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Defensa trabajo de grado. Noviembre 2011

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Defensa trabajo de grado. Noviembre 2011

  1. 1. Plan estratégico de Mercadeo para posicionar productos metalmecánicos de Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional bajo la técnica Outsourcing Autor: Ing. David J. Ugarte MDIPROCAVE Tutor: Dr. Msc. Mauricio Villabona Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Ingeniería Industrial Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, UNEXPO Noviembre 2011
  2. 2.  Capitulo I: En este capitulo se plantea y se formula el problema, se define el objetivo general, los específicos, las variables, la justificación e importancia de la investigación y su alcance. Capítulo II: Está conformado por el marco teórico, en donde se mencionan algunos antecedentes relacionados a la investigación, a nivel internacional, nacional y regional, además se describe el marco conceptual en donde se definen las herramientas y técnicas aplicados en el desarrollo del trabajo, aparte se mencionan algunos pasos básicos para tomar una decisión de contratación Outsourcing. Capítulo III: Conformado por el marco metodológico, se presenta el diseño de la investigación, se describe la población y muestra tomada para el desarrollo del mismo como también mencionan los instrumentos y técnicas utilizadas para la recolección de datos que permitieron la elaboración e interpretación de los resultados Capítulo IV: Dentro de este capítulo se presentan los datos y resultados recolectados por medio de los instrumentos y técnicas presentados. Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones
  3. 3. Capitulo I El problema lo enfocamos desde dos puntos de vista: en el punto de vista empresarial y desde el punto de vista académico pre-empresarial. Desde el primer punto, mencionamos por experiencia, la incapacidad presupuestaria (déficit presupuestario) por parte de las empresas públicas y privadas relacionadas al sector manufacturero y de servicio, para ejecutar proyectos públicos como activación y mantenimiento de acueductos e invertir en sub-productos que añaden valor agregado al producto en el caso de empresas privadas manufactureras. Desde el segundo punto de vista, planteamos el problema, basándonos en la relación oferta-demanda laboral, es decir, cantidad de profesionales egresados de instituciones y universidades con respecto a cargos a desempeñar en empresas, corporaciones, compañías, entre otras.
  4. 4. Ante la carencia de ofertas laborales y disposición de cargos a desempeñar en empresas públicas o privadas, gubernamentales o no gubernamentales, por una parte y por otra parte la falta de presupuesto para llevar a cabo los proyectos que requieren del producto a posicionar, se formula el problema, planteando las siguientes interrogantes: 1.- ¿Es posible gestionar el posicionamiento de productos metalmecánicos de Sistemas de Protección Catódica (SPC) y otras aplicaciones (OA) en el mercado regional de Lara, por medio de la técnica Outsourcing? 2.- ¿Estarán las empresas privadas del sector manufacturero, del sector agrícola y empresas públicas de servicios, dispuestas a invertir en este tipo de productos que le sumarán valor agregado al que se fabrica actualmente? 3.- ¿Se logrará la coordinación necesaria empresa-proveedor o proveedor empresa para llevar a cabo este tipo de proyectos?
  5. 5.  Diseñar un Plan estratégico de Mercadeo que conlleve a posicionar productos de Sistemas de Protección Catódica y metalmecánicos para otras aplicaciones en el mercado regional, logrando negociaciones rentables entre empresas, a través del Outsourcing.
  6. 6.  Identificar las fortalezas y debilidades actuales del Oursourcing para posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados en el mercado regional. Diagnosticar las oportunidades y amenazas actuales del entorno para posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en el mercado regional. Implementar el procedimiento de inserción del nuevo producto en la línea de producción de las empresas pilotos seleccionadas que así lo requieran par determinar el volumen de ventas en base a su producción anual. Diseñar estrategias factibles para posicionar los productos metalmecánicos para SPC y OA en el mercado regional. Diseñar el plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA.
  7. 7. VariablesOperacionalización Independientes y /o causales Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes de las variables Magnesio, Zinc, Aluminio para SPC de Corriente Galvánica. Entrevistas no Tipo de aleación (material Fe-SI-Cr, Graphito, estructuradas del ánodo a posicionar) Productos Óxidos metálicos Diagrama de flujo, de DIPROCAVE mezclados (MMO) para operaciones y de SPC Corriente Impresa despliegues Procal, Promag, Hi- Marca promag, Prozinc Promociones, Gerente de Ventas Política de precios por el descuentos por volumen Entrevistas estructuradas y Investigador Personal Precio tercerizado distribuidor de ventas, margen de no estructuradas ganancias (Outsourcer) Volúmenes de productos Entrevistas no producidos (empresa estructuradas Característica del mercado privada) Investigación de para el posicionamiento del Cuestionarios Plaza Proyectos actuales en Mercados. POPE J, producto (empresas estructuradas ejecución y redes a (1994). privadas y/o publicas) proteger empresas Presentaciones en Show publicas). rooms Trípticos, Entrevistas no Presentaciones estructuradas DIPROCAVE Académicas, Visitas Cuestionarios Tipo de aleación (material Ingeniero estratégico de Promoción técnicas a empresas estructuradas del ánodo a posicionar) ventas (The privadas y públicas, video-marketing, shows Tripticos Outsourcer) petroleros Cámaras filmadoras Cuestionarios Posicionamiento de la Nivel de Investigación de estructurados Tipo Marketing marca y el formato del conocimiento del Mercados. POPE, Tripticos producto producto (1994). Herramientas SAGE Fuente: UGARTE D, (2011)
  8. 8. Operacionalización Variables Dimensión Indicadores Instrumentos Fuentes de las variables Distributivas Entrevistas no Inflación, estructuradas cesta básica, Variables Entrevista P.I.B, Empresas públicas y privadas. Económicas macroeconómicas estructuradas Recuperación de capital Matriz EFI y EFE Tendencias políticas contra la Políticas industria Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional. Políticas Gubernamentales privada, EFI (Gaceta oficial) empresas emblemáticas y foráneas Regulaciones para el acceso Leyes regulatorias Matriz EFE y Poder Ejecutivo Nacional. Legislativas a las materias y condicionantes EFI (Gaceta Oficial) primas. Impuestos Fuente: UGARTE D, (2011)
  9. 9.  La importancia repercute en diseñar un Plan de Marketing que conlleve a posicionar productos metalmecánicos para Sistemas de Protección catódica y otras aplicaciones, como resultado de una gestión efectiva basada en el plan desarrollado bajo la técnica Outsourcing, contrarrestando el fenómeno natural de la corrosión y de el desempleo, a su vez como alternativa para mantener el funcionamiento y la estabilidad de la empresa, de las estructuras, contribuyendo al mejoramiento continuo en los planes anuales de producción de las empresas fabricantes como distribuidoras, añadiendo además, valor agregado al producto que actualmente fabrican empresas de la región; teniendo en cuenta a su vez que por medio de la aplicación correcta de dicha técnica, podrían alcanzarse innumerables beneficios tales como: reducción de costos en cuanto al mantenimiento de acueductos en el caso de proyectos públicos, stock confiable y estable para el mantenimiento de la producción, acuerdos entre proveedor-empresa o empresa-proveedor, desde el punto de vista económico. En cuanto al tecnológico, la importancia de éste estudio se concentra en comprender los procesos que aún se mantienen funcionando a pesar de sus complejidades y restricciones, para lograr esto, la importancia en el punto de vista tecnológico repercute en el entendimiento y dominio del proceso por medio de las herramientas de la gerencia diaria como diagramas de operaciones flujogramas de despliegue y herramientas de los sistemas avanzados de gestión empresarial. Desde el punto de vista académico, dicho trabajo es importante ya que puede servir como modelo de trabajo de investigación, tomando como referencia las secuencia de la estructura del trabajo en sí para el desarrollo de otros trabajos de grado que se vayan a realizar posteriormente a éste; desde el punto de vista metodológico, de igual forma puede servir de referencia ya que parte de la estructura del trabajo está conformada por una metodología previa y validada que puede servir de apoyo.
  10. 10.  Este proyecto se basará en la ejecución de una investigación de mercado, teniendo como alcance un análisis de la situación actual de las empresas que requieren del tipo de producto a posicionar en el mercado regional, siendo éstas gubernamentales o privadas, identificando la necesidad y el uso que éstas le vayan a dar a dichos productos. Cabe destacar que la ejecución de este proyecto, dependerá de la disposición por parte de los directivos de la empresa-proveedor y proveedor-empresa, bien sea, disposición técnica y económica, teniendo como base, una gestión previa realizada bajo la técnica del Outsourcing, para identificar los posibles clientes que requieren del producto, desarrollando de esta forma, el plan estratégico de mercadeo para posicionar productos metalmecánicos para Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones basado en la técnica Outsourcing.
  11. 11. Nacionales Internacionales  ONISHI H, (2010). “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y los resultados del mercado”. Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan.  GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valor dinámico y cómo se puede ir a la internacionalización de las empresas”. University of Sao Paulo. Brazil.  MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de los lineamientos del Outsourcing la función de Marketing en empresas de variedad analítica”. Harvard Business School, Boston, USA.  ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento de una planta procesadora de harina de maíz basado en los principios del modelo Balance ScoreCard”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital.  JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el proceso de instalación de equipos ADSL en una empresa de telecomunicaciones”.  BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado por un Outsourcing a una empresa de telecomunicaciones”.  GONZALEZ L, (2006). “Plan de implantación de Outsourcing para el mantenimiento de la flota de transporte atendida en una empresa automotriz”.Regionales  MOLINA M, (2006) “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para mejorar la competitividad de una empresa manufacturera de productos a base de tela plastificada”.  ALMARZA R (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el posicionamiento del producto Sangría Caroreña de la empresa Bodegas POMAR en Barquisimeto, Edo. Lara”.
  12. 12.  PLAN ESTRATEGICO : La planificación estratégica aunque no sea lo mismo que un Plan estratégico, es un “Tipo básico de planificación., por el cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines”. ROSENBERG, (1995). 4 P`S DEL MERCADEO: Las 4 P`s del mercadeo están conformado por: Plaza, Precio, Producto, Promoción. Pope J, (1994). 5W+2H: Es una metodología de planeación a prueba de errores y confusiones. Primero debe establecerse el objetivo del plan.Tan pronto como se ha definido el objetivo, es necesario traducirlo en meta. La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas para establecer metas: Meta Temporal o Meta por resultados. La Meta Temporal, es el cumplimiento de determinado trabajo. En este caso debe quedar bien definido cuál es el entregable al final del plan y la fecha límite. La Meta por Resultado, es el alcance de un nivel específico en la variable determinada por el objetivo: aumentar las ventas en determinado porcentaje para tal fecha. Una vez definido el objetivo y la meta, se construye el método que permitirá alcanzar la meta, siguiendo las siguientes interrogantes en inglés. De allí el nombre 5W + 2H: What / QUE?, When / CUANDO?, Where / DONDE?, Who / QUIEN?, How / COMO?, How Much / CUANTO?, Why / POR QUE?. RODRIGUEZ, M (2005).
  13. 13.  Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles”. Autor: ROBERTSON Ian, ROTHERY Brian, (2000), Outsourcing. La Subcontratación. Outsourcing, significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría”. Autor: DE KRAKER, Ferry, (2003). Director general de la International Federation of Purchasing and Materials Management. OUTSOURCER: Es la persona que ejecuta una función tercerizada para lograr un objetivo o fin. Fuente: Autor: ROBERTSON Ian, ROTHERY Brian, (2000), Outsourcing. La Subcontratación.
  14. 14.  MARKETING: Philip Kotler define Marketing en dos aspectos, uno social y otro gerencial: “Marketing, es un proceso social a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios valiosos con otros”. En cuanto al gerencial, “es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones”. “El concepto de marketing sostiene que la clave para que una organización alcance sus metas consiste en ser más eficaz que sus competidores en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercados meta”. KOTLER, P (2001). MERCADOS META: “Las empresas obtienen resultados óptimos cuando escogen con cuidado su(s) mercado(s) meta (targets) y preparan programas de marketing a la medida. Op cit.
  15. 15.  PLAN DE MARKETING: Es un conjunto de acciones y actividades vinculadas; realizadas en una forma sistemática, programada y planificada, empleando herramientas, técnicas e instrumentos validados y acertados, para alcanzar o lograr un resultado optimo esperado. Autor: David J. Ugarte (2011) SISTEMAS DE PROTECCION CATODICA: Los Sistemas de Protección Catódica, es un conjunto de productos metalmecánicos (lechos de ánodos) diseñados con una aleación en específico y una certificación adecuada. Se clasifican en SPC de Corriente Impresa y SPC de Corriente Galvánica. La aleación de cada uno de éstos, es distinta; por ejemplo, los SPC de Corriente galvánica son aleaciones de Aluminio (Al), Zinc (Zc) y Magnesio (Mg) y lo SPC de Corriente Impresa son aleaciones en base a Óxidos metálicos mezclados (MMO), Ferro silicio Cromo (Fe Si Cr) y Graphito. Fuente: www.diprocave.co
  16. 16. Pasos del Marketing estratégicoLa primera fase, escoger el valor, representa la“tarea” que marketing debe hacer antes de que SEGMENTACIÓNexista cualquier producto. El personal demarketing debe segmentar el mercado, Se define el target, las empresasseleccionar el segmento venta apropiado y piloto que irían a participar en eldesarrollar el posicionamiento por valor de la proceso de compra-ventaoferta. La fórmula “segmentación, selección,posicionamiento (STP) es la esencia del La segunda fase, consiste enmarketing estratégico. proporcionar el valor, previamente que la unidad de negocio (outsourcer) ha escogido ese valor. Es preciso detallar las SELECCIÓN especificaciones tangibles del producto y sus servicios, se debe establecer un precio Se selecciona la gama de productos objetivo y el producto se debe elaborar y a ofertar o posicionar en el distribuir. En esta etapa se desarrollan mercado seleccionado características específicas del producto, precios y distribución, y todo eso forma parte del marketing táctico. La tercera fase se basa en comunicar elvalor. Aquí se realiza marketing táctico adicionalal utilizar la fuerza de ventas, la promoción de POSICIONAMIENTOventas, la publicidad y otras herramientas de Se definen las tácticas y estrategiaspromoción para informar al mercado acerca del a emplear para el posicionamientoproducto. Como se aprecia en la figura 3, el del productoproceso de marketing se inicia antes de quehaya un producto y continúa mientras se estádesarrollando y luego de que sale a la venta.
  17. 17. Modalidad de la investigación: Exploratoria-Descriptiva-Explicativa Unidad de Investigación: Empresas públicas y privadas relacionada al producto a posicionar Población y muestra Población: Se consideraron 3 empresas para el estudio del posicionamiento del producto. 2 privadas (una en el sector manufacturero y otra en el sector agrícola) y una pública (sector de servicio, Hidrolara) Muestra: esta constituida por tres productos de una amplia gama. Un producto por cada segmentoCAPITULO III Técnicas de Recolección de datos Entrevistas: Cuestionarios estructurados y no estructurados, Observación directa, Matrices EFI, EFE y FODA Procedimiento FASE 1. Identificación de fortalezas y debilidades actuales del Outsourcing para posicionar productos metalmecánicos para SPC y OA en los segmentos seleccionados en el mercado regional. FASE 2 Diagnóstico de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman los segmentos seleccionados (mercados meta, entorno o target) en el mercado regional. FASE 3. Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos de magnesio) en la línea de producción de las empresas piloto seleccionadas que así lo requieran para determinar los volúmenes de ventas en base a su producción anual. FASE 4. Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas de Protección Catódica y otras aplicaciones en el mercado regional FASE 5. Diseño del plan estratégico táctico y operacional para posicionar los productos metalmecánicos en el mercado regional para SPC y OA.
  18. 18. TECNICAS INSTRUMENTOS Diagramas de operaciones, flujogramas Observación Directa de despliegues, Diagrama de divergencia, voltímetros Demos, trípticos, planos, informaciónEntrevistas No estructuradas complementaria Cuestionarios, Matriz EFI, EFE y Matriz Entrevistas estructuradas DOFA o FODA.
  19. 19. 4 P`s de Mercadeo Ánodos galvánicos en aleaciones de zinc (Prozinc®), aluminio (Procal®), magnesio (Promag®) y Hi-Promag®. Ánodos de corriente impresa, de ferrosilicio-cromo, Fe-Si-CrPRODUCTOS (Proriron®), grafito, óxido de metales mezclados (MMO- Ceranode®) y ánodos de titanio platinizado. Discos para el Arado de Suelos. • Empresas privadas del sector manufacturero (Sánchez & Cía. Industrial) fabricantes de pulmones para Sistemas Hidroneumáticos PLAZA • Empresas públicas de servicio (Hidrolara C.A) • Agropecuarias del sector agrícola (Edo. Portuguesa) Demos, Trípticos, presentaciones en Show Rooms,PROMOCIÓN Descuentos por volumen. Los precios se fijarán en base a los volúmenes a despachar PRECIO por cada caso
  20. 20. Actividad Técnicas y/o Instrumentos Resultado parcial esperado Fases ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que? 1. Estructurar la matriz EFI aplicada al Outsourcing (Outsourcer: Perfil de competencia, investigador 1 o empresa) para evaluar los Identificación de fortalezas y factores internos Fortalezas y debilidades del Matriz EFI debilidades actuales del (fortalezas y debilidades) Outsourcing definidas eOursourcing (The Outsourcer) 2. Neurofeedback, (técnica como identificadas previamente a la Determinar las fortalezas y para posicionar productos soporte) determinación de las estrategias debilidades en la EFI parametalmecánicos para SPC y OA definir las estrategias aen los segmentos seleccionados aplicar utilizando como en el mercado regional. técnica de apoyo las terapias de NEUROFEEDBACK. 3. Estructurar la Matriz EFE para las empresas que 2 conforman la población enDiagnóstico de oportunidades y estudio (mercados meta, amenazas de las empresas que target, entorno) para Enfoque general de la situación conforman los segmentos vincular posteriormente los Matriz EFE actual de la empresa privada yseleccionados (entorno, target o resultados de la EFI con publica en estudio para detectar mercados meta) en el mercado los de la EFE Observaciones Directa las oportunidades y amenazas del regional. 4. Determinar las amenazas y entorno oportunidades del entorno en la EFE para definir las estrategias posteriormente en la DOFA Fuente: UGARTE, D (2011)
  21. 21. Actividad Técnicas y/o Instrumentos Resultado parcial esperado Fases ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que? 5. Elaborar un flujograma de despliegue para definir las personas que irían a participar en un proceso de adquisición de productos metalmecánicos para SPC u OA. 3 6. Realizar visitas técnicas a lasImplementación de herramientas empresas que conforman la Flujograma de DespliegueSAGE para demostrar como insertar el población en estudio para Cuestionarios estructuradosnuevo producto (ánodos de magnesio) realizar la descripción del Inicio de una cotización previa a laen la línea de producción de la funcionamiento e instalación Diagramas de Divergencia. venta del producto a posicionarempresa piloto seleccionada que así lo del producto a posicionar. Diagramas de operaciones Un cliente informado y decidido arequieran para determinar los invertir 7. Describir los pasos a realizar Voltímetrosvolúmenes de ventas en base a su para la inserción de unaproducción anual. operación en una línea de producción de una empresa piloto mediante un diagrama de operaciones. 8. Medir los potenciales en salas de exibición (show rooms) 9. Vincular, asociar y/o relacionar cada fortaleza y debilidad 4 detectadas en la matriz EFI Estrategias definidas por medio del Diseño de estrategias factibles para aplicada al outsourcing con las Matriz FODA cruce de las fortalezas y debilidades posicionar los productos de Sistemas oportunidades y amenazas del Outsourcing con las oportunidades de Protección Catódica y otras detectadas en la matriz EFE de y amenazas del entorno (mercados aplicaciones en el mercado regional las empresas en estudio (targets, meta o targets) entorno o mercados meta). Fuente: UGARTE, D (2011)
  22. 22. DIPROCAVE Actividad Técnicas y/o Instrumentos Resultado parcial esperado Fases ¿Qué? ¿Cómo? ¿Para que? 5Diseño del plan estratégico Incremento de las ventas como Mapa Estratégicotáctico y operacional para 10. Estructurar el mapa resultado del plan deposicionar los productos estratégico Cuadro de Mando Integral marketingmetalmecánicos en el mercadoregional para SPC y OA. Fuente: UGARTE, D (2011)
  23. 23. RESULTADOS• Resultado FASE 1: Identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades del Outsourcer (Matriz EFI)• Resultado FASE 2: Diagnóstico y evaluación de oportunidades y amenazas de las empresas que conforman elsegmento seleccionado en el mercado regional• Resultado FASE 3: Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos de magnesio) enla línea de producción de la empresa piloto seleccionada que así lo requieran para determinar los volúmenes a cotizar. •Resultado 3.1: Ver Gráfico 4: Diagrama de operaciones realizado en una línea de producción de una empresa piloto (Bombagua, Sánches & Cía, Industrial S.A). •Resultado 3.2: Ver Gráfico 5: Flujograma de despliegue aplicado al caso Sánchez & Cía, Industrial S.A e Hidrolara C.A. •Resultado 3.3: Cuadro 9: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a Hidrolara Resultado 3.3.1: Cuadro 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía. Industrial Resultado 3.3.2: Cuadro 11: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a FUNDAPYME •Resultado 3.4: Ver Gráfico 6. Diagrama de Divergencia•Resultado FASE 4: Diseño de estrategias factibles para posicionar los productos de Sistemas de Protección Catódicay otras aplicaciones en el mercado regional.•Resultado FASE 5: Diseño del Plan táctico y operacional para posicionar los productos de Sistemas de ProtecciónCatódica y otras aplicaciones en el mercado regional.
  24. 24. RESULTADOS Resultado FASE 1: Identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades del Outsourcer. MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos) FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING FORTALEZAS PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO1. Disposición del capital intangible como el know how para lograr 0.25 4 1 metas programas.2. Dominio sobre las características del producto a posicionar en el 0.35 4 1 mercado.3. Posicionamiento del producto establecido en otros mercados 0.25 4 1 considerados de suma importancia en el ámbito nacional.4. Disposición de existencias en inventario del producto a 0.15 3 0.45 posicionar en el mercado regional para llevar a cabo proyectos rentables tanto públicos como privados. TOTAL 1 3.45 Fuente: UGARTE, D (2011)
  25. 25. MATRIZ EFI (Evaluación de Factores Internos) FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL OUTSOURCING DEBILIDADES PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO1. Presupuesto inestable para legalizar la función del 0.7 1 0.7 Outsourcer y cumplir con los pagos del proceso de registro.2. Tendencias a crear desconfianza e incertidumbre en los organismos encargados 0.15 2 0.3 de ofertar créditos para el registro de empresas, gubernamentales o privados.3. Inseguridad a la hora de ejecutar el plan en el entorno a 0.15 2 0.3 realizar el posicionamiento. 1 1.3 TOTAL En vista de que las debilidades se encuentran por debajo de las fortalezas (debilidades< fortalezas), se deduce que, por haber más fortalezas que debilidades el plan estratégico de mercadeo es favorable. Fuente: UGARTE, D (2011)
  26. 26. MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o entorno) OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO1. Procesos bien definidos en líneas de producción de empresas privadas como 0.4 4 1.6 Sánchez & Cía, donde se implementaría operaciones rentables en dichas líneas.2. Disposición por parte de la gerencia para conocer nuevos 0.15 2 0.3 productos que añaden valor agregado al que se fabrica actualmente. Fuente: UGARTE, D (2011)
  27. 27. MATRIZ EFE (Evaluación de Factores Externos) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MERCADO REGIONAL (mercados meta, targets o entorno) AMENAZAS PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO1. Problemas en el presupuesto para el financiamiento de 0.7 1 0.7 proyectos públicos (déficit presupuestario).2. Falta de interés por parte de las juntas directivas en invertir 0.15 2 0.3 en el mantenimiento preventivo para obras publicas como activación de acueductos.3. Incertidumbre para la 0.15 2 0.3 adquisición de divisas. TOTAL 1 1.3 Se deduce que como: Amenazas < Oportunidades, el plan es favorable. Fuente: UGARTE, D (2011)
  28. 28. Resultado FASE 3•Resultado FASE 3: Implementación del procedimiento para insertar el nuevo producto (ánodos demagnesio) en la línea de producción de la empresa piloto seleccionada que así lo requieran paradeterminar los volúmenes a cotizar. •Resultado 3.1: Ver Gráfico 4: Diagrama de operaciones realizado en una línea de producción de una empresa piloto (Bombagua, Sánches & Cía, Industrial S.A). •Resultado 3.2: Ver Gráfico 5: Flujograma de despliegue aplicado al caso Sánchez & Cía, Industrial S.A e Hidrolara C.A. •Resultado 3.3: Cuadro 9: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a Hidrolara Resultado 3.3.1: Cuadro 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía. Industrial Resultado 3.3.2: Cuadro 11: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a FUNDAPYME •Resultado 3.4: Diagrama de Divergencia
  29. 29. Resultado 3.3: Cuadro 9: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a Hidrolara CUESTIONARIO PERZONALIZADO Fecha: 20-11-2011 Nº de entrevistados:1. (Jefe de Proyecto) Lugar: Edif Hidrolara (Dpto. Proyectos de Acueductos Preguntas cerradas a escala SI NO dicotómica ¿ Sabe Ud. Qué es un Ánodo de X sacrificio ? ¿Ud. Sabe que es un sistema de protección catódica mediante ánodos de sacrificio de corriente X galvánica? ¿Estaría interesado en conocer las ventajas y beneficios del Ánodo de sacrificio, siendo éste, un producto que previene el deterioro de redes de tuberías X enterradas por causa del fenómeno de la corrosión? Siendo Ud. Jefe de Proyecto y/o Gerente de compras de la empresa Hidrolara S.A ¿estaría dispuesto a invertir en éste tipo de productos indispensables X para el mantenimiento preventivo de las redes de tuberías en tramos enterrados? Fuente: UGARTE, D. (2011)
  30. 30. Resultado 3.3.1: Cuadro 10: Cuestionario a escala politómica aplicado a Sánchez & Cía. Industrial CUESTIONARIO PERZONALIZADO Fecha: 20-11-2011 Nº de entrevistados: 1. Lugar: Sanchez & Cía. Industrial Preguntas cerradas a escala Respuestas politómicas, dicotómicas y (marcar con una X en el espacio Comentario múltiples correspondiente) ¿Conoce Ud. Lo que es un a)Si, es un conjunto de elementos mecánicos sistema de protección catódica destinados a movilizar una determinada maquinaria. mediante ánodos de corriente galvánica? b) Si, es un conjunto de elementos electroquímicos utilizados para el balance molecular c) Si, es un conjunto de productos metalmecánicos X denominado ánodos de sacrificio, diseñados con una aleación específica que tiene como objetivo prevenir el deterioro del material metálico a causa del fenómeno de la corrosión. d) No, pero me gustaría conocerlo ¿Sabe Ud. Que es un ánodo de a)Si, es un auto que saldrá al mercado los próximos magnesio da alto potencial y para años qué sirve? b) Si, es un compuesto químico utilizado en recetas medicas para prevenir enfermedades crónicas . c) Si, es un producto metalmecánico, diseñado con X una aleación específica para Sistemas de protección catódica de corriente galvánica que previene el fenómeno de la corrosión y el deterioro de las redes de tuberías a causa de éste.. d) No, pero me gustaría saberlo ¿Conoce Ud. alguna empresa a)Si que diseñe y fabrique sistemas de protección catódica en el b) No mercado regional o nacional? X DIPROCAVE Indíquela. c) Creo que si Fuente: UGARTE, D (2011)
  31. 31. Resultado 3.3.2: Cuadro 11: Cuestionario Escala Dicotómica aplicado a FUNDAPYME Cuestionario a escala dicotómica aplicado a FUNDAPYMEFecha: 19-10-2011 Nro de entrevistados: 1 Cargos (s): Administrador de créditosLugar: Edif. FUNDAPYME Preguntas cerradas a escala dicotómica SI NOEn base a su experiencia como administrador de créditos.¿Cree usted que la aprobación de la solicitud de créditos Xsea factible para iniciar una pequeña empresa de serviciooutsourcing?¿Considera que es más factible o conveniente aprobar uncrédito para ejecutar una obra pública, siendo el solicitante Xuna empresa gubernamental como Hidrolara?¿Anteriormente se han tramitado solicitudes de empresagubernamental como Hidrolara a Fundapyme, paraejecutar proyectos u otras funciones como pagos de Xnómina, es decir, Hidrolara ha realizado solicitudes aFundapyme para la ejecución de proyectos? ¿Cree ustedque esto es posible?En el caso de solicitar créditos para iniciar una pequeñaempresa de servicios outsourcing en el mercado regional, Activos fijos (Inmuebles, locales, empresas registradas, etc)¿Qué tipo de activos se dejarían en la SGR como garantíadel crédito aprobado? Fuente: UGARTE, D (2011)
  32. 32. Resultado 3.4: Diagrama de Divergencia VU C F VA 100 10 10 100 PULMON CON ANODOLEYENDA 10 100 100 10 PULMON SIN ANODOVU: Vida ÚtilC: CorrosiónF: FallaVA: Valor agregado Grafico de Divergencia 120PESOS: 100ALTO: 100 80MEDIO: 50 60BAJO: 10 40 20 0 VU C F VA PULMON CON ANODO PULMON SIN ANODO Fuente: UGARTE, D (2011)
  33. 33. Outsourcer (SETCA) FORTALEZAS DEBILIDADES F1: Disposición del capital intangible D1: Presupuesto inestable para como el know how para lograr metas legalizar la función del Outsourcer programadas. y cumplir con los pagos del proceso de registro. F2:Dominio sobre las características del producto a posicionar en el D2: Tendencias a crear mercado desconfianza e incertidumbre en MATRIZ FODA los organismos encargados de F3: Posicionamiento del producto ofertar créditos para el registro de establecido en otros mercados empresas, gubernamentales o considerados de suma importancia privado en el ámbito nacional. F4: Disposición de existencias en inventario del producto a posicionar en el mercado regional para llevar a cabo proyectos rentables tanto públicos como privados. OPORTUNIDADS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO O1: Procesos bien definidos en líneas de (Ofensivas) (Adaptativas)Entorno. Mercados Meta (target) producción de empresas privadas como Sánchez & Cía, donde se implementaría F1+O1= Aplicar el Know how para lograr D1+O1= Participar en líneas de operaciones rentables en dichas líneas. acuerdos rentables como el producción estables y por medio de estas aprovisionamiento de productos que añaden lograr alianzas en donde se induzcan O2: Disposición por parte de la gerencia valor agregado al que se fabrica en la línea alternativas y/o acuerdos de mutuo para conocer nuevos productos que añaden de producción que se menciona. beneficio. valor agregado al que se fabrica actualmente. F2+O2+O3= Realizar demostraciones del O1-D2= Recurrir a procesos productivos funcionamiento e instalación del producto estables para descartar la alternativa de O3: Ejecución de proyectos públicos como en instalaciones de la empresa fabricante y solicitar créditos bancarios u organismos la activación de acueductos que requieren de servicios que lo requieran, para públicos que generan desconfianza. de SPC para la protección en tramos determinar los volúmenes de ventas. enterrados, en empresa publicas de servicio O2+O3-D2= Participar en procesos de como Hidrolara. F4+O4= Emplear tácticas mediante el compra-venta en empresas publicas y/o manejo de herramientas SAGE (Sistemas privadas que generen capital para no O4: Inclusión de la adquisición de SPC en Avanzados de Gestión Empresarial) para recurrir a créditos de poca confiabilidad. los presupuestos para la ejecución de inducir una cotización y que sea incluido en proyectos públicos. los presupuestos de proyectos públicos y/o privados. AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA A1: Problemas en el presupuesto para el (Reactivas) (Defensivas) financiamiento de proyectos públicos. F1+F4-A1= Eliminar, descartar u omitir D1+A1= Ejecutar acciones determinantes A2: Falta de interés por parte de las juntas posibles clientes con déficit presupuestario. y acertadas como ventas person to directivas en invertir en el mantenimiento person, con empresas privadas para preventivo para obras publicas como F2-A2= Demostrar como se justifica la generar suficiente ingresos y de esta activación de acueductos. inversión de un SPC para prolongar la vida forma no depender de créditos bancarios útil de un acueducto reduciendo gastos de o de fundaciones. A3: Incertidumbre para la adquisición de mantenimiento, por medio de herramientas divisas como el diagrama de divergencia. D2+A3= Recurrir a otras fuentes exteriores a la hora de adquirir divisas. Fuente: UGARTE, D (2011)
  34. 34. Perspectiva Estrategias Generar Financiera rentabilidad Ajustar los Precio de venta Promocionar los Prolongar la Vida Útil al mayor (fabricantes Precio de venta Clientes del producto al detalle hidroneumáticos) Incrementar Mejorar los Procesos Aumentar la Mantener la volumen de ventas Precios y Internos Calidad Innovación descuentos Aumentar capacidad Promocionar paraAprendizaje y Mejorar el Dominio aumentar el de gestión crecimiento tecnológico SPC posicionamiento tecnológica S.P.C: Sistema de Protección Catódica
  35. 35. Cuadro de Mando Integral Perspectiva Objetivos Metas Indicadores Iniciativas Responsables Gerente de compras, Logros económicos Desarrollo del plan de Gerente de Ventas, FINANCIERA Generar rentabilidad alcanzados por medio del Ventas Vs Plan Marketing Asesores y promotores de plan de Marketing ventas Elaboración de estrategias Prolongar la vida útil del Aumentar el valor agregado Incremento de la demanda de mercadeo, cuestionarios, Gerente de Marketing producto del producto terminado del producto a posicionar entrevistas person to person CLIENTES Incrementar la demanda Promocionar precios de como resultado de la Interés en invertir Visitas y asesorías técnicas Promotores ventas al detalle promoción Incrementar los volúmenes Aumentar la producción Reposición y aumento de los Ing. Estratégico en ventas Demos de ventas anual niveles de inventarios (The Outsourcer) Ing. Estratégico en ventas. Aumentar el valor agregado Aumentar la calidad Aumento de la demanda Demos explicativos Asesores de Control de del producto del fabricante PROCESOS Calidad INTERNOS Visitas técnicas (demos). Mejorar los precios y Aumento de los niveles de Participantes en el proceso Incrementar ventas anuales Desarrollo de planes anuales descuentos producción en general de producción Aumentar el numero de Interés por parte de los Incremento de las Mantener la innovación Clientes en general visitas técnicas por mes compradores inversiones Aumentar la capacidad Capacitación técnica del Interés del personal en Interés de proveedores Personal en general de gestión tecnológica personal aumentar las ventas Mejorar el dominio Nuevos desarrollos y SPC instalados en proyectos Ingenieros estrategas enAPRENDIZAJE Y Nuevos diseños de SPC tecnológico SPC diseños de SPC públicos y privados ventas CRECIMIENTO Promocionar para luego Incremento de visitas Promociones en mercados posicionar Incrementar ventas Promotores técnicas donde no existe el producto
  36. 36. Fuente: Open Project, (2011).
  37. 37. Fuente: Open Project, (2011).
  38. 38. Actividad Costo Unitario Costo total Fuente de Tipo de Recurso Descripción Cantidad Nº (bsf/u) (bsf) financiaminto Institucional e Material 4 500 2000 Libros Internet 1 Terapias Neurofeedback 30 100 3000 Propia Material Libros 3 400 1200 Propia 2, 3 y 4 5 Material Libros 1 700 700 Propia Empresarial Formatos, trípticos, 6 Material muestras, material 4 3000/visita 12000 y humano de apoyo en general Investigador: Outsourcer- Marketer. 7 Humano y material Diagramas de 2 2000/visita 4000 Empresarial operaciones, pendrives, videobean, otros Equipos 2 3900 7800 Voltímetro Fluke Equipos Celdas para 1 480 480 8 Empresa proveedor solución saturada Químicos 500 gr 500 500 CUSO4 Pinzas Equipos 1 220 220 cables
  39. 39. CostoActividad Costo Unitario Fuente de Tipo de Recurso Descripción Cantidad total Nº00 (bsf/u) financiaminto (bsf) Investigador: 1 1800 1800 Empresarial 9 Humano Outsourcer- Marketer Investigador: 10 Humano Outsourcer- 1 1500 1500 Empresarial Marketer Transporte, Motor 3000, 3.0, 6 11 1 9000 9000 Institucional humano cil Internet, formatos 12 Humano 1 15 bsf/hr 15 bsf/hr Institucional publicados PC, Impresoras 1 7200 7580 Propia 13 Equipos, Material Papel Bond 1 40 Cartuchos de tintas 2 340 Anteproyecto 14 Material 85 3 pp 255 Propia Impreso Honorarios por 15 Humano concepto de 1 2000 2000 Institucional asesorías 16 Material Libros 7 100 700 Institucional
  40. 40. Costo CostoActividad Tipo de Fuente de Descripción Cantidad Unitario total Nº Recurso financiaminto (bsf/u) (bsf) Aranceles para la Material y 17 defensa del 1 1070 1070 Institucional Equipos. Trabajo de grado Equipos, SPC corriente No En base al Productos galvánica y/o especifica volumen a 18 Empresarial impresa producir Magnesio, No Sin Material Empresarial 19 Aluminio disponible especificar Productos terminados No Sin 20 Transporte Empresarial disponible especificar (Buffers)TOTAL 55820 Institucional Fuente: Guía de Seminario de Investigación. MENDOZA G, (2008).
  41. 41. CONCLUSIONES El éxito de la existencia de las empresas en un entorno hostil y desventajoso, dependeráde la capacidad del personal que la opera, para capitalizar el conocimiento y convertirlas enganancias, ingresos y utilidades. Dependerá de la capacidad de generar acuerdos, alianzas,estrategias rentables inter-empresariales que contribuyan al mejoramiento continuo de laproducción, por ende, de la calidad de vida. El conocimiento capitalizado (el know how como capital intangible), será el resultadomejor esperado de esta investigación y se obtendrá con la comprensión y entendimiento delmismo para el logro y cumplimiento de metas u objetivos planteados a corto, mediano o largoplazo.
  42. 42. RECOMENDACIONES• Se recomienda, para el caso de la ejecución de proyectos públicos, como es la activación deacueductos, siendo éste uno de los proyectos actuales en ejecución por parte de las empresaspúblicas, incorporar al presupuesto para el financiamiento de éstos mismos, el costo de losSistemas de Protección Catódica en el caso de los tramos enterrados de acueductos y redesenterradas en general que así lo requieran, pese al déficit presupuestario para el financiamientode estos proyectos.• Recurrir a entidades gubernamentales o no, encargadas en evaluar presupuestos para laejecución de proyectos públicos y lograr acuerdos entre empresas gubernamentales parafinanciar la ejecución de los mismos, cumpliendo con los pagos a las empresas proveedoras.• Para el caso de empresas manufactureras privadas, se recomienda a los directivos de éstasmismas, que inviertan en el valor agregado de los productos que se distribuyen y/o fabrican, elcual aportan al mejoramiento continuo de éstos mismos en su funcionamiento.• Se sugiere a la gerencia en ambos casos, públicos y privados, que comprendan y entiendan laimportancia del uso de las herramientas, técnicas e instrumentos aplicados en esta investigaciónpara el cumplimiento de los objetivos y el alcance de las metas planteadas, de ésta forma lograracuerdos rentables por ambas partes.
  43. 43. ALMARZA R, (2005). “Plan estratégico de mercadeo para el posicionamiento del producto Sangría Caroreña dela empresa Bodegas POMAR en Barquisimeto, Edo. Lara”. Universidad Yacambú. Edo. Lara. ARRIECHE L, (2010). “Plan estratégico para gerenciar el fortalecimiento de una planta procesadora de harinade maíz basado en los principios del modelo Balance ScoreCard”. Unexpo DIP. Caracas, Dtto. Capital. BLANCO A, (2005). “Plan de mejoras de la calidad del servicio prestado por un Outsourcing a una empresa detelecomunicaciones”. Unexpo DIP, Caracas. Dtto. Capital Debates IESA. “Análisis descriptivo del Outsourcing de los sistemas de información”. Biblioteca José Agustín Michelena FRANCÉS A, (2006). Estrategias y planes para la empresa. Con el cuadro de mando integral. FRED D, (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson. Novena edición. GIAO R y De MIRANDA M, (2010). “Propuesta para una cadena de valor dinámico y cómo se puede ir a lainternacionalización de las empresas”. University of Sao Paulo. Brazil. GOMEZ M, (1994). Elementos de Estadística Descriptiva. Editorial EUNED. GONZALEZ L, (2006) “Plan de implantación de Outsourcing para el mantenimiento de la flota de transporteatendida en una empresa automotriz”. Unexpo DIP, Barquisimeto, Edo. Lara JIMENEZ K, (2006). “Diseño de un Plan estratégico para mejorar el proceso de instalación de equipos ADSL enuna empresa de telecomunicaciones”. Unexpo DIP, Barquisimeto Edo.Lara. KOTLER P, (2001). Dirección de Marketing.
  44. 44. MCGOVERN G, (2005). “Plan estratégico para tercerizar por medio de los lineamientos del Outsourcing lafunción de Marketing en empresas de variedad analítica”. Harvard Business School, Boston, USA. MÉNDEZ Carlos. “METODOLOGÍA. Diseño y desarrollo del proceso de investigación”. Tercera edición. Editorial: McGraw Hill MENDOZA G, (2008).Guía de Seminario de Investigación. MOLINA M., (2006). “Diseño de un Plan Estratégico Prospectivo para mejorar la competitividad deuna empresa manufacturera de productos a base de tela plastificada”. Unexpo, DIP, Barquisimeto Edo. Lara. MORGAN John, (1993). Cathodic Protection. Second Edition. NATIONAL ASSOCIATION OF CORROSION ENGINEERS, NACE INTERNATIONAL, (2004) MaterialsPerformance. ONISHI H, (2010) “El Marketing tradicional, la comunicación en línea y los resultados del mercado”. StephenM. Ross School of Business de la Universidad de Michigan. POPE Jeffrey, (1994). “DESARROLLO GERENCIAL. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Guía maestra para elprofesional”. Grupo editorial Norma. RODRIGUEZ M, (2005). El método MR: maximización de resultados para la pequeña empresa. Editorial Norma. ROSENBERG J.M, (1995). Diccionario de administración y finanzas. Océano/Centrum . ROTHERY Brian, ROBERTSON Ian, (2000). “OUTSOURCING. La Sub-Contr atación”. SAINZ J. M, (2003). EL PLAN ESTRATEGICO EN LA PRÁCTICA. Editorial ESIC. STONER J, FREEMAN E, GILBERT D, (1996). Administración.
  45. 45. YIP George, (1993). “Globalización. Estrategias para obtener una ventajacompetitiva internacional”. Grupo Editorial Norma.. Links: www.revistaespacios.com, www.procast.com,www.diprocave.com, http://ceranode.com/?page=mmo-anode-products,www.anodohipromag.blogspot.com,http://planest.wordpress.com/2009/06/09/matriz-efi-y-efe/,http://www.eurekamarketing.es/investigacion_mercados.html,http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico,http://sitemaker.umich.edu/hiroshi.onishi/vita
  46. 46. ANEXO A Ejemplos de Sistemas de Protección Catódica deCorriente Impresa y Corriente Galvánica en diferentes casos
  47. 47. Anexo A-1: SPC de Corriente Galvánica
  48. 48. Anexo A-2: SPC de Corriente Impresa
  49. 49. ANEXO BRepresentación gráfica de un Sistema Hidroneumático en donde se iría a instalar el Ánodo de Magnesio HI-PROMAG. Operación a añadir en la línea de producción de una empresa privada del mercado regional, fabricante de este tipo de sistemas.
  50. 50. ANEXO CPosibles clientes del Ánodo de Magnesio (Hi- Promag) en el mercado regional
  51. 51. ANEXO DÁnodos de corriente galvánica para tubería de 16”
  52. 52. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA “ANTONIO JOSE DE SUCRE” DIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO Nombre del caso: PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA POSICIONAR PRODUCTOS METALMECÁNICOS PARA SISTEMAS DE PROTECCIÓN CATÓDICA Y OTRAS APLICACIONES EN EL MERCADO REGIONAL BAJO LA TÉCNICA OUTSOURCING Asignatura: Presentación Trabajo de Grado Fecha: _8_Diciembre 2011 Jurado: LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR EXPOSICIONES Y TRABAJOS ESCRITOS ITEMS EXPOSICION ÍTEMS ESCRITAS Vocabulario de Marketing Utilizada 1 Puntualidad Entrega Trabajo Escrito Puntualidad en la Exposición 2 Pts Material Bibliográfico Reaccionado Redacción Ortografía 2 Pts. Fluidez Verbal 1.Pts. con la Unidad. 1 Pts. Presentación 3 Pts. Presentación 2 Pts. Originalidad en la Contenido 3 Pts. SUB- TOTAL 10 SUB-TOTAL 10 TOTAL 20 PtsN° CEDULA Expositor Tema 3 Pts. Dominio del 2 Pts. Pts13643949 David Ugarte

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