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Estudio improven internacionalizacion de los negocios enero 2013

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Estudio improven internacionalizacion de los negocios enero 2013

  1. 1. pág.4 1. Introducción.6 2. Estudio de internacionalización de la empresa española.8 2.1 .Introducción.9 2.2. Situación de partida.12 2.3. Características de la empresa exportadora.24 3. Globalizarse ya no es una opción. Why?28 4. ¿Cómo lo hacemos?40 5. Hacia el cliente: factores claves.43 5.1. Los distintos niveles de Internacionalización.46 5.2. Selección de Mercados. Metodología.70 5.3. Conclusiones.
  2. 2. pág.72 6. Hacia la materia prima: factores clave.74 6.1.Los primeros pasos.78 6.2. Los distintos niveles de integración.84 6.3. La selección de países.85 6.4. La selección y negociación con proveedores.89104 6.5. Experiencias prácticas. 7. Reflexiones finales. índice108 8. Sobre Improven.
  3. 3. Llevamos varios años atravesando una situación de Las preguntas a las que buscamos dar respuesta en debilitamiento de la demanda en España cada vez este informe son principalmente las siguientes: más complicada y que ha forzado a las compañías españolas a poner en marcha planes de adecuación y ¿Cómo se ha ido desarrollando el proceso de supervivencia. Estos planes se han dirigido internacionalización de la empresa española y principalmente a la reducción de costes y al qué se puede aprender de ello para usarlo en la incremento de la internacionalización de sus actualidad? operaciones. ¿Cómo tengo que actuar para incrementar mi En cualquier caso, el proceso de internacionalización volumen de negocio internacional? es un camino con resultados en el medio plazo. El objetivo de este documento no es otro que poder ¿Cómo puedo optimizar mis procesos de reducir al máximo el tiempo así como los errores que aprovisionamiento a nivel internacional? se generan y aportar metodologías prácticas que ayuden a determinar las acciones concretas y claras que permitan abordar la internacionalización de las empresas con las máximas posibilidades de éxito.4
  4. 4. 1. IntroducciónTodo el trabajo aquí desarrollado ha sido plasmado porlos diferentes equipos de Improven que hanparticipado en proyectos de internacionalización deempresas españolas. Unas ya se encontraban enestadios más avanzados de los mismos ynecesitaban una reordenación efectiva de los planesde internacionalización, otras buscaban empezardesde cero la aventura de la internacionalización.Estas experiencias han permitido encontrarnos condiferentes problemas que hemos debido resolver yque queremos compartir para ayudar a incrementarlas garantías de éxito de cualquier proceso deinternacionalización al que se enfrentan las empresasespañolas. Sergio Gordillo David Gandia Socio Director de Improven Socio de Improven 5
  5. 5. 6
  6. 6. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española 7
  7. 7. 2.1. Introducción Las empresas españolas son cada vez más Una correcta comprensión y entendimiento de estos conscientes de la importancia del mercado global en factores nos permitirá una mejor toma de decisiones el que nos movemos. Para analizar cuál es la actual en los procesos de internacionalización que hoy en situación de la internacionalización en España, qué día se están dando en nuestra economía. En un características tienen aquellas empresas que han contexto de crisis como el actual, en el que tenemos conseguido internacionalizarse con éxito y cómo lo poco tiempo y estamos escasos de recursos para han hecho, Improven ha elaborado un estudio hacerlo, ser capaces de tomar las decisiones analizando las empresas que se han correctas para reducir el plazo, los costes y reducir los internacionalizado, y determinando para estas: errores en los procesos de internacionalización es clave para el desarrollo futuro de las empresas y su Qué potencial de crecimiento internacional propia supervivencia. tienen las empresas españolas. Qué características tienen las empresas exportadoras frente a las no exportadoras. Dónde se ha producido la inversión española en el extranjero. Qué criterios se han seguido. Para qué se han internacionalizado las empresas. Qué tamaño tienen. Qué sectores son los que más se han internacionalizado.8
  8. 8. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española 2.2. Situación de partida Si observamos de forma aproximada el dato de empresas españolas con actividad internacional (empresas que invierten en el extranjero) en el gráfico 1, la cifra es realmente baja: apenas el 0,2 % de las empresas cuenta con inversiones internacionales (participaciones accionariales, socios locales, compañías propias...) GRÁFICO 1: EMPRESAS ESPAÑOLAS CON ACTIVIDAD INTERNACIONAL. Exportación Exportación ocasional Exportación regular Inversión / Cerca Inversión / Lejos Inversión / Lejos NULA PASIVA ACTIVA Conocido Desconocido EXPORTADORAS INTERNACIONALIZADAS TOTAL DE EMPRESAS EXPORTADORAS ACTIVIDAD INVERSIONES FUERA EN ESPAÑA EXPORTADORA RECURRENTE 1.000.000 60.000 40.000 2.000 6% 4% 0,2% 9
  9. 9. Por otro lado, como se refleja en el gráfico 2, si bien España es el 7º país europeo (EU-27) en cuanto a volumen absoluto de su balanza comercial, cae hasta el puesto 21ª si nos fijamos en la tasa de cobertura (export / import). Sin embargo, hay que destacar que esta tasa de cobertura está mejorando considerablemente debido al crecimiento progresivo de las exportaciones y la reducción de consumo interno, lo que provoca una menor importación. GRAFICO 2: BALANZA COMERCIAL EN EUROPA (2011). Países UE Importación Exportación Saldo Cobertura Irlanda 29.527.895 € 56.317.198 € 26.789.303 € 191% Dinamarca 42.514.621 € 50.044.905 € 7.530.284 € 118% Alemania 567.349.914 € 650.802.384 € 83.452.470 € 115% Suecia 76.609.732 € 86.045.804 € 9.436.072 € 112% Hungría 44.300.165 € 48.377.710 € 4.077.545 € 109% Países Bajos 274.734.008 € 299.357.428 € 24.623.420 € 109% República Checa 72.456.019 € 76.769.176 € 4.313.157 € 106% Bélgica 204.279.124 € 209.889.176 € 5.610.052 € 103% Finlandia 37.244.311 € 37.488.998 € 244.686 € 101% Eslovaquia 32.931.238 € 32.751.084 € -180.154 € 99% Eslovenia 15.364.609 € 15.169.264 € -195.245 € 99% Estonia 8.356.874 € 7.887.110 € -469.764 € 94% Austria 84.716.333 € 79.358.892 € -5.357.441 € 94% Italia 258.157.466 € 236.451.953 € -21.705.513 € 92% Bulgaria 13.446.694 € 12.103.270 € -1.343.424 € 90% Polonia 90.316.471 € 80.515.133 € -9.801.337 € 89% Lituania 13.749.796 € 11.907.497 € -1.842.298 € 87% Francia 339.818.212 € 283.162.722 € -56.655.490 € 83% Letonia 7.135.556 € 5.940.466 € -1.195.090 € 83% Rumanía 32.451.781 € 26.997.391 € -5.454.390 € 83% España 159.528.836 € 128.962.799 € -30.566.037 € 81% Luxemburgo 12.090.274 € 9.368.846 € -2.721.428 € 77% Reino Unido 280.499.724 € 208.905.267 € -71.594.457 € 74% Portugal 38.731.173 € 27.831.059 € -10.900.115 € 72% Malta 2.474.322 € 1.767.811 € -706.512 € 71% Grecia 24.252.062 € 13.176.978 € -11.075.083 € 54% Chipre 3.869.595 € 795.319 € -3.074.275 € 21% FUENTE: Eurostat10
  10. 10. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española El potencial desarrollo internacional que le queda a la empresa española es todavía muy alto.A esta posición en cuanto a la tasa de cobertura contribuye el hecho de que España posea el menor porcentajede empresas internacionalizadas (que exportan de manera regular o cuentan con inversión en el extranjero) delos países de su entorno, tal y como se refleja a continuación (gráfico 3), situándose por detrás de Francia (x2),Reino Unido(x3), Alemania (x5) e Italia (x7). Si lo comparamos con los países nórdicos, éstos tienen balanzascomerciales positivas y poseen un porcentaje de empresas internacionalizadas que llega a ser hasta 25 vecessuperior al español.Sin embargo, en el último ejercicio (2012), la tasa de cobertura española ha ido mejorando por encima de 5puntos porcentuales. A nivel europeo, las exportaciones han superado las importaciones a lo largo de 2012.GRÁFICO 3: % DE EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS EN LOS PRINCIPALES PAÍSES EUROPEOS.País % inversores en el extranjero Por ello, el potencial desarrollo internacional que leDinamarca 4,7% queda a la empresa española es todavía muy alto. NosFinlandia 1,5% encontramos en el puesto 14º del ranking de paísesItalia 1,4% con presencia internacional, muy por detrás del líder,Alemania 0,9% Dinamarca, que cuenta con más de 9.000 empresasSuecia 0,7% internacionalizadas.Reino Unido 0,6%Francia 0,4%España 0,2% 11
  11. 11. 2.3. Características de la empresa exportadora Observando el gráfico siguiente (gráfico 4), una de las primeras observaciones que realizamos es que las empresas que realizan actividad internacional como la exportación presentan mejores resultados en todos los aspectos a aquellas que todavía no lo hacen. Desde el tamaño, que de media es el doble, a la temporalidad de sus empleados, que cae a la mitad, pasando por la experiencia y sobre todo en innovación, multiplicando por 4 los recursos destinados. GRAFICO 4: CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS FRENTE A LAS NO EXPORTADORAS. Exportación Exportación ocasional Exportación regular Inversión / Cerca Inversión / Lejos Inversión / Lejos NULA PASIVA ACTIVA Conocido Desconocido EXPORTADORAS INTERNACIONALIZADAS 60.0 55 50.0 40.0 30.0 27 25 21 21 20 20.0 19 15 15 15 12 11 10.0 5 2 3 1 1 1 0.0 Tamaño Experiencia Innovación Intensidad Grado de Ratio de Ratio capital Ratio IED innovadora cualificación temporalidad físico inmovilizado de la mano de obra por trabajador inmaterial por trabajador Exporta No exporta FUENTE: Banco de España, a partir de las estadísticas de Balanza de Pagos y central de Balances Además, el aporte de valor de la empresa española que exporta a más de 40 países es 6 veces mayor a la que lo hace entre 1 y 5 países. De forma que se comprueba que a mayor nivel de exportación, mayor nivel de valor añadido por empleado debido a la escalabilidad de los modelos de negocio. Desarrollar una solución y hacerla presente en un mercado cada vez más grande con pequeños ajustes permite optimizar los recursos y por tanto, el valor añadido total. El incremento de la productividad es linealmente proporcional al número de países a los que se exporta.12
  12. 12. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española 2.3.1 Empresas jóvenes con esfuerzos concentrados Si estudiamos el proceso de internacionalización a lo largo del tiempo, vemos que la inversión en el extranjero (mayor grado de compromiso con la internacionalización) de la empresa española apenas tiene 50 años, y muy pocas empresas (sólo el 0,2%), mantienen participación accionarial en el extranjero (y además en menos de 4 países de media). El primer gran desembarco de la empresa española en el exterior se produce con la apertura económica % Promedio del país del año 1975 y el segundo desembarco con la entrada en la Unión Europea en 1986. La penetración de la empresa española sigue siendo baja porque la media de países con participación directa en su accionariado es de menos de 4 países por empresa. Es decir, las empresas españolas siguen una política de esfuerzos concentrados y todavía en una fase embrionaria. Al analizar las empresas que conforman la muestra, observamos el denominado ‘efecto fatiga’: No son siempre las mismas empresas las que realizan este tipo de actividades ya que las tasas de entrada y salida se han mantenido en torno a un 30% especialmente en pymes. Esta tasa es bastante elevada, y refleja las dificultades que se encuentran las pymes especialmente a la hora de obtener recursos financieros con los que cubrir el acceso a los nuevos mercados. La tasa cae rápidamente cuando hablamos de empresas exportadoras regulares situándose entre un 3% y un 4 %. Esta tasa entrada y salida se ve dominada pues, por empresas de menor tamaño y con mas dificultades para financiarse, mayor ratio de endeudamiento, menos productivas y generalmente que no cotizan en bolsa. GRÁFICO 5: AÑO DE CREACIÓN EMPRESAS GRÁFICO 6: PRESENCIA INTERNACIONAL ESPAÑOLAS CON PRESENCIA EN 2008 POR INTERVALOS SEGÚN PAÍSES. INTERNACIONAL. Año creación Nº Empresas % Nº Países Nº < 1970 293 17,7 1-4 1.192 82,1 2,4 1971-1985 564 34,0 5-9 174 12,0 6,3 1986-2000 680 41,0 10-19 62 4,3 13,4 > 2001 121 7,3 >20 24 1,7 29,3 Total 1.658 100 Total 1.452 100 3,8 FUENTE: 2º Informe anual del OEME FUENTE: 2º Informe anual del OEME 13
  13. 13. 2.3.2 Cercanía geográfica y cultural Respecto a las zonas a las que se ha dirigido las empresas españolas para internacionalizarse, se ha concentrado hasta más del 85% de la inversión en países cercanos geográficamente (Europa) y/o culturalmente (América del Sur), apareciendo un creciente interés por el mercado asiático. Por países, existe una muy alta concentración de la inversión en el extranjero en la Europa de los 15, destacando Portugal, Francia, Alemania, Italia y Reino Unido. Por otro lado, en cuanto al número de filiales, destaca sobre todos los destinos el caso de Portugal, seguido por México y Francia. Considerando que vender o fabricar en Portugal no es ser internacional sino que lo podríamos entender como “consolidación en la Península Ibérica”, la muestra se vería fuertemente penalizada. Las zonas GRÁFICO 7: DESTINO DE LAS FILIALES Y EMPRESAS PARTICIPADAS POR LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS (2007). geográficas donde % inversión País Nº % se concentra en el exterior Portugal 715 17,9 7,0 México 470 11,8 8,2 la actividad de la Francia EEUU 437 371 10,9 9,3 5,9 6,9 empresa española Brasil Alemania 307 247 7,7 6,2 7,1 2,7 internacional son Italia 243 6,1 3,5 Reino Unido 235 5,9 14,9 Argentina 233 5,8 3,8 Europa y América Chile Marruecos 161 142 4,0 3,6 2,9 0,5 del Sur. Países Bajos Polonia 122 114 3,1 2,9 15,2 0,9 China 104 2,6 0,3 Colombia 90 2,3 1,4 Total 3-991 100,0 81,2 FUENTE: 2º Informe anual del OEME14
  14. 14. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española GRÁFICO 8: EVOLUCIÓN DE LA INVERSIÓN ESPAÑOLA EN EL EXTERIOR. Principales países Año Año Año Año destinatarios por área 1996-1998 1999-2001 2003-2005 2006-2008 UE27 28,23% 44,54% 63,83% 75,68% UE15 28,16% 20,01% 52,87% 68,74% Reino Unido 3,49 1,26 27,93 36,82 Países Bajos 10,37 7,82 6,67 13,63 Italia 0,91 2,03 1,28 10,07 Francia 1,28 2,27 13,00 3,51 Alemania 2,29 3,08 2,05 1,99 Polonia -0,27 0,11 6,70 1,74 Hungría 0,06 0,75 3,83 4,63 Latino América y Caribe 63,08% 45,92% 17,28% 6,87% México 2,65 4,76 5,35 3,34 Brasil 22,75 12,11 2,32 2,01 Argentina 15,66 12,49 4,00 0,50 Perú 0,78 0,78 -0,10 0,24 Chile 3,61 4,36 4,00 0,17 Rusia, Europa Este, 1,06% 0,44% 3,74% 2,47% África y Oceanía Rusia 0,05 0,01 0,60 0,36 Turquía 0,09 0,10 0,15 1,11 Marruecos 0,18 0,14 1,69 0,76 Asia 0,26% 0,53% 0,46% 1,11% China (Incluido Hong Kong) 0,09 0,15 0,23 0,93 EEUU 6,47% 3,41% 12,56% 12,60% Total Países Desarrollados 35,45% 53,06% 78,37% 88,40% Total países vías de desarrollo 64,53% 46,94% 21,63% 11,60% FUENTE: 2º Informe anual del OEME 15
  15. 15. De la muestra tomada para el análisis se observa también que las empresas más grandes (con mayor número de empleados, mayor inversión en innovación, mayor número de años de experiencia internacional y con flujos de capitales en el extranjero), son las que asumen un mayor nivel de riesgo al invertir en países en vías de desarrollo. Podemos constatar que los criterios principales para determinar la inversión española en el extranjero han sido: Proximidad geográfica. Estabilidad política y reducción del riesgo. Estabilidad normativa y moneda estable. Incremento en ventas como primer motivo (Europa Occidental: Reino Unido, Paises Bajos, Francia, Italia, Alemania, Portugal,... ). Ventas y producción/aprovisionamiento (Europa Oriental: Polonia, Hungría, Turquía,...). Proximidad cultural e idiomática (Sudamérica). Un dato a destacar es que la inversión en Europa Occidental es 7 veces la de Europa Oriental. Por otro lado, la segunda zona destino de la inversión española (Brasil, Argentina, México y Chile) cuenta con otros factores críticos para ser elegida: Proximidad cultural. Idioma común. Estabilidad política (encontramos poca inversión en países problemáticos políticamente).16
  16. 16. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española 2.3.3 El tamaño importa Respecto al tamaño, las multinacionales españolas (cotizadas principalmente) copan hasta el 80% de la cifra de negocios internacional. En cuanto a las pymes, la media de las empresas internacionalizadas es de 62 millones de euros de facturación, tal y como se aprecia en el gráfico 10, más de 300 empleados y una posición financiera estable, por lo que podemos concluir que el tamaño es un factor clave de éxito en la internacionalización. GRÁFICO 9: TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS INTERNACIONALIZADAS (AÑO 2007). Nº empresas % Cifra negocio (mill.) % Nº empleados % Empresas no cotizadas 1.547 93,3 96.017 20,2 525.981 25,4 Empresas cotizadas 111 6,7 379.433 79,8 1.547.472 74,6 Total 1.658 475.450 2.073.453 FUENTE: 2º Informe anual del OEME GRÁFICO 10: FACTURACIÓN MEDIA POR EMPRESA. GRÁFICO 11: TAMAÑO DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS INTERNACIONALIZADAS AÑO 2007. Cifra negocio (mill.) Nº empleados Cifra negocio (mill.) Nº empleados Empresas no cotizadas 62 340 <50 541 32,6 Empresas cotizadas 3.418 13.941 50 -249 614 37,0 Total 3.480 14.281 250 - 499 170 10,3 500 - 999 130 7,8 FUENTE: 2º Informe anual del OEME 1.000 - 4.999 144 8,7 5.000 - 9.999 22 1,3 > 10.000 37 2,2 Total 1.658 100,0 FUENTE: 2º Informe anual del OEME 17
  17. 17. 2.3.4 Objetivos de la internacionalización En más del 80% de los casos, las operaciones de inversión internacional siempre se han centrado en desarrollar capacidades de producción y/o distribución comercial. Las empresas que acometen un proceso de internacionalización lo hacen generalmente por el interés en la distribución con el objetivo de incrementar su volumen de negocio por deslocalización de su producción, representando el 85% y 81% del total de operaciones que se realizan en el exterior. En un segundo estadio y a mucha distancia de las primeras, se desarrollan procesos de inversión internacional por asuntos de transferencia tecnológica. GRÁFICO 12: DETERMINANTES DE DECISIÓN DE EXPORTAR SEGÚN EL MERCADO DE DESTINO DE LAS EXPORTACIONES. MEDIANA DE LA DISTRIBUCIÓN. PERIODO 2001-2007. EMPRESAS EXPORTADORAS. PAÍSES DESARROLLADOS PAÍSES EN DESARROLLO Tamaño (Nº medio empleados) 66,0 89,0 Experiencia doméstica (Nº de años) 21,0 24,0 Experiencia internacional (Nº de años) 4,0 8,0 Innovación (% de empresas) 24,4 32,8 M.O. cualificada sobre total de empleo (%) 14,4 14,3 Temporalidad sobre total de empleo (%) 11,1 10,0 IED - Inversión extranjera directa (%) 17,1 22,8 Participación del capital extranjero (%) 19,2 22,0 Ratio de endeudamiento (Acreedores/AN) 29,4 28,4 Cotización en bolsa (%) 3,0 4,1 EBITDA/Nº empl. (miles de euros) 48,8 52,1 FUENTE: Banco de España, a partir de las estadísticas de Balanza de Pagos y central de balances18
  18. 18. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española Las empresas que internacionalizan obtienen un volumen de negocio un 50% superior a las que no lo hacen. Desde el comienzo de la crisis, del análisis que hemos realizado de la muestra de empresas en estudio, hemos encontrado que las empresas más internacionalizadas se han comportado 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales, incluso aumentando su cifra de negocios un 7%. Por el contrario, la caída del importe neto de la cifra de negocio de las empresas españolas en su conjunto fue de un 32% en 2010 con respecto a 2009, proceso que todavía no ha terminado en los ejercicios 2011 y 2012, con lo que el diferencial en volumen de negocio de unas con otras ya supera el 50% en la gran mayoría de los casos. 2.3.5 Vías de internacionalización En lo referente a la actividad comercial, el proceso de internacionalización puede darse por dos vías: Mediante crecimiento orgánico evolucionando desde la actual venta al exterior hasta convertirse en una auténtica exportación, generando por tanto un mayor volumen de negocio, que finalmente lleve a la implantación internacional completa de la empresa en el extranjero. Crecimiento inorgánico. Adquisición de compañías vía operaciones de M&A o creación de sociedades con socios locales. Es clave en este sentido especificar claramente lo que se espera de cada uno de los actuantes. Pero, ¿cómo acometen las empresas la internacionalización? Actualmente, hasta en un 48% de los casos, los procesos de internacionalización realizados con éxito se producen con la adquisición de un competidor local o la creación de una sociedad con un socio local. 19
  19. 19. Hasta en un 48% de los casos, la inversión internacional se aborda adquiriendo una compañía o montándola. El crecimiento por adquisición facilita la adaptación a los nuevos destinos pero se deben estructurar procesos para asegurar un grado correcto de autonomía y adaptación al entorno pero sin perder la intensidad, siguiendo la regla 80-120 (80% común en la propuesta de valor –productos, nivel de servicio, calidad,...– y 120% máximo nivel de dispersión en todos los países). Por lo que respecta al aprovisionamiento, el proceso normal que nos encontramos es el de acudir a ferias en origen o utilizar los mismos canales ya abiertos incluso con competidores directos (mismos agentes e intermediarios). Es imprescindible determinar estrategias de aprovisionamiento para cada familia de artículos y en base a ellas establecer acciones de búsqueda de producto o materias primas distintas, tanto teniendo que ir directamente a fábricas (o incluso creando una propia) como comprando a intermediarios. Ir, por ejemplo, a Asia de compras ha dejado en sí mismo de ser una ventaja competitiva(todo el mundo lo puede hacer, la diferencia radica en cómo hacerlo). Con un mercado interior en pleno retroceso y con mayores presiones en costes, la velocidad es clave y reduce el abanico de opciones a considerar, lo que obliga a estudiar procesos de crecimiento inorgánico a través de socio local y/o operaciones de M&A. En este caso es crítico determinar bien qué se integra y cómo hacerlo. Actualmente, las empresas se internacionalizan a través de adquisiciones totales o parciales, mientras años atrás eran las alianzas y las joint venture lo que más se realizaba (ver gráfico 13).20
  20. 20. 2. Estudio de internacionalización de la empresa española GRÁFICO 13: COMPARATIVA HISTÓRICA SOBRE OPERACIONES INTERNACIONALES. 1,3 Concurso o licitación 3,8 Concurso o licitación 2,9 Adquisición compartida 5,6 Adquisición compartida 6,3 Adquisición total 23,6 Adquisición total 11,8 Adquisición parcial 12,5 Creación de filial 21,5 Adquisición parcial 17,1 Concesión administrativa 10,1 Creación de filial 16,4 Concesión administrativa 21,3 Joint venture 7,2 Joint venture 21,6 Alianza 17,0 Alianza Hace 10 años Hoy FUENTE: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (ICEX) A lo largo del tiempo, el tipo de operaciones internacionales realizadas ha variado mucho. Anteriormente, las operaciones eran en su mayoría alianzas, joint venture y concesiones administrativas, mientras que en la actualidad predominan las adquisiciones totales y parciales. Las joint venture han pasado de un 21,3% del total de operaciones a un 7,2%. 21
  21. 21. 2.3.6 Conclusiones De las empresas españolas que han tenido crecimiento en el último año, el 41% ha sido debido a un proceso previo de internacionalización. Pero esta internacionalización requiere que la propuesta de valor esté contrastada en el mercado nacional, que se impliquen todas las áreas de la empresa en un periodo a medio-largo plazo, siempre y cuando la empresa se encuentre en una situación de estabilidad financiera y con un mínimo tamaño. Así, las empresas internacionalizadas son el doble de grandes, tienen la mitad de temporalidad, 4 veces el nivel de inversión en innovación que las no internacionalizadas y más de 6 veces de valor añadido por empleado. El tamaño de la empresa es condición de garantía de éxito en este proceso, ya que permite que se puedan dedicar de manera focalizada tanto recursos humanos como financieros. A partir de un mínimo volumen de facturación y número de personas, es más razonable abordar el proceso con éxito. El modelo de negocio debe estar contrastado y dominado en el mercado nacional y no depender de variables de éxito sólo locales. Debemos conocer a nuestros clientes. Las zonas geográficas donde se concentra la actividad de la empresa española internacional son Europa (proximidad y estabilidad) y América del Sur (desarrollo y cultura). Hasta en un 48% de los casos, (incremento de 18 puntos porcentuales en la última década), la internacionalización se aborda adquiriendo una compañía o montándola con un socio local, lo que además de minimizar los plazos, reduce el tiempo de aprendizaje y de adaptación al país destino. La situación financiera debe ser suficente para iniciar el proceso de internacionalización. El volumen de un negocio en buen funcionamiento permite disponer de mayores recursos financieros para dedicarlos a un proceso de internacionalización durante un periodo de tiempo que genera resultados a medio plazo.22
  22. 22. 2. Estudio de internacionalización de la empresa españolaLa internacionalización es un planteamiento estratégico, y por lo tanto de largo plazo en el que se necesitan entre 2 y 3 años para que empiece a dar sus frutos. No conviene precipitarse en recorrer el proceso de internacionalización saltándose pasos del mismo. Más vale afianzar lo ya aprendido y asumir los menores riesgos posibles. Es recomendable contar con expertos en este proceso que ayuden a definir con claridad los objetivos y cómo conseguirlo. Es factor clave de éxito en los procesos de internacionalización haber realizado fases previas de análisis exhaustivos para determinar dónde deben focalizarse los esfuerzos. La internacionalización es un planteamiento estratégico, y por lo tanto de largo plazo. Una inversión a la que deben destinarse como mínimo entre 2/3 años para que empiece a dar frutos. Como si de la compra de una máquina se tratase (proceso de inversión, financiación, amortización,....). Este proceso de madurez de la empresa pasa por tener experiencias previas de exportación, como primer paso para ser internacional. Sólo se es internacional cuando todas las áreas de la empresa lo son y actúan como tal (da igual el porcentaje, basta con que una pequeña parte lo sea). El proceso de internacionalización, además de ser de largo plazo, requiere de un fuerte compromiso. Por lo tanto, en las pymes familiares, si se quiere acometer un proyecto de internacionalización con éxito se requiere aún de un compromiso mayor porque alguien de la familia deberá liderar este proyecto en los próximos años, generalmente fuera de su país. 23
  23. 23. 24
  24. 24. 3. Globalizarse ya no es una opción. Why? 25
  25. 25. Solo el 33% de las empresas que llevan más de 10 años internacionalizadas han tenido éxito y han logrado hacerlo en zonas relevantes. Visto el actual ritmo de crecimiento que vienen experimentando las diferentes economías así como sus perspectivas de futuro, podemos concluir que el océano Pacífico es el nuevo eje de la economía mundial suplantando al Atlántico. Observando el crecimiento medio proyectado del PIB real mundial durante 2011-2012, se observa que las economías que presentan una mayor perspectiva de crecimiento son las economías emergentes de Asia, Sudamérica, Oriente Medio y África subsahariana. Sin embargo, sólo el 44% de la inversión española en el extranjero en la última década se ha realizado en zonas de alto crecimiento y solidez fiscal y financiera. No hay que olvidar que, atendiendo a los datos analizados, un tercio de las empresas fracasan en su aventura (?) de internacionalización, un tercio lo hace en zonas que pasados los años se han descubierto menos atractivas, y solo un tercio (33%) de las empresas que llevan más de 10 años internacionalizadas, lo han hecho en zonas de máximo potencial. En un mundo globalizado, las empresas tienen que ampliar su radio de acción, acercándose al cliente y también al origen de la cadena de valor. Esto generará las siguientes ventajas y La internacionalización mejora a la empresa, ya que El tamaño empresarial es una variable clave para su está en contacto con más mercados, “en los mercados competitividad, facilita las economías de escala, y de los demás”, lo que obliga a adaptarse a ellos, posibilita optar a recursos que ayudan a conseguir la haciendo la empresa más flexible y orientada al cliente. diferenciación (innovación, propuesta de valor). Internacionalizando las ventas se diversifica el riesgo y Es un mecanismo que “deja huecos” para atraer y se opta a un mayor mercado potencial, y a mejores retener el talento. oportunidades de negocio.26
  26. 26. 3. Globalizarse ya no es una opción. Why? GRÁFICO 14: ZONAS DE INVERSIÓN DE EMPRESAS ESPAÑOLAS. Crecimiento fuerte y sostenible Más la inversión española: México, Más la inversión española: Alemania, Francia, Reino Unido, Europa del Este Turquía, Chile, Brasil... 32% India 44% Sudeste China Asiático México Rusia Brasil Australia y Andinos EE.UU. ALBA CanadáFragilidad fiscal Argentina África Solidez fiscaly/o financiera Europa Centro y y financiera del este norte UE PIIGS A. Saudí Portugal Italia Irlanda Japón Grecia España Más la inversión española: Italia, Argentina y Portugal Crecimiento FUENTE: UBS MWR 24% débil y frágilSin embargo, puede acarrear algunos riesgos: Podría suceder que el modelo de negocio de la empresa La falta de un conocimiento exhaustivo del nuevo con intención de internacionalizarse no fuera entorno podría ocasionar obstáculos logísticos o competitivo en otro entorno. comerciales así como obligaciones y restricciones impuestas por el nuevo gobierno. Infravalorar la parte de las personas en el proceso. El exceso de adaptación al nuevo entorno puede llevar a No analizar bien las necesidades financieras. la internacionalizada a perder su propia identidad. Efecto ‘fatiga’: Posibilidad de fracasar en los primeros años de la aventura internacional. 27
  27. 27. 28
  28. 28. 4. ¿Cómo lo hacemos? 29
  29. 29. 4.1. La internacionalización: un proceso dinámico. 4.1.1 El diagnóstico interno Es fundamental, para seguir creciendo de una forma estable, que las empresas obtengan una visión estratégica de los mercados internacionales para realizar una adecuada planificación a medio y largo plazo. Así, los principales motivos que llevan a acelerar un cambio en la estrategia de la empresa son: Reducción del crecimiento por estancamiento del consumo. Reducción de márgenes e incremento de costes. Competencia de las economías emergentes. Encarecimiento de las materias primas y la energía. Acompañamiento a nuestros clientes. Asegurase el suministro.30
  30. 30. 4. ¿Cómo lo hacemos?Internacionalizarse no es ni puede ser una moda, ni siquiera una necesidad, es una forma de entender los negocios. Internacionalizarse no es ni puede ser una moda, ni siquiera una necesidad, es una forma de entender los negocios. Hay que empezar teniendo una visión global: ser internacional no es sólo vender, sino también aprovisionarse en los países apropiados de una forma correcta. La perseverancia es imprescindible para el éxito, ya que los contratiempos son muy numerosos y las posibilidades de “tirar la toalla” altas. La actitud es clave para el éxito del proceso. No podemos olvidar que internacionalizarse supone cambiar de residencia, viajar al menos entre el 30%-50% del tiempo, hablar diferentes idiomas, trabajar con diferentes culturas, confiar la toma de decisiones en terceras personas, perder el control e incrementar las diferencias y con ello la complejidad de gestión. Ser una empresa flexible se convierte en una obligación para la adaptación. Además, es básico determinar qué ventajas competitivas disponibles en la empresa son exportables (diseño, innovación, conocimiento y confianza del cliente, etcétera), así como aprovechar al máximo las oportunidades globales para mejorar la posición competitiva propia (mejora en costes y plazos, cercanía a las fuentes de materiales, mayor volumen de mercado, etcétera). 31
  31. 31. Antes de empezar un proceso de internacionalización, hay que hacer un diagnóstico interno para asegurar que la empresa está preparada para dar el salto al exterior. Los resultados llegarán a medio plazo. Y tenemos que validar: Desarrollo de vocación internacional por la propiedad de la compañía. El proceso de internacionalización, además de ser de largo plazo, requiere de un fuerte compromiso. Por lo tanto, en las pymes familiares, si se quiere acometer un proyecto de internacionalización con éxito, se requiere aún de un compromiso mayor porque alguien de la familia deberá liderar este proyecto en los próximos años, generalmente fuera de su país. Imprescindible disponer de un modelo de negocio que funcione a nivel doméstico y que pueda ser exportable y no basado en ventajas locales. Se debe contar con un alto conocimiento del cliente para validar que los motivos de éxito (propuesta de valor, producto/servicio) son igualmente válidos a nivel internacional, a pesar de distintos entornos competitivos. Que la situación financiera de la compañía sea estable y se puedan destinar recursos económicos y humanos adecuados en cantidad y plazo así como controlar el nivel de riesgo (inversiones escaladas). Se requieren importantes recursos económicos relacionados con las inversiones en instalaciones, y en circulante. Ampliar los mercados es una línea de trabajo que no consigue resultados en el corto plazo. Tamaño superior a 20-25 millones de euros de facturación y con al menos 100-150 personas, lo que puede permitir una mínima estructura organizativa estable así como liberar recursos humanos valiosos y capaces para comenzar este proceso. Realizar un análisis previo exhaustivo para determinar dónde deben focalizarse los esfuerzos (países-canales-clientes objetivos). Seguir una metodología correcta de análisis permite definir de manera correcta el plan de acción a desarrollar.32
  32. 32. 4. ¿Cómo lo hacemos? Adecuación de cultura y valores; Desarrollo de planes de recursos humanos acordes con el nuevo entorno. Sensibilización y formación de todas las áreas de la compañía. Conveniente incluirlo en las acciones comunicativas internas, fomentar en la medida de lo posible las interacciones de todos los departamentos, actualización de planes de formación y actualización de los criterios de selección. Asignación de personas clave y de confianza para el desarrollo del negocio internacional así como selección muy exquisita de los socios locales con los que se va a emprender el camino. Capacidad para destinar recursos adecuados para los procesos de arranque del negocio en el país destino (participación de due diligence, control, seguimiento, desviación de objetivos...). El proceso de internacionalización suele darse como evolución natural dentro de las empresas. La experiencia es un grado, de manera que el proceso debe realizarse paso a paso, sin saltarse etapas si la anterior no se tiene bajo control...GRÁFICO 15: VARIABLES PARA AFRONTAR CON ÉXITO LA INTERNACIONALIZACIÓN. Cambio cultural Estructura organizativa preparada Asignar personas clave 8% 6% 23% Recursos económicos suficientes 16% 13% Modelo de negocio validado a nivel doméstico 14% Conocimiento profundo del cliente 20% Modelo de negocio exportable FUENTE: IMPROVEN 33
  33. 33. Por último, la consideración de la internacionalización en todos los niveles de la organización ha de ser una variable más en la definición de la estrategia de las empresas para lograr la supervivencia de la empresa. Pero existen diversos problemas que nos podemos encontrar a la hora de introducirnos en el mundo de la internacionalización: 1. Los cambios culturales: A la hora de considerar internacionalizar la empresa debemos ser conscientes de que nos enfrentamos a nuevas y distintas culturas frente a la que estamos acostumbrados y conocemos. El estudio en profundidad de las mismas es clave para garantizar el éxito de un plan de internacionalización. Es crítico saber aspectos como la religión, gustos, costumbres, hábitos, usos, creencias y valores ya que esto nos ayuda a “matizar” la estrategia global en cada país. Por ejemplo, para una importante empresa textil de referencia nacional ha sido clave conocer los gustos de los distintos países para adaptar sus diseños según las particularidades de cada mercado. De esta forma, desarrolla colecciones más barrocas para mercados árabes y rusos, colecciones de líneas más simples para el mercado francés y colecciones mas coloridas para mercados sudamericanos. Aún así, una vez ha tenido que retirar una colección del mercado por estar diseñada con unos animales que eran una ofensa para la religión de esos países. 2. Experiencia internacional, una nueva competencia: Al desarrollar un plan de internacionalización hay que valorar que la experiencia local puede no ser de mucha utilidad. Existen muchas probabilidades de que lo que funciona en el país de origen no funcione de la misma manera en otros países. Hay que entender que un modelo de negocio contrastado y exitoso localmente no garantiza el éxito internacionalmente. Cada paso que se dé fuera de nuestras fronteras es fundamental para adquirir y mejorar la experiencia internacional, que se vuelve un elemento clave a la hora de conquistar nuevos mercados. 3. Incremento de la complejidad: Otro aspecto clave a tener en cuenta en el momento de abordar un plan de internacionalización es que necesariamente conlleva un incremento de la complejidad en todos los aspectos tanto a nivel de gestión como operativo. Por esto es necesario que antes de implantar este tipo de plan, la empresa se encuentre en una situación de estabilidad tanto económica, financiera como operativa para poder focalizarse en las nuevas complejidades con las que se enfrentará.34
  34. 34. 4. ¿Cómo lo hacemos?4.1.2 ¿Hacia dónde en la cadena de valor?Se debe analizar toda la cadena de valor que ofrece nuestra empresa. La competencia y situaciónactual obligan a conseguir las mejores condiciones de aprovisionamiento y ventas a nivel global.GRÁFICO 16: CADENA DE VALOR. Cadena de valor Aprovisionamiento Empresa Hacia el cliente Presión Acercarse hacia Presión Acercarse al cliente en costes las materias primas en ventas Gestión cadena de suministroFUENTE: IMPROVENEn general, la internacionalización se puede dirigir hacia el cliente y/o hacia las materias primas.Esto es, querer vender fuera y/o deslocalizar las compras o la producción. En un primer momento,las empresas suelen optar por un solo camino, y es recomendable que así sea priorizando aquelproceso que sea más crítico en la cuenta de resultados tanto a nivel de recursos como de liquidez,que suponga un mayor retorno en el corto plazo y que obviamente esté más alineado con el planestratégico de la empresa. De esta forma, con los esfuerzos y los recursos más focalizados habrámayores posibilidades de éxito.En general, la metodología y los pasos a realizar en cada uno de estos caminos es prácticamentesimilar. Sin embargo, hay ciertos puntos clave particulares de cada proceso que se deberán teneren cuenta a la hora de desarrollar el plan de acción y que se describen detalladamente másadelante en este documento. 35
  35. 35. 4.1.3 El conocimiento de los nuevos mercados La correcta realización del proceso de análisis, la elección de los criterios de selección de país así como acertar en la estructura legal a establecer, que se define a partir del nivel de implantación necesario en cada país, son claves en la realización exitosa del proceso: 1 Análisis estratégico de la empresa 2 Estudio de viabilidad económica, financiera a. Validación del fortalecimiento del modelo de negocio y RRHH b. Análisis de la cadena de valor a. Revisión de capacidades financieras c. Identificación de ventajas competitivas b. Determinación de exigencias de inversión d. Definición de posibles vías y nivel de riesgo e. Definición de objetivos c. Validación de la capacidad organizativa 4 Plan de implantación 3 Selección de mercados y determinación de a. Plan de negocio bases-criterios de implantación. b. Asignación de recursos a. Análisis macroeconómico y preselección c. Pruebas-ensayo-piloto-reducción de riesgos de países d. Lanzamiento b. Análisis microeconómico de países-empresa c. Determinación de las bases de implantación FUENTE: IMPROVEN36
  36. 36. 4. ¿Cómo lo hacemos?4.1.4 El plan de acción, su ejecución y los resultadosLos puntos anteriores son el input necesario para desarrollar el plan de acción que especifique lospasos que la empresa deberá dar en este proceso.En el gráfico 17 (página siguiente) se describe un flujograma con los principales puntos adesarrollar en este plan. Una vez identificado si estamos preparados para la internacionalización,hacia dónde nos enfocaremos en este proceso – si hacia las ventas o hacia la materia prima – y quépaíses estratégicos abordaremos, se debe definir la primera fase de internacionalización. Esto esuna selección de países pilotos en los que desembarcar en un primer momento para minimizar losriesgos de fracaso y adquirir experiencia internacional. En esta fase se deben elegir aquellos paísescon mayores probabilidades de éxito y menor complejidad para garantizar la continuidad del plan.Se debe enfocar en aquellos países que tengamos los resultados más a corto plazo posible. Si no,se corre el riesgo de que la empresa ponga en duda el plan global.Esta primera fase es crítica por ser el primer contacto con la realidad de ser internacional. Por ellose destaca como una fase caracterizada por una continua evaluación de los resultados. Ha de serun periodo de aprendizaje continuo que debe servir de retroalimentación para matizar el plangeneral, realizar cambios en la organización y desarrollar los pasos sucesivos. 37
  37. 37. GRÁFICO 17: PLAN DE ACCIÓN PROCESO DINÁMICO NO ADECUACIÓN de la organización Diagnóstico INTERNO: Evaluación de resultados PAÍSES PILOTO Desembarco resto ¿preparados para de países de la 1ª fase la internacionalización? SI ¿Hacia DÓNDE en Desembarco de Evaluación de la cadena de valor? PAÍSES PILOTO RESULTADOS 1ª FASE Desarrollo de Análisis de los Definición de la 1ª FASE SUCESIVAS FASES nuevos MERCADOS de internacionalización de internacionalización FUENTE: IMPROVEN38
  38. 38. 4. ¿Cómo lo hacemos? Las empresas internacionalizadas deben involucrarse con el empleado desplazado y con la familia del mismo.Otro aspecto clave a definir en la configuración del plan de acción es la política de recursos humanos, esnecesario asignar responsables y contar con personas que conozcan la compañía y que tengan un muyalto grado de adaptación y voluntad de expatriación. Algunos requisitos para el éxito de esta tarea serían: Alto nivel de inteligencia emocional (empatía, flexibilidad, comunicación, adaptación,...). Asegurar que la “familia” del interesado va a generar el entorno adecuado para ello. Proceso planificado y estructurado. No es conveniente improvisar por los riesgos que conlleva una mala asignación del equipo. Condiciones de traslado y de retorno. Deben estar claramente especificadas y comprometidas. Pactadas por ambos lados y con máximo rigor de cumplimiento por la empresa. Asienta las bases de siguientes envíos. Definición del modelo organizativo: relaciones de los socios locales con expatriados y fases temporales para el proceso de adaptación de la empresa al nuevo entorno (dependencias, poderes, representatividad, reporting). Revisión de los aspectos laborales para expatriados: condiciones de visa por países destino, tipología de contratos, restricciones de permanencia, regímenes impositivos en origen y destino,... 39
  39. 39. 40
  40. 40. 5. Hacia el cliente: factores claves 41
  41. 41. En mercados estratégicos, se debería a medio plazo conseguir implantación “directa” para tener el control. La decisión de internacionalizar parte de un análisis de las tendencias del entorno económico y competitivo, de la visión de la alta dirección y de los factores específicos que presionan esta necesidad. En general, el principal motivo para la internacionalización de las ventas es la creciente competencia internacional en todos los mercados, aunque existen muchos otros motivos que lo pueden favorecer: Saturación del mercado local. Imagen de marca y posicionamiento competitivo. Seguimiento a clientes multinacionales. Prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología. Reducción de las barreras al comercio, o mejora de transportes y comunicaciones. Sin embargo, por la crisis que estamos viviendo en nuestro país y sus fuertes caídas de ventas, desarrollar nuestros negocios fuera de aquí se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías que no se encuentran preparadas, y/o no cuentan con los recursos suficientes (tiempo, dinero, personas), cuando no es el modelo de negocio que es difícilmente exportable. Para las compañías que se encuentran en estas circunstancias, hemos elaborado una metodología que permita afrontar este reto de la mejor manera.42
  42. 42. 5. Hacia el cliente: factores claves5.1. Los distintos niveles de InternacionalizaciónA la hora de plantearse la internacionalización de una compañía, se debe analizar toda la cadena devalor que ofrece la empresa. La competencia y situación actual obligan a conseguir las mejorescondiciones.GRÁFICO 18: CADENA DE VALOR. Cadena de valor Aprovisionamiento Empresa Hacia el cliente Presión Acercarse hacia Presión Acercarse al cliente en costes las materias primas en ventas Gestión cadena de suministroFUENTE: IMPROVEN 43
  43. 43. GRÁFICO 19 : CÓMO AFRONTAR LA IMPLANTACIÓN. Riesgo | Inversión | Control Cadena de valor Exportación Pasiva Exportación activa Internacionalización Licencia Trading Company Agente Comercial Importador Distribuidor Country Manager Filial/Sucursal Tiendas Propias Máximo nivel de integración Alto nivel de integración de los Mercados Medio-Alto nivel de integración Atractividad Medio-Bajo nivel de integración Bajo nivel Plan marketing mix diferenciado. Mínimo Las dos principales características que definen estas etapas son el control que la matriz quiere tener de la venta en el país (marketing mix),y el riesgo (inversión) que está dispuesta a soportar, como podemos observar en el siguiente ejemplo:44
  44. 44. 5. Hacia el cliente: factores clavesGRÁFICO 20: EJEMPLO DE CÓMO LA MATRIZ CONTROLA LA FILIAL. Exportación Pasiva Exportación Activa Internacionalización 60.000 empresas 40.000 empresas 1.700 empresasForma de entrada Indirecta Mixta Directa Pocos y seleccionados por Muchos y con diferentes gradosMercados Pocos y al azar cercanía. de implantación. Proactiva, sin adecuar Proactiva 100%, con estrategiasActitud Reactiva el producto al cliente. diferenciadas.Control Ninguno Poco. Alto.Dpto. Exportación No dispone Sí dispone. Sí dispone. Compañías de Trading Comisionistas, importadores Country manager, filiales,Agentes o Comisionistas y distribuidores. sucursales y tiendas propias. Riesgo/Inversión/Costes Control Facturación/Beneficios 45
  45. 45. 5.2. Selección de mercados: metodología Errores habituales Los errores más comunes que cometen muchas empresas cuando quieren avanzar en procesos de internacionalización de las ventas son: 1. Improvisación. En muchos casos es consecuencia de una actitud “reactiva” en el proceso: Entramos en los mercados donde nos llevan (agentes, contactos, socios,...). Al final, cuando el desarrollo del mercado no se consigue de la manera prevista, y los resultados económicos no son los esperados, quedamos "rehenes" de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse. 2. Miopía. Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior. Hay que evaluar bien las “distancias” verdaderamente existentes entre empresas y nuevos mercados. Son “distancias físicas” por el mayor número de intermediarios entre empresa y consumidores, lo que a menudo altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso, y dificulta el proceso de feedback del mercado. Son también “distancias culturales” debido a que estos consumidores y clientes son miembros de otras culturas con valores, sistemas legales, políticos y económicos diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto. 3. Banalización. Anteponer la necesidad de avanzar con demasiada rapidez, y conseguir resultados económicos rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. 4. No respetar la regla 80/120. La propuesta de valor de la compañía debe ser estable y semejante al menos en un 80% en todos los países en los que está presente y permitir una adaptación de hasta un 120% de amplitud para adaptarse al país destino. Cuando no existe este equilibrio, se rompen las economías de escala y se corre el riesgo de paralizar la rentabilidad y por tanto, la viabilidad del negocio.46
  46. 46. 5. Hacia el cliente: factores clavesEl Modelo de Inteligencia de Mercados de Improvenpermite contar con un plan concreto en 6 semanas. Metodología para seleccionar mercados. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados. El Modelo de Inteligencia de Mercados de Improven ha demostrado su eficacia tanto para negocios industriales, cómo negocios de distribución y de servicios. En 6 semanas se puede contar una hoja de ruta detallada sobre cómo abordar el despliegue comercial para cada uno de los mercados estratégicos de la empresa, una vez validada la viabilidad internacional del modelo de negocio. GRÁFICO 21: METODOLOGIA DME DE IMPROVEN PARA EL DESARROLLO DE MERCADOS ESTRATÉGICOS. Modelo de Inteligencia de Mercados de Improven, MIC para el Desarrollo Implantación de Mercados Estratégicos FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 VALIDACIÓN Estudio Macro Análisis Micro Ranking Marketing Mix IMPLANTACIÓN DEL MODELO PRE-SELECCIÓN ADECUACIÓN de atractivo DESARROLLO SEGUIMIENTO DE NEGOCIO DE MERCADOS PRIORIZACIÓN TÁCTICAS EVALUACIÓN 2 semanas 6 semanas X meses 47
  47. 47. Validación del modelo de negocio Siendo los recursos limitados, conviene definir con precisión los mercados a abordar, y la mejor forma de hacerlo para obtener los mayores resultados en el menor tiempo posible. FASE 0 VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Plantearse una expansión internacional sin tener bien validado nuestro modelo de negocio en el mercado doméstico es un error. No se puede buscar fuera lo que no conseguimos encontrar en los mercados domésticos. Además, existen muchas compañías exitosas a nivel doméstico cuyas ventajas competitivas (o comparativas) se deben a algo muy puntual y difícilmente exportable (el reconocimiento de marca, o un producto que gusta localmente). Tienen ventajas para exportar su modelo de negocio las empresas: Con una base tecnológica diferencial (recursos dedicados al I+D+i, o una percepción de novedad en sus productos y procesos productivos) . Con una fuerte diferenciación en marketing (reconocimiento de marca, prestigio exterior del diseño/producto, anticipación ante las necesidades). Es importante tener claro las fortalezas y debilidades del modelo actual (eficacia de los sistemas productivos y logísticos, posicionamiento en el canal, nivel de competitividad, estructura de los ingresos y rentabilidad,...) y validar: Las competencias / La experiencia. Los recursos disponibles / La actitud de directivos y empresarios.48
  48. 48. 5. Hacia el cliente: factores clavesGRÁFICO 22: (EJEMPLO) ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA EN PROCESODE INTERNACIONALIZACIÓN.1 2 3 4 5 6 INTELIGENCIA DE NEGOCIO INNOVACIÓN PURCHASING COMERCIAL LOGÍSTICA CUSTOMER SERVICE MARKETING MARKETING OPERACIONES VENTAS OPERACIONES OPERACIONES1 Investigación 4 Viabilidad 7 Selección 10 Prospección 13 Adecuación stocks 16 Seguimiento (SAC) Planificación2 Prospectiva 5 Priorización 8 Negociación 11 Ejecución 14 de entregas 17 Asistencia Técnica3 Alianzas 6 Time to market 9 Planificación 12 Seguimiento 15 Servicio 18 Feedback cliente compras CRECIMIENTO VALOR AÑADIDO SABER HACER SATISFACCIÓN Foco OUT Soluciones + Ventajas Optimizar + Ajustar Seguimiento 49
  49. 49. FASE 1 Estudio Macro PRE-SELECCIÓN En la primera fase, se pretende pre-seleccionar la muestra. A partir de indicadores macro, pero localizando variables locales que puedan afectar al primer análisis, se trata de delimitar países en los que confluyen las variables mínimas exigibles para la exportación desde la perspectiva del sector, con variables de tipo: 1. Económicas: Crecimiento económico país, nivel de desarrollo, demográficas,... 2. Políticas: Riesgos políticos, nivel de intervencionismo,... 3. Legal: Barreras arancelarias, licencias de importación, normas sanitarias, medioambientales, restricciones a las importaciones, derechos de propiedad industrial e intelectual... 4. Culturales: Estructura de consumo, lenguaje, estética y colores de los productos, religión, ética y moral ... Consultar el modelo de dimensiones culturales de Hofstede.50
  50. 50. 5. Hacia el cliente: factores claves FASE 2 Análisis Micro ADECUACIÓN DE MERCADOSUna vez preseleccionados unos mercados, se procede a ponderar variables comparativas, peropensando ya en el producto o sector de la empresa. Las variables más habituales son:1. Mercado potencial (Nivel y tendencia de consumo de los productos, sensibilidad a lasimportaciones, rango de precios,...).2. Segmentos de clientes (Tamaño de los segmentos, volumen de clientes, intermediarios,consumidores,...).3. Facilidad de distribución (estructura de los canales de distribución,...).4. Conocimiento de la competencia (Competidores actuales y locales, cuotas de mercado,competidores potenciales,...5. Otros (Acceso a suministradores, desarrollo de hábitos de consumo, coste de mano de obra, nivelde formación directiva, financiación local,...).La variable “mercado potencial” suele resultar ser la variable de mayor peso a la hora de determinarel ranking de países por su nivel de importancia y definir la magnitud de negocio en el que secompetirá. Ponderar inadecuadamente, u obviar las demás variables puede sin embargo alterar elanálisis y la priorización final de los países. 51
  51. 51. GRÁFICO 23: TABLA DE PONDERACIÓN DE VARIABLES MICRO PARA EMPRESAS DE UN SUBSECTOR DE MATERIAL DE CONSTRUCCIÓN + RANKING PAÍSES. Importaciones código TARIC Peso de Peso POTENCIAL POTENCIAL Peso de importaciones de la variable del área DE MERCADO países desarrollados & España 100% 40% PIB 35% ATRACTIVO GLOBAL Población urbana 35% 25% DEL MERCADO Índice de mercado nacional 20% Volumen de mercados extranjeros 10% PODER ADQUISITIVO DEL MERCADO Inflación 10% PERSPECTIVAS Diferencial de tipo de interés 20% 15% FUTURAS Calificación crediticia del país 30% Crecimiento del PIB 40% Efecto de las medidas fiscales 8% Aranceles comerciales 8% FACILIDAD DE 8% Número de proveedores locales 15% DISTRIBUCIÓN Alcance del marketing 35% Control de distribución internac. 35% Calidad del sistema educativo 20% SOFISTICACIÓN DESARROLLO DE Disponibilidad últimas tecnologías 20% 12% HÁBITOS DE CONSUMO Usuarios de internet 20% Complejidad de los compradores 40%52
  52. 52. 5. Hacia el cliente: factores clavesPAÍS TOTAL MERCADO ATRACTIVO PERSPECTIVAS HÁBITOS FACILIDAD POTENCIAL DEL MERCADO DEL MERCADO DE CONSUMO DE DISTRIBUCIÓNRumanía 69 60,00 46,95 103,20 86,80 101,00Singapur 69 102,00 59,30 21,50 12,00 34,88Hong Kong S.A.R. 69 102,00 52,15 32,30 21,80 16,18Chile 71 101,00 48,10 32,60 46,00 36,03Nueva Zelanda 73 90,00 73,45 67,80 19,80 32,10Filipinas 74 95,00 30,85 73,40 64,60 48,83Grecia 74 76,00 47,10 103,90 72,60 66,78Argentina 77 106,00 28,05 47,60 77,00 80,85Croacia 79 72,00 79,90 93,30 82,20 91,30Nigeria 80 104,00 27,40 67,40 81,40 76,15Taiwan,China 81 142,00 28,70 10,30 18,60 20,88Hungría 83 96,00 60,15 76,40 74,60 72,65Tunez 83 104,00 69,15 65,80 52,60 46,50República Dominicana 84 82,00 71,50 102,30 102,40 72,05Colómbia 85 120,00 32,30 58,70 63,60 73,70Ucrania 86 106,00 39,00 79,00 84,80 100,73Indonesia 87 132,00 13,20 57,30 67,40 52,53Panamá 87 105,00 94,45 41,50 69,40 46,53Líbano 87 114,00 85,10 48,30 45,20 28,63Sri Lanka 89 125,00 61,80 50,20 49,80 38,58Chipre 90 102,00 107,90 75,20 36,80 50,73Emiratos Árabes Unidos 93 142,00 59,00 49,00 18,60 18,55Perú 93 133,00 45,00 47,00 77,80 56,20Egipto 93 123,00 28,70 65,00 119,40 84,65Oman 93 124,00 86,45 49,30 43,40 46,58Etiopía 94 114,00 58,00 57,60 111,80 104,80Estonia 94 107,00 107,10 70,20 53,40 59,75Cabo Verde 95 85,00 138,20 70,90 83,20 121,85Lituania 95 114,00 89,95 71,8 70,8 48,85Islandia 96 104,00 123,5 97,4 20,4 45,53Costa Rica 96 119,00 87,5 76,8 49,4 57,9Bulgaria 97 108,00 74,55 94,9 87,2 95,4Montenegro 97 99,00 132,4 87,9 55,4 54,13Vietnam 98 142,00 35,4 47,9 84,8 87,3 53
  53. 53. FASE 3 Ranking de atractivo PRIORIZACIÓN Aplicando las variables macroeconómicas propuestas junto con el potencial de mercado, se obtiene un ranking de países. El ranking obtenido debe matizarse con la situación actual de la propia empresa con el objetivo de priorizar una implantación más rápida y menos compleja desde un primer momento, todo ello para unos resultados también más rápidos. Esta matización, se puede valorar según distintas variables cualitativas. Ejemplos de variables cualitativas: 1. Similitud de estilo de vida (de mayor similitud a mayor diferencia). 2. Distancia geográfica (de menor distancia a mayor distancia). 3. Necesidad de recursos (de países mas pequeños y más próximos frente a países grandes y gran distancia). 4. Velocidad de implantación (Tiempo y procesos necesarios para establecer un negocio). Finalmente, se definen (Vela Improven) 3 grupos de países en función de su atractivo y el grado de implantación deseable: estratégicos, complementarios y resto de países, que permitirán fijar planes y estrategias distintas.54
  54. 54. 5. Hacia el cliente: factores clavesGRÁFICO 24: PRIORIZACIÓN DE MERCADOS DESPUÉS DE MATIZACIÓN CUALITATIVA. 75% 25% RANKING RANKING RANKING Nº PAÍS TOTAL CUANTITATIVO CUALITATIVO 1 Reino Unido 14,01 15,80 8,62 2 Francia 14,43 16,31 8,78 3 Alemania 17,57 16,34 21,24 4 Bélgica 21,95 28,49 2,34 5 Suiza 22,33 26,30 10,42 6 Austria 23,58 25,63 17,42 7 Estados Unidos 24,37 13,40 57,29 8 Suecia 24,49 30,75 5,70 9 Italia 29,11 36,70 6,34 10 Noruega 29,91 38,21 5,28 11 Holanda 30,12 37,75 7,24 12 Canadá 32,66 26,06 52,43 13 Polonia 35,88 42,06 17,34 14 Dinamarca 36,08 46,89 3,68 15 Finlandia 38,87 50,02 5,40 16 Portugal 39,45 50,49 6,34 17 República Checa 40,08 47,16 18,82 18 Luxemburgo 41,54 52,06 10,00 19 España 41,98 48,30 23,04 20 Turquía 43,52 44,68 40,04GRÁFICO 25: MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS POR MERCADO. ESTRATEGIA GENÉRICA POR MERCADO Belgium United Kingdom Switzerland France Sweeden Austria Germany RANKING Canada CUALITATIVO USA RANKING CUANTITATIVO 55
  55. 55. GRÁFICO 26: PRIORIZACIÓN MERCADOS DESPUÉS DE MATIZACIÓN CUALITATIVA. Venta Licencias Trading Agente Distribuidor Country Filial Retailers Tiendas esporádica comercial manager Propias Alemania Estados Unidos Francia Reino Unido Italia Japón Rusia Brasil Portugal Países bajos China México Emiratos Árabes Unidos Hong Kong S.A.R. Arabia Saudí Suiza India Polonia Chile Argentina Turquía Objetivo máximo Objetivo mínimo56

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