La empresa conectada

2,981 views

Published on

Las relaciones intrpersonales son la garantía de supervivencia del individio desde el principio de los tiempos, pero nunca como ahora han sido tan intensas y numerosas. La irrupción de Internet en las sociedades más desarrolladas y su generalizado uso desde dispositivos móviles, ha potenciado múltiples aplicaciones sociales y económicas. El individuo es sujeto protagonista desde un doble papel, como ciudadano y como cliente, ya que las empresas desarrollan una actividad creciente en todas estas interacciones.
En este libro, se muestra al lector cuál es ese nuevo entorno y cómo puede desarrollar una estrategia para lograr sus objetivos, desde dentro y desde fuera de la empresa, pero siempre interactuando con ella, guiándole en la gestión de la relación entre ambos, en la búsqueda de empleo o en la generación de valor desde su puesto de trabajo. En definitiva, una guía para conectarse sin enredarse.
Conceptos como internacionalización, innovación e internet son los pilares necesarios para una correcta gestión del cambio en las empresas y el lector aprenderá como usarlos en su beneficio.

Published in: Business
1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
  • ¡¡Gracias a todos los que os habéis leído/descargado el libro¡¡ Os animo a que sigamos en contacto en Twitter (@druizuceta).
    ¡¡Un saludo¡¡
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
2,981
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,432
Actions
Shares
0
Downloads
61
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

La empresa conectada

  1. 1. La empresa conectada
  2. 2. David Ruiz Uceta La empresa conectada Una estrategia de adaptación al cambio
  3. 3. la empresa conectada Fundación Riojana para la Innovación Avda. de Zaragoza 21 26006 Logroño (La Rioja) – spain tlf: +34 941 27 01 01 www.fundacionriojanaparalainnovacion.com Derechos reservados 2012, respecto a la primera edición en español, por © Netbiblo, S. L. Netbiblo, S. L. c/. rafael alberti, 6 bajo izq. sta. cristina 15172 oleiros (la coruña) – spain tlf: +34 981 91 55 00 • fax: +34 981 91 55 11 www.netbiblo.com editorial@netbiblo.com Miembro del Foro Europeo de Editores ISBN: 978-84-9745-812-2 Depósito Legal: C-361-2012 Directora Editorial: Cristina Seco López Editora: María Martínez Imagen interior: © Photosani Imagen cubierta: © pitanga Producción Editorial: Gesbiblo, S. L. Este libro pertenece a la colección PocketInnovade la editorial Netbiblo coordinada por Juan Vicente García Manjón y José Luis Marín. Podrá consultar todos los títulos de la colección en: www.netbiblo.com. Impreso en España – Printed in Spain No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. QR code es una marca registrada por Denso Wave, inc.
  4. 4. A Celia, Leire e Iker que están en cada hoja de este libro.
  5. 5. Q ue el mundo está cambiando a una velocidad vertiginosa es una realidad que nos lleva a la necesidad vital de adaptarnos si queremos sobrevivir. No hay claves para el éxito, pero seguir innovando para ofrecer valor añadido es esencial para garantizar la futura competitividad de nuestras empresas. A su vez, contar con una clara estrategia de negocio, saber quiénes somos y hacia dónde queremos ir, adelantarnos, prever y no esperar a que caduquen las cosas así como potenciar la creatividad y trabajar duro son algunos de los requisitos fundamentales en la gestión de la empresa actual. Estamos viviendo una revolución-evolución global que va en oleadas las cuales hay que surfear para poder estar en la cresta. Para desmarcarnos de nuestros competidores, la crisis-evolución nos está forzando a ser mejores, más imaginativos, más creativos. Disponemos de potentes herramientas tecnológicas que debemos aprovechar, que nos ofrecen oportunidades infinitas hasta ahora impensables y desconocidas. De repente, aparecen las redes sociales y empezamos a escuchar palabras como tweet, wiki, fidelizar… y la comunicación pasa de ser unidireccional, de la marca al mercado, a multidireccional, donde los clientes tienen la oportunidad de decirnos lo que opinan, lo que les gusta, lo que no les gusta. Pasamos a poder dialogar con ellos, a llegar a miles de personas con tan solo un clic, apasionante. Cambian nuestros hábitos. La Web 2.0 ha venido para transformarnos y de ahí la necesidad que saber utilizarla. No es fácil, es una carrera de fondo y por lo tanto hemos de ser capaces de escuchar y gestio- nar. Nuestra supervivencia y éxito depende de nuestra capacidad de adaptación al cambio. Esta obra de David Ruiz Uceta, La empresa conectada, narra la necesidad actual de las empresas de adaptarse con rapidez a los cambios tecnológicos que se van produciendo en nuestra sociedad, la necesidad de estar conectados para seguir siendo competitivos. Toda una estrategia de comunicación 2.0 a nuestro alcance explicada de una manera amena y con multitud de ejemplos y soluciones. Basilio García Morón CEO del Grupo Hergar Prólogo
  6. 6. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Contenido 1_ El individuo y el grupo.................................. 11 2_ La empresa conectada.................................. 19 2_1 Las tres íes................................................... 20 2_2 Cuadro de valor: Guía para la generación de una estrategia................... 21 2_3 Ampliación de canal.................................... 22 2_4 Integración de la cadena de valor................. 28 2_5 Empresas, personas y tecnología.................. 38
  7. 7. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo 3_ La sociedad conectada.................................. 77 3_1 La empresa conectada desde fuera.............. 78 3_2 Las marcas como nexo entre la empresa conectada y la sociedad conectada.............. 83 3_3 Dónde está mi marca en Internet................. 94 3_4 El influenciador............................................ 98 4_ Epílogo Conectarme sin enredarme.......................... 105 Bibliografía.............................................................. 111
  8. 8. 1_El individuo y el grupo
  9. 9. 12 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo L a evolución humana ha conocido diferentes estados de interrelación entre sus protagonistas: sociedades nómadas, agrupaciones tribales, estados, impe- rios… En el devenir de todos ellos, la incorporación de la tecnología, en el sentido genérico del término, ha desencadenado saltos a nuevas estructuras sociales. Actualmente estamos asistiendo al inicio de una fase de la evolución comparable a la ocurrida en el Renaci- miento o la Revolución Industrial con una diferencia sustancial: la velocidad a la que se transforman las insti- tuciones sociales y, a la par, las pautas de adaptación del individuo a los nuevos modelos de interrelación. Ahora más que nunca las sociedades fundamentan sus principios en base a las economías que las sustentan y éstas dependen directamente de la innovación tecno- lógica que son capaces de generar y asimilar. En este libro pretendo dar un repaso a las lecciones aprendidas en las últimas dos décadas y apuntar las pautas de comportamiento que las personas que integran nues- tras empresas deberán seguir para adaptarse y generar un nuevo modelo de sociedad y de empresa conectada. Desde los inicios de la sociología el investigador ha peleado con las herramientas a su alcance para descri- bir los procesos de la vida en sociedad. Entendía que analizando esos procesos, llegaría a conocer más a sus protagonistas, los seres humanos, y, por ende, elucubrar sobre sus comportamientos futuros, dirimir problemas presentes y colaborar en la generación de estructuras sociales más cómodas y eficientes. Según la wikipedia 1 , la sociología (del latín socius, socio, y del griego λóγος, logos) es la ciencia que estudia, describe y analiza los procesos de la vida en sociedad. Su objeto de estudio son los seres humanos, y sus relaciones sociales, las sociedades humanas. La sociología utiliza diferentes métodos de investigación empírica y análisis crítico para perfeccionar y desarrollar un conjunto de conocimientos acerca de la actividad social humana, a menudo con el propósito de aplicar dichos conocimien- tos a la consecución del bienestar social o bien al ámbito empresarial como herramienta en la investigación de mercados, consumo y publicidad. También estudia todos los fenómenos sociales a nivel macro y micro, desde el 1  http://es.wikipedia. org/wiki/Sociolog %C3%Ada.
  10. 10. El individuo y el grupo 13 Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo espectro objetivo hasta el subjetivo. Para abordar este análisis se aplican métodos de investigación diversos tan- to cuantitativos como cualitativos. El análisis estadístico multivariante, la observación participante o el análisis del discurso, son algunos ejemplos de las técnicas de investigación sociológica. Como veis, es una rama de la ciencia que necesitamos para buscar el modo de manejarnos como individuos en este entorno tecnológico que otras ramas han creado para nosotros. La idea no es que conozcamos la estructu- ra tecnológica que subyace sino la interrelación que dicha estructura nos facilita. Veremos cómo y para qué pero de momento no debemos preocuparnos si nuestros conoci- mientos técnicos nos parecen, digamos, incipientes. De hecho, si tras la lectura de este libro, tuviéramos que establecer un objetivo (algo siempre complicado) no ansío conducirle, lector, más que entre los niveles segundo y tercero de capacitación personal de los cua- tro que me descubrió un alumno en una de mis clases de posgrado: El primer estadio de conocimiento sobre cualquier cosa es el de inconscientemente incompetente, es decir, aquel en el que el individuo no sabe que no sabe. Sue- na jocoso pero todos conocemos gente que vive muy feliz en este estadio para la mayoría de temas. El segundo estadio es aquel en el que somos cons- cientemente incompetentes, yo diría que es en el que nos movemos la mayor parte de nuestra vida para la mayor parte de los temas que nos incumben. En este estadio nos damos cuenta de lo poco que sabemos. Sí, ciertamente es el más incómodo pero esa búsqueda de respuestas también es el motor de nuestro esfuerzo y, por tanto, de nuestro crecimiento intelectual. En el tercer nivel se sitúan aquellos que son cons- cientemente competentes. Supone un nivel de desempeño y capacidad alto respecto de una o varias temáticas en concreto. En este estadio se sitúan los científicos, investigadores, consultores y, en general, gente con un alto grado de experiencia. Por último, todos aspiramos al último de los estadios de conocimiento: la inconsciencia competente. Es decir, del mismo modo que le damos al interruptor    
  11. 11. 14 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo de la luz al entrar en una habitación y ya sabemos lo que va a ocurrir, por qué ocurre y qué voy a poder hacer como resultado, en este nivel el individuo no se da cuenta de que ya conoce y maneja una deter- minada temática y ésta pasa a situarse como base de conocimiento que utilizará para alcanzar otros conocimientos más complejos. No soy nativo digital, de hecho me sobran al menos unos 15 años, pero en mi generación, la de los setenta, tuvimos la suerte de compartir espacio en nuestras ha- bitaciones con el ordenador cuando aún cursábamos la enseñanza media. Esto hizo más sencillo el paso de los videojuegos a las aplicaciones profesionales y, posterior- mente, en los noventa, a Internet. Cuando llegó el momento de decidir sobre la carrera universitaria que ocuparía mis siguientes cinco años de formación, efectivamente sin preocupación alguna sobre sus posibilidades laborales futuras, fue Sociología la que parecía contener en su descripción algo muy parecido a mis intereses personales: las personas y sus relaciones. Paso a paso voy comprendiendo la importancia que dichas relaciones tienen en el objeto último de las em- presas… el problema era no tener claro cuál era dicho último objetivo… pero eso vendrá más adelante. En este libro no volveremos sobre la historia de Internet, la Web o su evolución actual, más que como soporte a los ejemplos que vayamos utilizando, y sí nos centraremos en nuestro objeto de interés: las personas y sus relaciones con las empresas en el actual entorno tecnológico. Cuando hace seis años comencé a impartir semina- rios en diferentes escuelas de negocio e instituciones, relacionados con la adopción de la tecnología en los procesos empresariales de gestión y toma de decisiones, me encontré con un perfil de alumno ávido de informa- ción al respecto pero con una importante sensación de inquietud por sentir que era mucho más lo que no sabía que lo que conocía al respecto. Mi propósito, por tanto, en el inicio de mi exposición era romper ese miedo y crear una expectativa lo más grande posible sobre lo que la tecnología puede suponer como factor de éxito en la empresa y en nuestra vida.
  12. 12. El individuo y el grupo 15 Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Y eso pretendo hacer con usted, lector, en esta introducción. Para ello en primer lugar visualicemos una situación cotidiana que puede tener lugar en este momento en muchas empresas a lo largo del mundo. En nuestro caso, una directiva de una empresa del sector farmacéutico convoca a su adjunto para solicitarle información sobre, por ejemplo, el impacto de la malaria en el suroeste asiá- tico y su relación con la renta per cápita de cada zona. Cuando el diligente colaborador se encuentra reco- pilando esa información recibe una llamada de su jefa quien le pide que añada al estudio el resto de países de Asia pues ha de presentar los resultados ante el Comité de Dirección y no quiere que le sorprendan con pregun- tas a las que no sepa contestar, ya que está en juego una inversión importante en publicidad para el lanzamiento de sus productos en la zona elegida. Al día siguiente, tras otra llamada, le envía por e-mail el resumen de lo que realmente necesita: comparar esos datos en todos los países en desarrollo del mundo, cru- zados con la renta per cápita, el tamaño de la población y el número de médicos por cada cien habitantes… ¡durante los últimos diez años! ¿Excesivo? ¿Se imagina el tamaño de la inversión que esta empresa hará en la zona que finalmente elija? Nues- tro sufrido adjunto recaba la ayuda del departamento de marketing (y algunos becarios) y se pone manos a la obra. Tras varios días de intenso y eficiente trabajo cuentan con TODA la información solicitada. Haga un esfuerzo por representar esta información. En el mejor de los casos una sucesión, enorme, de mapas con los datos impresos por grandes áreas geográficas podrían resumirlo. Ahora entre en su ordenador y teclee: www.gapminder.org. Tras leer (si lo necesita, ya que es muy intuitivo) la opción How to use, elija las variables que hemos usado en el ejemplo y pulse play… ¡voilá! En un cuadro de doble entrada, con los datos de malaria en las ordenadas y los ingresos per cápita en las abscisas, aparecen todos los países del mundo representados por bolas de colores de diferente tamaño según su población actual mostrando su
  13. 13. 16 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo evolución desde 1800, de modo que, de un solo vistazo, en cuestión de segundos, podemos comparar todas las variables propuestas por nuestra “exhaustiva” directora. Y, lo que es más importante, nos permite generar rápidamente en nuestros cerebros un mapa de la si- tuación. Mapa que utilizamos, de modo automático e inconsciente, para establecer nuestra toma de deci- siones, las cuestiones que queremos aclarar y nuestro planteamiento de partida. Esto es para mí la tecnología y, tanto por ex- tensión como por ser su perfecto contenedor, Internet. Una herramienta que potencia la gestión de la información y facilita la toma de decisiones. Son esteroides anabolizantes para nuestro cerebro. No hablo solo de una forma de presentación de datos. Me refiero a que este medio nos facilita sobremanera encontrar Figura 1.1.  Gapminder: tecnología que facilita la toma de decisiones. Fuente: www.gapminder.com.
  14. 14. El individuo y el grupo 17 Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo ese modo diferente de buscar las soluciones a nuestros problemas cotidianos. Incorpora el “piensa en grande” de los americanos, con la persistencia y exhaustividad asiática, con nuestro “hazlo diferente” en un mar infinito de datos y de redes personales que se ofrecen para que lo logremos. Si bien es cierto que su uso adecuado requiere de un cambio en la manera de relacionarnos con ella. Cambiemos el “chip”. Ya sé que no es sencillo. Como decía anteriormente, no somos nativos di- gitales y nos cuesta entender que Internet no es algo complementario a nuestra vida: “llevo adelante mis responsabilidades del día a día y no me olvido de guar- dar un rato para mi web, ver quién me ha visitado y subir nuevos descuentos”, sino que es la misma cosa: “llevo adelante mis responsabilidades del día a día con especial cuidado en transmitir mis descuentos a mis clientes (a través de todos los medios que uso para estar en contacto con ellos, presencial, teléfono, Internet…) adaptando el mensaje y el modelo de interacción a cada uno de ellos”. Pero más vale que nos acostumbremos lo más rápido posible porque la siguiente generación en incorpo- rarse al mercado laboral sí es nativa digital, nació cuando Internet ya existía y no entiende de diferencias entre el mundo on-line y el mundo off-line. Su forma de pensar y aprehender (sí, con hache) incluye los “es- teroides” de la tecnología, es decir, la ayuda de medios tecnológicos para sus tomas de decisiones en cualquier momento y lugar porque Internet llega ya a sus mismos bolsillos a través de sus móviles, tabletas electrónicas o consolas portátiles. Como ves, querido lector, no voy a gastar un segundo en explicarte la evolución de la red, los cambios de todo tipo que nos ha supuesto o la disrupción causada por el uso generalizado de la tecnología. Mi pretensión es que analicemos juntos los pasos que va dando la empresa actual, que entiende la importancia de Internet como herramienta de generación de valor, y cómo nos afecta a cada uno de nosotros. Busquemos, pues, la aplicación práctica de lo que estamos comentando, tanto en la empresa, como en la sociedad.
  15. 15. 2_La empresa conectada
  16. 16. 20 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo 2_1  Las tres íes Hoy en día nadie pone en duda que las empresas que quieran sobrevivir en la creciente competencia existente, ya sean pymes o grandes corporaciones, deben contar con unas capacidades y una estrategia competitiva y global. Hace tiempo que utilizo el concepto “3i” para resumir esas capacidades. Las tres íes son: 1. Internacionalización. 2. Innovación. 3. Internet. La tecnología en general, e Internet en grado super- lativo, supone una gran ayuda en los tres campos. Así la última “i”, potencia las otras dos, las complementa per- fectamente y evoluciona con ellas porque, recordemos, Internet no es un mundo paralelo, sino que es otra cara más del mundo en que vivimos. Analizaremos cada una de ellas dentro de una estrate- gia global de generación de valor para la empresa. Para ello lo ideal es aplicar a las dudas que nos generen el mismo sentido común que adoptamos en nuestras deci- siones cotidianas… sabiendo que en Internet tendremos un apoyo para obtener más información, comparar, preguntar y finalmente, decidir. Así llegamos a un punto importante en nuestra re- flexión: tenemos que empezar a darle valor a nuestra compañía aprovechando esos “esteroides” que me aporta la Red. En mis más de diez años “generando tecnología” para otros he conocido multitud de empresas de todos los tamaños y sectores y si tuviera que citar una constante en todas ellas sería la falta de una estrategia de acción clara, definida, compartida con el equipo que la tiene que llevar adelante. Sí, ya sé lo que está pensando, lector: “Es que el día a día no te deja tiempo más que para pensar a una semana vista.” “Tenemos una estrategia, lo que pasa es que nos adap- tamos a los cambios a los que nos obliga el mercado.” “¡¡¡Bastante tengo con pagar las nóminas!!!”   
  17. 17. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 21 Y así otras cuantas… y todas ellas son ciertas. Es más, muchas empresas llevan años funcionando (y ganando dinero) con la inercia del mercado y las deci- siones de su máximo directivo como única estrategia. Acepto pulpo como animal de compañía. Pero déjame intentar aportar algo a quienes no tene- mos una mente tan preclara… ¡o un nicho de negocio tan rentable! ¡Yo necesito una estrategia! aunque, efec- tivamente, tenga que adaptarse e, incluso, hibernar un tiempo, si el mercado (o su ausencia) me obliga a ello. Llegados a este punto, ya habrá quedado claro que para mí Internet es el medio más potente para hacer uso de toda la tecnología que necesito por lo que ya no lo repetiré más y usaré indistintamente el concepto de “tecnología” y el de “Internet”. Las diferentes tecnologías son las herramientas que uso en mi bricolaje diario mientras que Internet es la mesa de trabajo donde enchufo dichas herramientas, las apoyo mientras trabajo, las ordeno según creo que las usaré la próxima vez y las devuelvo una vez usadas para que solas realicen su mantenimiento y estén listas para ser utilizadas en mi próxima tarea. Nos vamos acercando a la segunda base del campo de béisbol. En la primera hemos superado nuestras filias y fobias y aceptado que Internet ha de usarse como una herramienta para nuestros objetivos porque ha cambiado la manera de interactuar entre empresa y clientes y empleados. En esta segunda base mi pe- tición es que desarrollemos una estrategia para movernos en este entorno. 2_2  Cuadro de valor: Guía para la generación de una estrategia Durante años he intentado resumir en un solo cuadro esa estrategia añadiendo nuevos conceptos a cada uno de sus componentes conforme evolucionaba la empresa y la tecnología. En la Figura 2.1 se puede ver el esquema en su momento actual de evolución.
  18. 18. 22 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo 2_3  Ampliación de canal Entendamos como canal de la empresa el conformado por sus proveedores, la propia empresa y sus clientes. Las plataformas de gestión integral de la actividad interna de una compañía y de gestión de sus compras (E.R.P., en sus siglas en inglés), o las plataformas de gestión de la relación con clientes (C.R.M., en sus siglas en inglés) son elementos indispensables para la gestión diaria en la empresa. Figura 2.1.  Cadena de valor. Fuente: Elaboración propia. Para nuestro objetivo me centraré en los dos primeros escalones de valor de la compañía: la ampliación del canal y la integración de la cadena de valor, que es donde llevan a cabo su labor la mayor parte de las empresas de nuestro país.
  19. 19. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 23 Podríamos añadir una buena lista de otras aplicaciones orientadas a la minería de datos o a la automatización de los procesos de negocio que nos permiten aportar valor en aquellos que tienen mayor retorno, etc. pero ya sabemos que este no es un libro para analizar herra- mientas tecnológicas que aumenten la productividad de la empresa. Sin embargo, es en el escalón de la ampliación de ca- nal donde nos topamos con la primera de las “íes” que citábamos unas páginas antes: la internacionalización. 2_3_1  Internacionalización Entendamos la internacionalización como todo aquel conjunto de operaciones que facilitan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mercados internacionales, a lo largo de un proceso de creciente implicación y proyección internacional (Welch y Loustarinen, 1988; Root, 1994; Rialp, 1999). Podemos enfocarlo desde una perspectiva econó- mica, donde se engloban todas aquellas teorías que describen el proceso de internacionalización desde un análisis basado en los costes y en las ventajas económicas que aporta a la empresa (Hymer, 1976; Vernon, 1966; Dunning, 1981, 1988a, 1988b, 1992a); o desde una perspectiva de procesos que concibe dicha internacionalización como un proceso de compromiso incremental de aprendizaje basado en la acumulación de conocimientos y en el incremento de recursos com- prometidos en los mercados exteriores (Vahlne, 1977, 1990; Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Lee y Brasch, 1978; Alonso y Donoso, 1998; Vernon, 1966). Ambos planteamientos son de gran valor pero es el segundo el que más tiene que ver con mi interés y el de este libro: las empresas que ven en su salida al exterior un camino de éxito implican recursos de manera propor- cional al conocimiento que adquieren de los mercados de destino. El intercambio de valores culturales entre la “nueva sociedad” y nuestra empresa está en la base de toda la teoría de la globalización que tan acertadamente desmenuza Thomas Friedmann en su libro The world is flat (2005).
  20. 20. 24 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la crecien- te comunicación e interdependencia entres los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable la liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional y en sus relaciones internacionales 2 . Y es en este mercado globalizado en el que la empresa del siglo XXI debe buscar y encontrar a sus proveedores más adecuados y a sus clientes más rentables. En la Figura 2.2 encontramos la razón principal para hacerlo. Parece claro dónde se va a situar la clase media en los próximos años, es decir, dónde va estar el consumidor de nuestros productos, el influenciador de nuestras marcas… ¡o nuestro posible contratador! En términos generales las administraciones públicas de nuestro país tienen una orientación acertada a la hora de apoyar la internacionalización de las empresas de pequeño y mediano tamaño. Seguramente es el es- píritu del empresario el que más dificultades encuentra en el proceso. Sin embargo, misiones comerciales, pros- pecciones de mercado, misiones inversas (traer a España empresarios de uno o varios sectores para intercambiar experiencias y oportunidades) o ferias internacionales no suelen ser motivo suficiente para empujar al empresario nacional hacia el exterior… las usamos los que ya esta- mos en el exterior con mayor o menor fortuna. Tomemos como punto de partida el mercado latino- americano, por ser el que tradicionalmente nos ofrece una mayor “seguridad subjetiva” para dar el paso de la internacionalización. La existencia de un idioma común nos empuja a pensar que la comunicación estará asegurada y ya hemos comprobado que no necesariamente es así. Como afirmaba Begoña Gómez 2  http://es.wikipedia. org/wiki/ Globalización.
  21. 21. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 25 Figura 2.2.  Clase media. Objetivo de la empresa y protagonista de la sociedad conectada. Fuente: lahistoriaconmapas.blogspot.com. Nieto en su ponencia “Internet, herramienta para in- ternacionalización de la pequeña y mediana empresa en el espacio iberoamericano”: “Para los negocios, el término ‘hablar’ debe ser sinónimo de ‘comunicarse’; es decir, ser capaces de entendernos en una negociación, no sólo con la interpretación de las palabras, sino también con el conocimiento de las distintas formas culturales y sociales que éstas encierran.
  22. 22. 26 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo En cualquier proceso de internacionalización debemos ser muy conscientes de que la distancia entre los mer- cados no es sólo una distancia geográfica sino también cultural, administrativa y económica, entendiendo que la distancia cultural hay que medirla en términos de idioma (con todas las particularidades que pudieran existir), de diferencias étnicas, de escalas de valores personales y de normas sociales de comportamiento. Es ahí donde tenemos las claves para saber si hablamos el mismo idioma o no. En resumen, el hecho de compartir un mismo idioma no significa que podamos comercializar de la misma manera ni que nuestros productos sean aceptados de la misma forma que lo son en España. Es importante tener presente y aplicar siempre con rigor cuatro reglas básicas: 1. Compartir un idioma no es sinónimo de compartir gustos. 2. El grado de desarrollo socioeconómico varía mucho entre los países de Iberoamérica y, consecuentemente, también las necesidades de sus ciudadanos. 3. El gusto por productos provenientes de Europa es mayor en los países del sur que en los países del norte, en los que predominan las marcas y empresas norteamericanas. 4. El castellano es un factor competitivo diferencial para las empresas españolas en Iberoamérica frente a las empresas de otras lenguas, pero perderemos toda la ventaja de la que disponemos si no somos capaces de conocer las cuatro distancias entre nuestros merca- dos: geográfica, cultural, económica y administrativa. Sólo a partir de este conocimiento podremos incor- porar en los ejes de comunicación los matices propios de cada entorno y situación. Si se cumplen estas cuatro claves, se podrá afirmar con total seguridad que ‘hablamos el mismo idioma’” (Serra, 2005). Desde nuestra modesta experiencia estos puntos se han cumplido literalmente en nuestra aventura latinoa- mericana: los responsables de nuestra filial en Perú se contactaron por Internet. Redes sociales profesionales como LinkedIn o Xing ofrecen un entorno de enorme valor para acceder a potenciales candidatos, conocer sus gustos, los grupos de interés con los que se relacionan
  23. 23. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 27 y contactar y establecer relación hasta comprobar su idoneidad para el cargo. Un cliente norteamericano se interesó por nuestros servicios debido a nuestro posicionamiento en busca- dores para las palabras clave de su negocio, nuestro gerente en Filipinas atendió la demanda por chat, nos trasladó su resumen por e-mail, contactamos con el cliente por Skype, le dimos acceso a nuestros casos de éxito de nuestra Intranet y él mismo definió el servicio que quería… ¡Y somos una pyme de las de la “p”! La generación de una red de contactos en los mer- cados de interés, sumada a la obtención de información sobre esos mercados, supone una labor de enorme valor para abordar las primeras acciones comerciales. Mi modelo de actuación para entrar en un nuevo mercado comienza en Google con la búsqueda de infor- mación sobre el país de destino, sigue en LinkedIn con el rastreo de personas relacionadas con mi negocio, el marketing on-line, ya sean competidores, asociaciones sectoriales, responsables políticos del ramo, agencias de comunicación o cualquier otro perfil que entienda que me va a facilitar no solo la conversación sino también la comunicación, como veíamos. Creada esa red, es un fallo habitual creer que ahora se trata de esperar hasta que surja la oportunidad. Hay que generarla. Para ello lo ideal es participar en los gru- pos de interés en las diferentes redes sociales aportando conocimientos, averiguando lo que el resto valora de tus aportaciones y de las de los demás. Estando atento a las noticias que las empresas de ese mercado generan en relación a tu oferta. En definitiva, estableciendo lo que yo llamo el “campo de maniobras” de nuestras acciones posteriores. Cuando la interacción es alta, e incluso hemos tenido oportunidad de compartir nuestro portafolio con perso- nas interesadas, es el momento de generar una agenda para visitar ese mercado. De nuevo la organización de dicha agenda, el intercambio previo de información con las personas a visitar, la obtención de información sobre las mismas y sus empresas, la coordinación de ayudas y la cooperación con instituciones de nuestro país y con
  24. 24. 28 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo otras empresas interesadas en “compartir gastos” son tareas que podemos realizar de modo sencillo a través de la red y con grandes resultados. Ubiquémonos, lector, estamos tratando de aprove- char el potencial que nos brinda Internet para aportar mayor valor a nuestra relación con proveedores y clientes (ampliando el canal de actividad de nuestra empresa) y, como se puede comprobar, existe una gran cantidad de tareas que podemos llevar adelante para la optimización de ese primer escalón de valor para la compañía y que, ciertamente, se ven facilitadas por la tecnología y, en concreto, por este entorno de comuni- cación e interacción que supone el Internet de hoy. Para el siguiente apartado dejaremos el modo en que este mismo entorno tecnológico nos puede ayudar dentro de la propia empresa. 2_4  Integración de la cadena de valor La mayoría de las empresas que conocemos se desenvuel- ven en su actividad diaria en este primer escalón durante toda su existencia… ¡lo cual es encomiable! Sin embargo existen otras empresas que avanzan en la búsqueda de innovación, en la internacionalización o en ambas y se sitúan en un escalón posterior: la integración sectorial. Esa globalización de la que hemos hablado, unida a la capacidad que nos brinda Internet de conocer empresas y personas de todos los lugares del mundo, ha “destapa- do” una realidad económica en países distantes que nos era desconocida. Así, pasado el salto mental que supone asimilar que alguien pueda hacer lo mismo que yo, más barato y con igual o superior calidad (algunos aún están gestionando esto consigo mismos)… se impone la prac- ticidad y, con ella, la búsqueda de colaboraciones. Como nos relata Friedman en su libro, en 2003 se hicieron en la India unas 25.000 declaraciones de la renta estadounidenses. En 2004 el número fue de 100.000. En 2005 unas 400.000. En 2015 daremos por hecho que los gestores subcontratarán el 100% de al menos la preparación básica de la declaración de la renta de los contribuyentes estadounidenses. El contable estadouni- dense que quiera mantenerse dentro del negocio tendrá
  25. 25. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 29 que dedicarse a diseñar estrategias complejas y creativas, como formas de evitar impuestos o de encontrar refugios fiscales y tratar con los clientes, es decir, contar con tiem- po de calidad para dar mayor valor a su trabajo. Estas colaboraciones, más que subcontrataciones, deben ser estrechas, de compromiso, basadas en una verdadera relación de ganar-ganar de modo que pasen de ser proveedores de nuestros servicios a convertirse en parte de nuestra empresa y conformar lo que denomina- mos empresa expandida. Parece razonable, pero ¿cuál debe ser el objetivo último de esta búsqueda de colabo- raciones externas? Exclusivamente uno: que la empresa ascienda en la cadena de valor respecto al punto que se encontraba antes de la misma y para ello debe recorrer la siguiente de las tres “íes”. 2_4_1 La innovación como motor de evolución Cualquier nuevo mercado que la empresa busque abordar o cualquier partner a quien le ofrezca colaborar tendrán en cuenta si su oferta es diferencial e innovadora respecto de la existente. La cuota de mercado que la empresa haya desarrolla- do hasta este momento exige, en este nuevo punto de crecimiento, la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas del campo imaginario o ficticio al campo de las realizaciones e implementaciones que necesita ese nuevo mercado. La adecuación del modelo de innovación existente a diferentes clientes y mercados requiere una gran flexibilidad estratégica. Puede que hasta ese momento nuestro modelo de negocio fuera innovador pero hay que asegurarse de que sigue siéndolo en el nuevo en- torno. Para ello demos un breve repaso al concepto de innovación y así entenderemos mejor el modo en que las empresas intentan impulsarla dentro y fuera de sus países de referencia. La innovación, según el diccionario de la Real Aca- demia Española, es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de
  26. 26. 30 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. Siendo así, ¿ha de ajustarse la empresa a lo que el mercado está exigiendo a la competencia en ese mo- mento o debe diferenciarse ofreciendo algo que los demás no ofrecen, arriesgándose a que el mercado no lo vea como algo atractivo? El dilema del innovador El dilema del innovador es el clásico problema que nos encontramos cada vez que arrancamos una nueva idea de negocio. Este dilema se genera principalmente por la existencia de tres motivos: Si estamos arrancando un nuevo negocio, necesita- mos fondos por lo que no es fácil asumir riesgos. Si intentamos innovar dentro de una empresa, la innovación, por definición, va hacia un mercado que no existe aún por lo que no ayuda en el corto plazo (que es el que paga los salarios del mes) al crecimiento general de la compañía. En cualquiera de ambos casos, mercados que no exis- ten no pueden ser analizados lo cual es necesario para la toma de decisiones, por lo que hay que basarse en prospecciones e intuiciones. Siendo esto cierto, lo evidente es que no debemos ce- jar en nuestro empeño emprendedor por lo que hay que seguir unas reglas mínimas para llegar a buen puerto. Así, el CCL (Center for Creative Leadership) nos señala las siguientes pautas 3 : La innovación comienza al convertir problemas en ideas. Requiere de un sistema organizado y estructurado para fomentarla. La pasión es el combustible y el miedo el ingrediente oculto. Aprendamos a convivir con ambos. Hay que situarse cerca de los innovadores para fomentar el intercambio y las relaciones. Las diferencias entre socios o miembros del grupo de innovación, que muchas veces dividen y dificultan la puesta en práctica de planes de acción, son necesarias y aprovechables.         3  www.ccl.org.
  27. 27. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 31 En la Figura 2.3, cada estrella representa la aparición en el mercado de una nueva start-up, es decir, una empresa con una idea innovadora en un mercado determinado. El concepto start-up tradicionalmente ha venido asociado a empresas de base tecnológica pero, por extensión, se aplica a toda empresa recién creada. Siguiendo el gráfico, si, como en el primer caso, la empresa comienza su actividad cuando se generaliza en el mercado la necesidad que cubre, esta start-up cuenta con “todas las papeletas” para erigirse en empresa dominadora de ese segmento. Cuando su mercado está maduro vemos que aparece una nueva start-up que revoluciona el concepto y con- sigue nuevos clientes: ha aplicado el máximo posible de innovación en el producto o servicio que hasta ese mo- mento recibían los clientes y así sucesivamente. También comprobamos que algunas start-up no conectan con la curva de demanda por lo que su apuesta no es aceptada por el mercado. Figura 2.3.  Evolución de las start-ups en el mercado. Fuente: Elaboración propia.
  28. 28. 32 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo En cualquier caso es una constante que el líder de una fase (de cada uno de los arcos de vida de un producto o servicio) no lo sea de la siguiente porque no suele cambiar su foco a tiempo. Los cuatro arcos que aparecen en el gráfico podrían corresponderse con las diferentes fases de adopción tecnológica por los usuarios finales. Así, la primera curva correspondería a las empresas que desarrollaron sus soluciones en local, la segunda curva serían aque- llas que lo hicieron dentro de la red Internet, la tercera correspondería a las que lo hicieron en la denominada web 2.0 y la cuarta en las redes sociales… ningún líder ha repetido en cada nueva curva de demanda. Parece que ninguna inversión, por grande que sea, dirigida a innovar en un nuevo sector asegura su liderazgo frente a una empresa más flexible, ágil e innovadora. Microsoft, Google, Facebook… ¿ve por dónde voy? Hemos de aprovecharnos de la flexibilidad que tiene toda iniciativa incipiente para adherirnos rápidamente a la “ola de negocio” que en ese momento pasa junto a nosotros. Siguiendo el símil del surf podemos dejar que pase cómodamente tumbados sobre nuestra tabla (nuestra idea) o podemos intentar ponernos de pie y dominarla mientras nuestra habilidad (capacidad de innovación) sea suficiente. Si hacemos esto último y pudiéramos mirar hacia atrás veríamos que nos siguen los grandes del mercado que también estarán en la cresta de la ola… ¡pero detrás de nosotros! En la historia económica se han dado multitud de ejemplos de empresas que basaron su éxito en el mercado en su capacidad de innovación. Sin embargo sería imperdonable no recurrir en este libro a alguna de las lecciones que nos ha dado Apple, la empresa como mayor capacidad de innovación de la última década. No voy a repasar su historia, ya sabemos dónde recurrir para ello. Únicamente me interesa compartir siete puntos, que me he permitido resumir, que ayudan a comprender el éxito de su modelo de innovación 4 . 4  Si quiere más detalle, con vídeos incluidos, no dude en acudir a la fuente: www.taringa.net.
  29. 29. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 33 1. Cliente, seguidor, fan, devoto No cabe ninguna duda que supone el centro de su men- saje. El análisis exhaustivo de lo que el cliente demanda mueve toda la maquinaria de la empresa. Lo que diferencia a Apple de otras empresas es su capacidad para percibir las tendencias de comportamien- to, juntar los puntos y lanzar productos de alta calidad destinados a satisfacer esas aspiraciones. Una de las mejores maneras de aproximarse a sus clientes fue la apertura de tiendas propias. En el 2001, justo después del estallido de la burbuja tecnológica, Apple anunció su intención de convertirse en “minorista” cuando todos los analistas le aconsejaban seguir la estela de venta on-line marcada por el entonces líder Dell. Parece que de nuevo la empresa de la manzana acertó. 2. Resistencia estructural versus innovación En todas las estructuras empresariales que he conocido, di- rectamente o a través de terceros, la diferencia entre lo que “debía hacerse” y lo que finalmente “era posible hacer” dependía más de las limitaciones burocráticas y operativas de la estructura que de las capacidades de los individuos. Sin embargo, en contadas ocasiones, encontraba personas con la determinación y la capacidad para hacer cosas verdaderamente diferentes, poniendo todo el empeño, acababan chocando con esa resistencia estruc- tural. Mi sospecha es si detrás de esas resistencias no se esconden personas que ven peligrar su estatus o que no creen que puedan alcanzar el nivel necesario para seguir a los primeros. En Apple, al menos en los casos de éxito que han catapultado a la compañía, la definición inicial de funciona- lidades se lleva hasta el final de la cadena de producción. 3. Apueste en la innovación de resultados Una investigación hecha por la consultoría Booz Allen Hamilton muestra que, entre las 1.000 empresas en el mundo que más inyectan dinero en investigación y desarrollo, Apple aparece sólo en la posición 138, con inversiones de 534 millones de dólares. La inversión que Apple destina a investigación y de- sarrollo le sitúa por detrás de las primeras cien empresas del mundo.
  30. 30. 34 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Ford, la primera de la lista, invierte dieciséis veces más. ¿Pero cuándo fue la última vez que un lanzamiento de del gigante automovilístico revolucionó el mercado? Es más, si comparamos la inversión de Apple con la de otros grandes de la tecnología es también razona- blemente modesta. Microsoft, por ejemplo, gasta once veces más en I+D. Uno de los secretos de Apple es definir prioridades y seleccionar contados proyectos en los que dedicar su esfuerzo. En un periodo de seis años —entre 2001 y 2007—, Apple lanzó sólo dos grandes productos: el iPod y el iPhone. El primero transformó la historia de la empresa. El segundo ha marcado ya la “agenda” de los principales fabricantes del mercado que están apresurán- dose a lanzar productos parecidos. Y no hay dos sin tres. Cuando creíamos que no se podía revolucionar el mer- cado de nuevo, y menos con una apuesta tan arriesgada como una tableta electrónica, lo ha vuelto a conseguir en 2010 con su iPad… ¡¡y ya se está hablando del iPad3!! 4. No reinvente la rueda. Mejore No todas las maravillas tecnológicas de Apple son fruto de desarrollo interno. Sus mejores productos son consecuen- cia de invenciones de terceros a los que Apple ha sabido extraer lo mejor para juntarlo con otras innovaciones. Apple trabaja como si montase un puzle. Con el pri- mer Macintosh, lanzado en 1984, la empresa aprovechó innovaciones realizadas por otras empresas y que ya estaban disponibles, como el ratón y la interfaz gráfica, y las empaquetó en un proyecto realmente revoluciona- rio que sentó las bases de lo que hoy conocemos como ordenadores personales. Algo parecido sucedió con el iPod. Antes de que Apple, o Jobs, mejor dicho, decidiera embarcarse en este producto ya existían otros en el mercado. Pero ninguno era tan bonito, ni con un diseño deslumbrante ni con la facilidad de uso de la que hizo gala el primer iPod lanzado al mercado. 5. Blindarse contra la competencia Existe una razón concreta para que hasta hoy no haya surgido un reproductor que haga frente al iPod (y no es porque nadie intentó producir uno). También es fácil explicar
  31. 31. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 35 por qué el iPhone todavía no ha sido copiado, a pesar de haber sido presentado al mercado hace cuatro años. La fórmula mágica de Apple para alejar a la com- petencia y marcar una distancia considerable con ellos es una combinación perfecta entre patentes y proveedores exclusivos. El iPhone, por ejemplo, es una pequeña maravilla tecnológica que envuelve nada menos que 200 patentes propias, protegidas por diecisiete años. Si alguien quisie- ra hacer algo parecido, tendrá que empezar de cero. Además, Apple ejerce un control casi opresivo sobre las empresas que suministran los componentes y montan sus productos. Un ejemplo es el acuerdo con Toshiba, fabricante de los discos rígidos del iPod. Apple negoció la compra de toda la producción de la compañía por un año y medio. De tal manera, consiguió no solo un importante descuento por la cantidad sino que también evitó que sus competidores pudieran hacerse con esa pieza clave. 6. Destruya su negocio y reinvéntelo Si una empresa no es capaz de percibir las nuevas tendencias y cambiar, puede perder terreno frente a un competidor que llegue con un equipaje más ligero. Aunque preserve su ADN y su cultura, Apple no es la misma compañía que fue fundada hace 31 años. Las necesidades de los clientes cambian muy rápida- mente lo que facilita que un servicio de gran utilidad hoy, deje de tenerla al mes siguiente. Apple es capaz de sacrificar parte de un negocio consolidado para evitar verse perjudicado por un com- petidor en un mercado paralelo. Esto no lo entienden muchas empresas que siguen aferrándose a sus productos y perdiendo cuotas de mercado por la convergencia de mercados que se está produciendo. Los analistas dijeron que Apple debía seguir el camino de Dell y dedicarse a la venta on-line. Durante años Dell lideró el mercado sin acercarse a sus clientes pero las tendencias cambiaron y los usuarios, con el aumento de la complejidad de los ordenadores, las decenas de modelos y “series”, deseaban tener un contacto más directo con el fabricante.
  32. 32. 36 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Mientras las ventas de Apple aumentaban, las de Dell retrocedían y recientemente el fabricante ya ha acordado vender equipos en las principales cadenas de distribución. 7. Busque un líder mediático y con carisma Steve Jobs es hoy uno de los ejecutivos más cool del planeta. Con sus pantalones tejanos y su camiseta negra, acostum- bra hacer presentaciones que más parecen conciertos de una figura pop que las de un empresario “tecnológico”. El lanzamiento del iPhone es todo un ejemplo. Bastó que él presentase el nuevo terminal para que este se con- virtiera durante seis meses en el tema de conversación de analistas, expertos, weblogs, foros… Era exactamente lo que Jobs y sus ejecutivos querían. Es cierto que Jobs es Jobs y lo absurdo sería que hubie- ra gente que intentara repetir su éxito imitándolo. Pero una de las lecciones más importantes que nos da Apple es el convencimiento de que el impulsor de la compañía debe despertar la admiración de sus trabajadores y el interés del mercado. Siempre respaldando esa filosofía o cultura propia que toda compañía respira. Hasta hace poco el tándem Gates-Ballmer respondía mejor a la “filosofía” Microsoft que Jobs y sería absurdo que el gigante informático buscara mejorar su “imagen en el mercado” imitando el estilo del líder de Apple. Por ello es particularmente importante la evolución que están sufriendo los departamentos de recursos humanos de las compañías que nos contratan. Existe una importante cantidad de publicaciones que detallan la evolución que han sufrido las empresas en nuestra economía actual, fruto de la progresiva implantación de la tecnología en el día a día de sus expertos en selección y gestión de recursos. Los tres epígrafes que vienen a continuación (Captación de re- cursos, Gestión de expectativas y Salida de la empresa) se centran en una sola área de actividad de la empresa dentro su objetivo de ampliación de canal: la conexión con sus recursos humanos. En el primer escalón de la cadena de valor hemos visto que la ampliación de canal implica la optimización de la relación con los proveedores, la mejora continua de la actividad interna de la empresa y la maximización del beneficio obtenido de los clientes. De las tres vamos a
  33. 33. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 37 utilizar la segunda, la relacionada con la operativa inter- na y, dentro de ella, la que tiene que ver con la gestión de las personas. Desde mi punto de vista, el aspecto de mayor impacto en la estrategia on-line de una compañía, dentro de su operativa interna, es el relacionado con la gestión de las personas, más allá de las finanzas, la administración o la propia producción de sus bienes o servicios. Para continuar es necesario partir de la base de que no somos nativos digitales. Desde que Marc Prensky acuñó el término “Inmigrantes digitales” para su libro en 2001 5 , el concepto se ha convertido en una espe- cie de reto en muchos de los proyectos en los que he participado y que pretendían acercar la tecnología a de- terminadas necesidades de los usuarios. Creo que esta orientación me ha facilitado la definición de estrategias para explicar los objetivos últimos de esos proyectos, justificar las inversiones necesarias e, incluso, determinar las diferentes fases de evolución de las funcionalidades a desarrollar. Déjeme que le explique. Internet no es algo que haya crecido con nuestros planteamientos vitales, con nuestras preocupaciones, nuestros procesos mentales de defensa ante nuestro entorno… es algo que incorporamos a posteriori. Esto genera toneladas de ejemplos de “desencuentro” entre las personas y estas nuevas herramientas. A ello ayuda, no en pequeña medida, lo que se conoce como la disrupción tecnológica; es decir, aquellas tecnologías o innovaciones que conducen a la desaparición de pro- ductos o servicios a fin de competir con la tecnología dominante en ese momento. Independientemente de que el concepto se aplique para aquellos nacidos a partir de 1978, la realidad es que todos los que hemos nacido anteriormente a la década de los ochenta (que somos definidos con el curioso calificativo de “inmigrantes digitales”) protagoniza- mos un proceso cognitivo en relación al uso de la tecnología distinto a generaciones posteriores. 5  www. marcprensky.com.
  34. 34. 38 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Efectivamente, esa tecnología disruptiva mejora progresivamente y ocupa paulatinamente los nichos a los que la tecnología establecida va renunciando. Y el usuario corre detrás de todo el proceso en muchos casos con la lengua fuera. Es generalmente aceptado por todos los que traba- jamos en este sector que la solución a esta situación pasa por la definición de una adecuada planificación de gestión del cambio. Como en todo proceso de adaptación, el nuevo usuario requiere que se le expli- quen adecuadamente las nuevas reglas de interacción, los nuevos mecanismos de razonamiento, en definitiva, las reglas del juego con este nuevo “compañero”. La empresa está totalmente involucrada en este pro- ceso de aprendizaje y para nosotros, como recursos que formamos parte de su estructura, es interesante conocer cómo pone en práctica lo aprendido. Conociendo su estrategia podremos definir la nuestra. 2_5  Empresas, personas y tecnología 2_5_1  Captación de recursos Es ya más que obvio que el verdadero valor de las com- pañías reside en la capacidad de sus trabajadores para desarrollar su actividad diaria del modo más productivo e innovador posible. La importancia de los recursos humanos va en aumento conforme avanzamos en la ca- dena de valor de los productos y servicios que ofrecemos a la sociedad, máxime si tenemos en cuenta la evolución vertiginosa de las economías emergentes en materias cada vez más sofisticadas. Estos recursos, eficazmente formados en todo el mundo, buscarán, cada vez más, empresas que satisfa- gan sus necesidades no sólo económicas sino también de flexibilidad laboral que potencien la creatividad del contratado y faciliten la asunción de responsabilidades o la aparición de nuevas oportunidades. Hoy en día todos sabemos que si queremos formar parte de las estructuras directivas de las empresas de nuestros mercados hemos de contar con una aceptable capacidad para el trabajo en equipo, ser capaces de generar empatía, mantener un adecuado liderazgo con
  35. 35. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 39 colaboradores y clientes, mostrar alta motivación de logro y compromiso con la empresa pero, igualmente, poseer un adecuado manejo de la incertidumbre, tole- rancia y adaptabilidad al cambio, una alta resiliencia o capacidad para levantarnos tras una caída así como una gran capacidad de comprensión de situaciones sociales que nos faciliten la resolución de conflictos y la genera- ción de consensos. La labor que la empresa quiere que cubra su directivo es cada vez más creativa y más relacionada con lo que algunos autores denominan sincronización social o capacidad para devolver a la sociedad los resultados que ésta demanda. Solidaridad, compromiso, conciencia ambiental y un alto grado de knowledge share (inter- cambio de conocimiento), son algunos de los rasgos que conforman este concepto. Un desempeño de estas características corresponde con un perfil de ejecutivo que encuentra su realización en labores creativas, de liderazgo social, en entornos globalizados… todo ello conlleva un gran esfuerzo por parte de las compañías para presentarse como el destino más atractivo para estos nuevos recursos humanos. Que- rido lector, en este punto debería preguntarse si su perfil se corresponde con estas habilidades o no… Y ya sé que no ha hecho un DAFO de personalidad y capacidades en los últimos diez años así que quizás ahora sea buen momento para aprovechar lo que viene a continuación ¿no le parece? Así, el primer objetivo de la empresa es alcanzar ese grado de “belleza irresistible” para nuestros fu- turos recursos que el nuevo profesional demanda, para ello, primero vamos a detallar un sencillo esquema que nos permita determinar el tipo de “salón de belleza” al que acuden nuestras empresas en la caza del talento. En el muy recomendable libro de Juan Vicente García Manjón, Gestión de la innovación empresarial, ya se nos pone sobre la pista de cuál es la naturaleza de la proble- mática de captación que afrontan las empresas. En este sentido veo útil echar un vistazo al Global Competitiveness Report 2010-2011 6 . En este informe periódico del World Economic Forum obtenemos una comparativa mundial de la competitividad por países 6  www3.weforum. org/docs/WEF_ GlobalCompetitive- nessReport_2010- 11.pdf.
  36. 36. 40 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo pero ¿no estábamos hablando de empresas y sus modelos de captación de recursos? Efectivamente, sin embargo una sencilla correlación de objetivos nos hará entender el interés de dicho informe: el objetivo último de las empresas es permanecer, desde mi punto de vista se trata de seres vivos (nacen, crecen, se reproducen y mueren) exactamente igual que los seres humanos que las crean puesto que no son más que metodologías de asociación de tareas para la realiza- ción personal de sus creadores. Si el ser humano pudiera marcarse este objetivo lo haría pero, quizás afortunada- mente, nuestra maquinaria tiene fecha de caducidad por lo que hemos cambiado ese objetivo de “vida eterna” por el de “ser felices” durante nuestra carrera vital. Ese objetivo de permanencia de las empresas se ha ido persiguiendo a lo largo de la historia con todas las demandas que el sistema económico del momento gene- raba: desde la explotación más atroz de la mano de obra hasta el ecologismo más mediático pasando por la pro- ducción masiva de bienes de bajo valor o por el comercio justo. Cada momento del mercado señala a la empresa los resortes que debía accionar para perpetuarse. Hoy en día la permanencia pasa por mostrar los índices de competitividad más estables en términos comparativos con el resto de economías prósperas o en vías de serlo. Es en este contexto en el que nos interesa analizar cuáles son esos países que muestran mayor eficacia en la búsqueda de la competitividad ya que sin duda contarán con un buen puñado de empresas que tengan esa misma característica. Y con alta probabilidad son sus trabajadores quienes tienen ese perfil al que yo, demandante de empleo, he de aspirar. Por otra parte, independientemente del país en que me encuentre, la tendencia de mis gobiernos será la de avanzar hacia esas economías con lo que las empresas de mi entorno, sus- ceptibles de contratarme, demandarán del mismo modo dichos perfiles. Así, comprobamos que las variables que según el World Economic Forum determinan cuales son los países con mayor índice de competitividad son: Instituciones: ambiente legal y administrativo en el que personas y empresas desempeñan su actividad. 
  37. 37. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 41 Infraestructuras: a mejores infraestructuras mayor inte- gración territorial y comunicaciones con los mercados. Ambiente macroeconómico: aunque la estabilidad macroeconómica por sí sola no puede incrementar la productividad de un país una inestabilidad en los mismos términos sí daña la economía. Salud y educación primaria: la salud básica de la fuerza de trabajo y su formación inicial marcan su disponibilidad y empleabilidad presente y futura. Educación superior y formación: imprescindible para que un país (o una empresa) avance en la cadena de valor de su producto o servicio. Eficiencia del mercado: o capacidad para producir el mix adecuado de bienes y servicios en función de sus particulares condiciones de oferta y demanda. Eficiencia del mercado laboral: así como su flexibi- lidad de modo que los trabajadores están ubicados en el puesto que mejor pueden desempeñar en cada momento de la economía. Desarrollo del mercado financiero: que facilita igual- mente la correcta aplicación de los ahorros y los beneficios en las actividades de mayor rentabilidad y productividad. Disponibilidad tecnológica: o rapidez con la que el mercado adopta la tecnología existente de mayor valor para sus procesos productivos. Tamaño del mercado: recordando que los mercados grandes facilitan la economía de escala. Sofisticación de los negocios: tanto a nivel de país como de las firmas individuales más destacadas. Innovación tecnológica: en este punto es transcen- dental el comentario del World Economic Forum: ”El último pilar de la competitividad es la innovación tecnológica. A pesar de que se puede obtener una mejora sustancial mediante la mejora de instituciones, construyendo infraestructuras, reduciendo la inestabili- dad macroeconómica o mejorando el capital humano, todos estos factores, con el tiempo, parecen mostrar rendimientos decrecientes. Lo mismo es cierto para la eficiencia de la mano de obra y de los mercados financie- ros y de bienes. A largo plazo, el nivel de vida se puede mejorar solo por la innovación tecnológica.”           
  38. 38. 42 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Efectivamente parece que estamos ante la piedra angular de nuestros planteamientos empresariales (al me- nos en la época actual en la que nos ha tocado vivir) así que veamos cómo se posicionan las empresas para estar en cabeza de carrera. UnpaíscomoChinaestáfundamen- talmente situado entre las economías factor driven (economías centradas en la producción de bienes) mientras que uno como India lo estaría entre las economías challenger, es decir, aspirantes a puestos de mayor valor añadido basados en la innovación. Estados Unidos o Alemania serían claramente economías innovation driven, esto es, ba- sadas en la innovación como motor de su economía. Igualmente podrían posicionarse empresas e incluso personas siguiendo el mismo argumento. Todo el es- quema evoluciona constantemente igual que los países, empresas o personas que lo integran de modo que un país como Brasil puede tener diferentes porcentajes de su actividad en cada uno de los tres cajones. Nuestra empresa de referencia, esa en la que nos encantaría trabajar, compite en uno de estos cajones por lograr su permanencia y, si es posible, su evolución. La búsqueda de colaboraciones en partes de su cadena de valor persigue ascender en cada nivel y dotar al conjunto de la empresa expandida de capacidad de innovación ¿o vamos intentar competir en precio o en volumen con las economías emergentes? Ahora solo hace falta que esta empresa que ha en- tendido cuál es el camino a seguir, le contrate a usted, Figura 2.4.  De la producción a la innovación. Fuente: Elaboración propia. Es decir, que a pesar de la importancia que tienen el resto de las variables analizadas ninguna de ellas muestra una capacidad de generación de retornos crecientes en el largo plazo como los generados por la innovación tecnológica.
  39. 39. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 43 lector, que tiene la formación adecuada, las ganas y la capacidad para lograr esos objetivos ¿no es cierto? Este perfil de empresa dinámica, y con el resto de capacidades ya enumeradas en este capítulo, ha de ser adecuadamente presentada en sociedad de modo que los canales de captación de la empresa en cuestión sepan de su existencia. Tradicionalmente, enviábamos nuestro currículum al proceso de selección abierto, del cual nos enterábamos por la prensa y por conocidos mayoritariamente. Más recientemente las empresas recurren a portales on-line donde la difusión es mucho mayor como ocurre en el caso de páginas como 7 : www.monster.es: con 61.000 nuevos candidatos al día en el mundo. www.buscojobs.com: entre 600 y 1.200 candidatos nuevos cada mes y segmentación de ofertas en veinte países. www.infojobs.net: con 4.500 currículum diarios. www.infoempleo.com: con 3.000/4.000 altas al día. www.laboris.net: con 3.000 nuevos candidatos al día. Sí, efectivamente las cifras de candidatos son altas, nuestra empresa de referencia tiene un amplio elenco donde elegir… y mi candidatura una dura competencia. Además, casi la mitad de las ofertas que reciben los candidatos a través de portales de búsqueda de empleo no encajan con las características del usuario. Y aquí es donde surgen las páginas especializadas en la gestión de nuestros currículos. En el blog planempleounique.com nos facilitan un resumen de las tres más destacadas con información de valor de cada una de ellas: 1. LinkedIn: es de origen estadounidense y ha logrado “calar” prácticamente en todo el mundo. Desde la propia red dicen que ahora mismo tiene más de 80 millones de usuarios en más de 200 países y terri- torios en todo el mundo, de manera que es ideal para moverse en el panorama internacional. En España, superaron el millón de usuarios concentrados sobre todo en Madrid y Barcelona (lo cual es lógico, pues es allí donde más se concentran las empresas españolas).      7  www. eleconomista.es.
  40. 40. 44 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Las compañías más representadas en esta red son Indra, Accenture, Telefónica y BBVA. Se estima que al menos unos 18 millones de sus usuarios residen en Europa y también afirman tener a nivel internacional a ejecutivos de todas las empresas Fortune 500. Además de permitir gestionar la información que se pueda encontrar públicamente sobre ti como profesio- nal, permite encontrar y conseguir presentaciones a posibles clientes, proveedores de servicio y expertos recomendados en una materia. Otras opciones que ofrece son crear y colaborar en proyectos, recopilar datos, compartir archivos; ser encontrado para oportunidades comerciales y encon- trar posibles socios; conseguir nuevos conocimientos a través de debates con profesionales de ideas similares en grupos privados; descubrir contactos en empresas de nuestro interés; o anunciar y distribuir anuncios de empleo para encontrar a los candidatos más cualifica- dos para nuestra empresa. Permite enlazar nuestra actividad en Twitter con nuestro perfil profesional de manera que muestra los últimos trabajos aportando más información que un currículo. 2. Xing: de origen alemán, está expandiéndose en dos espacios estratégicos: España (mercado iberoame- ricano) y Turquía. Manifiestan contar con más de 10,8 millones de usuarios en todo el mundo (marzo 2011), distribuidos por todo el mundo, pero especial- mente en los tres países (Alemania, España y Turquía). En España superaban a principios de 2011 el millón y medio de usuarios. Su desarrollo está enfocado claramente desde una perspectiva más cercana a la idiosincrasia española y europea. Organiza y patrocina una buena cantidad de eventos presenciales en nuestras comunidades. Una de las diferencias principales con respecto a LinkedIn es la seguridad. Xing es la única red social que ofrece encriptación SSL y sigue en todo el mundo la legalidad alemana, especialmente estricta en este aspecto (a diferencia de las leyes estadounidenses).
  41. 41. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 45 3. Viadeo: es de origen francés y cuenta con 30 millo- nes de usuarios en todo el mundo. Se ha extendido especialmente en diversos países, como por ejemplo India o México (y, evidentemente, Francia). En España cuenta con unos 800.000 usuarios (que no son tantos como las otras dos redes) pero acaban de reenfocar su estrategia y pienso que habrá que tener cada vez más en cuenta esta red. Lo que va a diferenciarla es, precisamente, que no será una plataforma global que busque una presencia en todos los países posibles de la misma manera. Los res- ponsables de Viadeo entienden que en cada mercado los negocios se hacen de una forma, y los profesionales son distintos y tienen necesidades diferentes, por eso quieren que Viadeo sea distinto en cada país. En general, todas las redes ofrecen grupos de debates que acercan al profesional a las novedades de su sector y a las recomendaciones de las personas que dominan un tema y comparten sus conocimientos. También proporcionan diferentes aplicaciones para mejorar la ex- periencia de sus usuarios y, por supuesto, hay potentes opciones para buscar y ofrecer empleo de forma 2.0. Las empresas intentan llegar a todas ellas en función de las características de la misma y del perfil que buscan. Los especialistas recomiendan estar en una o dos pero yo aconsejo no olvidar la creciente aceptación de lugares como el sitio web de slideshare 8 donde puedes mostrar tus proyectos, logros o directamente la presentación de tu currículo así como estar atentos a gigantes como Facebook o Twitter que están revelando un impresionante potencial en la intermediación del mercado laboral. Volviendo a nuestra empresa, a estas alturas ya ha su- frido una evolución y se prepara a marchas forzadas para aprovechar estos viveros de recursos que se relacionan y muestran tal como son en las redes sociales. Ya no le cabe ninguna duda a ninguno de los miem- bros de su comité de dirección sobre la necesidad de contar con una estrategia adecuada para no sufrir un traspié (o algo más serio). Una presencia activa en las redes sociales es positiva tanto para las acciones de re- clutamiento como para la imagen global de la empresa, ya que las opiniones de los empleados acaban afectando a las de los clientes. 8  www.slideshare. com.
  42. 42. 46 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Daniel Pérez Colomar, director general de Xing España, lo explicó perfectamente en su intervención en el foro de Reclutamiento 2.0, comentando que: “siempre me preguntan si el reclutamiento 2.0 es mejor y más barato de lo que ya existe, a lo que suelo responder que nuestra solución más cara cuesta diez mil euros y que las ofertas de empleo se pueden colgar gratis”. Esto se debe a que Xing no compite por la publicación de ofertas de empleo, ya que hay formas más creativas de buscar candidatos a través de los contactos como, según explicó Pérez Colomar, “utilizar el mensaje de estado del perfil personal, presentar a un candidato sin que este lo perciba, realizar búsquedas entre contactos hasta el segundo grado, o ver quién conoce a gente de mi empresa que me pueda dar referencias válidas” 9 . Sin embargo, el factor tiempo sí es relevante ya que “es imposible crear una identidad digital de la noche a la mañana. Esto os va a llevar cierto tiempo al principio, aunque luego escala más rápido por la viralidad de la red”, matizó el directivo. Ejemplos concretos hay muchos y en la misma fuente nos facilitan algunos. El Real Madrid reclutó 600 vo- luntarios para el Comité Organizador de la final de la UEFA Champions League que se celebró en el Santiago Bernabéu en mayo de 2010. José María García, Director de recursos humanos, relataba que se hizo a través de presentaciones en centros de enseñanza, anuncios en prensa y redes sociales. “La experiencia con las redes sociales ha sido muy positiva y el resultado superior al que se ha obtenido con anuncios en prensa”, comentó el directivo, para quién además “lo que más atrae al talento es el propio talento. Hay que utilizar las redes de contactos de los empleados, ya que estos son quienes pueden atraer hacia la empresa a sus conocidos con perfiles similares”. 9  www.rrhhdigital. com. Generar marca como empleador es una acción sos- tenida en el tiempo y hay que adoptar la mentalidad del departamento de marketing y comunicación para poder hacerlo con éxito.
  43. 43. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 47 Bajo el nombre de Re_ilusiónate, Ramón Rodriguez Lago, Gerente de selección, describía cómo Acciona desarrolla su estrategia de employer branding ante la previsión de que “en dos años habrá un repunte de la actividad que nos llevará a una expansión de 35.000 a 47.000 empleados cualificados a escala internacional”, explicó Rodríguez Lago, “el 70% de los usuarios de In- ternet en España están registrados en alguna red social, por lo tanto es un escenario que debemos contemplar. El coste es mínimo comparado con la potencialidad”. A pesar de que el periodo de implementación de la es- trategia llevó solo un mes y medio, Acciona consiguió 723.000 visitas a su canal de empleo y 1.200 descargas mensuales de su widget de empleo que proporcionaban en su página de Facebook. Lola Marcos, Directora de selección y retención de talento de Accenture, aclaró que debido a que se trata de una gran empresa, la consultora tiene que usar todos los canales a su alcance porque selecciona una amplia variedad de perfiles. “En el 2008 tuvimos que incorporar a más de 3.000 personas y lo hicimos a través de canales 2.0”, explicó Marcos. Para ello, Accenture desplegó una gran campaña de captación destinada a recién titulados cuyo elemento central era un juego especialmente diseñado para el perfil que se buscaba. Se acompañó de una campaña viral, publicidad on-line, acciones en redes sociales y webs de universidades. “Durante cuatro meses se puso en marcha una iniciativa innovadora lla- mada ‘prueba tus límites’ para informar al candidato de qué podría obtener en Accenture. Teníamos que buscar la forma de acercarnos al target de la forma más afín a ellos, es decir, on-line”. Según explicó Marcos, con- siguieron una base de datos de 11.000 usuarios target con los que siguen interactuando y que utilizan como fuente de reclutamiento 10 . Este es, sin duda, el modelo que van a seguir las empresas exitosas, se ponen en el lugar del potencial contratado y diseñan la estrategia que más atractiva le pueda resultar, en este caso el desarrollo de un juego de inteligencia on-line. Actualmente, Accenture tiene actividad en redes como Xing, YouTube, Twitter, LinkedIn y Facebook, y está preparando una nueva estrategia en redes sociales 10  www.recluta- miento20.com.
  44. 44. 48 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo a nivel mundial. Parece que el camino está marcado, nuestra empresa-objetivo mira a su alrededor y ve todas estas noticias… ¿seguro? La realidad es ésta pero la mayoría de los seres humanos de este planeta no están en Facebook. Y yo añado ¿y qué? ¿Acaso no están prin- cipalmente los residentes en los países más desarrollados y, por tanto, susceptibles de albergar esa empresa en la que quiero trabajar? De acuerdo, es cierto que muchas empresas y muchos responsables de recursos humanos aún no se han subido adecuadamente al tren que les permita concretar esa es- trategia de la que hablábamos al inicio de este apartado, sin embargo, como nos indica Pedro Rojas en su blog especializado en recursos humanos 2.0: “En la actualidad, el departamento de RRHH es el único puente conciliatorio entre las empresas que desean pasar desde una estructura 1.0 a una nueva empre- sa 2.0 […] Sólo RRHH puede tender ’puentes’ entre la vieja empresa enclavada en los procesos 1.0 y la pujante empresa 2.0 que lucha por salir a la luz. Es el único departamento en la empresa que posee el poder y la capacidad suficientes, como para entrar en todos los ámbitos corporativos involucrados. Para ello, se hace preciso una acción basada en dos palabras clave: Estrategia y Comunicación, procesos que realmente definen la nueva estructura empresarial, y que ayudan en la transición hacia nuevos modelos empresariales: Estrategia: Sólo RRHH puede tender ‘puentes’ entre la vieja empresa enclavada en los procesos 1.0 y la pujante empresa 2.0 que lucha por salir a la luz. Es el único departamento en la empresa que posee el poder y la capacidad suficientes como para entrar en todos los ámbitos corporativos involucrados. Comunicación: El departamento de RRHH se encuentra actualmente atrapado entre dos frentes: el primero es el tecnológico, y representa los avances y la implementa- ción de nuevas herramientas, así como las personas que las promueven y usan. El segundo, está compuesto por la empresa de ayer, y por los que viven estancados en la frase ‘aquí siempre se ha hecho así’. Así que la forma en que comuniquemos los cambios, servirá de puente conciliador entre estos dos mundos, que siguen enfrentados y en constante pugna dentro de la empresa.” 11 11  www.seniorm. com.
  45. 45. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 49 Seguro que los grandes profesionales de recursos humanos que hay en este país lograrán superar estas barreras y se lanzarán a las redes sociales a la búsqueda de esos recursos que les catapultarán hacia esa mayor productividad soñada. En concreto, el gerente de selec- ción de nuestra empresa-objetivo ya tiene como tarea la búsqueda de un perfil como el nuestro y ha entrado en esa red social en la que llevamos meses trabajando nuestra presencia, participando en grupos de nuestros temas de interés, cuidando nuestra red interactuando con ella siempre que ha existido ocasión… ¿Pero a dónde se dirigirá? Efectivamente al buscador (eso si no lo ha hecho antes directamente en Google). ¿Y cómo funciona un buscador? Pues sencillamente aten- diendo a una serie de palabras clave que definen cada búsqueda y que, debidamente cruzadas con el contenido de los diferentes perfiles, mostrarán un listado de resul- tados esperadamente de mayor a menor coincidencia. Por tanto, ¿cuál será su tarea, estimado lector, como recurso de alto valor que está buscando nuestro gerente de selección? Pues, aunque suene increíble, con saber esto ya va a situarse en el cuartil más alto porque la mayoría de los candidatos no tienen ningún interés en palabras clave, buscadores ni nada parecido según indican los datos de búsquedas infructuosas en redes sociales. Y si no, haga la prueba y búsquese en LinkedIn o Xing o cualquier otra red por los conceptos por los que le gustaría aparecer. Si aparece en los primeros resultados, felicidades, si no es así: 1. Analice quiénes aparecen, qué perfil muestran, en qué se parecen al suyo y en qué se diferencian. 2. Compruebe con quién están enlazados en esa red. Intente “igualar” la calidad de dicha red (tranquilo, esta es una tarea a largo plazo). Participe de los mis- mos grupos o equivalentes en relevancia e intensidad de participación. 3. Salga de esa red, búsquelos en otras, aprenda de su trayectoria y de sus interacciones. Huelga decir que toda generación de contenido de valor supondrá un plus de enorme valor. Google indexa
  46. 46. 50 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo con fruición todo contenido existente en redes sociales relevante para los términos buscados, Slideshare nos permite compartir las presentaciones de nuestras me- jores ideas o proyectos de modo que aportamos una información directa sobre nuestras capacidades y qué duda cabe que en nuestro blog mostramos nuestras preferencias, capacidad de enfoque, de expresión, así como nuestros conocimientos en las materias tratadas. Compartir, compartir y compartir, con este mantra como estrategia de acción la búsqueda del gerente de selección de nuestra empresa-objetivo debe incluir nuestro anhelante perfil. En definitiva, no solo hemos de formar parte de la red en la que desarrollan su actividad nuestros potenciales empleadores sino que, además, hemos de desarrollar todas las tareas anteriormente des- critas para lograr que se produzca esa sinapsis social, es decir, que se dé una relación funcional de contacto entre las terminaciones de mis células nerviosas (mis actividades y su viralización, mis propios contactos) y las de mi empresa-objetivo. A partir de ahí, superadas las pruebas de rigor, si el enfoque dado ha sido el correcto, estaremos en condi- ciones de demostrar ese potencial tan adecuadamente expuesto en la empresa-objetivo-conseguido. 2_5_2 De la gestión de personas a la gestión de expectativas Hemos visto la estructura profunda del planteamiento de búsqueda de recursos de las empresas. Como en la manada de felinos, todas buscan resaltar sus atributos de macho alfa para captar los mejores recursos disponi- bles. La globalización, la capacitación tecnológica y un modelo innovador definen esos rasgos. Usted, lector, potencial contratado, ha sabido enten- der los itinerarios de búsqueda que facilita la tecnología. Ha sabido comparar las características de unos y otros empleadores y ha elegido entre los que muestran una mayor posibilidad de permanencia en el mercado. No cabe ninguna duda del impacto que Internet habrá tenido en todo el proceso de captación y selección hasta que, finalmente, ha sido contratado. Y ahora, una vez dentro
  47. 47. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 51 ¿deja de tener importancia nuestra actividad on-line? ¿Ha de cambiar nuestro yo digital? Es obvio que no nos estamos refiriendo a colgar con- tenidos inapropiados en alguna de las redes en las que participamos, demos este aspecto por superado. Nos estamos refiriendo a cuál es la situación en lo que se refiere a control por parte de la empresa de este ámbito de interacción con sus trabajadores, igualmente al grado de “libertad” que debe tener el trabajador en su blog o en Twitter, qué uso se le da desde la empresa a nuestra huella digital y, lo que en la mayoría de los casos no es lo mismo, qué uso se le debería dar. Este apartado lo hemos titulado “De la gestión de personas a la gestión de expectativas” ya que realmente no es algo habitual que en empresas asentadas, con un cierto recorrido, se gestionen personas, más bien se gestionan ventanas de oportunidad, es decir, que la carrera de las personas cubre objetivos a corto plazo de la empresa. Detectar esto a tiempo, desde la entrevista inicial, es conditio sine qua non para no sufrir decepciones futuras por parte del empleado. El modelo de relación más adecuado para la empresa es el que normalmente, aunque con otro nivel de cercanía y, por tanto, de canales estructurados de comunicación, tiene lugar en las start-ups, empresas incipientes en las que aún no está totalmente definido el modelo de negocio y donde, por tanto, se da un nivel de libertad en la ejecución diaria de responsabilidades que facilita la adecuada gestión de las expectativas personales y profesionales del trabajador. Dado que no existe por mi parte ningún ánimo de establecer un análisis tipológico empresarial exhaustivo vamos a tomar como ejemplo una empresa de las de la “m” de pyme. Supongamos que existe una jerarquía, movilidad horizontal y vertical, diferentes ubicaciones geográficas y potencial de crecimiento para los recursos de mayor valor. Desde mi punto de vista, la respuesta a la pregunta de si la empresa ha de permitir que el trabajador siga te- niendo presencia activa en blogs y redes sociales durante el desempeño de sus tareas es sin duda un sí categórico. Y si no lo hacen ahora, lo acabarán permitiendo.
  48. 48. 52 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo Don Tapscott, autor de Grown Up Digital (2008), menciona que “las redes sociales serán el nuevo sistema operativo de los negocios”. En este sentido, añade que las generaciones más jóvenes, decididas a usar redes sociales dondequiera que estén y en proceso de convertirse en un sector muy amplio de la fuerza laboral, exigirán acceso a estas herramientas como un requisito para hacer negocios. El mundo ideal para muchos empleados jóvenes es y será: “reemplazar las descripciones de puesto por objeti- vos y darles las herramientas, libertad y orientación para realizar el trabajo”. No se le escapará al lector el enorme impacto que esto tendrá en la mayor parte de las empresas que conocemos donde las carreras profesionales están definidas en base a estrictas definiciones de puestos con su correspondiente asignación de objetivos. Los empleadores que puedan aceptar esta nueva relación con sus empleados se posicionarán bien para extraer el extraordinario valor de colaboración que ofre- cen las redes sociales. Si nuestra empresa no se posiciona adecuadamente en este terreno de juego va a quedar en inferioridad de condiciones conforme vayan incorporándose sucesivas generaciones con estos planteamientos de trabajo… y de vida. Desde un punto de vista sociológico, no parece que las redes sociales on-line estén modificando sustancialmente la forma de interacción que mantenemos en nuestras redes tradicionales. El momento inicial de expectación de la comunidad sociológica vino principalmente dado por la inexistencia de estructuras jerárquicas en las redes on-line, las jerarquías han dado paso a las “netarquías”, de modo que es el sujeto individual el que desarrolla un rol como tal, sin responsables a los que reportar o autoridades que marcan normas o directrices de comportamiento. Trans- curridos estos últimos años de crecimiento exponencial de las más conocidas redes sociales, no se detectan modifi- caciones sustanciales en las pautas de interacción aunque sí en el modo de llevarla a cabo. Y es ahí donde aparece la oportunidad para la empresa.
  49. 49. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 53 Rápidamente se abrió una nueva “veta” de análisis y estudio. Aceptado que no parecían cercanas esas modi- ficaciones de comportamiento que podrían abrir nuevas fórmulas de llegada al consumidor, aparecen los análisis de las relaciones entre los sujetos en primer grado como nuevo y potencial filón para sociólogos y marketinianos. Los influenciadores de los sociogramas tienen aquí una exposición mayor, son más fácilmente reconocibles tanto ellos como su actividad. La empresa conectada ha de conocer esta evolución de las pautas de comunicación de sus potenciales clientes ayudándose de los análisis y las herramientas que otras empresas ponen a su disposición. Ibooster 12 es una de las empresas del grupo SmartUp que focaliza su actividad en las redes sociales como plataformas para el marketing on-line, centra desde hace tres años sus esfuerzos de investigación en la generación de herramientas sociales para la medición y el dimensionamiento de la huella digital y el “ruido” de marcas y personas. El año pasado se propuso ampliar las investigaciones a ámbitos menos tangibles pero que facilitaran de algún modo pistas sobre los protocolos de comunicación establecidos en estas redes a través de los cuales se canalizaran los mensajes de las marcas a sus audiencias. El razonamiento inicial era similar a este: “estamos en la parte alta de la pirámide de Maslow que, en su versión off-line, no es suficientemente ancha en el vértice como para darnos cabida a todos; sin embargo las redes so- ciales nos permiten presentar en sociedad nuestro yo lúdico-profesional, el que conjuga nuestra perso- nalidad con nuestra capacidad profesional, a partir del cual queremos seguir realizándonos como personas y que nos permite seguir ascendiendo en dicha pirámide, contando además con la motivación extra de ‘crear de cero’ nuestra nueva piel on-line.” Para averiguar más sobre esos nuevos protocolos de comunicación partimos de experiencias como la que tuvo lugar a finales de los noventa y que Duncan J. Watts, responsable de investigación en Dinámica Social Huma- na de Yahoo! Research, describe en su libro Networks, Dynamics and the Small-World Phenomenon (1999). Se 12  www.ibooster.es.
  50. 50. 54 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo trata del caso del actor Kevin Bacon y cómo su nombre se catapultó a la fama a partir de un juego denominado The Kevin Bacon Game. Brett Tjaden, científico informático de la Universidad de Virginia, creó el juego partiendo de la idea de que Kevin Bacon era un actor que nunca era actor principal, en el subconsciente colectivo se asignan rápidamente categorías a todo lo que nos rodea y Bacon no aparecía precisamente en la categoría de protagonista. El juego consistía básicamente en lo siguiente: 1. Piensa en un actor o actriz. 2. Si ha trabajado alguna vez con Kevin Bacon en alguna de sus películas entonces le corresponde el Bacon Number 1. 3. Si nunca ha trabajado en una película con Kevin Bacon pero ha trabajado en alguna película con alguien que ha trabajado con Kevin Bacon, entonces les corres- ponde el Bacon Number 2 y así sucesivamente. La idea es confirmar que nadie que haya estado alguna vez en una película americana tiene un Bacon Number superior a cuatro. Por ejemplo, Elvis Presley tiene un Bacon Number de dos pues compartió un reparto con Walter Matthau en 1958 quien lo compartió con Kevin Bacon en 1991… el mismo que Elsa Pataky a través del actor Todd Louiso. Curioso, ¿verdad? El juego es sencillo pero da una imagen interesante de lo que pretendo transmitir, leyendo La Tierra es Plana de Thomas Friedman nos dimos cuenta de que la talla del mundo se ha ido empequeñeciendo conforme el ser humano ha ido “aplanando” las montañas que le separaban de sus semejantes, físicas y de cualquier otro tipo. Las redes sociales dan un paso más allá pues no sólo “aplanan” los niveles de relación con el resto de la humanidad facilitándonos el contacto sino que nos muestran de manera visual cuán cerca se encuentran de nosotros determinadas personas que, en la vida real, dan la impresión de habitar otro planeta.
  51. 51. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 55 Nuestro yo lúdico-profesional nos acerca de un modo más natural a este entorno digital de relaciones y las em- presas, como comentamos antes, han de buscar cómo aplicar estas reglas a sus iniciativas de marketing. Una aplicación práctica de las investigaciones realiza- das desde Ibooster tuvo lugar en las peticiones que nos realizó una reconocida universidad internacional. Además de solicitarnos monitorear el ruido de su marca en redes sociales quería que atrajéramos a sus antiguos alumnos a sus páginas oficiales y que buscáramos la manera de atraer nuevos interesados en su oferta formativa. Simple- mente conjugamos las variables que hemos visto hasta ahora. Segmentamos los públicos de interés, definimos personas y grupos influenciadores y les dimos acceso a una sencilla y eficaz aplicación que permitía definir “su profesión ideal” en seis pasos: comienzo del test, fin del test, predicción de tu profesión ideal, publicación de la predicción en tu muro, invitación a tus amigos a usar la aplicación y, finalmente, visita a la página de la univer- sidad para mayor detalle de información de las carreras y especialidades de dicha profesión. ¿Resultado? Más de 406.000 test realizados, 116.114 publicaciones en el muro y 130.819 personas invitadas por amigos. Recorde- mos nuestro yo lúdico-profesional. Otra característica de estos perfiles, al menos en este estadio inicial de irrupción de las redes sociales en sus vidas, es el alto interés por incrementar el tamaño de su red de contactos. Algo de lo cual se beneficia la empresa tanto si son potenciales clientes, como vimos en el caso de la universidad, como si son trabajadores. En este punto de evolución de las relaciones huma- nas, volviendo a nuestra empresa ejemplo, cualquiera que sea la tarea que nos soliciten nuestros responsables inmediatos existen en las redes personas que la están desempeñando en otra empresa, sector o país. Si la em- presa es mínimamente inteligente no solo permitirá sino que potenciará que sus recursos desarrollen al máximo su red de contactos para lograr sus objetivos. La dificultad estriba, obviamente, en desarrollar la red de contactos y mantenerla en un nivel de relación lo suficientemente cercano como para poder solicitar su ayuda. Ahí entra en acción todo lo que llevamos hablado
  52. 52. 56 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo en este libro. Para la empresa será de creciente valor que sus recursos presenten una red de contactos dinámica y cualificada y que sean capaces de transmitirlo en el momento de la contratación. Así, desde nuestro actual puesto de trabajo, llevare- mos a cabo una estrategia personal-profesional en redes para llevar adelante nuestros objetivos laborales apro- vechando al máximo nuestros contactos, obteniendo ideas frescas del exterior en relación a las tareas en las que nos estamos centrando y, por qué no, generando nuestra propia imagen de marca para que, tanto dentro de nuestra propia compañía como fuera si nos ofrecen la oportunidad, podamos seguir llevando a cabo proyectos en la línea de aquellos en los que hemos obtenido un mejor resultado. Esos resortes grupales son las muletas que utiliza- mos en determinadas situaciones para dar un pequeño pasito más y salir de ese momento de indecisión: una llamada a un amigo o una colega, una lectura determi- nada, un momento de desconexión. Las redes sociales nos permiten todo esto con un rango superior de contactos cuantitativamente y, sí, hay que reconocerlo, cualitativamente hablando. Es de suponer, querido lector, que todo este razona- miento que estamos siguiendo a lo largo del libro, u otro similar, es compartido, digamos, por algunos millares de competidores nuestros, actuales y futuros: internaciona- lización, innovación, Internet y dentro de ésta la web 2.0 como fuente de información y formación, las redes sociales como plataforma para la reputación de marca y, a la vez, como novedoso entorno en el que dejamos dia- riamente nuestra huella social y, por tanto, de potencial exposición no controlada de nuestro yo social. Al igual que en la vida off-line, todo tiene sus pros y sus contras y, hasta el momento, hemos desgranado Todo profesional valorará crecientemente estar en contacto con su red en todo momento para aplicar los resortes grupales a sus tareas diarias.
  53. 53. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 57 algunos planteamientos para establecer una estrategia adecuada que nos permita obtener un retorno positivo del adecuado uso de la tecnología. A la par que el trabaja- dor, la empresa también es consciente de esta evolución y, aunque tímidamente aún, comienza a formar parte de la misma corriente de pensamiento y ejecución. 2_5_3 De la gestión de expectativas del empleado a la del cliente Para completar nuestra estrategia de acción debemos entender entre qué márgenes va a intentar moverse nuestra empresa en relación con la audiencia on-line. Esos márgenes, con mucha probabilidad van a estar definidos entre los diez puntos que nos detalla Andy Stalman 13 , Director general de Cato Partners Europe en Marketing News, y cuyos comentarios me permito completar con el enfoque que estamos siguiendo: 1. Del logo a la marca. El logo refleja parte de la mar- ca. La marca comunica la esencia de la empresa: su alma, su carácter, su personalidad. No cabe duda que nos movemos en un entorno icónico, nos sentimos cómodos en él y entendemos los mensajes que nos transmiten los iconos que utilizan las marcas. Con el icono acortamos el proceso de transmisión de men- sajes (¿cuántas líneas de correo electrónico ahorra un emoticono?). El paso del logo a la marca acerca la empresa al modo de comunicarse que esperamos de ella y de sus productos. Es la marca lo que hay que llevar a la audiencia para que decida qué quiere hacer con ella y como. 2. Del producto a la experiencia. El cliente no quiere comprar productos, quiere consumir experiencias. Lo primero se olvida, lo segundo se archiva para siempre en la memoria y los recuerdos. El juego de Accenture es un reto mucho más atractivo que enviar un currículo. 3. De la honestidad a la confianza. La honestidad se da por sentada, la confianza debe ser conquistada. Todos los movimientos en la dirección de la Respon- sabilidad Social Corporativa buscan la confianza de nuestras audiencias. El ejecutivo ha de pasar por este filtro sus interacciones diarias ya que es muy sencillo contrastar el grado de confianza que generamos 13  www.marketingnews. es/varios/opinion/ 1053138028705/ marcas-cambio.1.html.
  54. 54. 58 La empresa conectada Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo en nuestro entorno. Las redes sociales son un lugar maravilloso para contrastar experiencias y referencias. Cuidado con los discursos dobles o sujetos a las carac- terísticas del producto o servicio que defendemos. Si dichas características no cumplen los mínimos requisi- tos del mercado, aparecerán diez webs detallándolas, nuestro discurso “defensivo” quedará en evidencia y, con él, nuestra reputación. 4. Del monólogo al diálogo. Dialogar es interactuar con el consumidor, que está ávido de participar… y de compartir. Compartir, compartir y compartir, esa es la esencia de la web 2.0 y del entorno de interacción que estamos describiendo. Y no es que sea una idea nueva, sino que hereda ideas del Conectivismo en el aprendizaje, de la Intercreatividad (Berners-Lee), de la Inteligencia colectiva (Lévy), de las Multitudes Inteli- gentes (Rheingold), de la Sabiduría de las Multitudes (Surowiecki) o de la Arquitectura de la Participación (O’Reilly), como nos recuerda Dolors Reig en su post Sharismo: La esencia de la web 2.0 14 . De hecho, el sentido común nos dice que somos animales sociales en base a que siempre tenemos algo que considera- mos único y que merece la pena en la medida en que es compartido. 5. De la calidad a lo inimitable. La calidad es un es- tándar que se da por sentado. Llegar a lo inimitable es lo que hace la diferencia. Al menos, caminar en esa dirección. Una de las variantes de este plantea- miento es la personalización que nos explicó Chris Anderson en The Long Tail, donde transmite cómo la tecnología permite pasar de los mercados de masas a los mercados de nichos, al volver rentable la venta de cantidades limitadas de productos. Basándose en ejemplos del mundo de las películas, los libros y la música muestra cómo Internet ha hecho posible un nuevo mundo y cómo pueden obtener beneficios quienes se dediquen a todo tipo de negocios. La expresión la larga cola (o la larga estela) se utiliza, en general, para ciertas distribuciones estadísticas en las cuales la alta frecuencia o alta amplitud de las poblaciones es seguida por la baja frecuencia o baja amplitud como puede verse en la Figura 2.5. 14  www.dreig.eu/ caparazon/2008/12/ 17/sharismo-la-esencia- de-la-web-20.
  55. 55. Coedición Fundación Riojana para la Innovación-Netbiblo La empresa conectada 59 El fenómeno de la larga cola se produce como resul- tado de la democratización de las herramientas de producción y distribución y la conexión entre la oferta y la demanda: La democratización de las herramientas de pro- ducción: videocámaras digitales, herramientas de blogging, música de escritorio, software para la edición de vídeo… Hoy cualquier persona puede convertirse en un productor y escribir y publicar sus ideas o filmar una película de corta duración. La democratización de las herramientas de distri- bución: Amazon, eBay, iTunes, Netflix… Así como el ordenador personal puede convertir a cualquiera en un productor, Internet se ha convertido en el único distribuidor. La conexión entre oferta y demanda: Google, blogs y listas de best-sellers. La información y las recomendaciones disponibles en la web permi- ten conectar en forma instantánea la oferta y la demanda y no hay necesidad de invertir en otros medios de publicidad. – – – Figura 2.5.  The Long Tail. Fuente: http://thecoolruler.blogspot.com/2008/10/larga-vida-la-cola.html.

×