima u poslovanju, 137 ispitanika ove i 127 ispitanika prošle godine je upravo njih označilo kao najvažnije. U nastavku je nešto detaljnije razrađen svaki element koji sačinjava navedeni model. Ključni partneri Poduzeća ulaze u razne oblike partnerstva s ciljem što uspješnijeg obavljanja djelatnosti te kao takvi postaju temeljem brojnih poslovnih modela. Ključni partneri čine posebnu mrežu partnera pa i dobavljača koja je nastala s namjerom ili iz nužde, ali u svrhu poboljšanja uspješnosti poduzeća.20 Izbor partnera je od krucijalne važnosti za poslovanje i može uvelike utjecati na profitabilnost i efikasnost poduzeća te optimizaciju samog poslovanja. Neki od dodatnih razloga za partnerstvo su stvaranje ekonomije obujma, stvaranje dodatnih resursa ili pak podjela rizika među partnerima. Primarno se partnerstva dijele na dobavljače i druge 20 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.105. (18.04.2014.) 0 20 40 60 80 100 120 140 160 resursi aktivnosti kojima se bavi ponuda vrijednosti partnerstva izvori prihoda segment kupaca kanali distribucije struktura troškova odnosi s kupcima 2015. 2014.
  27. 27. 24 ključne partnere. Međutim postoji više tipova partnerstva: strateški savezi između poduzeća koja ne konkuriraju na istom tržištu, partnerstvo između konkurenata koje je u pojedinim zemljama zabranjeno zbog utjecaja sive ekonomije i mogućeg stvaranja monopola, zajednička ulaganja radi stvaranja novih poduzeća, partnerstva dobavljač-kupac radi stvaranja pouzdanog lanca opskrbe, strateško savezništvo kao savez između dvaju ili više poduzeća koja ugovaraju međusobnu razmjenu, ali ne i zajedničko vlasništvo, trgovačke zadruge i slično. Više je razloga za povezivanja u partnerske odnose. Prvi od njih je optimizacija poslovanja i utjecaj ekonomije obujma, drugi je smanjenje rizika i nesigurnosti u poslovanje te prisvajanje nekih resursa ili aktivnosti od strane partnera.21 U istraživanju su ispitanici odgovorili na pitanje vezano uz poslovne odluke koje bi donosili kao voditelji nekog poslovanja. Prvo pitanje bilo je vezano uz dobavljače, a zanimljiv je podatak da bi inozemne dobavljače odabralo svega 3% ispitanika. Slika 12. Stav studenata o izboru poslovnih partnera dobavljača Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Za domaće se odlučilo nešto veći postotak, čak 20% 2014. godine te nešto više od 22% ove godine. I očekivano, većina ispitanika odabrala je kombinaciju domaćih i inozemnih, 77% prošle i oko 74% ove godine. Ovi rezultati pokazuju kako su mlađe generacije više osviještene o prednostima poslovanja unutar granica što, uz neznatan porast orjentiranosti inozemnim dobavljačima, pokazuje porast postotka odabranih domaćih dobavljača. 21 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.39.(14.5.2014.)
  28. 28. 25 Ključni resursi Svako poduzeće mora raspolagati resursima koji mu omogućuju stvaranje, isporuku i naplatu vrijednosti te komunikaciju s kupcima. Resursna opskrbljenost poduzeća ponajprije ovisi o vrsti djelatnosti kojom se određeno poduzeće bavi. Pa tako primjerice, resursi nisu jednako raspoređeni u automobilskoj i farmaceutskoj industriji. Naravno, ovisi i o odabranom elementu poslovnog modela prema kojem nije isto odlučite li se na proizvodnju i prodaju određenog proizvoda ili samo promociju istog. Ključni resursi mogu biti čvrsti odnosno fizički (sama imovina: zgrada, postrojenja, oprema), potom financijski, intelektualni i ljudski. Fizički su primjerice zgrade, vozila, strojevi, intelektualni su marke, znanja, patenti, autorska prava (poduzeća poput Nike i Sony). Ljudski resursi zapravo su nužni u bilo kojem obliku poslovanja, međutim u nekima su upravo oni od ključne vrijednosti za poduzeće. Zadnji oblik su financijski resursi u vidu kreditnih linija, gotovine i ostalih.22 Daljnja podjela izvršena je s perspektive vlasništva pa resursi mogu biti u vlasništvu poduzeća, iznajmljeni ili dobiveni od ključnih partnera, ovisno o tome što je poduzeću isplativije. Resursi su zapravo dio poduzeća koji mu omogućuju da kreira svoju ponudu, dođe na ciljna tržišta, ostvari prihode na njima te prenese vrijednost proizvoda ili usluge koju pruža svojim ciljnim kupcima. Veličina resursa utječe na strukturu troškova i prema tome, na izvore prihoda. U jednom pitanju u istraživanju su izdvojeni resursi poduzeća, te su ispitanici trebali odabrati kojem resursu bi dali prednost, jer naravno, ne mogu svi biti u ključnom području djelovanja za poduzeće. Očekivano, većina ispitanika odabrala je ljudske resurse, odnosno kvalitetan kadar, njih 100 (oko 50% u obe godine). Prema ovim rezultatima vidljivo je da ispitanici još nisu u potpunosti svjesni, ili ne žele biti svjesni, procesa automatizacije koji se danas nameće kao jeftinija, bolja i preciznija alternativa za kadrovsko poslovanje. Nadalje, kvalitetni intelektualni resursi su smatrani drugom karakteristikom uspješnog poslovanja s podrškom 53 ispitanika (26%) 2014. godine, tj 60 ispitanika (29%) ove godine. Nešto ispod intelektualnih su financijski resursi s podrškom 36 ispitanika prošle i 26 ispitanika ove godine, a na samom dnu su fizički resursi sa svega 6% u postotnom iznosu za 2014. godinu, 22 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.35.(14.5.2014.)
  29. 29. 26 odnosno oko 10% ove godine. Ovaj postotak na neki način pokazuje kontradiktornost u smislu poslovanja, jer su upravo fizičke resurse (prodajna mjesta), ispitanici označili kao najunosniji kanal prodaje. Podatak je zanimljiv iz razloga što ispitanici primjerice prodajno mjesto stavljaju na sam vrh ljestvice prodajnih kanala, ali u smislu fizičkih resursa poduzeća, ne dobivaju toliku pažnju. Slika 13. Stav studenata o ključnim resursima uspješnog poslovanja Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Nastavno na ljudske resurse kao najvažnije u poslovanju, ispitanicima su u sklopu istraživanja bila ponuđena svega 3 odgovora i moglo se odabrati samo jedan od navedenih. Tim načinom ispitanici su stavljeni u pomalo neugodan položaj kako bi saznali u kojem je omjeru određena marginalizirana skupina bolji kandidat za poslodavca od druge. Slika 14. Stav studenata o zapošljivosti marginaliziranih skupina, prednost u zaposlenju Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Većina ispitanika, budućih poslodavaca odabrala bi osobe s invaliditetom prije nego nekog pripadnika nacionalne manjine, u obije promatrane godine. U odgovore je uvrštena nacionalna 0 50 100 150 200 osobe s invaliditetom Romi ostale nacionalne manjine 2014. 2015.
  30. 30. 27 manjina koja je u našoj zemlji najmnogobrojnija. Navedeni rezultati možda su posljedica činjenice da za zapošljavanje osobe s invaliditetom država subvencionira oko 75% iznosa plaće ili zbog raznovrsnog etiketiranja određenih nacionalnih manjina. Ovdje je svakako vidljiv prostor za razvitak i buduće zakonske regulative za navedene skupine. Ključne aktivnosti Nakon određivanja ključnih resursa, potrebno je odrediti i ključne aktivnosti odnosno korake koje poduzeće treba poduzeti kako bi poslovni model funkcionirao. U ovom segmentu detaljno se prikazuju aktivnosti nužne za stvaranje proizvoda i usluga, odnosa s kupcima, kanala distribucije i prihoda. Ključne aktivnosti pobliže određuju što sve vaš model može ostvariti u poslovanju, a i koja su mu ograničenja, te također predstavljaju poslovne procese ali i sustav vrijednosti.23 Možemo ih kategorizirati na proizvodnju (dizajn, stvaranje i isporuka proizvoda odgovarajuće kvalitete i kvantitete), rješavanje problema (podrazumijeva kontinuirano usavršavanje i posjedovanje znanja, često primjenjivano u konzultantskim poduzećima kao usluga savjetovanja) te mrežne aktivnosti (postojanje platforme odnosno mreže kojom se upravlja, koja omogućava pružanje usluge i promociju, primjerice eBay). Struktura troškova U ovom dijelu postavljaju se najvažniji troškovi koji proizlaze iz modela poslovanja, a ovisno o ostalim dijelovima poslovnog modela, prilikom izrade strukture troškova naglasak može biti na smanjenju troškova ili pak na vrijednosti proizvoda/usluga koje poduzeće nudi. Generiranje prihoda zahtijeva i troškove, odnosno svaka odluka donesena u sklopu poslovanja ima određenu cijenu koju ovaj segment objedinjuje i na traženi način prezentira. Bitno je da se troškovi ne precjenjuju ili podcjenjuju jer u tom slučaju model nije realno prikazan i stvaraju se poteškoće u poslovanju. 23 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.105. 18.04.2014.
  31. 31. 28 Ukupne troškove čine troškovi resursa, aktivnosti, odnosa s kupcima i ponuda vrijednosti, a upravo oni nam omogućuju određivanje iskoristivosti modela i to pomoću raznih financijskih pokazatelja. Pa tako su neki od njih koeficijent obrtaja zaliha, imovine, opreme, potraživanja i slično. Također je iz navedenog moguće prognozirati buduće rezultate poslovanja te time olakšati donošenje nekih važnih odluka. Ovaj segment poslovnog modela posebno je naglašen kod inoviranja jer je za isto potrebno izdvojiti određena novčana sredstva koja nerijetko premašuju iznose koji se izdvajaju za standardne segmente. U strukturiranju troškova, postoje dva ekstrema. Prvi čine poduzeća čije je poslovanje vođeno troškovima i ona vođena kvalitetom. Poslovanja vođena troškovima teže minimalizaciji istih, automatizaciji i outsourcingu. Primjer za ovaj tip je kompanija Ryanair. S druge su strane poduzeća koja se u poslovanju vode kvalitetom te teže usavršavanju vrijednosti za kupca. Karakterizira ih visok stupanj personalizacije, ekskluzivne usluge i olakšice. Poduzeće bira između ova dva ekstrema, a najčešće završi negdje u sredini. U strukturiranju se također razlikuju fiksni od varijabilnih troškova, te ekonomija razmjera i ekonomija opsega. Prema ekonomiji razmjera, rastom outputa smanjuju se troškovi poslovanja te uzrokuju troškovne prednosti za poduzeće. Sličan je slučaj i s ekonomijom obujma, kada dolazi do povećanja poduzeća tako da proširuje djelatnost ili da primjerice uspješnom marketinškom kampanjom povećava vrijednosti za poduzeće. Kanali distribucije Ovaj segment nužan je za distribuciju vrijednosti između ponude vrijednosti i segmenta kupaca, pa se u poslovnom modelu nalazi upravo između ta dva polja. Međutim, uz isporuku vrijednosti, ovi kanali predstavljaju i načine na koje poduzeće komunicira i dolazi do određene grupe kupaca, rade na podizanju svijesti među kupcima, pomažu im pri evaluaciji dobivene vrijednosti, omogućavaju kupnju specificiranih proizvoda i usluga i pružaju takozvanu postprodajnu uslugu, odnosno podršku korisnicima nakon kupnje. Dakle, ključne aktivnosti ovog kanala su komuniciranje, distribucija i prodaja te prema tome komunikacijski, distribucijski i prodajni kanali. Postoji pet faza u kanalima između
  32. 32. 29 vrijednosti i kupaca. Neki od njih pokrivaju svih pet, a neki samo dio.24 Iste su vidljive u sljedećem tabličnom prikazu. Tabela 2. Faze u kanalima Tipovi kanala Faze u kanalima Vlastiti Direktni Prodajna sila Svjesnost Evaluacija Ponuda Isporuka Postprodajneusluge Web prodaja Indirektni Vlastite trgovine Partnerski Partnerske trgovine Veleprodaja Izvor: Business model generation , str.35. (14.5.2014.) Jedno od pitanja u provedenom istraživanju odnosilo se upravo na prodajne kanale. 24 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.27.(14.5.2014.)
  33. 33. 30 Slika 15. Stav studenata o najunosnijem prodajnom kanalu Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Iz priloženog je vidljivo da je većina ispitanika kao najunosniji kanal odabrala prodajno mjesto, njih 128 odnosno oko 44% prošle i 41% ove godine. Ispitani postotak možemo objasniti percepcijom ljudi da nešto smatraju važećim tek ako ima fizičko mjesto distribucije, na što ukazuje i postotak od 24% za online kupovinu. Ista je u percepciju kupaca jednako unosna kao i stvaranje kupoprodajnih kanala preko društvenih mreža. U samom dnu ljestvice su štandovi, sajmovi i druga slična zbivanja sa svega 7 % odgovora. Taj je postotak dosta značajan jer se društvena poduzeća istražena u sklopu ovog rada često koriste ovim prodajnim kanalom bilo za komunikaciju ili distribuciju vrijednosti korisniku. Ono što ispitanici smatraju najmanje unosnim je takozvana „door to door“ prodaja sa svega 2% podrške ispitanika. U daljnjim poglavljima, posebice u samoj primjeni modela u društvenim poduzećima, naglašen je utjecaj društvenih mreža kao kanala prodaje i staranja odnosa s korisnicima. Međutim, društvene mreže nisu samo način ostvarivanja prodajne veze s korisnikom jer prema podacima istraživanja, 77% ispitanika danas smatra da društvene mreže uvelike utječu na razvoj društvenog poduzeća, što je porast od oko 3% u odnosu na prošlu godinu. 128 69 70 20 5 127 75 77 22 6 0 20 40 60 80 100 120 140 prodajno mjesto online mjesto (webshop) društvene mreže štandovi/sajmovi i slična događanja door to door prodajne sile 2015. 2014.
  34. 34. 31 Slika 16. Utjecaj društvenih mreža u poslovanju društvenih poduzetnika Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Isti se odgovor može povezati s prva dva pitanja iz kojih je pak vidljiva veća informiranost ispitanika o društvenom poduzetništvu. Ako uzmemo u obzir sve više rastući broj korisnika društvenih mreža, možemo zaključiti da upravo one omogućuju širenje znanja i informacija o poslovanju, pogotovo za ovaj sektor. Također, oko 20% ispitanika smatra da pomažu u razvoju, ali da nisu jako bitne, čime se potencijalno otvara prostor za druge oblike komunikacije. Izvori prihoda Strukturom prihoda utvrđuje se novčana vrijednost proizvoda/usluge, odnosno način na koji poduzeće ostvaruje prihode od prodaje svojih proizvoda/usluga. Koncept dovodi u pitanje one aktivnosti za koje je kupac spreman izdvojiti određeni novčani iznos. Izbor tih aktivnosti označuje hoće li se poduzeće namirivati iz jednog ili više izvora prihoda (od prodaje, najma, održavanja i slično). Svaki izvor prihoda može imati različite načine određivanja cijene od nepromjenjivih, preko aukcija i pregovaranja, pa do količinskih rabata. Općenito gledano, nakon segmenta kupaca, struktura prihoda čini drugi najvažniji dio za poslovanje, a u poduzeće dolazi kroz dva oblika. Prvi čine jednokratne transakcije i uplate (prodaja automobila), a drugi od ponavljajućih uplata zbog obnavljanja ponude vrijednosti ili
  35. 35. 32 postprodajnih usluga (automobili na leasing).25 Obvezni dio definiranja izvora prihoda u svakom modelu čini način stvaranja prihoda (cijena množena količinom), model marži (potrebna zarada na svakoj transakciji za ostvarivanje očekivane zarade) te sudionike, vrijeme i udio u raspodjeli zarade. Prihod je moguće generirati na više načina, prodajom imovine, naknadama za korištenje, pretplatama, iznajmljivanjem, pozajmljivanjem, leasingom, licenciranje, brokerskim naknadama, oglašavanjem. Ponuda vrijednosti Stvaranje dodatne vrijednosti za klijenta i rješavanje njihovih poteškoća čini glavni cilj ovog segmenta, odnosno vrijednost proizvoda/usluga za ciljanu grupu kupaca. Ovim se postavlja strategija koja će jedno poduzeće/proizvod/uslugu razlikovati u odnosu na drugo poduzeće. Uz navedeno, predstavlja i razlog zbog kojeg kupci preferiraju određeni proizvod više od drugog te biraju jedno poduzeće nad drugim. Vrijednost se može temeljiti na kvantitativnim (cijena, brzina usluge) ili kvalitativnim (dizajn, iskustvo kupaca) karakteristikama poduzeća/proizvoda/usluge.26 Ponuda vrijednosti sažeto predstavlja košaricu mogućnosti koje se nude krajnjem korisniku, a koje rješavaju njegov problem ili mu nude proizvod odnosno uslugu, i to tako da isporučuju dodatnu vrijednost koji kupac ne dobiva od ostalih konkurenata. Dodana vrijednost može nastati kao svojevrsna inovacija te nova ponuda ili može biti slična postojećoj ponudi tržišta, ali s dodatnim karakteristikama koji na kraju prodaju proizvod ili uslugu. Postoji velik broj vrijednosti koje krajnji potrošač percipira. Ona može biti u novitetu kojim kreiraju potrebu kod kupaca, a potom je zadovoljavaju. Primjer su pametni telefoni čija pojava je imala velik utjecaj na promjenu potreba korisnika. Druga vrijednost se može očitovati u performansama koje postojeći proizvod unaprjeđuju, ponovno ga čineći metom kupaca. Tipičan primjer je industrija osobnih računala koja kontinuirano unaprjeđuje svoje proizvode i tako kreira dodanu vrijednost za potrošača.27 25 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.104. 18.04.2014. 26 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.23.(14.5.2014.) 27 Ibid
  36. 36. 33 Individualizacija proizvoda također utječe na ponudu vrijednosti jer je sve više zastupljena koncepcija prijateljskog odnosa s kupcima (eng.user friendliness). Neki proizvodi pomažu korisniku u obavljaju svakodnevnih aktivnosti te je to karakteristika koja ih prodaje, drugi su privlačni zbog dizajna, marke, cijene, dostupnosti ili lakoće uporabe, no svaki od njih ima posebnu karakteristiku kojom se diferencira od ostalih. Također, smanjivanje rizika i troškova za kupca može biti bitan faktor u odluci koji će se proizvod naći u košarici korisnikovih dobara. Segment kupaca Kako srce svakog modela čine kupci odnosno krajnji korisnici proizvoda koji stvara poduzeće, potrebno je voditi računa o njima kao posebnom segmentu o kojem treba posebno brinuti. Prema tome se definiraju različite skupine kupaca ili organizacija za koje su proizvodi te usluge poduzeća namijenjeni, a potom se grupiraju u određene ciljne skupine. Naravno, postoji više tipova tržišta koje se može opsluživati, primjerice masovno, segmentirano, diversificirano tržište, ili u krajnjoj liniji neku tržišnu nišu ili tržište koje posluje s različitim dionicama.28 Segment kupaca može se sastojati od više ili manje manjih odnosno većih grupa koje se opslužuju prema njihovim preferencijama. U sklopu masovne proizvodnje nema razlike po segmentima, postoji velika grupa korisnika sa sličnim željama i potrebama. Ovaj pristup često primjenjuju u industriji elektrotehnike (mobiteli, računala, kućanska pomagala). Nadalje imamo čisti segmentirani pristup gdje se radi mala distinkcija među korisnicima tako da se opslužuje korisnike istih preferencija, ali s različitih razina. Primjerice bankarski sektor koji opslužuje korisnike manjih primanja, kao i korisnike koji mjesečno administriraju značajnim iznosima. Potom imamo diversificirano tržište gdje imamo jako veliki broj korisnika s jako različitim potrebama i preferencijama, a zadnji pristup je pristup niše, gdje imamo ciljani dio kupaca sa specifičnim i specijalnim potrebama odnosno željama. Najčešće se ovaj pristup javlja u ponuđač-kupac odnosima, osobito u autoindustriji. Međutim, danas najzastupljeniji pristup je onaj prema kojem poduzeće kombinira neki od navedenih 28 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.21.(14.5.2014.)
  37. 37. 34 pristupa te tako postiže bolju konkurentsku prednost. Međutim, bez kupca koji osigurava priljev sredstava kroz kupnju proizvoda, poslovni model ne može dugoročno opstati. Posebno je naglašena vrijednost kupaca iznad vrijednosti potrošača s obzirom na to tko izdvaja novčana sredstva za proizvode. Odnos s kupcima Svako poduzeće treba točno odrediti koji tip odnosa želi uspostaviti s određenom skupinom kupaca. Ti odnosi mogu ići u visokom rasponu od automatiziranih pa do osobnih, a sve s ciljem pribavljanja, zadržavanja i stvaranja dugoročnih odnosa s kupcima uz unapređenje prodaje.29 Struktura ovog segmenta uvelike utječe na ukupna iskustva kupaca i doživljaj ponude vrijednosti. Postoji nekoliko kategorija u odnosu s kupcima. Prva kategorija bazira se na međusobnoj interakciji sudionika u kojoj kupac direktno komunicira sa zastupnikom prodavačem i tako dobiva dodatnu vrijednost od poduzeća s kojim surađuje. Druga je kategorija ona u kojoj kupac ima svog individualnog asistenta čime se postiže personalizirani pristup. Ovaj pristup često je korišten u bankarskom sektoru. Treća kategorija je svojevrsna samoposluga, gdje kupac ima slobodu sam se poslužiti, a prodavatelj ima za obvezu stvoriti mu odgovarajuću ponudu. Nadalje imamo automatizirane odnose koji kombiniraju samoposlugu i automatizaciju. Postoji i zajednica kupaca u sklopu koje se kupci okupljaju u grupe te tako komuniciraju s poduzećem u rješavanju problema i povećanju zadovoljstva. Zadnji tip odnosa je onaj koji se potpuno odmiče od kupac – prodavatelj odnosa, tako da uključuje kupca u kreiranje proizvoda. Analizom glavnih segmenata ovog poslovnog modela, možemo zaključiti da dobro razrađen model čini pola puta do uspjeha. Njegova izrada, praktičnost, slikovitost i jednostavnost čini ga pristupačnijim, bilo da se radi o krajnjem korisniku ili poduzeću koje isti poslovni model i koristi. Model je idealan za izradu novih načina poslovanja ili testiranje novih proizvoda, ali i za pripremu projektnog tima za realizaciju projekta ili uključenje zaposlenika pri kreiranju novog proizvoda ili poboljšanju postojećih. Pomoću toga zaposlenici osjećaju direktan doprinos razvoju poduzeća, osjećaju veću odgovornost i vlasništvo nad proizvodima i 29 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.104. 18.04.2014.
  38. 38. 35 procesima, potiče se inovativnost, skraćuje vrijeme za edukaciju zaposlenika te implementaciju promjena, u prvi se plan stavlja kupca i njegovo zadovoljstvo poslovanjem. U istraživanju stava studenata razmotrene su određene poslovne aktivnosti kako bi se dobio sveobuhavtan pregled stavki ekstrema u poslovanju. Ispitanicima je ponuđena skala odgovora u kojoj su označavali što smatraju nevažnim, a što iznimno važnim za poduzeće. Raspon se kretao od 1 – označavao stavku potpuno nevažnu za poduzeće, do ekstrema 5 – iznimno važne stavke za poslovanje poduzeća. S jedne strane su uzeti planiranje, strategija i poslovni plan kao standardizirana mjerila tradicionalnih poduzeća. Većina ispitanika 2014. godine ocijenila je navedene aktivnosti iznimno važnima za poduzeće. S druge strane su poslovni model, kadrovske politike i društveno odgovorno poslovanje kao noviji pojmovi u poslovanju poduzeća. Navedeni činitelji nisu ocijenjeni vrlo važnima već prevladava ocjena 4 – važno za poduzeće, s tendencijom prelaska u dva susjedna razreda. Planiranje kao iznimno važno označilo je 75% ispitanika, strategiju pak 66% dok je poslovni plan na razini 49%.
  39. 39. 36 Slika 17. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine S druge strane su odgovori ispitanika po pitanju poslovnog modela, kadrovskih politika i društveno odgovornog poslovanja. Kako je već rečeno, vrhunac je na ocjeni 4 – važno za poduzeće. Kod poslovnog modela je u iznosu od 48%, kadrovske politike u iznosu od 52% te društveno odgovorno poslovanje u iznosu od 47%. 49 66 75 31 29 21 17 4 2 1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Poslovni plan Strategija Planiranje 2014. godine 1 2 3 4 5 115 132 156 66 60 44 24 13 7 1 2 1 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Poslovni plan Strategija Planiranje 2015. godine 1 2 3 4 5
  40. 40. 37 Slika 18. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine Po pitanju sveukupne analize podataka i usporedbom ispitanika 2015. godine primjećuje se trend prosjčne ocjene četiri kod zadnje tri stavke, odnosno pet kod prve tri stavke. 26 23 23 48 52 47 22 23 21 2 1 7 1 1 1 0 10 20 30 40 50 60 Poslovni model Kadrovske politike DOP 2014. godine 1 2 3 4 5 67 71 55 93 89 97 44 41 42 2 6 13 1 0 0 0 20 40 60 80 100 120 Poslovni model Kadrovske politike DOP 2015. godine 1 2 3 4 5
  41. 41. 38 4 PRIMJENA POSLOVNOG MODELA U DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU U prethodna dva poglavlja obradili smo pojam društvenog poduzetništva te poslovni model Canvas kako bi se odredile najvažnije karakteristike obaju pojmova. U ovom poglavlju će se spojiti dva pojma te vidjeti koje su mogućnosti implementacije poslovnog modela Canvas u poslovanje društvenih poduzeća općenito. Potom će se situacija primjene približiti primjerima triju društvenih poduzeća koja posluju na domaćem tržištu. No prije same implementacije modela u poslovanje, potrebno je naglasiti važnost partnerstva između društvenih poduzeća i državnog, civilnog te poslovnog sektora. Također, socijalna politika države čini važan dio ukupne javne politike koji utječe na održivi rast i razvoj te na gospodarski rast. Osnovna svrha joj je uklanjanje uzroka siromaštva, beskućništva i gladi, uz osiguravanje temeljne građanske jednakosti za sve. Dakle, u sklopu javne politike neke države postoji socijalna politika kao njezin važan segment. Jedna od ključnih sastavnica socijalne politike upravo je društveno/socijalno poduzetništvo i njegovo poticanje u suradnji s jedinicama lokalne uprave te udrugama civilnoga društva. Primjena modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća Društvena poduzeća općenito ne obraćaju preveliku pozornost na poslovne modele u poslovanju. Naravno, postoji neki plan odnosno redoslijed aktivnosti, međutim najčešće se to nigdje ne planira niti evidentira unaprijed. Iz tog razloga sam stupila u kontakt s osobama koje imaju više iskustva u poslovanju društvenih poduzeća, te smo zajednički izradili poslovni model Canvas za dolje navedena poduzeća, te analizirali učinkovitost primjene navedenog modela. 4.1.1 Rodin let Prvi u nizu primjera društvenog poduzeća je Rodin let d.o.o., poduzeće u 100% vlasništvu udruge RODA, a koje djeluje na principima društvenog poduzetništva uz misiju mijenjanja društva u odgovorno prema djeci. Rodin Let je poduzeće osnovano u prosincu 2012. godine kao posljedica Rodinog socijalno poduzetničkog projekta šivanja i prodaje platnenih pelena i
  42. 42. 39 majica s originalnim natpisima.30 Nedavno je djelatnost poduzeća proširena prodajom Rodinih priručnika, za kojima se javila potreba od strane majki, a u svrhu olakšavanja birokratskih procedura i razumijevanja razvojnog stadija djeteta. U nastavku su detaljno opisane stavke poslovnog modela na primjeru ovog društvenog poduzeća. 4.1.1.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti Od ključnih partnera tu su zaštitna radionica Varaždin, Grad Zagreb, Humana Nova, Nest, poduzetnički impuls, Ministarstvo zdravlja, Ministarstvo financija, Ministarstvo rada i socijalne skrbi. Zaštitna radionica u Varaždinu sudjeluje u procesu kreiranja platnenih pelena i ostalih proizvoda za ovo društveno poduzeće. U radionici su zaposlene osobe s invaliditetom te je ovom organizacijom rada Rodin Let tipično društveno poduzeće, obzirom da rješava pojedini društveni problem. Nadalje imaju i potpore grada Zagreba i gradonačelnika koji uvelike potpomažu rad ujedno udruge Roda i Rodinog Leta. Humana Nova je posebno poduzeće koje je također osnovano po principima društvenog poduzetništva tako da potiče zapošljavanje osoba s invaliditetom i drugih društveno isključenih osoba kroz proizvodnju i prodaju kvalitetnih i inovativnih tekstilnih proizvoda od ekoloških i recikliranih materijala za domaće i inozemna tržišta. Također je jedan od ključnih partnera i NEST koji djeluje kao katalizator društvenih poduzeća na tržištima u nastajanju i diljem svijeta. Potom poduzetnički impuls koji u svom programu potiče poduzetništvo i obrt. Svojevrstan partner je i Ministarstvo financija koji je u sklopu natječaja za najbolje društveno poduzetništvo 2013. godine dodijelio nagradu od 20 000 kuna upravo za Rodin Let. Nadalje, Mnistarstvo zdravstva financira SOS telefon za dojenje koji je u domeni udruge Roda, ali ipak povezan s Rodinim društvenim poduzetništvom. I zadnje je Ministarstvo rada i socijalne skrbi koji je kreator strategije za društveno poduzetništvo. U ključnim resursima: ljudski, financijski, fizički, intelektualni (struktura zaposlenih). Od ljudskih resursa poduzeće ima jednu osobu zaposlenu po principu punog radnog vremena, i više njih koji djeluju kao part-time zaposleni, ali s tendencijom rasta. Od financijskih resursa, poduzeće se uglavnom koristi samofinanciranjem i donacijama. Fizički resursi kojima raspolaže su prostor za djelovanje (Čanićeva 14, Zagreb), koji je trenutno dostupan za potrebe udruge i Rodinog Leta, a u stvarnom vlasništvu je grada Zagreba. Od intelektualnih resursa tu 30 Rodin Let, http://www.roda.hr/article/read/rodin-let (9.5.2014.)
  43. 43. 40 je Rodina pusa kao marka kreirana u sklopu djelovanja Rodinog Leta, potom priručnik Iz Rodina kljuna, te znanja o ekologiji i reciklaži. Ključne aktivnosti su: podizanje osviještenosti, edukacija o dojenju, proizvodnja i prodaja platnenih pelena, Iz Rodina kljuna – izdavaštvo, proizvodi za žene, aktivizam. U ključnim aktivnostima ističe se osnovna, odnosno proizvodnja i prodaja platnenih pelena, podizanje razine društvene osviještenosti i osjetljivosti za društveno ugrožene skupine. Potom je tu i izdavaštvo priručnika koji su pisale majke, bave se proizvodnjom i prodajom proizvoda za žene, organiziraju različite radionice i edukacije o dojenju te provode svojevrstan aktivizam prodajom majica s natpisima koji potiču ekološku i društvenu osviještenost. 4.1.1.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije Struktura troškova: trošak nabave materijala, plaće zaposlenih, distribucije proizvoda, režije, prostor u vlasništvu države. U ukupnoj strukturi troškova najveći dio odlazi na nabavu materijala za proizvodnju koji poduzeće uzima od poduzeća Humana Nova, potom na plaće zaposlenih, distribuciju proizvoda te za režije. Postoje naravno i nepredviđeni varijabilni troškovi koji nisu uvedeni u model radi jednostavnosti prikaza. Kod distribucije proizvoda se misli na webshop narudžbe kupaca koji se potom dostavljaju poštom do krajnjih korisnika. Izvori prihoda su: prihodi prodaje priručnika i platnenih pelena, isključivo vlastito financiranje, 20 000 kn od Ministarstva, udruga Slap. U izvorima prihoda opet je bitno napomenuti da se uglavnom radi o poduzeću koje se samo financira. Prema tome glavnina prihoda dolazi od prodaje platnenih pelena i proizvoda za žene, drugi dio dolazi od prihoda prodaje priručnika. Tu su naravno i donacije od kojih je značajna ona od Ministarstva financija koji je Rodinom Letu u sklopu natječaja za najbolje društveno poduzeće dodijelilo 20 000 kuna. Kanali distribucije su: webshop, Roda kao udruga, prodajno mjesto, štandovi (Rodina rasprodaja), sajmovi. Od kanala distribucije, najveći broj vrijednosti se distribuira putem prodajnog mjesta jer kupci upravo tamo mogu pronaći sve proizvode prema njihovim preferencijama u odnosu na boju, oblik, količinu i slično. Dobar dio vrijednosti se distribuira i kroz webshop gdje korisnici diljem Hrvatske mogu naručiti proizvode i oni im budu dostavljeni poštom na kućnu adresu. Nadalje se vrijednosti isporučuju kroz štandove na
  44. 44. 41 brojnim događanjima, primjerice Rodina rasprodaja, te različiti sajmovi (nedavno na sajmu zdravlja). Što se tiče podizanja svijesti korisnika i ostalih neprodajnih aktivnosti, takva isporuka ide preko web stranice, stranica društvenih mreža, a dobar dio i preko udruge Roda kao vlasnika ovog društvenog poduzeća. 4.1.1.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima Ponuda vrijednosti: povezivanje majki i podrška u bilo kojim situacijama, radionice, SOS telefon za dojenje, recikliranje, ekološka osviještenost. Ponuda vrijednosti zasniva se na povezivanju majki i razmjeni iskustava, organizacija raznih radionica, SOS telefona za dojenje, potom radionice za potporu dojenju. Također pružaju osjećaj ekološke osviještenosti jer kupnjom proizvoda svaki kupac sudjeluje u reciklažnom procesu. Ponudom platnenih pelena kupci dobivaju vrijednost koja se očituje u više oblika. Prvotno zato što kupnjom proizvoda potpomažu društveno ugrožene skupine, potom dobivaju osjećaj za okoliš, postprodajne usluge i mogućnost razmjene iskustava. Slično je i s priručnikom, korisnici kupuju priručnik, a dobivaju znanje, iskustvo i aktualne informacije. Segment kupaca predstavljaju buduće i sadašnje majke, bake, trudnice, ženska populacija općenito, ekološki osviješteni, neki prisilno zbog osjetljive kože djeteta te oni vođeni uštedom. U segmentu kupaca postoji više grupa koje opslužuju. Pa tako postoje buduće majke odnosno žene koje planiraju uskoro postati majkama, potom one koje su u drugom stanju te iščekuju dolazak djeteta, potom postojeće majke koje su se možda već opskrbile proizvodima pa samo nadopunjuju novim potrebnim proizvodima. U drugoj su skupini ostali članovi uže i šire obitelji, najčešće bake. Potom se segment dijeli na one koji kupuju zbog privlačnosti dizajna proizvoda, ekološki osviješteni i oni koji kupuju kako bi uštedjeli. Zadnji segment čine majke koji ovaj proizvod ne bi kupile, ali zbog osjetljivosti novorođenčeta su takoreći prisilni kupac platnenih pelena. Spomenuta je ušteda, naime uz smanjenje štete okolišu, kupnja platnenih pelena utječe i na kućni budžet. Radi se o zbroju i usporedbi troškova prema kojima je cijena jednokratnih pelena veća za 5000 kuna i više u odnosu na sveukupnu cijenu koju plaća korisnik platnenih pelena (uračunavajući trošak pranja i održavanja). Odnos s kupcima ogleda se u vidu popusta, The Great Cloth Diaper Change događaj, radionica. U ovom se segmentu korisnicima nude razni programi, radionice, popusti, kojima se kontinuirano unapređuje odnos između krajnjih kupaca i Rodinog Leta kao prodavača.
  45. 45. 42 Održavaju se različite radionice (dojenje, zdrava prehrana i slično), kojima se korisnike informira o raznim aktualnostima, njihovim pravima i slično. Nedavno je održan i projekt eng. The Great Cloth Diaper Change upravo u prostorima Rode. Nakon analize vidljivo je da je primjena modela Canvas svakako moguća i u područjima društvenog poduzetništva jer je moguće odrediti svih devet blokova te ih podrobno opisati. Bitno je da postoji inovativnost, proaktivnost i poduzetnost. Rodin Let danas predstavlja jedan od najuzornijih hrvatskih primjera društvenog poduzetništva te je pokazatelj da se i u teškim vremenima krize mogu razviti i održati inovativne ideje, zaposliti osobe s invaliditetom, proizvoditi dobri i kvalitetni proizvodi za društvo i okolinu a sve to na principima sinergije ekološke održivosti i uštede u budžetima kućanstava. 4.1.2 Humana Nova Socijalna zadruga Humana Nova potiče zapošljavanje osoba s invaliditetom i drugih društveno isključenih osoba kroz proizvodnju i prodaju kvalitetnih i inovativnih tekstilnih proizvoda od ekoloških i recikliranih materijala za domaće i inozemna tržišta.31 Kreirajući proizvode kao odgovor na potrebe korisnika, aktivno i izravno doprinosi izgradnju društva koje teži tolerantnosti i suradnji, unapređuje samopouzdanje i kvalitetu života društveno isključenih osoba, doprinosi razvoju lokalne zajednice, smanjenju siromaštva i očuvanju prirode. Humana Nova je osnovana kao socijalna zadruga koja posluje po principima društvenog poduzeća. Zadruga predstavlja gospodarski subjekt u koji se radi vlastitog razvoja poduzetnik pojedinac udružuje s drugim fizičkim ili pravnim osobama te tako udruženi doprinose vlastitom i zajedničkom razvoju.32 U Hrvatskoj je 2011. godine živjelo više od 530 000 osoba s invaliditetom, a u Međimurskoj županiji tada je bilo registrirano više od 12 000. Najveći broj, njih 5858 (49%) bilo je u radno aktivnoj dobi. Početkom 2011. godine, u Međimurskoj županiji 166 osoba s invaliditetom bilo je upisano u registar HZZ - a.33 Iz navedenih podataka vidljiva je svrha osnivanja ovakvog poduzeća. Razvija se na području Međimurske županije od strane Autonomnog centra (ACT-a), trenutno zapošljava 16 osoba (šest s invaliditetom, 31 Humana Nova, http://www.humananova.org/hr/home/ ( 14.5.2014.) 32 Zakon.hr, http://www.zakon.hr/z/458/Zakon-o-zadrugama (14.5.2014.) 33 Humana Nova, http://www.humananova.org/hr/home/ (22.5.2014.)
  46. 46. 43 dvije pripadnice nacionalnih manjina, četiri dugotrajno nezaposlene starije žene, jedna visokoobrazovana mlada dizajnerica tekstila kojoj je ovo i prvo zaposlenje, dvije dugotrajno nezaposlene mlade majke te kao upravitelj diplomirani ekonomist. Poduzeće je u širokoj regiji prepoznato kao lider društvenog poduzetništva, pružajući vrijednosti zajedništva, suradnje i uzajamnosti, kvalitete, profesionalnosti i druge. Specifičnost zadruge ogleda se u tome što su u njoj, kao članovi zadruge, brojne druge udruge i fizičke osobe prepoznale vrijednost inicijative. 4.1.2.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti Ključni partneri ovog poduzeća su: Autonomni centar - ACT Čakovec, Rodin Let, krajnji korisnici koji reciklažom pomažu poduzeću u stvaranju vrijednosti, Poduzetnički impuls, Ministarstvo financija, Ministarstvo rada i socijalne skrbi, SEFOR, Fond za zaštitu okoliša i energetsku učinkovitost, Zavod za vještačenje, profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba s invaliditetom. Kod skupine ključnih partnera zaista se može nabrojiti velik broj ljudi i organizacija koji podupiru, bilo financijski ili na druge načine, rad Humana Nove. Oni najvažniji su upravo Autonomni centar – ACT Čakovec koji je igrao i veliku ulogu u stvaranju ovog društvenog poduzeća. Nastavno na ono što se u prošlom primjeru govorilo, partner je i društveno poduzeće Rodin Let, koji od Humana Nove nabavlja popriličan dio proizvoda koji kasnije koristi u šivanju platnenih pelena, a i drugih proizvoda iz asortimana. Od drugih partnera tu su Međimurske vode d.d. Čakovec, Udruga tjelesnih invalida Međimurja, Turistička zajednica grada Čakovca, Zdravstvena ustanova Ljekarne Petek i brojni drugi. Poveznica ovih triju poduzeća svakako je i forum socijalnih poduzetnika (SEFOR), odnosno mreža organizacija civilnog društva te predstavnika javnog i privatnog profitnog sektora koja radi na stvaranju poticajnog okvira za razvoj društvenog poduzetništva u Hrvatskoj.34 Ključni resursi su ponajprije ljudski a potom financijski, fizički, intelektualni. Od ključnih resursa su glavni kadrovi, odnosno ljudi koje Humana Nova upošljava. Radi se o 14 osoba: 5 osoba s invaliditetom, 2 nacionalnih manjina, 3 starije osobe, 1 mlada dizajnerica, 2 mlade majke 1 ekonomist. Nadalje od resursa imamo fizičke: 4 fizički odvojena poslovna prostora, 34 ACT (autonomni centar), http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.05.20104.)
  47. 47. 44 proizvodni pogon u Čakovcu (dva moderno opremljena prodajna prostora u Varaždinu i Čakovcu, šivaonica i sortirnica). Naravno, tu su intelektualni i financijski resursi bez kojih daljnja provedba ne bi bila moguća. Ključne aktivnosti: donacije, recikliranje, sakupljanje odjeće i obuće, promjene u lokalnoj zajednici (zapošljavanje osoba s invaliditetom), prodaja proizvoda. Ključne aktivnosti kojima se Humana Nova bavi su svakako recikliranje, promicanje ekološke osviještenosti, informiranje o štetnosti korištenja pojedinih proizvoda, zalaganje za prava osoba s invaliditetom. Pokazuju to i podaci da je Humana Nova do kraja 2013. godine sakupila 190 000 kg obuće i odjeće, a njezinim sortiranjem, ponovnim korištenjem i recikliranjem smanjeno je ispuštanje CO2 u atmosferu za 684 000 kg. Smanjena je i uporaba 1 140 000 000 l pitke vode, 57 000 kg umjetnih gnojiva i 38 000 kg pesticida u proizvodnji sirovina za proizvodnju tekstila. To su samo neki od pokazatelja koliko je recikliranje važno za našu i buduće generacije. Osim ovog ekološkog aspekta, vidljive su i aktivnosti u svrhu promicanja kvalitete življenja u lokalnoj zajednici, zapošljavanje osoba s invaliditetom i edukacije. S druge strane su i aktivnosti prodaje proizvoda kojima se stvara krug kupaca koji su ekološki osviješteni i spremni na promjene. 4.1.2.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije Struktura troškova: trošak plaća zaposlenima, trošak održavanja, trošak nabave materijala, distribucije proizvoda, režije, davanja za prostore u kojima se obavlja djelatnost, troškovi prikupljanja proizvoda za reciklažu, sortiranje, promocija i drugi nepredviđeni troškovi. Kako je navedeno, postoji velik broj manjih troškova, obzirom da glavni dio odnosno robu koja se skuplja za reciklažu, najčešće dobivaju od korisnika. Bitno je naglasiti da je Humana Nova poprilično angažirana oko podizanja ekološke osviještenosti i društvene osjetljivosti, tako da dobar dio u ukupnoj strukturi troškova odlazi na te aktivnosti. Izvori prihoda: prodaja tekstilnih proizvoda fizičkim i pravnim ekološki osviještenim korisnicima, samofinanciranje. U izvorima prihoda bitno je napomenuti da se radi o poduzeću koje se najčešće samo financira. Prema tome glavnina prihoda dolazi od prodaje tekstilnih proizvoda te drugih materijala. Tu su naravno i donacije što iz zemlje ili inozemstva te drugi
  48. 48. 45 oblici potpore. U navedenoj tablici su, prema podacima za 2013. godinu, iskazane glavne vrijednosti koje su značajne za ovaj segment Canvas modela. Tabela 3: Financijski podaci - Humana Nova Financijski podaci Predviđeni prihodi 1.345.634 kn Predviđeni troškovi 1.343.873 kn Očekivana bruto dobit 1.761 kn Izvor: Autonomni centar, str.32. (23.05.2014.) Kanali distribucije: društvene mreže (Facebook, LinkedIn, Twitter), prodajna mjesta, webshop, štandovi, sajmovi, konferencije i druga društvena događanja. Profili na društvenim mrežama imaju značajnu ulogu u promicanju uvjerenja ovog društvenog poduzeća, u informiranju korisnika i drugim aktivnostima. Također, za stvaranje i isporuku dodatne vrijednosti, nužno je i postojanje prodajnog mjesta. Humana Nova ima dućan rabljene odjeće u Čakovcu (Dr. Ivana Novaka 38, skladište/sortirnica Humane Nove), te mali dućan redizajnirane odjeće i proizvoda od recikliranih materijala u Koprivnici (Đure Basaričeka 3). U nastavku je slikovni prikaz ukupne strukture troškova Autonomnog centra u sklopu kojeg djeluje i Humana Nova. Slika 19. ATC - struktura troškova i poslovanje Izvor: Autonomni centar, str.3. (23.05.2014.)
  49. 49. 46 Iz navedenog je prikaza vidljiva prosječna neto plaća u grupi, struktura ulaganja u volontiranje, obrazovanje, nova radna mjesta, ali i neke od politika kojima se poduzeće vodi u poslovanju. Primjerice Zeleni ured, mogućnosti prijevoza i slično. 4.1.2.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima Ponuda vrijednosti sastoji se od kvalitativih i kvantitativnih značajki. Pa tako su zajedništvo, suradnja i uzajamnost, kvaliteta i profesionalnost, liderstvo, hrabrost, održivost (ekonomska, društvena i ekološka), stjecanje novih vještina, ugodno i motivirajuće radno okruženje neke od kvalitativnih vrijednosti koje poduzeće isporučuje partnerima, zaposlenicima i krajnjim korisnicima. Kvantitativne vrijednosti poduzeće mjeri kroz transparentnost u prikupljanju proizvoda, obradi i reciklaži te ponovnoj isporuci, prodaji proizvoda. Na kraju je tu i sustav vrijednosti koji teži dugoročnom rastu i razvoju u skladu s ekologijom. Proces kreiranja vrijednosti kreće od prikupljanja rabljene odjeće od građana: čista i cjelovita odjeća prosljeđuje se u na daljnju prodaju po pristupačnim cijenama u Mali dućan u Čakovcu, dok čista i djelomično cjelovita ide u šivaonicu na doradu, a potom u takozvane greenware dućane. Čista, ali necjelovita odjeća upotrebljava se u proizvodnji novih proizvoda koji se prodaju u malim dućanima u Koprivnici i Čakovcu, istrošena i zamrljana odjeća se reciklira u industrijske krpe za brisanje, a gumbi, zatvarači i slični predmeti se skidaju i ponovno uporabljuju. Neupotrebljiv tekstil i otpad se prosljeđuje tvrtkama za reciklažu. Segment kupaca: ekološki osviještene, socijalno osjetljive fizičke i pravne osobe, zagovornici reciklažnog sustava. U ukupnoj strukturi kupaca, razlikujemo pravne i fizičke osobe. Od fizičkih osoba najveći dio čine ekološki osviješteni i pobornici reciklaže. Upravo ti korisnici izdvajaju novac kojim, u krajnjoj liniji, financiraju Humana Novu. Dalje su to pravne osobe koje za proizvodnju svojih proizvoda koriste proizvode Humana Nove, socijalno osjetljivi i drugi korisnici. Odnos s kupcima: popusti, radionice, donacije, konferencije, modne revije, izložbe, javne aukcije. U ovom se segmentu, kao i kod Rodinog Leta, korisnicima nude razni programi, radionice, popusti, kojima se kontinuirano unapređuje odnos između krajnjih kupaca i Humana Nove.
  50. 50. 47 Do sada su sudjelovali na desetak konferencija, nekoliko sajmova, na akciji Kupujmo Hrvatsko, desetak festivala (Porcijunkulovo Čakovec, Špancirfest Varaždin, Lost theory festival Gračac, Terraneo Šibenik, ZeGeVeGe festival Zagreb, Bundekfest Zagreb i drugi). Održano je i nekoliko radionica ponovne uporabe tekstilnog otpada. Humana Nova je organizirala i sudjelovala na modnim revijama u Osijeku, Slavonskom Brodu, Čakovcu, Varaždinu i Zagrebu. Izložbama i javnim akcijama obilježila je Dan planeta Zemlje, Svjetski dan zaštite okoliša, Međunarodni dan zadruga, Međunarodni dan zaštite ozonskog sloja i Međunarodni dan volontera.35 Sljedeća slika na svojstven način objedinjuje neke od glavnih segmenata poslovnog modela analiziranog u ovom poduzeću. Prikazuje strukturu zaposlenika Humana Nove u odnosu na ukupan broj zaposlenika ACT grupe (na određeno i neodređeno vrijeme), potom očekivane prihode i rashode za 2013. godinu, te pri dnu prikazuje strukturu korisnika. Iz navedenoga možemo zaključiti da Humana Nova dovodi više od polovice korisnica ACT grupe (53.72%), sa 35.56% dijelom zaposlenika Humana Nove u ukupnom broju zaposlenih. Slika 20. Udio Humana Nove u ACT grupi Izvor: Autonomni centar, str.2. (23.05.2014.) 35 ACT (autonomni centar), http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.05.20104.)
  51. 51. 48 4.1.3 Hedona U veljači 2013. godine od strane invalida Križevaca osnovana je Hedona, društveno poduzeće sa željom zapošljavanja upravo osoba s invaliditetom. Trenutno radi 6 osoba, od kojih su 4 s invaliditetom te dvije diplomirane inženjerke (prehrambena tehnologija i strojarstvo). 36 Za osnivanje je dio sredstava izdvojilo Ministarstvo poduzetništva, čak 220 000 kuna, dio je došao od grada Križevci i dio je, naravno, iz vlastite štednje. Za ovaj oblik osnivanja poduzeća prvenstveno su se odlučili zbog dva statistička podatka. Prvi je da je većina nezaposlenih osoba s invaliditetom dolazi iz struke pomoćni kuhari i slastičari, a drugi da svega 40% tržišta slastica potječe iz domaće proizvodnje, dakle veliki dio se uvozi. Ključna stavka poslovanja ostaje rad za dobrobit svih - zaposlenika i lokalne zajednice, a dobit se reinvestira u razvoj tvrtke i u buduće aktivnosti, po principu društvenih poduzeća. U nastavku su po Canvas modelu razrađene sve stavke za primjenu u ovom poduzeću. 4.1.3.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti Ključni partneri ovog poduzeća su: Poduzetnički impuls, Ministarstvo poduzetništva i obrta, grad Križevci, HZZ, mediji (ključni za ostvarivanje i odnos s kupcima), HAMAG - Hrvatska agencija za malo gospodarstvo i investicije, lokalne jedinice za nabavu sirovina te Zavod za profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba s invalidnošću. S obzirom na to da se radi o zapošljavanju osoba s invaliditetom, država, odnosno Zavod za profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba s invaliditetom i Hrvatski zavod za zapošljavanje jednim dijelom subvencioniraju njihovo zapošljavanje, čime je HZZ na neki način postao partnerom ovog poduzeća. Nadalje imamo i grad Križevci koji je partner u vidu olakšica na lokalnom području, osiguravanja prostora za rad i slično. Ključni su i mediji zbog kojih je ovo poduzeće poznatije od ostalih. Podatke o istom potvrđuje i anketa o kojoj će se nešto kasnije govoriti. Također je bitno napomenuti da neki proizvodi poduzeća nastaju u suradnji s lokalnim proizvođačima. Primjerice suhe šljive koje koriste za pripremu jedne vrste čokolade, nabavljaju od lokalnih poljoprivrednika. Ključni resursi: prvenstveno ljudski, potom fizički, a potom financijski i intelektualni. Ljudski su resursi u ovom obliku organizacije ono što je u centru svake poslovne aktivnosti. Ljudi stvaraju vrijednost, posebnost tih ljudi diferencira proizvod od ostalih konkurentskih, a 36 Hedona, http://hedona.hr/ (23.05.2014.)

×