La empresa conectada

David Ruiz Uceta
La empresa
conectada
Una estrategia de
adaptación al cambio

la empresa conectada
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Editora: María Martínez
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Producción Editorial: Gesbiblo, S. L.
Este libro pertenece a la colección PocketInnovade la editorial Netbiblo coordinada
por Juan Vicente García Manjón y José Luis Marín.
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A Celia, Leire e Iker que están en
cada hoja de este libro.

Q
ue el mundo está cambiando a una velocidad vertiginosa es
una realidad que nos lleva a la necesidad vital de adaptarnos
si queremos sobrevivir. No hay claves para el éxito, pero seguir
innovando para ofrecer valor añadido es esencial para garantizar la
futura competitividad de nuestras empresas. A su vez, contar con
una clara estrategia de negocio, saber quiénes somos y hacia dónde
queremos ir, adelantarnos, prever y no esperar a que caduquen las
cosas así como potenciar la creatividad y trabajar duro son algunos de
los requisitos fundamentales en la gestión de la empresa actual.
Estamos viviendo una revolución-evolución global que va en
oleadas las cuales hay que surfear para poder estar en la cresta. Para
desmarcarnos de nuestros competidores, la crisis-evolución nos está
forzando a ser mejores, más imaginativos, más creativos. Disponemos
de potentes herramientas tecnológicas que debemos aprovechar,
que nos ofrecen oportunidades infinitas hasta ahora impensables y
desconocidas. De repente, aparecen las redes sociales y empezamos
a escuchar palabras como tweet, wiki, fidelizar… y la comunicación
pasa de ser unidireccional, de la marca al mercado, a multidireccional,
donde los clientes tienen la oportunidad de decirnos lo que opinan,
lo que les gusta, lo que no les gusta. Pasamos a poder dialogar con
ellos, a llegar a miles de personas con tan solo un clic, apasionante.
Cambian nuestros hábitos. La Web 2.0 ha venido para transformarnos
y de ahí la necesidad que saber utilizarla. No es fácil, es una carrera
de fondo y por lo tanto hemos de ser capaces de escuchar y gestio-
nar. Nuestra supervivencia y éxito depende de nuestra capacidad de
adaptación al cambio.
Esta obra de David Ruiz Uceta, La empresa conectada, narra la
necesidad actual de las empresas de adaptarse con rapidez a los
cambios tecnológicos que se van produciendo en nuestra sociedad, la
necesidad de estar conectados para seguir siendo competitivos. Toda
una estrategia de comunicación 2.0 a nuestro alcance explicada de
una manera amena y con multitud de ejemplos y soluciones.
Basilio García Morón
CEO del Grupo Hergar
Prólogo

Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo
Contenido
1_ El individuo y el grupo.................................. 11
2_ La empresa conectada.................................. 19
2_1 Las tres íes................................................... 20
2_2 Cuadro de valor: Guía para
la generación de una estrategia................... 21
2_3 Ampliación de canal.................................... 22
2_4 Integración de la cadena de valor................. 28
2_5 Empresas, personas y tecnología.................. 38

3_ La sociedad conectada.................................. 77
3_1 La empresa conectada desde fuera.............. 78
3_2 Las marcas como nexo entre la empresa
conectada y la sociedad conectada.............. 83
3_3 Dónde está mi marca en Internet................. 94
3_4 El influenciador............................................ 98
4_ Epílogo
Conectarme sin enredarme.......................... 105
Bibliografía.............................................................. 111

12 La empresa conectada
L
a evolución humana ha conocido diferentes estados
de interrelación entre sus protagonistas: sociedades
nómadas, agrupaciones tribales, estados, impe-
rios… En el devenir de todos ellos, la incorporación de
la tecnología, en el sentido genérico del término, ha
desencadenado saltos a nuevas estructuras sociales.
Actualmente estamos asistiendo al inicio de una fase
de la evolución comparable a la ocurrida en el Renaci-
miento o la Revolución Industrial con una diferencia
sustancial: la velocidad a la que se transforman las insti-
tuciones sociales y, a la par, las pautas de adaptación del
individuo a los nuevos modelos de interrelación.
Ahora más que nunca las sociedades fundamentan
sus principios en base a las economías que las sustentan
y éstas dependen directamente de la innovación tecno-
lógica que son capaces de generar y asimilar.
En este libro pretendo dar un repaso a las lecciones
aprendidas en las últimas dos décadas y apuntar las pautas
de comportamiento que las personas que integran nues-
tras empresas deberán seguir para adaptarse y generar un
nuevo modelo de sociedad y de empresa conectada.
Desde los inicios de la sociología el investigador ha
peleado con las herramientas a su alcance para descri-
bir los procesos de la vida en sociedad. Entendía que
analizando esos procesos, llegaría a conocer más a sus
protagonistas, los seres humanos, y, por ende, elucubrar
sobre sus comportamientos futuros, dirimir problemas
presentes y colaborar en la generación de estructuras
sociales más cómodas y eficientes.
Según la wikipedia 1
, la sociología (del latín socius,
socio, y del griego λóγος, logos) es la ciencia que estudia,
describe y analiza los procesos de la vida en sociedad. Su
objeto de estudio son los seres humanos, y sus relaciones
sociales, las sociedades humanas. La sociología utiliza
diferentes métodos de investigación empírica y análisis
crítico para perfeccionar y desarrollar un conjunto de
conocimientos acerca de la actividad social humana, a
menudo con el propósito de aplicar dichos conocimien-
tos a la consecución del bienestar social o bien al ámbito
empresarial como herramienta en la investigación de
mercados, consumo y publicidad. También estudia todos
los fenómenos sociales a nivel macro y micro, desde el
1
http://es.wikipedia.
org/wiki/Sociolog
%C3%Ada.

El individuo y el grupo 13
espectro objetivo hasta el subjetivo. Para abordar este
análisis se aplican métodos de investigación diversos tan-
to cuantitativos como cualitativos. El análisis estadístico
multivariante, la observación participante o el análisis
del discurso, son algunos ejemplos de las técnicas de
investigación sociológica.
Como veis, es una rama de la ciencia que necesitamos
para buscar el modo de manejarnos como individuos en
este entorno tecnológico que otras ramas han creado
para nosotros. La idea no es que conozcamos la estructu-
ra tecnológica que subyace sino la interrelación que dicha
estructura nos facilita. Veremos cómo y para qué pero de
momento no debemos preocuparnos si nuestros conoci-
mientos técnicos nos parecen, digamos, incipientes.
De hecho, si tras la lectura de este libro, tuviéramos
que establecer un objetivo (algo siempre complicado)
no ansío conducirle, lector, más que entre los niveles
segundo y tercero de capacitación personal de los cua-
tro que me descubrió un alumno en una de mis clases
de posgrado:
El primer estadio de conocimiento sobre cualquier cosa
es el de inconscientemente incompetente, es decir,
aquel en el que el individuo no sabe que no sabe. Sue-
na jocoso pero todos conocemos gente que vive muy
feliz en este estadio para la mayoría de temas.
El segundo estadio es aquel en el que somos cons-
cientemente incompetentes, yo diría que es en el
que nos movemos la mayor parte de nuestra vida para
la mayor parte de los temas que nos incumben. En este
estadio nos damos cuenta de lo poco que sabemos. Sí,
ciertamente es el más incómodo pero esa búsqueda de
respuestas también es el motor de nuestro esfuerzo y,
por tanto, de nuestro crecimiento intelectual.
En el tercer nivel se sitúan aquellos que son cons-
cientemente competentes. Supone un nivel de
desempeño y capacidad alto respecto de una o varias
temáticas en concreto. En este estadio se sitúan los
científicos, investigadores, consultores y, en general,
gente con un alto grado de experiencia.
Por último, todos aspiramos al último de los estadios
de conocimiento: la inconsciencia competente. Es
decir, del mismo modo que le damos al interruptor





de la luz al entrar en una habitación y ya sabemos lo
que va a ocurrir, por qué ocurre y qué voy a poder
hacer como resultado, en este nivel el individuo no
se da cuenta de que ya conoce y maneja una deter-
minada temática y ésta pasa a situarse como base
de conocimiento que utilizará para alcanzar otros
conocimientos más complejos.
No soy nativo digital, de hecho me sobran al menos
unos 15 años, pero en mi generación, la de los setenta,
tuvimos la suerte de compartir espacio en nuestras ha-
bitaciones con el ordenador cuando aún cursábamos la
enseñanza media. Esto hizo más sencillo el paso de los
videojuegos a las aplicaciones profesionales y, posterior-
mente, en los noventa, a Internet.
Cuando llegó el momento de decidir sobre la carrera
universitaria que ocuparía mis siguientes cinco años de
formación, efectivamente sin preocupación alguna sobre
sus posibilidades laborales futuras, fue Sociología la que
parecía contener en su descripción algo muy parecido a
mis intereses personales: las personas y sus relaciones.
Paso a paso voy comprendiendo la importancia que
dichas relaciones tienen en el objeto último de las em-
presas… el problema era no tener claro cuál era dicho
último objetivo… pero eso vendrá más adelante.
En este libro no volveremos sobre la historia de Internet,
la Web o su evolución actual, más que como soporte a los
ejemplos que vayamos utilizando, y sí nos centraremos en
nuestro objeto de interés: las personas y sus relaciones
con las empresas en el actual entorno tecnológico.
Cuando hace seis años comencé a impartir semina-
rios en diferentes escuelas de negocio e instituciones,
relacionados con la adopción de la tecnología en los
procesos empresariales de gestión y toma de decisiones,
me encontré con un perfil de alumno ávido de informa-
ción al respecto pero con una importante sensación de
inquietud por sentir que era mucho más lo que no sabía
que lo que conocía al respecto.
Mi propósito, por tanto, en el inicio de mi exposición
era romper ese miedo y crear una expectativa lo más
grande posible sobre lo que la tecnología puede suponer
como factor de éxito en la empresa y en nuestra vida.

Y eso pretendo hacer con usted, lector, en esta
introducción.
Para ello en primer lugar visualicemos una situación
cotidiana que puede tener lugar en este momento en
muchas empresas a lo largo del mundo. En nuestro caso,
una directiva de una empresa del sector farmacéutico
convoca a su adjunto para solicitarle información sobre,
por ejemplo, el impacto de la malaria en el suroeste asiá-
tico y su relación con la renta per cápita de cada zona.
Cuando el diligente colaborador se encuentra reco-
pilando esa información recibe una llamada de su jefa
quien le pide que añada al estudio el resto de países de
Asia pues ha de presentar los resultados ante el Comité
de Dirección y no quiere que le sorprendan con pregun-
tas a las que no sepa contestar, ya que está en juego una
inversión importante en publicidad para el lanzamiento
de sus productos en la zona elegida.
Al día siguiente, tras otra llamada, le envía por e-mail
el resumen de lo que realmente necesita: comparar esos
datos en todos los países en desarrollo del mundo, cru-
zados con la renta per cápita, el tamaño de la población
y el número de médicos por cada cien habitantes…
¡durante los últimos diez años!
¿Excesivo? ¿Se imagina el tamaño de la inversión que
esta empresa hará en la zona que finalmente elija? Nues-
tro sufrido adjunto recaba la ayuda del departamento
de marketing (y algunos becarios) y se pone manos a
la obra. Tras varios días de intenso y eficiente trabajo
cuentan con TODA la información solicitada.
Haga un esfuerzo por representar esta información.
En el mejor de los casos una sucesión, enorme, de mapas
con los datos impresos por grandes áreas geográficas
podrían resumirlo.
Ahora entre en su ordenador y teclee:
www.gapminder.org.
Tras leer (si lo necesita, ya que es muy intuitivo) la
opción How to use, elija las variables que hemos usado
en el ejemplo y pulse play… ¡voilá! En un cuadro de doble
entrada, con los datos de malaria en las ordenadas y los
ingresos per cápita en las abscisas, aparecen todos los
países del mundo representados por bolas de colores de
diferente tamaño según su población actual mostrando su

evolución desde 1800, de modo que, de un solo vistazo,
en cuestión de segundos, podemos comparar todas las
variables propuestas por nuestra “exhaustiva” directora.
Y, lo que es más importante, nos permite generar
rápidamente en nuestros cerebros un mapa de la si-
tuación. Mapa que utilizamos, de modo automático
e inconsciente, para establecer nuestra toma de deci-
siones, las cuestiones que queremos aclarar y nuestro
planteamiento de partida.
Esto es para mí la tecnología y, tanto por ex-
tensión como por ser su perfecto contenedor,
Internet. Una herramienta que potencia la gestión
de la información y facilita la toma de decisiones. Son
esteroides anabolizantes para nuestro cerebro. No hablo
solo de una forma de presentación de datos. Me refiero
a que este medio nos facilita sobremanera encontrar
Figura 1.1. Gapminder: tecnología que facilita la toma de decisiones.
Fuente: www.gapminder.com.

ese modo diferente de buscar las soluciones a nuestros
problemas cotidianos. Incorpora el “piensa en grande”
de los americanos, con la persistencia y exhaustividad
asiática, con nuestro “hazlo diferente” en un mar infinito
de datos y de redes personales que se ofrecen para que
lo logremos.
Si bien es cierto que su uso adecuado requiere de un
cambio en la manera de relacionarnos con ella.
Cambiemos el “chip”. Ya sé que no es sencillo.
Como decía anteriormente, no somos nativos di-
gitales y nos cuesta entender que Internet no es algo
complementario a nuestra vida: “llevo adelante mis
responsabilidades del día a día y no me olvido de guar-
dar un rato para mi web, ver quién me ha visitado y
subir nuevos descuentos”, sino que es la misma cosa:
“llevo adelante mis responsabilidades del día a día con
especial cuidado en transmitir mis descuentos a mis
clientes (a través de todos los medios que uso para estar
en contacto con ellos, presencial, teléfono, Internet…)
adaptando el mensaje y el modelo de interacción a cada
uno de ellos”.
Pero más vale que nos acostumbremos lo más rápido
posible porque la siguiente generación en incorpo-
rarse al mercado laboral sí es nativa digital, nació
cuando Internet ya existía y no entiende de diferencias
entre el mundo on-line y el mundo off-line. Su forma
de pensar y aprehender (sí, con hache) incluye los “es-
teroides” de la tecnología, es decir, la ayuda de medios
tecnológicos para sus tomas de decisiones en cualquier
momento y lugar porque Internet llega ya a sus mismos
bolsillos a través de sus móviles, tabletas electrónicas o
consolas portátiles.
Como ves, querido lector, no voy a gastar un segundo
en explicarte la evolución de la red, los cambios de todo
tipo que nos ha supuesto o la disrupción causada por el
uso generalizado de la tecnología.
Mi pretensión es que analicemos juntos los pasos que
va dando la empresa actual, que entiende la importancia
de Internet como herramienta de generación de valor, y
cómo nos afecta a cada uno de nosotros.
Busquemos, pues, la aplicación práctica de lo que
estamos comentando, tanto en la empresa, como en
la sociedad.

2_1 Las tres íes
Hoy en día nadie pone en duda que las empresas que
quieran sobrevivir en la creciente competencia existente,
ya sean pymes o grandes corporaciones, deben contar con
unas capacidades y una estrategia competitiva y global.
Hace tiempo que utilizo el concepto “3i” para resumir
esas capacidades. Las tres íes son:
1. Internacionalización.
2. Innovación.
3. Internet.
La tecnología en general, e Internet en grado super-
lativo, supone una gran ayuda en los tres campos. Así la
última “i”, potencia las otras dos, las complementa per-
fectamente y evoluciona con ellas porque, recordemos,
Internet no es un mundo paralelo, sino que es otra cara
más del mundo en que vivimos.
Analizaremos cada una de ellas dentro de una estrate-
gia global de generación de valor para la empresa. Para
ello lo ideal es aplicar a las dudas que nos generen el
mismo sentido común que adoptamos en nuestras deci-
siones cotidianas… sabiendo que en Internet tendremos
un apoyo para obtener más información, comparar,
preguntar y finalmente, decidir.
Así llegamos a un punto importante en nuestra re-
flexión: tenemos que empezar a darle valor a nuestra
compañía aprovechando esos “esteroides” que me
aporta la Red.
En mis más de diez años “generando tecnología” para
otros he conocido multitud de empresas de todos los
tamaños y sectores y si tuviera que citar una constante
en todas ellas sería la falta de una estrategia de acción
clara, definida, compartida con el equipo que la tiene
que llevar adelante.
Sí, ya sé lo que está pensando, lector:
“Es que el día a día no te deja tiempo más que para
pensar a una semana vista.”
“Tenemos una estrategia, lo que pasa es que nos adap-
tamos a los cambios a los que nos obliga el mercado.”
“¡¡¡Bastante tengo con pagar las nóminas!!!”




La empresa conectada 21
Y así otras cuantas… y todas ellas son ciertas.
Es más, muchas empresas llevan años funcionando
(y ganando dinero) con la inercia del mercado y las deci-
siones de su máximo directivo como única estrategia.
Acepto pulpo como animal de compañía.
Pero déjame intentar aportar algo a quienes no tene-
mos una mente tan preclara… ¡o un nicho de negocio
tan rentable! ¡Yo necesito una estrategia! aunque, efec-
tivamente, tenga que adaptarse e, incluso, hibernar un
tiempo, si el mercado (o su ausencia) me obliga a ello.
Llegados a este punto, ya habrá quedado claro que
para mí Internet es el medio más potente para hacer
uso de toda la tecnología que necesito por lo que ya no
lo repetiré más y usaré indistintamente el concepto de
“tecnología” y el de “Internet”.
Las diferentes tecnologías son las herramientas que
uso en mi bricolaje diario mientras que Internet es la
mesa de trabajo donde enchufo dichas herramientas, las
apoyo mientras trabajo, las ordeno según creo que las
usaré la próxima vez y las devuelvo una vez usadas para
que solas realicen su mantenimiento y estén listas para
ser utilizadas en mi próxima tarea.
Nos vamos acercando a la segunda base del campo
de béisbol. En la primera hemos superado nuestras
filias y fobias y aceptado que Internet ha de usarse
como una herramienta para nuestros objetivos porque
ha cambiado la manera de interactuar entre empresa y
clientes y empleados. En esta segunda base mi pe-
tición es que desarrollemos una estrategia para
movernos en este entorno.
2_2 Cuadro de valor: Guía para la
generación de una estrategia
Durante años he intentado resumir en un solo cuadro
esa estrategia añadiendo nuevos conceptos a cada uno
de sus componentes conforme evolucionaba la empresa
y la tecnología. En la Figura 2.1 se puede ver el esquema
en su momento actual de evolución.

2_3 Ampliación de canal
Entendamos como canal de la empresa el conformado
por sus proveedores, la propia empresa y sus clientes.
Las plataformas de gestión integral de la actividad
interna de una compañía y de gestión de sus compras
(E.R.P., en sus siglas en inglés), o las plataformas de
gestión de la relación con clientes (C.R.M., en sus siglas
en inglés) son elementos indispensables para la gestión
diaria en la empresa.
Figura 2.1. Cadena de valor.
Fuente: Elaboración propia.
Para nuestro objetivo me centraré en los dos primeros
escalones de valor de la compañía: la ampliación del
canal y la integración de la cadena de valor, que
es donde llevan a cabo su labor la mayor parte de las
empresas de nuestro país.

Podríamos añadir una buena lista de otras aplicaciones
orientadas a la minería de datos o a la automatización
de los procesos de negocio que nos permiten aportar
valor en aquellos que tienen mayor retorno, etc. pero
ya sabemos que este no es un libro para analizar herra-
mientas tecnológicas que aumenten la productividad de
la empresa.
Sin embargo, es en el escalón de la ampliación de ca-
nal donde nos topamos con la primera de las “íes” que
citábamos unas páginas antes: la internacionalización.
2_3_1 Internacionalización
Entendamos la internacionalización como todo aquel
conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento
de vínculos más o menos estables entre la empresa y los
mercados internacionales, a lo largo de un proceso de
creciente implicación y proyección internacional (Welch
y Loustarinen, 1988; Root, 1994; Rialp, 1999).
Podemos enfocarlo desde una perspectiva econó-
mica, donde se engloban todas aquellas teorías que
describen el proceso de internacionalización desde
un análisis basado en los costes y en las ventajas
económicas que aporta a la empresa (Hymer, 1976;
Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988a, 1988b, 1992a);
o desde una perspectiva de procesos que concibe dicha
internacionalización como un proceso de compromiso
incremental de aprendizaje basado en la acumulación
de conocimientos y en el incremento de recursos com-
prometidos en los mercados exteriores (Vahlne, 1977,
1990; Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Lee y Brasch,
1978; Alonso y Donoso, 1998; Vernon, 1966).
Ambos planteamientos son de gran valor pero es el
segundo el que más tiene que ver con mi interés y el de
este libro: las empresas que ven en su salida al exterior
un camino de éxito implican recursos de manera propor-
cional al conocimiento que adquieren de los mercados
de destino. El intercambio de valores culturales entre la
“nueva sociedad” y nuestra empresa está en la base de
toda la teoría de la globalización que tan acertadamente
desmenuza Thomas Friedmann en su libro The world is
flat (2005).

La globalización es un proceso económico, tecnológico,
social y cultural a gran escala, que consiste en la crecien-
te comunicación e interdependencia entres los distintos
países del mundo unificando sus mercados, sociedades
y culturas, a través de una serie de transformaciones
sociales, económicas y políticas que les dan un carácter
global. La globalización es a menudo identificada como
un proceso dinámico producido principalmente por las
sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o
la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la
revolución informática, plegando a un nivel considerable
la liberalización y democratización en su cultura política,
en su ordenamiento jurídico y económico nacional y en
sus relaciones internacionales 2
.
Y es en este mercado globalizado en el que la empresa
del siglo XXI debe buscar y encontrar a sus proveedores
más adecuados y a sus clientes más rentables.
En la Figura 2.2 encontramos la razón principal para
hacerlo.
Parece claro dónde se va a situar la clase media en los
próximos años, es decir, dónde va estar el consumidor
de nuestros productos, el influenciador de nuestras
marcas… ¡o nuestro posible contratador!
En términos generales las administraciones públicas
de nuestro país tienen una orientación acertada a la
hora de apoyar la internacionalización de las empresas
de pequeño y mediano tamaño. Seguramente es el es-
píritu del empresario el que más dificultades encuentra
en el proceso. Sin embargo, misiones comerciales, pros-
pecciones de mercado, misiones inversas (traer a España
empresarios de uno o varios sectores para intercambiar
experiencias y oportunidades) o ferias internacionales no
suelen ser motivo suficiente para empujar al empresario
nacional hacia el exterior… las usamos los que ya esta-
mos en el exterior con mayor o menor fortuna.
Tomemos como punto de partida el mercado latino-
americano, por ser el que tradicionalmente nos ofrece
una mayor “seguridad subjetiva” para dar el paso de
la internacionalización. La existencia de un idioma
común nos empuja a pensar que la comunicación
estará asegurada y ya hemos comprobado que no
necesariamente es así. Como afirmaba Begoña Gómez
2
http://es.wikipedia.
org/wiki/
Globalización.

Figura 2.2. Clase media. Objetivo de la empresa y protagonista de
la sociedad conectada.
Fuente: lahistoriaconmapas.blogspot.com.
Nieto en su ponencia “Internet, herramienta para in-
ternacionalización de la pequeña y mediana empresa
en el espacio iberoamericano”:
“Para los negocios, el término ‘hablar’ debe ser sinónimo
de ‘comunicarse’; es decir, ser capaces de entendernos
en una negociación, no sólo con la interpretación de las
palabras, sino también con el conocimiento de las distintas
formas culturales y sociales que éstas encierran.

En cualquier proceso de internacionalización debemos
ser muy conscientes de que la distancia entre los mer-
cados no es sólo una distancia geográfica sino también
cultural, administrativa y económica, entendiendo que la
distancia cultural hay que medirla en términos de idioma
(con todas las particularidades que pudieran existir), de
diferencias étnicas, de escalas de valores personales y de
normas sociales de comportamiento.
Es ahí donde tenemos las claves para saber si hablamos
el mismo idioma o no.
En resumen, el hecho de compartir un mismo idioma no
significa que podamos comercializar de la misma manera
ni que nuestros productos sean aceptados de la misma
forma que lo son en España.
Es importante tener presente y aplicar siempre con rigor
cuatro reglas básicas:
1. Compartir un idioma no es sinónimo de compartir
gustos.
2. El grado de desarrollo socioeconómico varía mucho
entre los países de Iberoamérica y, consecuentemente,
también las necesidades de sus ciudadanos.
3. El gusto por productos provenientes de Europa es mayor
en los países del sur que en los países del norte, en los que
predominan las marcas y empresas norteamericanas.
4. El castellano es un factor competitivo diferencial para
las empresas españolas en Iberoamérica frente a las
empresas de otras lenguas, pero perderemos toda la
ventaja de la que disponemos si no somos capaces de
conocer las cuatro distancias entre nuestros merca-
dos: geográfica, cultural, económica y administrativa.
Sólo a partir de este conocimiento podremos incor-
porar en los ejes de comunicación los matices propios
de cada entorno y situación.
Si se cumplen estas cuatro claves, se podrá afirmar
con total seguridad que ‘hablamos el mismo idioma’”
(Serra, 2005).
Desde nuestra modesta experiencia estos puntos se
han cumplido literalmente en nuestra aventura latinoa-
mericana: los responsables de nuestra filial en Perú se
contactaron por Internet. Redes sociales profesionales
como LinkedIn o Xing ofrecen un entorno de enorme
valor para acceder a potenciales candidatos, conocer sus
gustos, los grupos de interés con los que se relacionan

y contactar y establecer relación hasta comprobar su
idoneidad para el cargo.
Un cliente norteamericano se interesó por nuestros
servicios debido a nuestro posicionamiento en busca-
dores para las palabras clave de su negocio, nuestro
gerente en Filipinas atendió la demanda por chat, nos
trasladó su resumen por e-mail, contactamos con el
cliente por Skype, le dimos acceso a nuestros casos de
éxito de nuestra Intranet y él mismo definió el servicio
que quería… ¡Y somos una pyme de las de la “p”!
La generación de una red de contactos en los mer-
cados de interés, sumada a la obtención de información
sobre esos mercados, supone una labor de enorme valor
para abordar las primeras acciones comerciales.
Mi modelo de actuación para entrar en un nuevo
mercado comienza en Google con la búsqueda de infor-
mación sobre el país de destino, sigue en LinkedIn con
el rastreo de personas relacionadas con mi negocio, el
marketing on-line, ya sean competidores, asociaciones
sectoriales, responsables políticos del ramo, agencias de
comunicación o cualquier otro perfil que entienda que
me va a facilitar no solo la conversación sino también la
comunicación, como veíamos.
Creada esa red, es un fallo habitual creer que ahora
se trata de esperar hasta que surja la oportunidad. Hay
que generarla. Para ello lo ideal es participar en los gru-
pos de interés en las diferentes redes sociales aportando
conocimientos, averiguando lo que el resto valora de
tus aportaciones y de las de los demás. Estando atento
a las noticias que las empresas de ese mercado generan
en relación a tu oferta. En definitiva, estableciendo lo
que yo llamo el “campo de maniobras” de nuestras
acciones posteriores.
Cuando la interacción es alta, e incluso hemos tenido
oportunidad de compartir nuestro portafolio con perso-
nas interesadas, es el momento de generar una agenda
para visitar ese mercado. De nuevo la organización de
dicha agenda, el intercambio previo de información con
las personas a visitar, la obtención de información sobre
las mismas y sus empresas, la coordinación de ayudas y
la cooperación con instituciones de nuestro país y con

otras empresas interesadas en “compartir gastos” son
tareas que podemos realizar de modo sencillo a través
de la red y con grandes resultados.
Ubiquémonos, lector, estamos tratando de aprove-
char el potencial que nos brinda Internet para aportar
mayor valor a nuestra relación con proveedores y
clientes (ampliando el canal de actividad de nuestra
empresa) y, como se puede comprobar, existe una gran
cantidad de tareas que podemos llevar adelante para
la optimización de ese primer escalón de valor para la
compañía y que, ciertamente, se ven facilitadas por la
tecnología y, en concreto, por este entorno de comuni-
cación e interacción que supone el Internet de hoy. Para
el siguiente apartado dejaremos el modo en que este
mismo entorno tecnológico nos puede ayudar dentro
de la propia empresa.
2_4 Integración de la cadena de valor
La mayoría de las empresas que conocemos se desenvuel-
ven en su actividad diaria en este primer escalón durante
toda su existencia… ¡lo cual es encomiable! Sin embargo
existen otras empresas que avanzan en la búsqueda de
innovación, en la internacionalización o en ambas y se
sitúan en un escalón posterior: la integración sectorial.
Esa globalización de la que hemos hablado, unida a la
capacidad que nos brinda Internet de conocer empresas
y personas de todos los lugares del mundo, ha “destapa-
do” una realidad económica en países distantes que nos
era desconocida. Así, pasado el salto mental que supone
asimilar que alguien pueda hacer lo mismo que yo, más
barato y con igual o superior calidad (algunos aún están
gestionando esto consigo mismos)… se impone la prac-
ticidad y, con ella, la búsqueda de colaboraciones.
Como nos relata Friedman en su libro, en 2003 se
hicieron en la India unas 25.000 declaraciones de la renta
estadounidenses. En 2004 el número fue de 100.000.
En 2005 unas 400.000. En 2015 daremos por hecho
que los gestores subcontratarán el 100% de al menos
la preparación básica de la declaración de la renta de los
contribuyentes estadounidenses. El contable estadouni-
dense que quiera mantenerse dentro del negocio tendrá

que dedicarse a diseñar estrategias complejas y creativas,
como formas de evitar impuestos o de encontrar refugios
fiscales y tratar con los clientes, es decir, contar con tiem-
po de calidad para dar mayor valor a su trabajo.
Estas colaboraciones, más que subcontrataciones,
deben ser estrechas, de compromiso, basadas en una
verdadera relación de ganar-ganar de modo que pasen
de ser proveedores de nuestros servicios a convertirse en
parte de nuestra empresa y conformar lo que denomina-
mos empresa expandida. Parece razonable, pero ¿cuál
debe ser el objetivo último de esta búsqueda de colabo-
raciones externas? Exclusivamente uno: que la empresa
ascienda en la cadena de valor respecto al punto que se
encontraba antes de la misma y para ello debe recorrer
la siguiente de las tres “íes”.
2_4_1 La innovación como motor
de evolución
Cualquier nuevo mercado que la empresa busque abordar
o cualquier partner a quien le ofrezca colaborar tendrán
en cuenta si su oferta es diferencial e innovadora respecto
de la existente.
La cuota de mercado que la empresa haya desarrolla-
do hasta este momento exige, en este nuevo punto de
crecimiento, la conciencia y el equilibrio para transportar
las ideas del campo imaginario o ficticio al campo de
las realizaciones e implementaciones que necesita ese
nuevo mercado.
La adecuación del modelo de innovación existente
a diferentes clientes y mercados requiere una gran
flexibilidad estratégica. Puede que hasta ese momento
nuestro modelo de negocio fuera innovador pero hay
que asegurarse de que sigue siéndolo en el nuevo en-
torno. Para ello demos un breve repaso al concepto de
innovación y así entenderemos mejor el modo en que
las empresas intentan impulsarla dentro y fuera de sus
países de referencia.
La innovación, según el diccionario de la Real Aca-
demia Española, es la creación o modificación de un
producto y su introducción en un mercado. Un aspecto
esencial de la innovación es su aplicación exitosa de

forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino
introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente
pueda disfrutar de ello.
Siendo así, ¿ha de ajustarse la empresa a lo que el
mercado está exigiendo a la competencia en ese mo-
mento o debe diferenciarse ofreciendo algo que los
demás no ofrecen, arriesgándose a que el mercado no
lo vea como algo atractivo?
El dilema del innovador
El dilema del innovador es el clásico problema que nos
encontramos cada vez que arrancamos una nueva idea
de negocio. Este dilema se genera principalmente por la
existencia de tres motivos:
Si estamos arrancando un nuevo negocio, necesita-
mos fondos por lo que no es fácil asumir riesgos.
Si intentamos innovar dentro de una empresa, la
innovación, por definición, va hacia un mercado que
no existe aún por lo que no ayuda en el corto plazo
(que es el que paga los salarios del mes) al crecimiento
general de la compañía.
En cualquiera de ambos casos, mercados que no exis-
ten no pueden ser analizados lo cual es necesario para
la toma de decisiones, por lo que hay que basarse en
prospecciones e intuiciones.
Siendo esto cierto, lo evidente es que no debemos ce-
jar en nuestro empeño emprendedor por lo que hay que
seguir unas reglas mínimas para llegar a buen puerto.
Así, el CCL (Center for Creative Leadership) nos señala
las siguientes pautas 3
:
La innovación comienza al convertir problemas en ideas.
Requiere de un sistema organizado y estructurado
para fomentarla.
La pasión es el combustible y el miedo el ingrediente
oculto. Aprendamos a convivir con ambos.
Hay que situarse cerca de los innovadores para
fomentar el intercambio y las relaciones.
Las diferencias entre socios o miembros del grupo de
innovación, que muchas veces dividen y dificultan la
puesta en práctica de planes de acción, son necesarias
y aprovechables.








3
www.ccl.org.

En la Figura 2.3, cada estrella representa la aparición en
el mercado de una nueva start-up, es decir, una empresa
con una idea innovadora en un mercado determinado. El
concepto start-up tradicionalmente ha venido asociado
a empresas de base tecnológica pero, por extensión, se
aplica a toda empresa recién creada.
Siguiendo el gráfico, si, como en el primer caso, la
empresa comienza su actividad cuando se generaliza en
el mercado la necesidad que cubre, esta start-up cuenta
con “todas las papeletas” para erigirse en empresa
dominadora de ese segmento.
Cuando su mercado está maduro vemos que aparece
una nueva start-up que revoluciona el concepto y con-
sigue nuevos clientes: ha aplicado el máximo posible de
innovación en el producto o servicio que hasta ese mo-
mento recibían los clientes y así sucesivamente. También
comprobamos que algunas start-up no conectan con la
curva de demanda por lo que su apuesta no es aceptada
por el mercado.
Figura 2.3. Evolución de las start-ups en el mercado.

En cualquier caso es una constante que el líder de una
fase (de cada uno de los arcos de vida de un producto
o servicio) no lo sea de la siguiente porque no suele
cambiar su foco a tiempo.
Los cuatro arcos que aparecen en el gráfico podrían
corresponderse con las diferentes fases de adopción
tecnológica por los usuarios finales. Así, la primera
curva correspondería a las empresas que desarrollaron
sus soluciones en local, la segunda curva serían aque-
llas que lo hicieron dentro de la red Internet, la tercera
correspondería a las que lo hicieron en la denominada
web 2.0 y la cuarta en las redes sociales… ningún líder
ha repetido en cada nueva curva de demanda. Parece
que ninguna inversión, por grande que sea, dirigida a
innovar en un nuevo sector asegura su liderazgo frente a
una empresa más flexible, ágil e innovadora. Microsoft,
Google, Facebook… ¿ve por dónde voy?
Hemos de aprovecharnos de la flexibilidad que tiene
toda iniciativa incipiente para adherirnos rápidamente a
la “ola de negocio” que en ese momento pasa junto
a nosotros. Siguiendo el símil del surf podemos dejar
que pase cómodamente tumbados sobre nuestra tabla
(nuestra idea) o podemos intentar ponernos de pie y
dominarla mientras nuestra habilidad (capacidad de
innovación) sea suficiente.
Si hacemos esto último y pudiéramos mirar hacia
atrás veríamos que nos siguen los grandes del mercado
que también estarán en la cresta de la ola… ¡pero detrás
de nosotros!
En la historia económica se han dado multitud de
ejemplos de empresas que basaron su éxito en el
mercado en su capacidad de innovación. Sin embargo
sería imperdonable no recurrir en este libro a alguna de
las lecciones que nos ha dado Apple, la empresa como
mayor capacidad de innovación de la última década.
No voy a repasar su historia, ya sabemos dónde recurrir
para ello.
Únicamente me interesa compartir siete puntos, que
me he permitido resumir, que ayudan a comprender el
éxito de su modelo de innovación 4
.
4
Si quiere más
detalle, con vídeos
incluidos, no
dude en acudir
a la fuente:
www.taringa.net.

1. Cliente, seguidor, fan, devoto
No cabe ninguna duda que supone el centro de su men-
saje. El análisis exhaustivo de lo que el cliente demanda
mueve toda la maquinaria de la empresa.
Lo que diferencia a Apple de otras empresas es su
capacidad para percibir las tendencias de comportamien-
to, juntar los puntos y lanzar productos de alta calidad
destinados a satisfacer esas aspiraciones.
Una de las mejores maneras de aproximarse a sus
clientes fue la apertura de tiendas propias. En el 2001,
justo después del estallido de la burbuja tecnológica,
Apple anunció su intención de convertirse en “minorista”
cuando todos los analistas le aconsejaban seguir la estela
de venta on-line marcada por el entonces líder Dell. Parece
que de nuevo la empresa de la manzana acertó.
2. Resistencia estructural versus innovación
En todas las estructuras empresariales que he conocido, di-
rectamente o a través de terceros, la diferencia entre lo que
“debía hacerse” y lo que finalmente “era posible hacer”
dependía más de las limitaciones burocráticas y operativas
de la estructura que de las capacidades de los individuos.
Sin embargo, en contadas ocasiones, encontraba
personas con la determinación y la capacidad para hacer
cosas verdaderamente diferentes, poniendo todo el
empeño, acababan chocando con esa resistencia estruc-
tural. Mi sospecha es si detrás de esas resistencias no se
esconden personas que ven peligrar su estatus o que no
creen que puedan alcanzar el nivel necesario para seguir
a los primeros.
En Apple, al menos en los casos de éxito que han
catapultado a la compañía, la definición inicial de funciona-
lidades se lleva hasta el final de la cadena de producción.
3. Apueste en la innovación de resultados
Una investigación hecha por la consultoría Booz Allen
Hamilton muestra que, entre las 1.000 empresas en
el mundo que más inyectan dinero en investigación y
desarrollo, Apple aparece sólo en la posición 138, con
inversiones de 534 millones de dólares.
La inversión que Apple destina a investigación y de-
sarrollo le sitúa por detrás de las primeras cien empresas
del mundo.

Ford, la primera de la lista, invierte dieciséis veces
más. ¿Pero cuándo fue la última vez que un lanzamiento
de del gigante automovilístico revolucionó el mercado?
Es más, si comparamos la inversión de Apple con la
de otros grandes de la tecnología es también razona-
blemente modesta. Microsoft, por ejemplo, gasta once
veces más en I+D.
Uno de los secretos de Apple es definir prioridades
y seleccionar contados proyectos en los que dedicar
su esfuerzo. En un periodo de seis años —entre 2001
y 2007—, Apple lanzó sólo dos grandes productos: el
iPod y el iPhone. El primero transformó la historia de la
empresa. El segundo ha marcado ya la “agenda” de los
principales fabricantes del mercado que están apresurán-
dose a lanzar productos parecidos. Y no hay dos sin tres.
Cuando creíamos que no se podía revolucionar el mer-
cado de nuevo, y menos con una apuesta tan arriesgada
como una tableta electrónica, lo ha vuelto a conseguir en
2010 con su iPad… ¡¡y ya se está hablando del iPad3!!
4. No reinvente la rueda. Mejore
No todas las maravillas tecnológicas de Apple son fruto de
desarrollo interno. Sus mejores productos son consecuen-
cia de invenciones de terceros a los que Apple ha sabido
extraer lo mejor para juntarlo con otras innovaciones.
Apple trabaja como si montase un puzle. Con el pri-
mer Macintosh, lanzado en 1984, la empresa aprovechó
innovaciones realizadas por otras empresas y que ya
estaban disponibles, como el ratón y la interfaz gráfica,
y las empaquetó en un proyecto realmente revoluciona-
rio que sentó las bases de lo que hoy conocemos como
ordenadores personales.
Algo parecido sucedió con el iPod. Antes de que
Apple, o Jobs, mejor dicho, decidiera embarcarse en este
producto ya existían otros en el mercado. Pero ninguno
era tan bonito, ni con un diseño deslumbrante ni con
la facilidad de uso de la que hizo gala el primer iPod
lanzado al mercado.
5. Blindarse contra la competencia
Existe una razón concreta para que hasta hoy no haya
surgido un reproductor que haga frente al iPod (y no es
porque nadie intentó producir uno). También es fácil explicar

por qué el iPhone todavía no ha sido copiado, a pesar de
haber sido presentado al mercado hace cuatro años.
La fórmula mágica de Apple para alejar a la com-
petencia y marcar una distancia considerable con
ellos es una combinación perfecta entre patentes y
proveedores exclusivos.
El iPhone, por ejemplo, es una pequeña maravilla
tecnológica que envuelve nada menos que 200 patentes
propias, protegidas por diecisiete años. Si alguien quisie-
ra hacer algo parecido, tendrá que empezar de cero.
Además, Apple ejerce un control casi opresivo sobre
las empresas que suministran los componentes y montan
sus productos. Un ejemplo es el acuerdo con Toshiba,
fabricante de los discos rígidos del iPod. Apple negoció
la compra de toda la producción de la compañía por
un año y medio. De tal manera, consiguió no solo un
importante descuento por la cantidad sino que también
evitó que sus competidores pudieran hacerse con esa
pieza clave.
6. Destruya su negocio y reinvéntelo
Si una empresa no es capaz de percibir las nuevas
tendencias y cambiar, puede perder terreno frente a
un competidor que llegue con un equipaje más ligero.
Aunque preserve su ADN y su cultura, Apple no es la
misma compañía que fue fundada hace 31 años.
Las necesidades de los clientes cambian muy rápida-
mente lo que facilita que un servicio de gran utilidad
hoy, deje de tenerla al mes siguiente.
Apple es capaz de sacrificar parte de un negocio
consolidado para evitar verse perjudicado por un com-
petidor en un mercado paralelo. Esto no lo entienden
muchas empresas que siguen aferrándose a sus productos
y perdiendo cuotas de mercado por la convergencia de
mercados que se está produciendo.
Los analistas dijeron que Apple debía seguir el camino
de Dell y dedicarse a la venta on-line. Durante años Dell
lideró el mercado sin acercarse a sus clientes pero las
tendencias cambiaron y los usuarios, con el aumento
de la complejidad de los ordenadores, las decenas de
modelos y “series”, deseaban tener un contacto más
directo con el fabricante.

Mientras las ventas de Apple aumentaban, las de Dell
retrocedían y recientemente el fabricante ya ha acordado
vender equipos en las principales cadenas de distribución.
7. Busque un líder mediático y con carisma
Steve Jobs es hoy uno de los ejecutivos más cool del planeta.
Con sus pantalones tejanos y su camiseta negra, acostum-
bra hacer presentaciones que más parecen conciertos de
una figura pop que las de un empresario “tecnológico”.
El lanzamiento del iPhone es todo un ejemplo. Bastó
que él presentase el nuevo terminal para que este se con-
virtiera durante seis meses en el tema de conversación de
analistas, expertos, weblogs, foros… Era exactamente lo
que Jobs y sus ejecutivos querían.
Es cierto que Jobs es Jobs y lo absurdo sería que hubie-
ra gente que intentara repetir su éxito imitándolo. Pero
una de las lecciones más importantes que nos da Apple
es el convencimiento de que el impulsor de la compañía
debe despertar la admiración de sus trabajadores y el
interés del mercado. Siempre respaldando esa filosofía
o cultura propia que toda compañía respira. Hasta hace
poco el tándem Gates-Ballmer respondía mejor a la
“filosofía” Microsoft que Jobs y sería absurdo que el
gigante informático buscara mejorar su “imagen en el
mercado” imitando el estilo del líder de Apple. Por ello
es particularmente importante la evolución que están
sufriendo los departamentos de recursos humanos de
las compañías que nos contratan.
Existe una importante cantidad de publicaciones
que detallan la evolución que han sufrido las empresas
en nuestra economía actual, fruto de la progresiva
implantación de la tecnología en el día a día de sus
expertos en selección y gestión de recursos. Los tres
epígrafes que vienen a continuación (Captación de re-
cursos, Gestión de expectativas y Salida de la empresa)
se centran en una sola área de actividad de la empresa
dentro su objetivo de ampliación de canal: la conexión
con sus recursos humanos.
En el primer escalón de la cadena de valor hemos
visto que la ampliación de canal implica la optimización
de la relación con los proveedores, la mejora continua de
la actividad interna de la empresa y la maximización del
beneficio obtenido de los clientes. De las tres vamos a

utilizar la segunda, la relacionada con la operativa inter-
na y, dentro de ella, la que tiene que ver con la gestión
de las personas.
Desde mi punto de vista, el aspecto de mayor impacto
en la estrategia on-line de una compañía, dentro de su
operativa interna, es el relacionado con la gestión de las
personas, más allá de las finanzas, la administración o la
propia producción de sus bienes o servicios.
Para continuar es necesario partir de la base de que
no somos nativos digitales. Desde que Marc Prensky
acuñó el término “Inmigrantes digitales” para su libro
en 2001 5
, el concepto se ha convertido en una espe-
cie de reto en muchos de los proyectos en los que he
participado y que pretendían acercar la tecnología a de-
terminadas necesidades de los usuarios. Creo que esta
orientación me ha facilitado la definición de estrategias
para explicar los objetivos últimos de esos proyectos,
justificar las inversiones necesarias e, incluso, determinar
las diferentes fases de evolución de las funcionalidades a
desarrollar. Déjeme que le explique.
Internet no es algo que haya crecido con nuestros
planteamientos vitales, con nuestras preocupaciones,
nuestros procesos mentales de defensa ante nuestro
entorno… es algo que incorporamos a posteriori.
Esto genera toneladas de ejemplos de “desencuentro”
entre las personas y estas nuevas herramientas. A ello
ayuda, no en pequeña medida, lo que se conoce como
la disrupción tecnológica; es decir, aquellas tecnologías
o innovaciones que conducen a la desaparición de pro-
ductos o servicios a fin de competir con la tecnología
dominante en ese momento.
Independientemente de que el concepto se aplique para
aquellos nacidos a partir de 1978, la realidad es que
todos los que hemos nacido anteriormente a la década
de los ochenta (que somos definidos con el curioso
calificativo de “inmigrantes digitales”) protagoniza-
mos un proceso cognitivo en relación al uso de la
tecnología distinto a generaciones posteriores.
5
www.
marcprensky.com.

Efectivamente, esa tecnología disruptiva mejora
progresivamente y ocupa paulatinamente los nichos a
los que la tecnología establecida va renunciando. Y el
usuario corre detrás de todo el proceso en muchos casos
con la lengua fuera.
Es generalmente aceptado por todos los que traba-
jamos en este sector que la solución a esta situación
pasa por la definición de una adecuada planificación
de gestión del cambio. Como en todo proceso de
adaptación, el nuevo usuario requiere que se le expli-
quen adecuadamente las nuevas reglas de interacción,
los nuevos mecanismos de razonamiento, en definitiva,
las reglas del juego con este nuevo “compañero”.
La empresa está totalmente involucrada en este pro-
ceso de aprendizaje y para nosotros, como recursos que
formamos parte de su estructura, es interesante conocer
cómo pone en práctica lo aprendido. Conociendo su
estrategia podremos definir la nuestra.
2_5 Empresas, personas y tecnología
2_5_1 Captación de recursos
Es ya más que obvio que el verdadero valor de las com-
pañías reside en la capacidad de sus trabajadores para
desarrollar su actividad diaria del modo más productivo
e innovador posible. La importancia de los recursos
humanos va en aumento conforme avanzamos en la ca-
dena de valor de los productos y servicios que ofrecemos
a la sociedad, máxime si tenemos en cuenta la evolución
vertiginosa de las economías emergentes en materias
cada vez más sofisticadas.
Estos recursos, eficazmente formados en todo el
mundo, buscarán, cada vez más, empresas que satisfa-
gan sus necesidades no sólo económicas sino también
de flexibilidad laboral que potencien la creatividad del
contratado y faciliten la asunción de responsabilidades o
la aparición de nuevas oportunidades.
Hoy en día todos sabemos que si queremos formar
parte de las estructuras directivas de las empresas de
nuestros mercados hemos de contar con una aceptable
capacidad para el trabajo en equipo, ser capaces de
generar empatía, mantener un adecuado liderazgo con

colaboradores y clientes, mostrar alta motivación de
logro y compromiso con la empresa pero, igualmente,
poseer un adecuado manejo de la incertidumbre, tole-
rancia y adaptabilidad al cambio, una alta resiliencia o
capacidad para levantarnos tras una caída así como una
gran capacidad de comprensión de situaciones sociales
que nos faciliten la resolución de conflictos y la genera-
ción de consensos.
La labor que la empresa quiere que cubra su directivo
es cada vez más creativa y más relacionada con lo que
algunos autores denominan sincronización social o
capacidad para devolver a la sociedad los resultados
que ésta demanda. Solidaridad, compromiso, conciencia
ambiental y un alto grado de knowledge share (inter-
cambio de conocimiento), son algunos de los rasgos que
conforman este concepto.
Un desempeño de estas características corresponde
con un perfil de ejecutivo que encuentra su realización
en labores creativas, de liderazgo social, en entornos
globalizados… todo ello conlleva un gran esfuerzo por
parte de las compañías para presentarse como el destino
más atractivo para estos nuevos recursos humanos. Que-
rido lector, en este punto debería preguntarse si su perfil
se corresponde con estas habilidades o no… Y ya sé que
no ha hecho un DAFO de personalidad y capacidades
en los últimos diez años así que quizás ahora sea buen
momento para aprovechar lo que viene a continuación
¿no le parece?
Así, el primer objetivo de la empresa es alcanzar
ese grado de “belleza irresistible” para nuestros fu-
turos recursos que el nuevo profesional demanda,
para ello, primero vamos a detallar un sencillo esquema
que nos permita determinar el tipo de “salón de belleza”
al que acuden nuestras empresas en la caza del talento.
En el muy recomendable libro de Juan Vicente García
Manjón, Gestión de la innovación empresarial, ya se nos
pone sobre la pista de cuál es la naturaleza de la proble-
mática de captación que afrontan las empresas.
En este sentido veo útil echar un vistazo al Global
Competitiveness Report 2010-2011 6
. En este informe
periódico del World Economic Forum obtenemos una
comparativa mundial de la competitividad por países
6
www3.weforum.
org/docs/WEF_
GlobalCompetitive-
nessReport_2010-
11.pdf.

pero ¿no estábamos hablando de empresas y sus modelos
de captación de recursos?
Efectivamente, sin embargo una sencilla correlación
de objetivos nos hará entender el interés de dicho informe:
el objetivo último de las empresas es permanecer,
desde mi punto de vista se trata de seres vivos (nacen,
crecen, se reproducen y mueren) exactamente igual que
los seres humanos que las crean puesto que no son más
que metodologías de asociación de tareas para la realiza-
ción personal de sus creadores. Si el ser humano pudiera
marcarse este objetivo lo haría pero, quizás afortunada-
mente, nuestra maquinaria tiene fecha de caducidad por
lo que hemos cambiado ese objetivo de “vida eterna”
por el de “ser felices” durante nuestra carrera vital.
Ese objetivo de permanencia de las empresas se ha
ido persiguiendo a lo largo de la historia con todas las
demandas que el sistema económico del momento gene-
raba: desde la explotación más atroz de la mano de obra
hasta el ecologismo más mediático pasando por la pro-
ducción masiva de bienes de bajo valor o por el comercio
justo. Cada momento del mercado señala a la empresa
los resortes que debía accionar para perpetuarse.
Hoy en día la permanencia pasa por mostrar los
índices de competitividad más estables en términos
comparativos con el resto de economías prósperas o
en vías de serlo.
Es en este contexto en el que nos interesa analizar
cuáles son esos países que muestran mayor eficacia
en la búsqueda de la competitividad ya que sin duda
contarán con un buen puñado de empresas que tengan
esa misma característica. Y con alta probabilidad son
sus trabajadores quienes tienen ese perfil al que yo,
demandante de empleo, he de aspirar. Por otra parte,
independientemente del país en que me encuentre, la
tendencia de mis gobiernos será la de avanzar hacia esas
economías con lo que las empresas de mi entorno, sus-
ceptibles de contratarme, demandarán del mismo modo
dichos perfiles.
Así, comprobamos que las variables que según el
World Economic Forum determinan cuales son los países
con mayor índice de competitividad son:
Instituciones: ambiente legal y administrativo en el
que personas y empresas desempeñan su actividad.


Infraestructuras: a mejores infraestructuras mayor inte-
gración territorial y comunicaciones con los mercados.
Ambiente macroeconómico: aunque la estabilidad
macroeconómica por sí sola no puede incrementar
la productividad de un país una inestabilidad en los
mismos términos sí daña la economía.
Salud y educación primaria: la salud básica de la
fuerza de trabajo y su formación inicial marcan su
disponibilidad y empleabilidad presente y futura.
Educación superior y formación: imprescindible para
que un país (o una empresa) avance en la cadena de
valor de su producto o servicio.
Eficiencia del mercado: o capacidad para producir el
mix adecuado de bienes y servicios en función de sus
particulares condiciones de oferta y demanda.
Eficiencia del mercado laboral: así como su flexibi-
lidad de modo que los trabajadores están ubicados
en el puesto que mejor pueden desempeñar en cada
momento de la economía.
Desarrollo del mercado financiero: que facilita igual-
mente la correcta aplicación de los ahorros y los
beneficios en las actividades de mayor rentabilidad
y productividad.
Disponibilidad tecnológica: o rapidez con la que el
mercado adopta la tecnología existente de mayor
valor para sus procesos productivos.
Tamaño del mercado: recordando que los mercados
grandes facilitan la economía de escala.
Sofisticación de los negocios: tanto a nivel de país
como de las firmas individuales más destacadas.
Innovación tecnológica: en este punto es transcen-
dental el comentario del World Economic Forum:
”El último pilar de la competitividad es la innovación
tecnológica. A pesar de que se puede obtener una
mejora sustancial mediante la mejora de instituciones,
construyendo infraestructuras, reduciendo la inestabili-
dad macroeconómica o mejorando el capital humano,
todos estos factores, con el tiempo, parecen mostrar
rendimientos decrecientes. Lo mismo es cierto para la
eficiencia de la mano de obra y de los mercados financie-
ros y de bienes. A largo plazo, el nivel de vida se puede
mejorar solo por la innovación tecnológica.”












Efectivamente parece que estamos
ante la piedra angular de nuestros
planteamientos empresariales (al me-
nos en la época actual en la que nos
ha tocado vivir) así que veamos cómo
se posicionan las empresas para estar
en cabeza de carrera.
UnpaíscomoChinaestáfundamen-
talmente situado entre las economías
factor driven (economías centradas
en la producción de bienes) mientras
que uno como India lo estaría entre
las economías challenger, es decir,
aspirantes a puestos de mayor valor
añadido basados en la innovación.
Estados Unidos o Alemania serían
claramente economías innovation driven, esto es, ba-
sadas en la innovación como motor de su economía.
Igualmente podrían posicionarse empresas e incluso
personas siguiendo el mismo argumento. Todo el es-
quema evoluciona constantemente igual que los países,
empresas o personas que lo integran de modo que un
país como Brasil puede tener diferentes porcentajes de
su actividad en cada uno de los tres cajones.
Nuestra empresa de referencia, esa en la que nos
encantaría trabajar, compite en uno de estos cajones por
lograr su permanencia y, si es posible, su evolución. La
búsqueda de colaboraciones en partes de su cadena de
valor persigue ascender en cada nivel y dotar al conjunto
de la empresa expandida de capacidad de innovación ¿o
vamos intentar competir en precio o en volumen con las
economías emergentes?
Ahora solo hace falta que esta empresa que ha en-
tendido cuál es el camino a seguir, le contrate a usted,
Figura 2.4. De la producción
a la innovación.
Es decir, que a pesar de la importancia que tienen
el resto de las variables analizadas ninguna de ellas
muestra una capacidad de generación de retornos
crecientes en el largo plazo como los generados por la
innovación tecnológica.

lector, que tiene la formación adecuada, las ganas y la
capacidad para lograr esos objetivos ¿no es cierto?
Este perfil de empresa dinámica, y con el resto de
capacidades ya enumeradas en este capítulo, ha de ser
adecuadamente presentada en sociedad de modo que
los canales de captación de la empresa en cuestión
sepan de su existencia.
Tradicionalmente, enviábamos nuestro currículum al
proceso de selección abierto, del cual nos enterábamos
por la prensa y por conocidos mayoritariamente. Más
recientemente las empresas recurren a portales on-line
donde la difusión es mucho mayor como ocurre en el
caso de páginas como 7
:
www.monster.es: con 61.000 nuevos candidatos al
día en el mundo.
www.buscojobs.com: entre 600 y 1.200 candidatos
nuevos cada mes y segmentación de ofertas en
veinte países.
www.infojobs.net: con 4.500 currículum diarios.
www.infoempleo.com: con 3.000/4.000 altas al día.
www.laboris.net: con 3.000 nuevos candidatos al día.
Sí, efectivamente las cifras de candidatos son altas,
nuestra empresa de referencia tiene un amplio elenco
donde elegir… y mi candidatura una dura competencia.
Además, casi la mitad de las ofertas que reciben los
candidatos a través de portales de búsqueda de empleo
no encajan con las características del usuario. Y aquí es
donde surgen las páginas especializadas en la gestión de
nuestros currículos.
En el blog planempleounique.com nos facilitan un
resumen de las tres más destacadas con información de
valor de cada una de ellas:
1. LinkedIn: es de origen estadounidense y ha logrado
“calar” prácticamente en todo el mundo. Desde
la propia red dicen que ahora mismo tiene más de
80 millones de usuarios en más de 200 países y terri-
torios en todo el mundo, de manera que es ideal para
moverse en el panorama internacional. En España,
superaron el millón de usuarios concentrados sobre
todo en Madrid y Barcelona (lo cual es lógico, pues es
allí donde más se concentran las empresas españolas).





7
www.
eleconomista.es.

Las compañías más representadas en esta red son
Indra, Accenture, Telefónica y BBVA.
Se estima que al menos unos 18 millones de sus
usuarios residen en Europa y también afirman tener a
nivel internacional a ejecutivos de todas las empresas
Fortune 500.
Además de permitir gestionar la información que se
pueda encontrar públicamente sobre ti como profesio-
nal, permite encontrar y conseguir presentaciones a
posibles clientes, proveedores de servicio y expertos
recomendados en una materia.
Otras opciones que ofrece son crear y colaborar en
proyectos, recopilar datos, compartir archivos; ser
encontrado para oportunidades comerciales y encon-
trar posibles socios; conseguir nuevos conocimientos a
través de debates con profesionales de ideas similares
en grupos privados; descubrir contactos en empresas
de nuestro interés; o anunciar y distribuir anuncios de
empleo para encontrar a los candidatos más cualifica-
dos para nuestra empresa.
Permite enlazar nuestra actividad en Twitter con
nuestro perfil profesional de manera que muestra
los últimos trabajos aportando más información que
un currículo.
2. Xing: de origen alemán, está expandiéndose en dos
espacios estratégicos: España (mercado iberoame-
ricano) y Turquía. Manifiestan contar con más de
10,8 millones de usuarios en todo el mundo (marzo
2011), distribuidos por todo el mundo, pero especial-
mente en los tres países (Alemania, España y Turquía).
En España superaban a principios de 2011 el millón y
medio de usuarios.
Su desarrollo está enfocado claramente desde una
perspectiva más cercana a la idiosincrasia española y
europea. Organiza y patrocina una buena cantidad de
eventos presenciales en nuestras comunidades.
Una de las diferencias principales con respecto a
LinkedIn es la seguridad. Xing es la única red social
que ofrece encriptación SSL y sigue en todo el mundo
la legalidad alemana, especialmente estricta en este
aspecto (a diferencia de las leyes estadounidenses).

3. Viadeo: es de origen francés y cuenta con 30 millo-
nes de usuarios en todo el mundo. Se ha extendido
especialmente en diversos países, como por ejemplo
India o México (y, evidentemente, Francia). En España
cuenta con unos 800.000 usuarios (que no son tantos
como las otras dos redes) pero acaban de reenfocar
su estrategia y pienso que habrá que tener cada vez
más en cuenta esta red.
Lo que va a diferenciarla es, precisamente, que no será
una plataforma global que busque una presencia en
todos los países posibles de la misma manera. Los res-
ponsables de Viadeo entienden que en cada mercado
los negocios se hacen de una forma, y los profesionales
son distintos y tienen necesidades diferentes, por eso
quieren que Viadeo sea distinto en cada país.
En general, todas las redes ofrecen grupos de debates
que acercan al profesional a las novedades de su sector
y a las recomendaciones de las personas que dominan
un tema y comparten sus conocimientos. También
proporcionan diferentes aplicaciones para mejorar la ex-
periencia de sus usuarios y, por supuesto, hay potentes
opciones para buscar y ofrecer empleo de forma 2.0.
Las empresas intentan llegar a todas ellas en función
de las características de la misma y del perfil que buscan.
Los especialistas recomiendan estar en una o dos pero
yo aconsejo no olvidar la creciente aceptación de lugares
como el sitio web de slideshare 8
donde puedes mostrar
tus proyectos, logros o directamente la presentación de
tu currículo así como estar atentos a gigantes como
Facebook o Twitter que están revelando un impresionante
potencial en la intermediación del mercado laboral.
Volviendo a nuestra empresa, a estas alturas ya ha su-
frido una evolución y se prepara a marchas forzadas para
aprovechar estos viveros de recursos que se relacionan
y muestran tal como son en las redes sociales.
Ya no le cabe ninguna duda a ninguno de los miem-
bros de su comité de dirección sobre la necesidad de
contar con una estrategia adecuada para no sufrir un
traspié (o algo más serio). Una presencia activa en las
redes sociales es positiva tanto para las acciones de re-
clutamiento como para la imagen global de la empresa,
ya que las opiniones de los empleados acaban afectando
a las de los clientes.
8
www.slideshare.
com.

Daniel Pérez Colomar, director general de Xing España,
lo explicó perfectamente en su intervención en el foro
de Reclutamiento 2.0, comentando que: “siempre me
preguntan si el reclutamiento 2.0 es mejor y más barato
de lo que ya existe, a lo que suelo responder que nuestra
solución más cara cuesta diez mil euros y que las ofertas
de empleo se pueden colgar gratis”.
Esto se debe a que Xing no compite por la publicación
de ofertas de empleo, ya que hay formas más creativas
de buscar candidatos a través de los contactos como,
según explicó Pérez Colomar, “utilizar el mensaje de
estado del perfil personal, presentar a un candidato sin
que este lo perciba, realizar búsquedas entre contactos
hasta el segundo grado, o ver quién conoce a gente de
mi empresa que me pueda dar referencias válidas” 9
.
Sin embargo, el factor tiempo sí es relevante ya que
“es imposible crear una identidad digital de la noche a
la mañana. Esto os va a llevar cierto tiempo al principio,
aunque luego escala más rápido por la viralidad de la
red”, matizó el directivo.
Ejemplos concretos hay muchos y en la misma fuente
nos facilitan algunos. El Real Madrid reclutó 600 vo-
luntarios para el Comité Organizador de la final de la
UEFA Champions League que se celebró en el Santiago
Bernabéu en mayo de 2010. José María García, Director
de recursos humanos, relataba que se hizo a través de
presentaciones en centros de enseñanza, anuncios en
prensa y redes sociales. “La experiencia con las redes
sociales ha sido muy positiva y el resultado superior al
que se ha obtenido con anuncios en prensa”, comentó
el directivo, para quién además “lo que más atrae al
talento es el propio talento. Hay que utilizar las redes de
contactos de los empleados, ya que estos son quienes
pueden atraer hacia la empresa a sus conocidos con
perfiles similares”.
9
www.rrhhdigital.
com.
Generar marca como empleador es una acción sos-
tenida en el tiempo y hay que adoptar la mentalidad
del departamento de marketing y comunicación para
poder hacerlo con éxito.

Bajo el nombre de Re_ilusiónate, Ramón Rodriguez
Lago, Gerente de selección, describía cómo Acciona
desarrolla su estrategia de employer branding ante la
previsión de que “en dos años habrá un repunte de la
actividad que nos llevará a una expansión de 35.000 a
47.000 empleados cualificados a escala internacional”,
explicó Rodríguez Lago, “el 70% de los usuarios de In-
ternet en España están registrados en alguna red social,
por lo tanto es un escenario que debemos contemplar.
El coste es mínimo comparado con la potencialidad”. A
pesar de que el periodo de implementación de la es-
trategia llevó solo un mes y medio, Acciona consiguió
723.000 visitas a su canal de empleo y 1.200 descargas
mensuales de su widget de empleo que proporcionaban
en su página de Facebook.
Lola Marcos, Directora de selección y retención de
talento de Accenture, aclaró que debido a que se trata
de una gran empresa, la consultora tiene que usar todos
los canales a su alcance porque selecciona una amplia
variedad de perfiles. “En el 2008 tuvimos que incorporar
a más de 3.000 personas y lo hicimos a través de canales
2.0”, explicó Marcos. Para ello, Accenture desplegó una
gran campaña de captación destinada a recién titulados
cuyo elemento central era un juego especialmente
diseñado para el perfil que se buscaba. Se acompañó
de una campaña viral, publicidad on-line, acciones en
redes sociales y webs de universidades. “Durante cuatro
meses se puso en marcha una iniciativa innovadora lla-
mada ‘prueba tus límites’ para informar al candidato de
qué podría obtener en Accenture. Teníamos que buscar
la forma de acercarnos al target de la forma más afín
a ellos, es decir, on-line”. Según explicó Marcos, con-
siguieron una base de datos de 11.000 usuarios target
con los que siguen interactuando y que utilizan como
fuente de reclutamiento 10
.
Este es, sin duda, el modelo que van a seguir las
empresas exitosas, se ponen en el lugar del potencial
contratado y diseñan la estrategia que más atractiva le
pueda resultar, en este caso el desarrollo de un juego de
inteligencia on-line.
Actualmente, Accenture tiene actividad en redes
como Xing, YouTube, Twitter, LinkedIn y Facebook, y
está preparando una nueva estrategia en redes sociales
10
www.recluta-
miento20.com.

a nivel mundial. Parece que el camino está marcado,
nuestra empresa-objetivo mira a su alrededor y ve todas
estas noticias… ¿seguro? La realidad es ésta pero la
mayoría de los seres humanos de este planeta no están
en Facebook. Y yo añado ¿y qué? ¿Acaso no están prin-
cipalmente los residentes en los países más desarrollados
y, por tanto, susceptibles de albergar esa empresa en la
que quiero trabajar?
De acuerdo, es cierto que muchas empresas y muchos
responsables de recursos humanos aún no se han subido
adecuadamente al tren que les permita concretar esa es-
trategia de la que hablábamos al inicio de este apartado,
sin embargo, como nos indica Pedro Rojas en su blog
especializado en recursos humanos 2.0:
“En la actualidad, el departamento de RRHH es el único
puente conciliatorio entre las empresas que desean
pasar desde una estructura 1.0 a una nueva empre-
sa 2.0 […] Sólo RRHH puede tender ’puentes’ entre la
vieja empresa enclavada en los procesos 1.0 y la pujante
empresa 2.0 que lucha por salir a la luz. Es el único
departamento en la empresa que posee el poder y la
capacidad suficientes, como para entrar en todos los
ámbitos corporativos involucrados.
Para ello, se hace preciso una acción basada en dos
palabras clave: Estrategia y Comunicación, procesos
que realmente definen la nueva estructura empresarial,
y que ayudan en la transición hacia nuevos modelos
empresariales:
Estrategia: Sólo RRHH puede tender ‘puentes’ entre
la vieja empresa enclavada en los procesos 1.0 y la
pujante empresa 2.0 que lucha por salir a la luz. Es el
único departamento en la empresa que posee el poder
y la capacidad suficientes como para entrar en todos los
ámbitos corporativos involucrados.
Comunicación: El departamento de RRHH se encuentra
actualmente atrapado entre dos frentes: el primero es el
tecnológico, y representa los avances y la implementa-
ción de nuevas herramientas, así como las personas que
las promueven y usan. El segundo, está compuesto por
la empresa de ayer, y por los que viven estancados en la
frase ‘aquí siempre se ha hecho así’.
Así que la forma en que comuniquemos los cambios,
servirá de puente conciliador entre estos dos mundos,
que siguen enfrentados y en constante pugna dentro de
la empresa.” 11
11
www.seniorm.
com.

Seguro que los grandes profesionales de recursos
humanos que hay en este país lograrán superar estas
barreras y se lanzarán a las redes sociales a la búsqueda
de esos recursos que les catapultarán hacia esa mayor
productividad soñada. En concreto, el gerente de selec-
ción de nuestra empresa-objetivo ya tiene como tarea
la búsqueda de un perfil como el nuestro y ha entrado
en esa red social en la que llevamos meses trabajando
nuestra presencia, participando en grupos de nuestros
temas de interés, cuidando nuestra red interactuando
con ella siempre que ha existido ocasión…
¿Pero a dónde se dirigirá? Efectivamente al buscador
(eso si no lo ha hecho antes directamente en Google). ¿Y
cómo funciona un buscador? Pues sencillamente aten-
diendo a una serie de palabras clave que definen cada
búsqueda y que, debidamente cruzadas con el contenido
de los diferentes perfiles, mostrarán un listado de resul-
tados esperadamente de mayor a menor coincidencia.
Por tanto, ¿cuál será su tarea, estimado lector, como
recurso de alto valor que está buscando nuestro gerente
de selección? Pues, aunque suene increíble, con saber esto
ya va a situarse en el cuartil más alto porque la mayoría de
los candidatos no tienen ningún interés en palabras clave,
buscadores ni nada parecido según indican los datos de
búsquedas infructuosas en redes sociales.
Y si no, haga la prueba y búsquese en LinkedIn o Xing
o cualquier otra red por los conceptos por los que le
gustaría aparecer.
Si aparece en los primeros resultados, felicidades, si no
es así:
1. Analice quiénes aparecen, qué perfil muestran, en
qué se parecen al suyo y en qué se diferencian.
2. Compruebe con quién están enlazados en esa red.
Intente “igualar” la calidad de dicha red (tranquilo,
esta es una tarea a largo plazo). Participe de los mis-
mos grupos o equivalentes en relevancia e intensidad
de participación.
3. Salga de esa red, búsquelos en otras, aprenda de su
trayectoria y de sus interacciones.
Huelga decir que toda generación de contenido de
valor supondrá un plus de enorme valor. Google indexa

con fruición todo contenido existente en redes sociales
relevante para los términos buscados, Slideshare nos
permite compartir las presentaciones de nuestras me-
jores ideas o proyectos de modo que aportamos una
información directa sobre nuestras capacidades y qué
duda cabe que en nuestro blog mostramos nuestras
preferencias, capacidad de enfoque, de expresión, así
como nuestros conocimientos en las materias tratadas.
Compartir, compartir y compartir, con este mantra
como estrategia de acción la búsqueda del gerente
de selección de nuestra empresa-objetivo debe incluir
nuestro anhelante perfil. En definitiva, no solo hemos de
formar parte de la red en la que desarrollan su actividad
nuestros potenciales empleadores sino que, además,
hemos de desarrollar todas las tareas anteriormente des-
critas para lograr que se produzca esa sinapsis social,
es decir, que se dé una relación funcional de contacto
entre las terminaciones de mis células nerviosas (mis
actividades y su viralización, mis propios contactos) y las
de mi empresa-objetivo.
A partir de ahí, superadas las pruebas de rigor, si el
enfoque dado ha sido el correcto, estaremos en condi-
ciones de demostrar ese potencial tan adecuadamente
expuesto en la empresa-objetivo-conseguido.
2_5_2 De la gestión de personas a
la gestión de expectativas
Hemos visto la estructura profunda del planteamiento
de búsqueda de recursos de las empresas. Como en la
manada de felinos, todas buscan resaltar sus atributos
de macho alfa para captar los mejores recursos disponi-
bles. La globalización, la capacitación tecnológica y un
modelo innovador definen esos rasgos.
Usted, lector, potencial contratado, ha sabido enten-
der los itinerarios de búsqueda que facilita la tecnología.
Ha sabido comparar las características de unos y otros
empleadores y ha elegido entre los que muestran una
mayor posibilidad de permanencia en el mercado. No
cabe ninguna duda del impacto que Internet habrá tenido
en todo el proceso de captación y selección hasta que,
finalmente, ha sido contratado. Y ahora, una vez dentro

¿deja de tener importancia nuestra actividad on-line? ¿Ha
de cambiar nuestro yo digital?
Es obvio que no nos estamos refiriendo a colgar con-
tenidos inapropiados en alguna de las redes en las que
participamos, demos este aspecto por superado. Nos
estamos refiriendo a cuál es la situación en lo que se
refiere a control por parte de la empresa de este ámbito
de interacción con sus trabajadores, igualmente al grado
de “libertad” que debe tener el trabajador en su blog o
en Twitter, qué uso se le da desde la empresa a nuestra
huella digital y, lo que en la mayoría de los casos no es lo
mismo, qué uso se le debería dar.
Este apartado lo hemos titulado “De la gestión de
personas a la gestión de expectativas” ya que realmente
no es algo habitual que en empresas asentadas, con
un cierto recorrido, se gestionen personas, más bien
se gestionan ventanas de oportunidad, es decir, que la
carrera de las personas cubre objetivos a corto plazo de
la empresa. Detectar esto a tiempo, desde la entrevista
inicial, es conditio sine qua non para no sufrir decepciones
futuras por parte del empleado.
El modelo de relación más adecuado para la empresa
es el que normalmente, aunque con otro nivel de cercanía
y, por tanto, de canales estructurados de comunicación,
tiene lugar en las start-ups, empresas incipientes en
las que aún no está totalmente definido el modelo de
negocio y donde, por tanto, se da un nivel de libertad
en la ejecución diaria de responsabilidades que facilita
la adecuada gestión de las expectativas personales y
profesionales del trabajador.
Dado que no existe por mi parte ningún ánimo de
establecer un análisis tipológico empresarial exhaustivo
vamos a tomar como ejemplo una empresa de las de
la “m” de pyme. Supongamos que existe una jerarquía,
movilidad horizontal y vertical, diferentes ubicaciones
geográficas y potencial de crecimiento para los recursos
de mayor valor.
Desde mi punto de vista, la respuesta a la pregunta
de si la empresa ha de permitir que el trabajador siga te-
niendo presencia activa en blogs y redes sociales durante
el desempeño de sus tareas es sin duda un sí categórico.
Y si no lo hacen ahora, lo acabarán permitiendo.

Don Tapscott, autor de Grown Up Digital (2008),
menciona que “las redes sociales serán el nuevo
sistema operativo de los negocios”.
En este sentido, añade que las generaciones más
jóvenes, decididas a usar redes sociales dondequiera
que estén y en proceso de convertirse en un sector
muy amplio de la fuerza laboral, exigirán acceso a estas
herramientas como un requisito para hacer negocios.
El mundo ideal para muchos empleados jóvenes es y
será: “reemplazar las descripciones de puesto por objeti-
vos y darles las herramientas, libertad y orientación para
realizar el trabajo”.
No se le escapará al lector el enorme impacto que esto
tendrá en la mayor parte de las empresas que conocemos
donde las carreras profesionales están definidas en base a
estrictas definiciones de puestos con su correspondiente
asignación de objetivos.
Los empleadores que puedan aceptar esta nueva
relación con sus empleados se posicionarán bien para
extraer el extraordinario valor de colaboración que ofre-
cen las redes sociales.
Si nuestra empresa no se posiciona adecuadamente
en este terreno de juego va a quedar en inferioridad de
condiciones conforme vayan incorporándose sucesivas
generaciones con estos planteamientos de trabajo… y
de vida.
Desde un punto de vista sociológico, no parece que las
redes sociales on-line estén modificando sustancialmente
la forma de interacción que mantenemos en nuestras
redes tradicionales. El momento inicial de expectación de
la comunidad sociológica vino principalmente dado por la
inexistencia de estructuras jerárquicas en las redes on-line,
las jerarquías han dado paso a las “netarquías”, de modo
que es el sujeto individual el que desarrolla un rol como
tal, sin responsables a los que reportar o autoridades que
marcan normas o directrices de comportamiento. Trans-
curridos estos últimos años de crecimiento exponencial de
las más conocidas redes sociales, no se detectan modifi-
caciones sustanciales en las pautas de interacción aunque
sí en el modo de llevarla a cabo. Y es ahí donde aparece
la oportunidad para la empresa.

Rápidamente se abrió una nueva “veta” de análisis y
estudio. Aceptado que no parecían cercanas esas modi-
ficaciones de comportamiento que podrían abrir nuevas
fórmulas de llegada al consumidor, aparecen los análisis
de las relaciones entre los sujetos en primer grado como
nuevo y potencial filón para sociólogos y marketinianos.
Los influenciadores de los sociogramas tienen aquí una
exposición mayor, son más fácilmente reconocibles tanto
ellos como su actividad.
La empresa conectada ha de conocer esta evolución
de las pautas de comunicación de sus potenciales clientes
ayudándose de los análisis y las herramientas que otras
empresas ponen a su disposición.
Ibooster 12
es una de las empresas del grupo SmartUp
que focaliza su actividad en las redes sociales como
plataformas para el marketing on-line, centra desde
hace tres años sus esfuerzos de investigación en la
generación de herramientas sociales para la medición y
el dimensionamiento de la huella digital y el “ruido” de
marcas y personas. El año pasado se propuso ampliar
las investigaciones a ámbitos menos tangibles pero que
facilitaran de algún modo pistas sobre los protocolos de
comunicación establecidos en estas redes a través de
los cuales se canalizaran los mensajes de las marcas a
sus audiencias.
El razonamiento inicial era similar a este: “estamos en
la parte alta de la pirámide de Maslow que, en su versión
off-line, no es suficientemente ancha en el vértice como
para darnos cabida a todos; sin embargo las redes so-
ciales nos permiten presentar en sociedad nuestro
yo lúdico-profesional, el que conjuga nuestra perso-
nalidad con nuestra capacidad profesional, a partir del
cual queremos seguir realizándonos como personas y
que nos permite seguir ascendiendo en dicha pirámide,
contando además con la motivación extra de ‘crear de
cero’ nuestra nueva piel on-line.”
Para averiguar más sobre esos nuevos protocolos de
comunicación partimos de experiencias como la que tuvo
lugar a finales de los noventa y que Duncan J. Watts,
responsable de investigación en Dinámica Social Huma-
na de Yahoo! Research, describe en su libro Networks,
Dynamics and the Small-World Phenomenon (1999). Se
12
www.ibooster.es.

trata del caso del actor Kevin Bacon y cómo su nombre
se catapultó a la fama a partir de un juego denominado
The Kevin Bacon Game.
Brett Tjaden, científico informático de la Universidad
de Virginia, creó el juego partiendo de la idea de que
Kevin Bacon era un actor que nunca era actor principal,
en el subconsciente colectivo se asignan rápidamente
categorías a todo lo que nos rodea y Bacon no aparecía
precisamente en la categoría de protagonista.
El juego consistía básicamente en lo siguiente:
1. Piensa en un actor o actriz.
2. Si ha trabajado alguna vez con Kevin Bacon en alguna
de sus películas entonces le corresponde el Bacon
Number 1.
3. Si nunca ha trabajado en una película con Kevin Bacon
pero ha trabajado en alguna película con alguien que
ha trabajado con Kevin Bacon, entonces les corres-
ponde el Bacon Number 2 y así sucesivamente.
La idea es confirmar que nadie que haya estado
alguna vez en una película americana tiene un Bacon
Number superior a cuatro. Por ejemplo, Elvis Presley tiene
un Bacon Number de dos pues compartió un reparto con
Walter Matthau en 1958 quien lo compartió con Kevin
Bacon en 1991… el mismo que Elsa Pataky a través del
actor Todd Louiso. Curioso, ¿verdad?
El juego es sencillo pero da una imagen interesante
de lo que pretendo transmitir, leyendo La Tierra es
Plana de Thomas Friedman nos dimos cuenta de que la
talla del mundo se ha ido empequeñeciendo conforme
el ser humano ha ido “aplanando” las montañas que
le separaban de sus semejantes, físicas y de cualquier
otro tipo.
Las redes sociales dan un paso más allá pues no sólo
“aplanan” los niveles de relación con el resto de la
humanidad facilitándonos el contacto sino que nos
muestran de manera visual cuán cerca se encuentran
de nosotros determinadas personas que, en la vida
real, dan la impresión de habitar otro planeta.

Nuestro yo lúdico-profesional nos acerca de un modo
más natural a este entorno digital de relaciones y las em-
presas, como comentamos antes, han de buscar cómo
aplicar estas reglas a sus iniciativas de marketing.
Una aplicación práctica de las investigaciones realiza-
das desde Ibooster tuvo lugar en las peticiones que nos
realizó una reconocida universidad internacional. Además
de solicitarnos monitorear el ruido de su marca en redes
sociales quería que atrajéramos a sus antiguos alumnos
a sus páginas oficiales y que buscáramos la manera de
atraer nuevos interesados en su oferta formativa. Simple-
mente conjugamos las variables que hemos visto hasta
ahora. Segmentamos los públicos de interés, definimos
personas y grupos influenciadores y les dimos acceso a
una sencilla y eficaz aplicación que permitía definir “su
profesión ideal” en seis pasos: comienzo del test, fin del
test, predicción de tu profesión ideal, publicación de la
predicción en tu muro, invitación a tus amigos a usar la
aplicación y, finalmente, visita a la página de la univer-
sidad para mayor detalle de información de las carreras
y especialidades de dicha profesión. ¿Resultado? Más
de 406.000 test realizados, 116.114 publicaciones en el
muro y 130.819 personas invitadas por amigos. Recorde-
mos nuestro yo lúdico-profesional.
Otra característica de estos perfiles, al menos en este
estadio inicial de irrupción de las redes sociales en sus
vidas, es el alto interés por incrementar el tamaño de su
red de contactos. Algo de lo cual se beneficia la empresa
tanto si son potenciales clientes, como vimos en el caso
de la universidad, como si son trabajadores.
En este punto de evolución de las relaciones huma-
nas, volviendo a nuestra empresa ejemplo, cualquiera
que sea la tarea que nos soliciten nuestros responsables
inmediatos existen en las redes personas que la están
desempeñando en otra empresa, sector o país. Si la em-
presa es mínimamente inteligente no solo permitirá sino
que potenciará que sus recursos desarrollen al máximo
su red de contactos para lograr sus objetivos.
La dificultad estriba, obviamente, en desarrollar la
red de contactos y mantenerla en un nivel de relación
lo suficientemente cercano como para poder solicitar su
ayuda. Ahí entra en acción todo lo que llevamos hablado

en este libro. Para la empresa será de creciente valor que
sus recursos presenten una red de contactos dinámica
y cualificada y que sean capaces de transmitirlo en el
momento de la contratación.
Así, desde nuestro actual puesto de trabajo, llevare-
mos a cabo una estrategia personal-profesional en redes
para llevar adelante nuestros objetivos laborales apro-
vechando al máximo nuestros contactos, obteniendo
ideas frescas del exterior en relación a las tareas en las
que nos estamos centrando y, por qué no, generando
nuestra propia imagen de marca para que, tanto dentro
de nuestra propia compañía como fuera si nos ofrecen la
oportunidad, podamos seguir llevando a cabo proyectos
en la línea de aquellos en los que hemos obtenido un
mejor resultado.
Esos resortes grupales son las muletas que utiliza-
mos en determinadas situaciones para dar un pequeño
pasito más y salir de ese momento de indecisión: una
llamada a un amigo o una colega, una lectura determi-
nada, un momento de desconexión. Las redes sociales
nos permiten todo esto con un rango superior de
contactos cuantitativamente y, sí, hay que reconocerlo,
cualitativamente hablando.
Es de suponer, querido lector, que todo este razona-
miento que estamos siguiendo a lo largo del libro, u otro
similar, es compartido, digamos, por algunos millares de
competidores nuestros, actuales y futuros: internaciona-
lización, innovación, Internet y dentro de ésta la web 2.0
como fuente de información y formación, las redes
sociales como plataforma para la reputación de marca y,
a la vez, como novedoso entorno en el que dejamos dia-
riamente nuestra huella social y, por tanto, de potencial
exposición no controlada de nuestro yo social.
Al igual que en la vida off-line, todo tiene sus pros
y sus contras y, hasta el momento, hemos desgranado
Todo profesional valorará crecientemente estar en
contacto con su red en todo momento para aplicar los
resortes grupales a sus tareas diarias.

algunos planteamientos para establecer una estrategia
adecuada que nos permita obtener un retorno positivo
del adecuado uso de la tecnología. A la par que el trabaja-
dor, la empresa también es consciente de esta evolución
y, aunque tímidamente aún, comienza a formar parte de
la misma corriente de pensamiento y ejecución.
2_5_3 De la gestión de expectativas del
empleado a la del cliente
Para completar nuestra estrategia de acción debemos
entender entre qué márgenes va a intentar moverse
nuestra empresa en relación con la audiencia on-line.
Esos márgenes, con mucha probabilidad van a estar
definidos entre los diez puntos que nos detalla Andy
Stalman 13
, Director general de Cato Partners Europe
en Marketing News, y cuyos comentarios me permito
completar con el enfoque que estamos siguiendo:
1. Del logo a la marca. El logo refleja parte de la mar-
ca. La marca comunica la esencia de la empresa: su
alma, su carácter, su personalidad. No cabe duda que
nos movemos en un entorno icónico, nos sentimos
cómodos en él y entendemos los mensajes que nos
transmiten los iconos que utilizan las marcas. Con el
icono acortamos el proceso de transmisión de men-
sajes (¿cuántas líneas de correo electrónico ahorra un
emoticono?). El paso del logo a la marca acerca la
empresa al modo de comunicarse que esperamos de
ella y de sus productos. Es la marca lo que hay que
llevar a la audiencia para que decida qué quiere hacer
con ella y como.
2. Del producto a la experiencia. El cliente no quiere
comprar productos, quiere consumir experiencias. Lo
primero se olvida, lo segundo se archiva para siempre
en la memoria y los recuerdos. El juego de Accenture es
un reto mucho más atractivo que enviar un currículo.
3. De la honestidad a la confianza. La honestidad se
da por sentada, la confianza debe ser conquistada.
Todos los movimientos en la dirección de la Respon-
sabilidad Social Corporativa buscan la confianza de
nuestras audiencias. El ejecutivo ha de pasar por este
filtro sus interacciones diarias ya que es muy sencillo
contrastar el grado de confianza que generamos
13
www.marketingnews.
es/varios/opinion/
1053138028705/
marcas-cambio.1.html.

en nuestro entorno. Las redes sociales son un lugar
maravilloso para contrastar experiencias y referencias.
Cuidado con los discursos dobles o sujetos a las carac-
terísticas del producto o servicio que defendemos. Si
dichas características no cumplen los mínimos requisi-
tos del mercado, aparecerán diez webs detallándolas,
nuestro discurso “defensivo” quedará en evidencia y,
con él, nuestra reputación.
4. Del monólogo al diálogo. Dialogar es interactuar
con el consumidor, que está ávido de participar… y de
compartir. Compartir, compartir y compartir, esa es
la esencia de la web 2.0 y del entorno de interacción
que estamos describiendo. Y no es que sea una idea
nueva, sino que hereda ideas del Conectivismo en el
aprendizaje, de la Intercreatividad (Berners-Lee), de la
Inteligencia colectiva (Lévy), de las Multitudes Inteli-
gentes (Rheingold), de la Sabiduría de las Multitudes
(Surowiecki) o de la Arquitectura de la Participación
(O’Reilly), como nos recuerda Dolors Reig en su post
Sharismo: La esencia de la web 2.0 14
. De hecho, el
sentido común nos dice que somos animales sociales
en base a que siempre tenemos algo que considera-
mos único y que merece la pena en la medida en que
es compartido.
5. De la calidad a lo inimitable. La calidad es un es-
tándar que se da por sentado. Llegar a lo inimitable
es lo que hace la diferencia. Al menos, caminar en
esa dirección. Una de las variantes de este plantea-
miento es la personalización que nos explicó Chris
Anderson en The Long Tail, donde transmite cómo la
tecnología permite pasar de los mercados de masas
a los mercados de nichos, al volver rentable la venta
de cantidades limitadas de productos. Basándose en
ejemplos del mundo de las películas, los libros y la
música muestra cómo Internet ha hecho posible un
nuevo mundo y cómo pueden obtener beneficios
quienes se dediquen a todo tipo de negocios.
La expresión la larga cola (o la larga estela) se utiliza,
en general, para ciertas distribuciones estadísticas
en las cuales la alta frecuencia o alta amplitud de las
poblaciones es seguida por la baja frecuencia o baja
amplitud como puede verse en la Figura 2.5.
14
www.dreig.eu/
caparazon/2008/12/
17/sharismo-la-esencia-
de-la-web-20.

El fenómeno de la larga cola se produce como resul-
tado de la democratización de las herramientas de
producción y distribución y la conexión entre la oferta
y la demanda:
La democratización de las herramientas de pro-
ducción: videocámaras digitales, herramientas de
blogging, música de escritorio, software para la
edición de vídeo… Hoy cualquier persona puede
convertirse en un productor y escribir y publicar sus
ideas o filmar una película de corta duración.
La democratización de las herramientas de distri-
bución: Amazon, eBay, iTunes, Netflix… Así como
el ordenador personal puede convertir a cualquiera
en un productor, Internet se ha convertido en el
único distribuidor.
La conexión entre oferta y demanda: Google,
blogs y listas de best-sellers. La información y las
recomendaciones disponibles en la web permi-
ten conectar en forma instantánea la oferta y la
demanda y no hay necesidad de invertir en otros
medios de publicidad.
–
–
–
Figura 2.5. The Long Tail.
Fuente: http://thecoolruler.blogspot.com/2008/10/larga-vida-la-cola.html.

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