Customer as marketer; friend or enemy?


Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Customer as marketer; friend or enemy?

  1. 1. Vrije Universiteit Brussel  Solvay Brussels School of Economics and Management    Executive Master in Marketing and Advertising       Customer as marketer: friend or enemy?  Paper by Davy Warnez  Promoted by Christian Blümelhuber  November 2010    
  2. 2.             Customer as marketer: friend or enemy?  by Davy Warnez                          Courage  is  what  it  takes  to  stand  up  and  speak.   Courage is also what it takes to sit down and listen.      Sir Winston Churchill        
  3. 3. Contents  Introduction  ............................................................................................................................................ 1  .Social media as enabler of voice of the customer .................................................................................. 2  Customer as marketer ......................................................................................................................... 2  Impact customer as marketer on sales funnel .................................................................................... 4  Customer as friend or enemy .............................................................................................................. 6 Getting started with social media ........................................................................................................... 9  People – what are your customers ready for? .................................................................................... 9  Objectives – decide what you want to accomplish ........................................................................... 10  Listening ........................................................................................................................................ 10  Talking ........................................................................................................................................... 11  Energizing ...................................................................................................................................... 16  Supporting ..................................................................................................................................... 18  Embracing ...................................................................................................................................... 20  Strategy – plan for how relationships with customers will change .................................................. 21  Technology – decide which social technologies to use ..................................................................... 22 Measuring the impact of social media on customer equity .................................................................. 23  Impact of social media on Customer Equity  ..................................................................................... 23  . ROI is a business metric, not a media metric .................................................................................... 24 How social media can help to rebuild trust in the financial industry  ................................................... 27  . It all start with listening and open communication .......................................................................... 27  Customer service as differentiator .................................................................................................... 28 Conclusion ............................................................................................................................................. 32 Bibliography  .......................................................................................................................................... 33  .Annexes ................................................................................................................................................. 35          
  4. 4. Introduction  S  ocial  media  has  altered  the  face  of  the  digital  space  over  the  last  five  years.    Customers  now  A  good  hockey  player  plays  where  spend  more  time  on  social  networking  sites,  the  puck  is.    A  great  hockey  player surfing reviews, watching videos, and writing or reading  plays where the puck is going to be.  blogs than any other activity on the internet 1 .  Word of          Wayne Gretzky mouth  is  not  a  new  concept,  but  what  happens  when this  is  taken  to  another  level?    What  happens  when word of mouth goes world of mouth?     This is the subject of this paper: what is the impact of social media on the customer as marketer.  It is written  for companies who want to engage in social media, but do not know how or where to start.   This paper is not an explanation of what social media is.  In the first chapter, Social media as enabler of voice of the customer, we discuss if a customer can be a marketer and define what the customer as friend or enemy stands for. In the second chapter, Getting started with social media, we go through Forrester’s POST (People – Objectives – Strategy – Technology) methodology of how to get started with social media. Once started with social, you have to be able to measure the ROI.  That is the content of the third chapter, Measuring the impact of social media on customer equity.  In the last chapter, How social media can help to rebuild trust in the financial industry, we have a look at  what  social  media  could  mean  for  the  financial  industry,  an  industry  heavily  impacted  by  the economic crisis and the industry for which public trust has sunk to historic lows.  Is there a role to play for social media in a  for customers not so sexy and by the crisis heavily impacted sector?       Research methodology ‐ latest industry and academic research has been used, as well as primary  data from interviews with industry experts.  Interviews took place during August‐September 2010.     For  more  information  on  used  industry  and  academic  research:  see  Bibliography;  for  more  information on interviews: see Annex I                                                             1   According to Erik Qualman of, social media has now overtaken pornography as the number one activity on the internet   1 
  5. 5. Social media as enabler of voice of the customer  I f Facebook was a country it would be the third  largetst country in the world behind only China  Marketing  by  interrupting  people  isnt  cost‐ and  India,    on  YouTube  24h  of  movies  are  effective  anymore.  You  cant  afford  to  seek uploaded  every  minute,  …  It  is  difficult  not  being  out  people  and  send  them  unwanted confronted with the exponential growth and impact  marketing  messages,  in  large  groups,  and of  social  media  (from  mass  mobilizations  e.g.  hope that some will send you money.  Instead, protest  in  Iran  to  individual  artists  freed  from  the  future  belongs  to  the  marketers  who constraints of social class e.g. the UK’s singer Susan  establish  a  foundation  and  process  where Boyle);  there is even a movie about Facebook now  interested  people  can  market  to  each  other. playing  in  the  cinemas.      Should  your  company  Ignite customer networks and then get out of catch  this  social  media  train?    Before  giving  an  the way and let them talk. answer to this, let us start with  the  beginning: the       Seth Godin customer  as  marketer  and/or  friend/enemy  and how  this  affects  the  traditional  view  on  the  sales funnel.    Customer as marketer According  to  a  Nielsen 2   Global  Online  Customer  Survey  of  over  25k  internet  customers  from  50 countries, despite an ever‐expanding array of advertising platforms and sources, customers around the world still place their highest levels of trust in other customers.  Recommendations by personal acquaintances and opinions are the most trusted forms of advertising globally.  Brand websites is the most trusted form of advertiser‐led advertising (see figure 1).  Although the survey is targeted to an online  population,  it  gives  a  clear  indication  of  the  importance  of  word  of  mouth  –  and  thus  the importance of the customer ‐ in the decision process of other customers. TO WHAT EXTENT DO YOU TRUST FOLLOWING FORM OF ADVERTISING?  % Recommendations from customers  90%Customer opinions posted online  70%Brand websites  70%Editorial content (eg newspaper article)  69%Brand sponsorships  64%Television  62%Newspaper  61%Magazines  59%Billboards/outdoor advertising  55%Radio  55%E‐mail I signed up for  54%Ads before movies  52%Search engine ads  41%Online video ads  37%Online banner ads  33%Text ads on mobile phones 24%Figure 1: Trust in Advertising, Nielsen                                                             2  Nielsen (2009), Trust in Advertising   2 
  6. 6. Word  of  mouth  is  not  a  new  concept  (e.g.  water  cooler  conversations,  readers  letters  sent  to newspapers,  …),  but  due  to  social  media  it  is  taken  to  another  level:  word  of  mouth  has  become world  of  mouth.    Indeed,  by  enabling  people  to  share  and  interact  with  each  other,  social  media enables  ‘content’  to  become  more  democratized  than  ever  before 3 .    But  has  every  customer  the same impact? Influencers have always existed but on digital channels they have a stronger voice than ever.  Making or  breaking  a  brand  can  happen  in  many  ways,  online  social  influencers  can  play  a  huge  role  in  it.  Augie Ray 4  identified three types of influencers who have value (and pose risks) for your brand and marketing  efforts,  and  each  must  be  engaged  in  a  different  manner  (see  figure  2).   Social Broadcasters (e.g. Oprah Winfrey) are appealing because of their large followings, but they tend to  assist  more  with  awareness  than  with preference.  Mass Influencers is  a new category of influencer created  thanks  to  the  scale  afforded  customers  by  social  media  tools.   Finally,  the  vast  majority  of  social  media  participants  are  Potential  Influencers, people who have modest  networks rich with trust. Figure 2: Pyramid of Peer Influence, Forrester Research These  mass  influencers  are  by  Ray  and  Bernoff 5   further  divided  into  Mass  Connectors  and  Mass Mavens:  • Mass Connectors – have personal connections with large numbers of people in social venues  such  as  Facebook,  Twitter,  MySpace,  LinkedIn,…  and  they  post  frequently  about  products  and services in these environments.  Are motivated by the drive to know and associate with  others.  • Mass Mavens – people with knowledge and insights to share.  Social applications have given  them a way to exert mass influence, distributing their wisdom and opinions to large numbers  via  their  blogs,  on  forums,  on  in  reviews  on  ratings  sites.    Are  motivated  by  the  desire  to  collect and distribute facts, insights and opinions. These  mass  influencers  are  according  to  Ray  and  Bernoff  in  the  US  good  for  about  16%  of  the population, but they are responsible for 80% of the brand impressions in online social settings.                                                                  3   Drury,  Glen  (2008),  Social  media:  Should  marketers  engage  and  how  can  it  be  done  effectively?,  Journal  of Direct, Data and Digital Marketing Practices, Vol.9 No3 pg 274‐277 4   Ray,  Augie  (2010),  Tapping  The  Entire  Online  Peer  Influence  Pyramid  ‐  Marketers  Must  Leverage  The  Three Tiers Of Online Peer Influence 5  Ray, Augie & Bernoff, Josh (2010), Peer Influence Analysis   3 
  7. 7. The sender of the message is only one of McKinsey’s 6  4 elements for calculating what they call word‐of‐mouth  equity:  an  index  of  a  brand’s  power  to  generate  messages  that  influence  the  customer’s decision to purchase:  1. what is said ‐ the content of a message must address important product or service features if  it is to influence customer decision  2. who sends the message ‐ the receiver must trust the sender and believe that he or she really  knows the product or service in question  3. why the message is sent – the customer’s own experiences with a product or service is more  powerful than e.g. hearsay  4. environment where word of mouth circulates ‐ trusted networks have less reach but greater  impact than those circulated through dispersed communities McKinsey  calculated  that  a  high‐impact  recommendation  –  from  a  trusted  friend  conveying  a relevant message for example – is up to 50 times more likely to trigger a purchase than a low impact recommendation.    The customer can be considered as a marketer in charge of the advertising channel trusted the most by  its  fellow  customers;  not  every  customer  has  the  same  impact  and  reach  via  word  of  mouth communication.  Impact customer as marketer on sales funnel Social  media  has  unlocked  the  voice  of  the  customer.    The  different  technologies  that  made spreading  of  User  Generated  Content  more  easily  can  be  categorized  in  different  ways.  Constantinidis & Fountain 7  identified 5 categories:   1. Blogs ‐ online journals often combined with Podcasts   2. Social  networks  ‐  applications  allowing  users  to  build  personal  websites  accessible  to  other  users for exchange of personal content and communication  3. Communities ‐ websites organizing and sharing particular types of content   4. Forums/bulletin  boards  ‐  sites  for  exchanging  ideas  and  information  usually  around  special  interests   5. Content  aggregators  ‐  applications  allowing  users  to  fully  customize  the  web  content  they  wish to access. These sites make use of a technique known as Real Simple Syndication or Rich  Site Summary (RSS)  Whereas  marketing  with  traditional  media  like  newspapers,  television,  …  was  about  delivering  a message  to  as  many  people  (eyeballs)  as  possible,  marketing  with  social  media  is  about  building  a relationship and conversation with your (potential) customers.  What will be the impact of this on the traditional concept of the sales funnel?                                                             6   Bughin,  Jacques  &  Doogan,  Jonathan  &  Vetvik,  Ole  Jørgen  (2010),  A  new  way  to  measure  word‐of‐mouth marketing, McKinsey Quarterly 7   Constantinidis,  Efthymios  &  Fountain,  Stephan  (2008),  Web  2.0:  Conceptual  Foundations  and  Marketing Issues, Journal of Direct, Data and Digital Marketing Practice, Vol.9 No3 pg 231‐244   4 
  8. 8. The metaphor of a ‘funnel 8 ’ is about customers starting with a number of potential brands in mind  (the wide end of the funnel), marketing  is  then  directed  at  them  as  they  methodically  reduce  that  number  and  move  through  the  funnel,  and  at  the  end  they  emerge  with  the  one  brand  they chose to purchase. Figure 3: Traditional Sales Funnel, Forrester Research Clo Willaerts, Business Unit Manager, sees a change going on from the industrial way of marketing (funnel vision) towards a ‘new humanist’ way of marketing where the customer is again in the center:   “Social media is a key enabler which builds bridges/relations among customers and between  the  customers  and  the  company:    there  is  a  two  way  conversation  possible  between  all  participants.    Terms  like  ‘consumers’  and  ‘user’  are  still  terms  referring  to  the  one‐way  conversation  where  the  company  was  in  charge  and  forced  its  will  on  the  customer.   Companies  should  make  customer‐centricity  a  true  value  evident  in  their  tactics  in  practice,  not just an empty shell in their mission statement.”   That customers are moving outside the purchasing funnel—changing the way they research and buy your products – is described by McKinsey 9  in their report Consumer decision journey.   According to them, it is not a funnel but a more circular journey, with four primary phases representing potential battlegrounds where marketers can win or lose (see figure 4).    Figure 4: The Consumer decision journey, McKinsey                                                             8 A funnel implies that everything what goes in, must at the end come out – which is not the case here.   9  Court,  David  &  Elzinga,  Dave  &  Mulder,  Susan  &  Vetvik,  Ole  Jørgen  (2009),  Consumer  decision  journey, McKinsey Quarterly   5 
  9. 9. Between the classical sales funnel vision and McKinsey’s consumer decision journey vision, there are 3 main differences:  1. The  number  of  brands  under  consideration  during  the  active  evaluation  phase  may  now  actually expand rather than narrow as customers seek information and shop a category ‐ The  fragmenting  of  media  and  the  proliferation  of  products  have  actually  made  customers  to  reduce the number of brands they consider at the outset.  Faced with plenty of choices and  communications, customers tend to fall back on the limited set of brands that have made it  through  the  wilderness  of  messages.  Brand  awareness  matters:  brands  in  the  initial  consideration  set  can  be  up  to  three  times  more  likely  to  be  purchased  eventually  than  brands that aren’t in it.  2. Outreach  of  customers  to  marketers  has  become  dramatically  more  important  than  marketers’ outreach to customers ‐ Marketing used to be driven by companies; ‘pushed’ on  customers  through  traditional  advertising,  direct  marketing,  sponsorships,  and  other  channels.    In  today’s  decision  journey,  customer‐driven  marketing  is  increasingly  important  as  customers  seize  control  of  the  process  and  actively  ‘pull’  information  helpful  to  them.   Traditional  marketing  remains  important,  but  the  change  in  the  way  customers  make  decisions  means  that  marketers  must  move  aggressively  beyond  purely  push‐style  communication and learn to influence customer‐driven touch points, such as word‐of‐mouth  and Internet information sites.  3. Buying is not the end point but input for the next decision journey ‐ When customers reach a  decision at the moment of purchase, the marketer’s work has just begun: the post purchase  experience  shapes  their  opinion  for  every  subsequent  decision  in  the  category,  so  the  journey is an ongoing cycle.    Keep  in  mind  that  no  amount  of  marketing  hype  will  ever  save  a  bad  product,  regardless  of  the medium, social or otherwise ‐ everything starts with good products. Social media has an important impact on the classical view of the sales funnel: social media is about 2‐way communication leveraging relationships and networks.  It does not replace existing marketing techniques, it complements other online and offline marketing initiatives.     Customer as friend or enemy Under the assumption that companies want to receive money and make profit in order to increase the  value  of  the  company,  what  would  be  your  definition  of  a  customer  as  friend?  Profitable customer?    Happy  customer?    And  vice  versa  how  would  you  define  the  customer  as  enemy?  Unprofitable customer? Customer complaining?   The fact that a customer wants to pay you in exchange for your product or service is a good thing, however that doesnt automatically make that customer a friend: a profitable customer on the short term is not necessarily a profitable customer on the long term (e.g. value destroyers).  A customer complaining is not by definition negative: the customer is giving you the opportunity to remedy the situation immediately (and hopefully the customer will go away happy).  But what is the definition than of a customer as friend or enemy?   6 
  10. 10. Patrick Willemarck, founder Brandialog, states that a customer by definition wants to be your friend and that by not helping him or worse, by ignoring him, he or she could become an enemy:  “Customers expect that companies help them.  If you are willing to help your customers, you  will  become  or  stay  their  friend.    If  you  ignore  customers  than  you  will  probably  make  enemies.  Most companies would probably never intentionally ignore customers.  They would  not turn their back on them at the counter, ignore their phone or delete e‐mails from them.   But  customer  conversations  are  also  happening  online  now,  and  ignoring  the  impact  and  influence  of  social  media  is  similar  to  ignoring  customers.    These  customers  are  praising  products, asking questions, expressing issues, offering suggestions, expressing needs to fulfill  –  all  in  the  various  social  media  channels.    Choosing  not  to  listen  doesn’t  make  those  conversations go away.  Ignoring these conversations will probably make you some enemies.”   That customers want to be helped and if ignored they could turn into an enemy became reality for T‐Mobile  in  the  Netherlands 10 :  their  customer  support  service  kept  the  son  of  the  Dutch  cabaretier Youp  van  ‘t  Hek  waiting  for  months  without  providing  a  clear  answer  nor  solution  for  the replacement of his mobile phone.  When Youp van ‘t Hek called himself to the contact center he was treated  in  the  same  (unhelpful)  way.    It  was  only  after  he  ventilated  his  frustration  on  Twitter  – which, in contrast to his call to the contact center, could be seen by all his followers on Twitter ‐ that his son’s problem was immediately solved.  Unfortunately for T‐Mobile, it didn’t end with providing a solution… Buzzcapture 11  analyzed this incident and came to following conclusions: first weeks after the incident there was a 19% rise in negative sentiment on the internet about T‐Mobile resulting in an estimated reputation  damage  on  social  media  of  €100k‐€150k  (as  message  was  taken  up  by  radio  and television,  reputation  damage  will  be  much  higher).    Or  how  one  not  resolved  issue  with  one customer  can  bring  the  bad  customer  experience  with  the  T‐Mobile  customer  support  service department under national attention and have a direct negative impact on a company’s reputation.   That this consumer empowerment is not only reserved for ‘famous’ people is proven by Dave Caroll.  His  song  ‘United  Breaks  Guitars’  has  been  viewed  on  YouTube 12   by  millions  of  people  who  are reminded  of  Dave  Caroll’s  bad  customer  experience  with  United  Airlines’  luggage  handling  and complaints department.   These  examples  confirm  the  impact  of  mass  influencers  and  more  in  general  that  via  social  media everyone  can  (more)  easily  spread  good  or  bad  publicity  about  your  company  to  a  much  bigger audience than before.  The case of Youp van ‘t Hek reminds us also of the need for a consistent cross channel  customer  experience:  social  media  is  not  a  separate  channel,  social  media  has  to  be integrated in your channel strategy in order to reach your company’s objective(s).  If e.g. customer service is one of your company’s objectives and the resolution time of problems one of your KPI’s, than this KPI should not only be applicable to social media but to all channels.   Social media should not be a gadget, but an integral part of your strategy.                                                             10 (2010), Youp van ‘t Hek brengt T‐Mobile reputatieschade van een ton 11  Buzzcapture (2010), T‐Mobile en Youp van ‘t Hek, Buzzreport October 2010 12   7 
  11. 11. But are friends not supposed to be able to forgive your faults and be there for you not in good times but also in bad times?   Peppers & Rogers 13  state that for improving the value of your business, you have to earn the trust of your customers:   “If  you  concentrate  on  earning  the  trust  of  customers,  you’ll  almost  guarantee  that  they  come back to you more often, refer their friends to you, and generally create a great deal of  future value for your business.  If customers perceive that you are acting in their interests as  well as your own, then they will be more likely to be loyal longer and to buy more products  from  you.    So  earning  customer  trust  is  a  straightforward  way  to  improve  your  value  as  a  business.” That is also my definition of the customer as friend: friendship is between two parties who trust each other and are helping each other to achieve their goals.  Friends are there to provide support when times are tough, you can rely on them to celebrate special moments.  Friendship is a combination of three crucial elements that all have to be present in order to speak of a true friend:  1. Two parties – just as in social media, friendship is a two‐way street   2. Trust ‐ trust is both an emotional and logical act: emotionally you expose your vulnerabilities  to  people  (not  hiding  them,  being  honest)  and  you  believe  they  will  not  take  advantage  of  your  openness;  logically  you  believe  people  will  behave  in  a  predictable  manner  based  on  previous behavior  3. Helping each other to achieve each other’s goals – friends can work together on creating a  win‐win situation; before you can start working on creating a win‐win situation you have to  know each other’s goals  Customers  are  by  definition  your  friend.    When  one  of  these  conditions  is  not  fulfilled,  than customers can become enemies.  The customer as friend or enemy is hence different from a good or bad customer, profitable or unprofitable, happy or unhappy one.    Knowing the impact of word‐of‐mouth on the customer’s sales decision process and considering the (growing)  impact  of  social  media  for  broadcasting  the  voice  of  the  customer,  it  is  even  more important  than  before  to  keep  your  customers  as  friends:  people  that  trust  you  and  help  you  to achieve your goals (and vice versa).  The question if companies should start with social media is for me not relevant: your customers, prospects and peers are discussing your brand, your industry and your competitors right now in social media, with or without you. Therefore, in the next chapter, we will take a closer look on how – as a company ‐ you can start with social media.                                                                  13  Peppers, Don & Martha, Rogers (2008), Rules to Break and Laws to Follow: How Your Business Can Beat the Crisis of Short‐Termism, pg 92‐93   8 
  12. 12. Getting started with social media  E  xecutives  are  going  about  social  strategy  backwards:  picking  technologies  like  blogs  or  What do most companies do wrong  communities first instead of focusing on what they  when  they  enter  the  social  world? want to accomplish.  Bernoff 14 ’s POST (people, objectives,  No,  its  not  that  theyre  being  fake, strategy,  technology)  approach  puts  technology  as  the  or dont "get it". Its that they dont last  step:  before  deciding  which  technology  to  use,  you  really know their objectives. should  know  your  target  audience,  find  out  what  works (or does not work) for them, define your objective(s) for           Josh Bernoff your  presence  on  social  media  and  have  a  vision  on  the actions  to  be  launched  in  order  to  support  the achievement of the objective(s). Hakim  Benbouchta,  CEO  Back  in  Business  and  former  strategist  at  McCann,  agrees  with  this philosophy:  “As a company, you have to know your objective(s), your customers and the budget limit before deciding which social media to use.  Social media is an enabler to reach your objective(s), not an objective on its own.”  People – what are your customers ready for? Dont start a social strategy until you know the capabilities of your audience. Skipping this step and making guesses about your customers can work, but you might also build a whole social networking strategy  only  to  find  out  that  your  customers  are  more  likely  to  read  reviews  than  join  social networks.     One  way  to  segment  your  audience  is  via  Forrester’s  Social  Technographics®  Profile 15   which  classifies  people  into  6  categories  based  on  how  social  media  are used 16  (see figure 5).    By  asking  which  technologies  your  audience  is  using  via  a  survey on  your  website  or  via  a custom  survey,  you can estimate how your audience is represented in  any  subgroup.      A  social  strategy  to  reach  this  target  audience  can  then  be  developed  taking  into  account  the objective(s) for your presence on social media.                                                                               Figure 5: Forrester’s Social Technographics® Ladder                                                             14  Bernoff, Josh (2007), Objectives: The Key To Creating A Social Media Strategy 15  Bernoff, Josh (2010), Introducing The New Social Technographics® 16    9 
  13. 13. Objectives – decide what you want to accomplish Are you starting an application to listen to your customers, or to talk with them?  To support them, or to energize your best customers to evangelize others?  Or are you trying to collaborate with them?  Decide on your objectives and how to measure them before you decide on a technology.  Motivating your presence on social media only by “it is trendy” or “competition is doing it” are no valid options.    Li & Bernoff 17  identified 5 main objectives for a company to engage in social media:  1. Listening – monitoring your customers conversations  2. Talking – participating with and stimulating 2‐way conversation with your audience  3. Energizing – allow enthusiastic customers to support each other  4. Supporting – enable your customers to support each other  5. Embracing – enabling your customers to help you improve products and/or services Listening The  individuals  that  buy  and  use  your  products  and  services  are  having  conversations  within  their social networks right now.  Some of them are discussing your products and their experiences of using these  products  and  services,  returning  them,  breaking  them,  loving  them,…    Some  of  them  are discussing your competitor’s products and services and what they love and hate about them.  Others are discussing your market place, what they really want, what they will pay good money for. There is consensus among experts that the starting point for a company in social media is listening.  Underneath  you  can  find  the  main  reasons  for  monitoring  social  media  given  by  David  Alstan,  VP Marketing at Radian6 18 :   1. Complaint – a complaint is an opportunity to demonstrate problem‐solving abilities and may  also  draw  out  other  comments  from  people  with  the  same  concern,  which  provides  an  opportunity to reach out to them as well  2. Compliment  –  social  media  compliments  are  the  online  equivalent  of  those  old  school  references  or  testimonials;  save  them  for  future  reference  for  potential  customers  looking  for reassurance on a purchase decision   3. Expressed need – people shouting out what they are doing and asking the general public for  advice when they are about to make a purchase are both situations providing an opportunity  to reach out with an offer of assistance   4. Competitor  –  following  competition  provides  you  with  information  on  new  competitors/  products on the scene, which industry players are advocates for competitive brands, subjects  in which competitors are (strategically) interested in, …   5. Crowd  –  gives  you  a  better  understanding  of  current  sentiment  and  thinking  towards  a  certain topic and who the players are that have opinions on it; especially when the topic  has  the potential to affect your brand   6. Influencer – knowing who the influencers are and their opinions of your brands will help you  to determine who to reach out to for help as advocates or to understand why they currently  hold a negative view                                                             17  Li, Charlene & Bernoff, Josh (2008), groundswell: winning in a world transformed by social technologies 18  Alston, David (2008), Top 10 Reasons Why Brands Should Listen to Social Media:‐10‐reasons‐brands‐should‐listen‐to‐social‐media/   10 
  14. 14. Van Belleghem 19  points out in his book De Conversation Manager that most companies immediately want  to  engage  in  conversations  with  their  customers  and  do  not  take  (enough)  time  for  the  first step: observation of their customers.  Only go to the next step if you know the answer on following questions:  • Where are my customers online?  • What are my customers’ social behaviors online?  • What is tone of voice of conversations?  • What social information or people do my customers rely on?  • What is my customers’ social influence?  Who trusts them?  • How do my customers use social technologies in the context of your products? Monitoring 20  of these conversations/behaviors can be done via:  1. Do‐it‐yourself,  don’t  buy  anything  ‐  desk  research  trough  searching  Twitter,  Google  alerts,  blog pulse,… will give an overview of your company and competitors  2. Software tools ‐ give you a platform to listen and measure discussion across the entire social  web that will provide detailed reports, including sentiment (is not optimal yet) and workflow  management  3. Engaging an agency ‐ who will use a software tool & their own proprietary processes to give  you detailed information Finding  and  cataloging  the  online  conversations  about  your  company/products/services/  …    is  just the  tip  of  the  iceberg  in  social  media  monitoring.    Once  you  know  where  conversations  are  taking place  and  what  is  being  said  about  your  company,  you  can  then consider  participating  in  the conversation.     Talking The  Cluetrain  Manifesto 21   theorized  that  due  to  conversations  taking  place  on  Web  sites  and message  boards,  and  in  e‐mail  and  chat  rooms  employees  and  customers  alike  found  voices  that undermine the traditional command‐and‐control hierarchy that organizes most corporate marketing departments.  This book concludes that markets are conversations and that companies can no longer keep  up  and  employees  can  no  longer  be  controlled  by  corporate  mandate  and  need  to  be empowered  to  keep  the  conversation  going,  by  providing  their  opinions  and  making  their  value known.    Should  a  company  engage  in  all  conversations  related  to  its  brand(s)/product(s)/ service(s)/… and is engaging in these conversations the job of all of its employees?                                                                 19  Van Belleghem, Steven (2010), De Conversation Manager 20  To have an overview of tools for monitoring the internet: go to annex II 21   Locke,  Christopher  &  Levine,  Rick  & Searls,  Doc  & Weinberger, David (2000),  The  Cluetrain Manifesto:  The End of Business as Usual   11 
  15. 15. The decision to engage into a conversation depends on the location and the context of the comment, the  nature  of  the  comment  and  also  of  your  interest  in  engaging.    Sometimes  it  is  better  not  to engage in a conversation and just observe.  To avoid pure personal judgment on (1) when to engage, (2)  how  to  engage  and  (3)  who  should  engage,  companies  should  design  a  workflow  process  to handle online conversations.    The  United  States  Air  Force  (USAF)  Emerging  Technologies  department  summarized  its  rules  of  engagement  for  social  media into a decision tree (see figure 6 or Annex III):    (1)  Negative  comments  are  grouped  into  4  categories  depending  on  the  sender:  “trolls”,  “ragers”,  “misguided”,  “unhappy  customer”.    The  USAF  will  not  be  engaged  with  “trolls”  and  “ragers”;  only  with  the  “misguided”  and  “unhappy customers”.  (2)  If  engagement  into  a  conversation,  the  following  response  considerations  have  to  be  taken  into  account:  transparency, sourcing, timeliness, tone and influence.  (3)  Head  Quarters  should  be  notified  if  confronted  with  a  “troll”  or  “rager”.    If  any  question  of  when,  how  and  who  should  react,  the  contact  information  is  mentioned  on  top  of the decision tree. Figure 6: US Air Force Rules Of Engagement Social Media  These response considerations are often written down into a social media policy document.   A study by Deloitte 22  in the US found that only 22% of companies have any type of social media guidelines or policy in place whereas 74% of employees believe it is easy to damage a brand’s reputation via sites such  as  Facebook,  Twitter  and  YouTube.    Therefore,  every  company  should  have  social  media guidelines, even companies not really active on internet ‐ if such companies still exist ‐ as you cannot avoid your employees being active on social media in their private time.                                                                 22  Deloitte (2009), Social Networking and Reputational Risk in the Workplace   12 
  16. 16. For her latest book Open Leadership, Li 23  studied hundreds of social media policies and guidelines.  The elements that are essential for social media guidelines for companies are summarized in figure 7:  • Introduction  –  setting  out  the  context.    The  first  thing  your  social  media  guidelines  should  offer is an acknowledgment that your organization is excited about social technologies and  wants its employees to be more open to customers and other stakeholders through the use  of  social  technology.    It’s  also  important  to  explain  when  and  for  whom  the  policy  applies.   Explain why the organization needs social media guidelines and in particular when it applies  to a person’s personal use of social media.  • Guidelines – the detailed guidelines that set out your expectations for what people will and  won’t do.  ‘Identity transparency’ means revealing who you are and who you work for.  Some  companies demand always to state this when discussing anything related to your company’s  or services, others only in case there are any potential conflicts of interest.  ‘Responsibility’  means that you will be personally responsible for your personal social media activities online,  and  if  your  are  writing  about  company‐related  topics,  you  will  act  in  accordance  with  company values and expectations.  ‘Confidentiality’ means you will not disclose confidential  company information.  ‘Using judgment and common sense’ means appealing to people  to  use their training and experience to distinguish between the OK and the not OK – and to seek  out advice when they are unsure.   • Best  practices  for  social  media  practitioners  –  setting  out  the  standard  quality.    The  social  media  etiquette 24   has  to  be  respected:  (1)  respect  other  people’s  opinions,  even  if  you  disagree;  (2)  be  honest  about  what  you  do  and  your  motives  –  be  transparent;  (3)  ask  questions  in  order  to  understand  the  customer;  (4)  make  sure  you  read  an  article  in  its  entirety  before  you  post  a  comment  on  it;  (5)  never  include  a  URL  to  your  own  site  in  a  comment on a blog unless it is specifically stated that you can do so; (6) if you add someone  as a friend or contact, always send a message, even it’s a simple as ‘hey great blog.  I really  like your take on things.’  • Oversight and consequences – setting the expectations for what will happen if things don’t go  according to plan and the organization has to step in, especially when it involves someone’s  personal online activities.  • Additional resources – contracts in public relations if there a reaction taking place outside the  company as a result of an employee’s activities, training resources, contact info if questions,  contact info for posting improvements, … For  inspiration,  visit  directory  of  social  media  guidelines  and  policies  on:‐media‐policies‐directory/                                                                23  Li, Charlene (2010), Open Leadership: How Social Technology Can Transform The Way You Lead 24, Communicate Better With Social Media Marketing   13 
  17. 17. KEY ELEMENT  DESCRIPTION Introduction  • Encouragement and Support – why social technologies are important  • When the guidelines apply  o Personal use of social technologies when its related to the organization  o Using social technologies in an official capacity Guidelines  • Identity transparency  o When you do/don’t identify yourself as an employee  o Definitely when discussing organization‐related topics  o Potential conflict of interests that others should know about  • Responsibility  o Take responsibility for your own words, don’t post anonymously  o Separate your words from your employer’s with a disclaimer  o Respect—for customers, fellow employees, and competitors  o Don’t let it interfere with your work ‐ “Don’t forget your day job” IBM  • Confidentiality  o Remember the confidentiality agreement you signed  o Respect the privacy of customers and peers  o Emphasize places where confidentiality might slip, e.g. product features,  customer examples, intellectual property, personnel issues  o List out what is OK to share, what isn’t   • Common Sense and Judgment  o Most important—make it clear there will be areas where it’s not always  clear, that there’s lots of “gray”  o Ask if unsure Best Practices for  • Tone  social media  o Have a personality, develop a voice practitioners  o Err on the side of caution, don’t post when angry or upset   • Quality  o Spelling and grammar  o Add value  • Trust‐building  o Respond to people  o Area of expertise ‐‐Speak in your area of expertise ‐‐ Talk about things you  actually know about to add value to your content. Even though a post may  be primarily your personal opinion, be sure any facts you include are  accurate.  o Link out a lot  o Admit mistakes Oversight and  • When the organization will make requests Consequences  • Process to follow for managers   • Escalation and resolution process Additional  • HR, Press, and Legal contacts for managers and employees Resources  • Training Figure 7: Social Media Guidelines Checklist      14 
  18. 18. A  good  basis  to  start  is 25 :  a  tool  to  create  free  of  charge  your company’s social policy.  The automatically created policy can then ‐ before validation of your legal department ‐ be fine‐tuned based on your company’s specific needs & context, taking into account the social media guidelines checklist discussed above.   Other useful resource:  the WOMMA “Quick Guide” to designing a digital social media policy:‐Guide‐to‐Designing‐a‐Social‐Media‐Policy.pdf As some companies lock access to Facebook 26 , Twitter, … for some are or all of their employees, it is not  always  possible  for  employees  to  engage  in  conversations  with  customers.    Alexandre Vandermeersch,  CEO  Brandialog,  understands  that  some  companies  lock  access  to  social  media because  of  security  risk  and/or  loss  of  productivity.    He  argues  however  that  the  fear  of  loss  of productivity is less relevant for companies working in a results oriented culture with empowered and accountable employees: these employees should be granted access to social media.  For companies with a less results oriented culture, a first step could be granting employees access to social media in the “non‐productive” hours (eg during lunch time, before and after working hours).   Not  all  employees  with  access  to  social  media  should  engage  in  conversations  with  customers, however all employees should sign the company’s social media policy.  Same discussions found place around 1999 with the rise of e‐mail: security risk (sending confidential company documents) and loss of  productivity  (sending  not  work  related  messages  during  working  hours).    Most  companies  now have an internet and e‐mail policy and cannot imagine how to survive without e‐mail. Who should engage in conversations with the customers depends on the organizational structure.  In general  three  organizational  models  can  be  identified  (see  figure  8):  organic,  centralized, coordinated.    ORGANIC  CENTRALIZED COORDINATEDDescription  Individual efforts spring up  One person/group leads  One group provides best  when and where they find  the efforts and sets the  practices, with execution at  traction.  pace.  the edge. Pros  Meets the needs of each  Can move quickly, try  Spreads best practices  department.  cutting edge efforts, small  broadly, consistent.  staff needed. Cons  Inconsistent, likely no  Slower to spread around  Competes for limited  official funding, support.   the organization.  May not  budgets and attention, not  Multiple groups,  appear authentic to  always cutting edge or fast‐ uncoordinated, fractured  community.  moving, requires top‐down  customer experience.  buy‐in. Staffing  Driven  by  individual  One strong evangelist leads  Department‐like  evangelists,  who  serve  as  the  way,  builds  a  central  investment  at  the  experts,  but  not  team over time.  corporate level.   coordinators. Best suited for  New  adopters  with  slim  Strongly  centralized,  Distributed  organizations,  corporate  staff  and  especially  with  corporate  or  advanced  organizations  resources.  marketing/PR.  ready to invest. Examples  Humana, Microsoft  Starbucks, Ford Red Cross, HP Figure 8: Three Organizational Models for Openness                                                                25  To have an example of generated social policy: go to annex IV 26  70% of Belgian companies lock access to Facebook (Smart Business Strategies, March 2009)   15 
  19. 19. There is no best model.   As Li states in her book Open Leadership:   “I  recommend  that  you  consider  how  you  are  currently  organized  and  balance  that  against  your  open  strategy  goals.    For  example,  if  you  lack  a  strong  corporate  culture  and  instead  have  a  highly  distributed  organization,  you  will  want  to  consider  either  the  organic  or  the  coordinated  model.    The  determining  factor  in  choosing  between  these  two  is  how  much  control and coordination you want and are able to exert over widespread efforts.  In contrast,  if  you  have  a  highly  urgent  goal  to  move  quickly  and  you  anticipate  pushback  from  organizations, you may want to pursue a centralized organizational model, whereby you not  only can create successful examples quickly but also will have the ear of the executive team in  case you need them to break down barriers.”  Energizing Word of mouth marketing (see chapter 1) is based on marketing techniques that are geared towards encouraging  and  helping  people  to  talk  to  each  other  about  products  and  services.    Energizing  is focusing on your most committed customers to  become your ambassadors.  Frederick Reiccheld 27  concluded in his book The Ultimate Question that focusing on ambassadors is good for your business:   “If  bad  profits  are  earned  at  the  expense  of  customers,  good  profits  are  earned  with  customers  enthusiastic  cooperation.  A  company  earns  good  profits  when  it  so  delights  its  customers that they willingly come back for more — and not only that, they tell their friends  and colleagues to do business with the company. The right goal for a company that wants to  break  an  addiction  to  bad  profits 28   is  to  build  relationships  of  such  high  quality  that  those  relationships create promoters, generate good profits, and fuel growth.”       The  book  is  about  a  simple,  yet  all‐encompassing  insight: the best way to build a successful business is  to have loyal customers, and the best way to measure  loyalty  is  by  the  proportion  of  customers  who  will  recommend  you  to  others  (and  put  their  reputation  on  the  line  for  you).    This  measure  is  known  as  the  Net  Promoter  Score®  (NPS).    Once  you  know  your  score, you still need to figure out ways to improve it  but the NPS provides the measuring stick to go about  this systematically and more efficiently. Figure 9: Key principle of Net Promoter Score®                                                             27  Reiccheld, Frederick (2006), The Ultimate Question – Driving Good Profits and True Growth 28   Bad profit are described on as profits that come at customers expense and drain  the  value  out  of  customer  relationships.    Whenever  a  customer  feels  misled,  mistreated,  ignored,  or coerced,  then  profits  from  that  customer  are  bad.    Bad  profits  come  from  unfair  or  misleading  pricing.    Bad profits arise when companies save money by delivering a lousy customer experience.  Bad profits often boost short‐term earnings; in the long run, they burn out employees and alienate customers.    16 
  20. 20. Marsden,  Samson  and  Upton 29   concluded  that  the  Net  Promoter  Score®  as  measure  of  word  of mouth advocacy is useful not only for  predicting sales growth, but also for share performance and employee productivity:  • NPS as a predictor of sales growth ‐ likelihood that customers would recommend a company  or brand to friends or colleagues  • NPS as predictor of share performance ‐ likelihood that investors would recommend investing  in a company to friends or colleagues  • NPS as predictor of productivity ‐ likelihood that employees would recommend working for  their company to friends or colleagues Equipped  with  these  insights,  companies  can  then  work  on  generating  positive  word  of  mouth  via their  ambassadors.    As  a  company,  you  can  rely  on  “Evangelist  Marketing”  (cultivating  evangelists, advocates, or volunteers who are encouraged to take a leadership role in actively spreading the word on  your  behalf),  “Influencer  Marketing”  (identifying  key  communities  and  opinion  leaders  who  are likely to talk about products and have the ability to influence the opinions of others) and “Referral Programs” (creating tools that enable satisfied customers to refer their friends) 30 .  In figure 10, you find an overview of how you can support these committed customers.    WOM STRATEGY  SUPPORTING ACTIONS Encouraging  Developing tools to make telling a friend easier communications  Creating forums and feedback tools   Working with social networks Giving people  Information that can be shared or forwarded something to talk  Advertising, stunts, and other publicity that encourages conversation  about  Working with product development to build WOM elements into products Creating  Creating user groups and fan clubscommunities and  Supporting independent groups that form around your product  connecting people  Hosting discussions and message boards about your products Working with  Finding people who are likely to respond to your message influential  Identifying people who are able to influence your target customers communities  Informing these individuals about what you do and encouraging them to spread the  word   Good‐faith efforts to support issues and causes that are important to these individuals Creating evangelist  Providing recognition and tools to active advocatesor advocate  Recruiting new advocates, teaching them about the benefits of your products, and programs  encouraging them to talk about them Co‐creation and  Involving customers in marketing and creative (feedback on creative campaigns, information sharing  allowing them to create commercials, etc.)  Letting customers behind the curtain to have first access to information and content Figure 10: Positive Word of Mouth Strategies, WOMMA                                                              29   Marsden,  Paul  &    Samson,  Alain  &  Upton,  Neville  (2005),  Advocacy  Drives  Growth  Customer  ‐  Advocacy Drives UK Business Growth, London School of Economics 30  For a list of word of mouth marketing techniques: go to annex V or visit   17 
  21. 21. Li & Bernoff state in their book grondswell, that energizing only works for companies with customers who are, or could be, enthusiastic about the company and its products.  This implies that first of all you  need  to  have  customers  who  are  creators  and/or  critics 31   and  second  you  need  to  have products/services/brands worthwhile talking about (lovemarks 32  vs commodities).    If you energize your most committed customers, you cannot step out in the short term.   As soon as customers get the  opportunity to participate in the marketing of their brands, they expect in return that products and services will be more tailored to their needs 33 .   That’s why companies who have chosen for energizing their most committed customers often end up embracing them.  Supporting Running a contact center for supporting your customers is expensive, customers who help each other is for free: customers post their problems and other customers give an answer.  With some luck, the answer can be useful for other customers confronted with the same problem.  As a company, it is not only cost efficient, it also gives you a forum to listen to the problems and whishes of your customers.  As  a  company,  you  should  also  engage  in  the  conversation  and  deliver  answers  yourself  and  ask questions  to  customers  for  more  info  where  necessary.    But  how  can  you  start  with  such  a community? First of all, you need to ask yourself following key questions 34 :   1. Why  do  you  want  an  online  community?    Because  everyone  else  has  one  or  you  want  to  become more customer focused and want to offer more value to your customers?  2. Where do you build the new online community?   3. Where are your members?    4. What makes your community unique?   5. How will you attract members and manage the community?  Community  building  takes  a  lot  of  time  and  effort  and  results  take  a  long  time  to  arrive.    Melissa Parrisch 35 suggests  a  4  step  approach  which  gives  an  overview  of  the  process  marketers  need  to follow  and  the  important‐but‐sometimes‐overlooked  concepts  and  ideas  to  keep  in  mind  for launching or engaging with a community (see figure 11):  1. Planning – lay the groundwork  2. Alignment – build support and plan for the future  3. Launch – attract and retain members  4. Maintenance – cultivate relationships                                                             31  Cf Forrester’s Social Technographics® Ladder 32   Lovemarks  are  the  products  and  brands  that  arouse  emotions.  In  his  book  Lovemarks:  the  future  beyond brands, Roberts defines a ‘Lovemark’ as an experience or a product that has the power to create a relationship, long‐term  and  emotional,  with  the  customer.    His  realization  is  that  it  is  the  customer  and not  the company who owns the ‘Lovemark’, “they are owned by the people who love them.”  33  Salzman, Marian & Matathia, Ira & O’Reilly, Ann (2003), Buzz: Harness The Power Of Influence And Create Demand 34  35  Parrisch, Melissa (2010), A Guide to Community Management, Forrester Research   18 
  22. 22. PHASE  SUPPORTING ACTIONSPlanning   • Determine  your  customers’  social  media:  use  all  resources  available  to  understand  why   and how your customers use social media  • Investigate  existing  communities:  understand  if  and  where  conversations  about  your  products  and  services  already  exist.    Consider  the  pros  and  cons  of  joining  rather  than  building  • Choose  one  business  objective:  choose  one  primary  objective  as  the  purpose  of  your  community.  Ensure it aligns with what your customers want and expect from you.  • Determine your budget: factor in all vendor costs as well as staffing, marketing and cost of  working with other internal departments  • Select a partner: evaluate community platform vendors.  Consider agencies for additional  creative and strategic expertise. Alignment  • Consult key stakeholders: e.g. Web site development team for look & feel, IT for hardware  requirements, PR and Brand Management for communications best practices, Customers  Service for FAQs, Product Development for desired input of user input, Sales for desired  data collection, Legal for community guidelines approval, …  • Prepare  for  community  management:  you  may  need  to  add  resources  in  addition  to  a  Community Manager to handle daily operations and to discipline troublemakers Launch  • Use standard communication tools & social media outreach to drive traffic  • Newsletters, email blasts, display advertising, sweepstakes,… can help to get the word out  • Make sure hosted communities are search engine optimized  • Make sure new community members have something to react to when they first arrive Maintenance  • Write & publish community guidelines: include both internal and external policies  • Plan for moderation: decide how you will deal with general feedback, guideline violations,  questions,  help  requests,  customer  service  issues,  off‐topic  or  personal  conversations,  ideas, …  • Create  feedback  process  to  internal  stakeholders  e.g.  product  questions  to  Product  Development, bugs and errors to Web site development team, … Figure 11: The 4 phases of community management, Forrester Research This  act  of  taking  a  job  traditionally  performed  by  a  designated  agent  (usually  an  employee)  and outsourcing  it  to  an  undefined,  generally  large  group  of  people  in  the  form  of  an  open  call  is described by Jeff Howe in Wired magazine as crowdsourcing 36 .   If you have a positive answer on the questions  above  and  you  plan  to  build  a  community  as  an  enabler  for  crowdsourcing,  some recommendations to take into account:  1. Start  small,  but  plan  for  a  larger  presence  ‐    Keep  your  community  small  in  the  early  days:  don’t email thousands of people announcing the launch;  you only get one chance to make  this announcement.  Therefore consider keeping the community closed during the start‐up  by allowing only certain people in: ideally people that you really want as members.  They will  help you to fine tune the community and to generate content.    2. Reach  out  to  your  most  active  customers  –  Your  customers  are  the  best  advisers  to  define  how your community should work, therefore reach out to them to become important leaders  in your online community.  3. Plan  to  drive  traffic  to  your  community  –  Nobody  knows  about  the  existence  of  your  community  so  you  need  to  get  the  attention  of  potential  member  (via  e.g.  advertisement,  search engines optimization, …)                                                             36  Howe, Jeff (2006), The Rise of Crowdsourcing, Wired Magazine, June 2006   19 
  23. 23. 4. Build in a reputation system ‐ Members of your online community need to feel valued: they  want  to  receive  respect,  attention,  admiration,  information,  …      Keep  them  motivated  by  telling  them  how  great  they  are  –  but  be  genuine.      If  a  member  writes  a  great  post,  drop  them  a  message  telling  them  so.    Make  your  admiration  public  by  highlighting  the  best  member  content.    Interview  your  members  to  put  them  in  the  spotlight.    Don’t  worry  too  much  about  jealousy:  it  could  be  a  great  motivator  for  other  members  to  contribute  even  better content so they receive the next ego stroke.  5. Let  your  customers  lead  you  ‐  If  you  are  serious  about  building  a  community,  show  it  the  respect  it  deserves.  Incorporate  the  community  into  your  main  website.    Have  community  content  appear  on  your  homepage,  don’t  hide  it  all  behind  a  ‘community’  tab.    Your  community  needs  to  be  primarily  for  the  benefit  of  its  members.    Don’t  sell  to  your  community.  Treat them with respect.  Listen to them.  Talk to them.  Be involved. For  more  information  on  community  management,  visit‐  where social  media,  community,  and  social  business  practitioners  gather  to  meet,  discuss  challenges, celebrate successes, and hear from experts.  Embracing Embracing your customers is finding ways to involve customers in the development of new products or  services.    Core  idea  is  as  you  have  many  customers  and  the  time  of  your  people  working  in research & development is limited, the customers offer a greater potential for innovation than you have  via  only  in  house  development  (even  if  only  a  small  part  of  your  customers  is  willing  to participate). Li and Bernoff define two distinct reasons why embracing audience participation is useful:   1. Develop better ‐ real customers with real issues are telling the business what to fix   2. Develop faster ‐  you can get information from visitors anytime, and you can go back to them  for more when you change things   Getting  feedback  is  not  enough,  the  key  is  to  show  that  feedback  online  ‐  good  and  bad  ‐  where people can see you are ready to act on it, that you are committed to improve things.   These people can  even  help  you  prioritizing  this  feedback  if  you  allow  them  to  judge  each  other’s  suggestions.    This  has  several  advantages:    (1)  suggestions  that  rise  to  the  top  reflect  the  cumulative  desires  of many customers instead of single customers, (2) customers who are motivated to be critics but not to be creators are engaged in the process of offering suggestions and (3) staff have a cleaned out list of suggestions from which to determine strategy.  Then staff can spend their time where its needed most, figuring out how to interpret and add value to those prioritized suggestions and visitor‐created elements.  Once  you  decided  which  objective  to  focus  on,  you  can  start  with  making  a  roll‐out  plan  based  on available budget and desired timing.     20 
  24. 24. Strategy – plan for how relationships with customers will change Strategy  here  means  figuring  out  what  will  be  different  after  youre  done:  before  you  measure success, know what it will look like when you see it.  Do you want a closer, two‐way relationship with your  best  customers?    Do  you  want  to  get  people  talking  about  your  products?  Do  you  want  a permanent focus group for testing product ideas and generating new ones?  Which budget are your prepared  to  invest  into  it?    What  is  your  time  horizon?      Imagine  you  succeed:  how  will  things  be different afterwards?   To  be  successful  using  social  technologies,  companies  must  first  prepare  and  align  internal  roles, processes,  policies  and  stakeholders  with  their  business  objectives:  silos  in  organizations  are  to  be broken down, be prepared to give (perceived) control out of hand, …  As social business is a profound change  that  impacts  all  departments  in  the  organization,  it  should  be  managed  as  a  change management project 37 :   1. Establish  a  sense  of  urgency  ‐  For  change  to  happen,  it  helps  if  the  whole  company  really  wants it.  Develop a sense of urgency around the need for change.  This may help you spark  the initial motivation to get things moving.  This isnt simply a matter of showing people poor  sales  statistics  or  talking  about  increased  competition.    Open  an  honest  and  convincing  dialogue  about  whats  happening  in  the  marketplace  and  with  your  competition.    If  many  people start talking about the change you propose, the urgency can build and feed on itself.  2. Form  a  powerful  guiding  coalition  ‐  Convince  people  that  change  is  necessary.    This  often  takes  strong  leadership  and  visible  support  from  key  people  within  your  organization;  turn  them into ambassadors for social media.  Managing change isnt enough ‐ you have to lead it.    3. Create a vision ‐ It may take a long time before any real change visible.  A vision and a plan to  ensure that you remain on track.   A clear vision can help everyone understand why youre  asking  them  to  do  something.  When  people  see  for  themselves  what  youre  trying  to  achieve, then the directives theyre given tend to make more sense.   4. Communicate  the  vision  ‐    What  you  do  with  your  vision  after  you  create  it  will  determine  your  success.  Your  message  will  probably  have  strong  competition  from  other  day‐to‐day  communications  within  the  company,  so  you  need  to  communicate  it  frequently  and  powerfully, and embed it within everything that you do.    5. Empower others to act on the vision ‐ Put in place the structure for change, and continually  check  for  barriers  to  it.  Removing  obstacles  can  empower  the  people  you  need  to  execute  your vision, and it can help the change move forward.  Make sure your internal and external  partners  are  ready  for  it  ‐  choose  other  if  necessary.    Make  sure  the  right  people  are  executing the strategy.  6. Plan for and create short‐term wins ‐ Start with small steps with big impacts.  Advantages are  that it remains manageable, you can gradually learn and adjust your approach.  So hopefully  this  is  a  case  that  others  in  the  company  (not  least  the  top  management)  can  convince  to  move along the chosen path.                                                                37  Kotter, John (1995), Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March‐April 1995    21 
  25. 25. 7. Consolidate improvements and sustain the momentum for change ‐  Kotter argues that many  change projects fail because victory is declared too early. Real change runs deep. Quick wins  are only the beginning of what needs to be done to achieve long‐term change.  Each success  provides an opportunity to build on what went right and identify what you can improve.  8. Institutionalize the new approaches ‐ Finally, to make any change stick, it should become part  of the core of your organization. Your corporate culture often determines what gets done, so  the  values  behind  your  vision  must  show  in  day‐to‐day  work.      Make  continuous  efforts  to  ensure that the change is seen in every aspect of your organization. This will help give that  change a solid place in your organizations culture.   Its also important that your companys  leaders continue to support the change. This includes existing staff and new leaders who are  brought  in.  If  you  lose  the  support  of  these  people,  you  might  end  up  back  where  you  started.   Technology – decide which social technologies to use A community, blog or wiki?   Once you know your customers habits, your company’s objectives with social  media,  and  your  company’s  strategy  for  reaching  these  objectives,  then  you  can  decide  on which technologies can support you to reach these objectives (see figure 12).    LISTENING TALKING ENERGIZING SUPPORTING  EMBRACINGBlogs, UGC, Podcasts,…  X  X  Communities  X  X X X  XSocial networks   X  X X X Wikis and open source    X Forums, ratings, reviews,… X  X X  XTags  X   RSS and widgets    X  Figure 12: Overview how social media technology can support social media objectives Your  engagement  in  social  media  will  generate  extra  traffic  to  your  website:    from  people  linking directly  from  articles/tweets/posts/…  to  your  website  and  as  more  traffic  is  generated  to  your website your ranking in search engines will increase which will increase again traffic to your website.  If  your  company’s  website  ‐  the  electronic  entry  door  to  your  company  ‐  is  not  optimized  to  get visitors  on  your  website  to  take  the  action  that  you  want  them  to  take,  you  must  optimize  your website first.      The  biggest  challenge  isn’t  whether  you  master  the  technology;  it  is  whether  or  not  you  are accomplishing a useful business goal.  Coming back to my definition of a friend: a friend should help you in achieving these business goals.  As friendship is a ‘two parties process’, you have to (start to) listen to your customers (online & offline) and find out about customer’s behavior and goals.  Once you  know  (better)  your  customers  and  know  their  wishes/complaints/frustrations/suggestions/ delights,  you  have  the  necessary  elements  in  hand  to  find  a  win‐win  situation  (or  if  impossible, communicate  about  it)  which  based  on  mutual  trust  will  create  or  reinforce  friendship  (or  at  least avoid making enemies).  But how will you measure success and prove that the effort was worth it?   Measuring the impact of social impact is the subject of the next chapter.     22