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2022年中国企业教练白皮书.pdf

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  1. 1. 2022年1月开始,8月结束 40位教练采访,含17家教练机构和22位独立教练 10家机构的11位老师和16位独立教练深度访谈 10家以上的企业HR负责人教练实践分享 访谈时间120小时,访谈记录110万字 系统化解读教练在企业中的应用 企业教练发展潜力的可量化估算 全景式描绘企业教练的发展前景和挑战 构建企业教练生态的路径探讨 不同机构的12个企业教练实践案例 8位顾问深度专访,分享企业教练实践经验和思考 我们衷心感谢所有参与的人士,他们的深刻洞察和专业知识,为本白皮书的编写提供了极大的帮助 调研说明 白皮书内容 关于调研和白皮书
  2. 2. 新环境、新组织、新管理者 更关注“人”的激发 企业教练行业仍待培育,生态 建立将伴随大浪淘沙 教练通过影响和改变人使企 业的管理过程更加顺畅 企业教练实践面临4大挑战, 围绕CABER框架打造优质服务 用教练释放个人和团队潜力, “点燃”变革、创新和成长 5个趋势:数字化、生态化、本 土化、实战经验和企业赋能 用多元化的方式、方法、视 角和角色帮助管理者 调研教练机构与独立教练介绍 1 2 3 4 5 6 7 8 目 录 教练为什么对企业变得重要? 教练在企业中怎样发挥作用? 教练在企业中有哪些应用场景? 教练怎样帮助企业中的管理者? 为什么要发展企业教练? 企业教练发展面临哪些挑战? 未来企业教练可能的发展方向? 不同的教练风格和教练业务特色
  3. 3. 1新环境、新组织、新管理者 更关注“人”的激发
  4. 4. 商业环境日益复杂多变,个人领导 集体智慧 1.1 企业生存环境挑战对管理者提出新要求 “变化越来越快,企 业中经验专家的影响 力可能会越来越小, 未来需要的是一种群 体智慧” “风险越多或者不确 定性越多的时候,正 是公司需要领导者做 出更好的判断的时候” “企业越来越难按照 一种模式往前走,现 在呼唤的是一种更加 直觉、敏捷和沟通协 作的方式” “管理者需要建立应 对变化的心态和思维, 清晰的角色定位和长 期的愿景指引” 从“我”到“我们” 更艰难的决策 从计划到探索 以不变应万变 新的管理方式 “行业变革速度加快, 传统的管理观念不适 应,会导致企业的管 理冲突增加” 《中欧商业评论》 1
  5. 5. “如果只是改了组织架构,调整了战略方向,但是我的人没跟上,包括人的意识水平、人的能 力、人的行为都没跟上的话,组织发展就会错位,战略都很难去执行” “组织更强调弱职权、扁平化、人人都是领导者,这意味着人之间的协同更加重要,协同并不只 是靠流程和机制,最重要的是人在其中催化流程和机制的形成” “当过了红利期的时候,企业开始考虑我的人怎样变得高效,怎样降低成本,怎样激发 员工,怎样精细化管理” 组织驱动力:政策、资源、模式、人 组织和战略变革需要人的发展同步 人是新的组织流程和机制形成的催化剂 1.2 打造新组织的基石是人的转变和提升 2 《中欧商业评论》
  6. 6. “现在组织里面90后都是主体了,他 们对社会价值观的理解,对组织的认 识,对领导力的认知,跟过去完全不 同” “新兴的高科技企业里,管理者很年 轻,他们不太能接受传统的管理理念, 加上他们要带的也是年轻人,所以他 们想找到适合数字经济时代的新管理 方式” “职业的35岁瓶颈、中年危机越来越 受关注,大家都需要内观自己,找到 底层逻辑和发展方向” 90后员工成为了新经理甚至更高岗位的管理者 日益多变和复杂的业务让管理团队更加多元化 年轻的新技术创业者不断增加 企业的快速扩张需要年轻人具有独当一面的能力 1.3 新生代的管理者呼唤新的领导力 3 《中欧商业评论》
  7. 7. 2教练通过影响和改变人 使企业的管理过程更加顺畅
  8. 8. 企业 业务 组织 人 教 练 “我会把个人放在整个企业项目 的大系统当中去看。但是我推动 的还是这个人的思维模式的扩展, 他的视角和心智模式的改变” “教练的主体是人,它 是通过人的变化去产生 对企业相应的改变” “企业一般找我们做 教练,大多说的就是 要解决人的问题” 2.1 企业教练的作用点是组织中的“人” 4 《中欧商业评论》
  9. 9. 找到行动意愿 转变现有心态 改变心智模式 尝试更多视角 建立思维框架 突破思想局限 策略共创 执行辅导 行为内化 认知 提升 扩展思维模式 看到未来愿景 *词云基于访谈中涉及企业教练定义的相关回答而制作 2.2 从认知和心智层面入手,改善策略与行动 5 《中欧商业评论》
  10. 10. 真实业务场景 虚构场景 关注“事” 关注“人” 知识 课程 培训 方案 建议 咨询 传统行动学习 技能 经验 导师 认知 心智 教练 “教练是支持企业更好面向未来、可持 续发展的一种方式” 2.3 在真实业务场景中激发管理者和团队的潜能 6 《中欧商业评论》
  11. 11. “教练要落到实处,以客户 成功为中心,而不是以教练 理念、方法为中心。” 吴彦群 ✓ 群智企业教练中心创始 人&CEO ✓ 全球50位教练领袖之一 ✓ ICF认证PCC教练 教练是科学的修心,本质是成功和成长 企业教练不是拿钱办事的供应商,是工作伙伴 组织的变化需要群体的智慧 企业教练需要更务实,以客户为中心 教练是科学的修心。教练的着力点是理解人的运行本质,升级人的认 知。教练是修炼心智,并且是通过科学的体系和方法。 教练最强大的就是向内看,不断地去问自己。“问得好不好不重要, 只要开始问就会有收获。”教练的“向内看”,看的是人性,是行为 之下、更底层的运行机制。 教练的本质是成功和成长。能够被教练的对象,是有意愿去改变、愿 意去内观自己的人,他们本身就很成功——不是职位高、薪水多,而 是心智成功,足够自信,从而更包容、更容易接纳意见。 企业教练是一个三角关系:企业、教练对象和教练。“教练不是供应商, 不是企业采购我、考核我,我需要证明自己有用。我们是为了实现组织目 标Work Together的关系,不是 “拿钱办事”的“局外人”。 教练不是教知识,而是陪着企业一起解决工作中的问题。 辅导教练对象 思考,找到解决方案,达成目标的同时实现能力提升,这本身也是企业萃 取自身知识的过程。 成为企业的工作伙伴,教练需要理解企业的目标、团队和组织。“企业教 练的脑袋里一定要把企业目标作为框架之一。无论是业务目标还是商业愿 景,大到企业文化,小到项目目标,都是你作为教练的指导思想。” 过去个人英雄式的领导力不再奏效,相对个人领导力,团队领导力变 得更加重要。乌卡时代领导力的关键有四点。第一,激励人心,让大 家愿意挖掘潜能和贡献智慧。第二,创造集体担责的空间,让这些智 慧得以发挥。第三,善于授权,敢于尝试,勇于面对失败,快速纠错, 从而推动敏捷创新。第四,不断发展自己和提升下属的能力。 作为企业教练,支持组织变化,也需要聚集群体的智慧。群智更多通 过一个教练团体去支持一个组织内从上至下的管理者,整合1对1辅导、 团队教练、课程内训等多种形式,让组织整体发生改变。目前有三个 主要应用场景:组织的变革、人才梯队的建设、组织的创新。 中国企业教练市场发展有三个驱动力。首先是商业环境的改变。新时代的 管理者不仅要能激发组织内每个人的创新,还能够听到他们的想法、并将 其汇聚成前进的方向和道路。其次是新生代员工的加入。他们敢于挑战权 威和表达看法,倒逼管理方式的升级。第三是管理者自身的成长需求和意 识发展。越来越多的管理者面临职场“35岁危机”,或是“40岁焦虑”。 他们需要内观自己,去思考自己底层的“工作原理”。 教练市场的发展需要教练更务实。“要以客户为中心,让你的教练有用, 不要太去执着于教练应该是什么样。把客户的东西内化成你底层的逻辑, 站在客户的角度去思考他到底要解决什么问题?”“教练文化不是让你的 组织去形成新的文化,而是怎么让你今天的文化更好的落地。” * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 成为企业的伙伴,用群体智慧激活组织 顾问专访-1 7 《中欧商业评论》
  12. 12. “企业教练是一种管理方法,有意识地考虑个体、 独特人才和他们的能力,促使雇员发挥他们最大 的能力” “企业教练是一种目标导向的互动方式,帮助员工提升觉 察、释放潜能,发现更优方案、更好地跟进执行,从而为 员工、企业以及客户创造更大价值” “企业教练是一个通过发展人来发展业务和组织的过程, 发展人的思维以及对事情的认知,包括做事的一些能力” “企业教练透过高清晰广视角跟客户去共同探索 怎么去实现自己的使命和价值,以及不断地开发 自己潜能的领导力指导” “企业教练是通过激发人的潜能更好地支持组织 发展的一种思维方式和方法” 业务和 组织发 展过程 领导力 发展 工作 互动 管理 方法 思维方式 和方法 企业 文化 “企业教练是陪伴企业践行使命,达成愿景的伙伴;是 企业文化和企业健康的显形剂与催化剂” 人才 发展 “我们陪伴着组织去培养人才,包括搭建人才培养体系, 但不是教练自己搭建,而是通过教练的方式,支持到组织 的HR、人才发展部门自己去做” 2.4 从多维度破解企业管理的难题 8 《中欧商业评论》
  13. 13. “优势理念跟组织环境是紧 密契合的,它的最终导向是 帮助每个人创造更大价值。” 马瑞 ✓ 盖洛普认证优势教练 ✓ 优势领导力学院创始合 伙人 每个人都应该看到自己独特的天赋 运用优势视角发展团队、领导力和组织 优势教练的工作是将天赋“打磨”成优势 跨界整合为企业提供长期解决方案 看到自己的天赋,才能更好理解和发展自己。盖洛普优势报告从战略 思维、关系建立、影响力和执行力四个维度、34个才干主题来描述人 的天赋。“才干是一种本能的、重复的思想、情感或行为模式。是你可 以高效应用的、与生俱来的自然能力。” 在当前不断变化的环境下,向内看、识别内在才干的意义更加凸显。 “外部环境的变化已经成为常态。这种环境下,人本能会焦虑,甚至 因为掌控变化而感觉无力。当你拿到优势测评报告,再加上教练解读 时,会发现自己有这么多跟人连接的资源、信息获取的资源、逻辑梳 理的资源,人就能够稳下来,注意力也能更专注。” 优势视角在企业中的应用场景有三个主要方向。团队融合、领导力发展、 高管教练。 优势教练可以与企业有更多维度的链接。利用优势教练优化绩效管理,与 OKR进行链接;基于优势理念的组织文化的建设;辅助多样化、包容、 公平等新理念的落地。 优势教练不仅是一个工具方法,更是一种底层的理念。“人的发展,你是 相信投入长板,还是补短板。将优势理念导入企业,与现有组织文化融合, 然后基于这些来开展管理动作,赋能管理者更好地带领团队。” 优势测评发现的是才干,并不是优势。才干是优势的种子,需要长期 培育才能成熟。 优势教练不仅仅是解读报告,更重要是引导被教练者运用才干。“在 才干成熟的过程中,教练在不同的节点帮你去打磨才干,最后转化成 那颗珍珠。” 在辅导的过程中,优势教练将优势报告作为重要的工具 和线索。 优势是在特定领域中持续创造卓越成果的能力。可以通过五个线索发 现自己的优势。第一,是不是内在渴望;第二,是不是比别人学得更 快;第三,是不是能融会贯通;第四,是不是能拿到结果,第五,拿 到结果后你是不是特别满足,会想再做一次。 把教练引入到组织中时,要跟企业里面不同层级的管理层拉齐视角, 站在他们的角度梳理要解决的问题。“企业教练要有组织视角,能理 解组织文化、内部运行规则、组织内的人,还有组织的业务问题,针 对这些问题的整合能力特别重要。” 希望将过去咨询经验与教练服务相结合。“优势单独成项目不是那么 容易,为了更长程地陪伴企业、提供更深度的支持,应该与人才发展、 绩效、领导力发展、文化建设等项目深度融合。” 与跨领域的专家合作共同为企业提供解决方案。“在关键节点和当下 环境当中,选择最合适的组合定制化地满足企业需求。” * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 用优势帮助每个人创造更大价值 顾问专访-2 9 《中欧商业评论》
  14. 14. 3用教练释放个人和团队潜力, “点燃”变革、创新和成长
  15. 15. 知识与技能 综合能力 个性特征 动机 价值观,定位 素质冰山模型 教练主要 作用区域 特殊场景应对 领导角色(职能、授权、决策 等)升级/转型、跨文化适应、 民企二代继承…… 通用能力,学习,人际交往… 性格特质,个人行为偏好… 成就动机,权力动机,亲和动机… 判断事物,认知社会的标准,社会角色… 思维意识突破 思维逻辑梳理、认知改变、意 义赋予、愿景发现…… 软技能提升 沟通、情商、压力管理、自信、 精神管理…… 3.1 提升个人“冰山下”的素质能力 10 《中欧商业评论》
  16. 16. 为什么需要业务教练? 对于某些复杂的岗位技能,传统教授的方式很难让员工学会并真正运用于工作中。 传统的学习聚焦冰山上的技能掌握,缺乏冰山下对自我能动性、学习能力的发展。 *根据项目负责人访谈整理 什么是业务教练? 业务教练是在业务团队里面,在一定时间内,通过教育、支持、训练、反馈等一 系列动作,使学员达到熟练掌握知识和技能的业务人才,培育中坚力量。 (技能学习五步法) “说一遍你听” “我做一遍你看” “你做一遍我看” “反复做的过程中指导纠偏” “反复实践形成习惯” (沟通倾听引发思考) 学习意愿、学习思维 发挥个人潜力和价值 主动思考问题和解决问题 冰山上 冰山下 业务教练的培养 谁可以成为 业务教练? 为什么愿意 做业务教练? 业务教练需 要学什么? 业务教练如 何评价考核? 大区推荐的业务管理者,第一批业务教练25人 在该技能主题领域表现优秀 所在岗位在后期推动大区技能学习上有影响力 作为管理者,提升培养人、发展人的能力 可获得一对一辅导机会(从而学习如何教练他人) 建立自己在所在大区的影响力和个人品牌 培养周期:4周,一周一次 主题技能相关课程 如何开小组讨论会? 技能学习五步法 教练是什么?(提问技术、教练的价值….) HR旁听教练辅导,纠正教练方法 学员调研,对业务教练进行评价 业务教练案例:某互联网头部企业(1/2) 案例-1 11 《中欧商业评论》
  17. 17. *根据项目负责人访谈整理 高级讲师 未来项目定位 考虑与内部讲师体系整合,成为内部讲师体系的一部分 带教 课程开发 标准课件授课 初级讲师 中级讲师 • 3个小组组成一个战队PK,考核 学习任务落实情况和质量,最终 选出优秀学员、战队、教练 • 一期项目为基本工作技能,大 多为一线员工 • 未来针对沟通、管理等技能, 将招募更高级别人员 学员线上学习技能课程,业务教练辅导实践落地(1-2个月) 项目反馈 • 一期学员报名300名+ 实际上线学习500名+ • 业务教练自运营:布置作 业、组织小组会议、点评 • 可根据实际的业务场景提 供个性化辅导 学员 “从学习到实 践,融会贯通, 能够真正学会” “学习到了培养 人的方法。通过 教练他人,对主 题技能的理解也 更加透彻” 业务教练 项目负责人 “既满足了业务层面‘点’状 的个性化学习需求,也实现了 拉通提效,解决了‘面’的学 习问题。同时,还为业务部门 培养了一批技能尖兵” • 集中学习, 节省培训实 践和资源 业务教练案例:某互联网头部企业(2/2) 案例-1 12 《中欧商业评论》
  18. 18. “情商就是识别情绪、选择 情绪、超越情绪。用中国传 统的话说,就是遇事能稳得 住、遇事还能够变通、遇事 能释怀能放下。” 徐立新 ✓ 美国六秒情商®全球认 证讲师 ✓ 北京大学国家发展研究 院Bimba EDP讲师 情绪是一种管理资源 情商可以评价、练习和行为化 情绪作为发展自己和他人的入口 未来情商将更多与业务场景结合 情绪不是贬义词,是团队管理重要的资源。盖洛普的一项研究表明, 善用情绪作为资源的管理者,使团队更有效力,从而相比一般团队, 其团队的人员流动率下降50%,生产率提高38%,客户忠诚度提高 56%,盈利率提高27%。 如何调动情绪资源,是领导者的必修课。“我们总说管理要懂人性, 人性什么呢?人是人,性就情绪。”领导者的情商与相关行为,不仅 会影响其他人的情绪与行为,更与企业的绩效表现息息相关。 领导者需要打造四个情绪族:安全感,归属感,成就感,目标感。 第一步是对情商以及自我的重新认知。通过六秒情绪智力评估(SEI®) 对 情商的八个能力进行测评,“测评反映了当下你应对外部刺激时,用哪些 能力的机会多一些,从中也可以觉察自己的应对情绪的模式” 。 第二步,针对不同的能力,用各种简单的工具练习“情商”。6秒钟情商 的工作坊提供各种工具,将抽象的能力落地为体验和练习。学员可以从中 找到对自己最适用的工具,结合自己的情绪场景去应用。 第三步,通过 “情商健身房”让大家在工作和生活中践行。“情商就是 日常的行为。我们跟别人聊天、说话的时候都是在练习情商。” 情商可以作为领导力发展的底层工具之一。“很多科技企业的需求是 帮助科技干部转型为管理干部。企业反馈最大的挑战是没有工具。情 商可以是底层工具,首先要让他们相信人、相信感受。“ 情绪也是企业教练或教练式管理者与他人建立链接,激发他人的入口。 “成年人的学习是找‘悟’。中国字的悟,右边是吾(我),左边是 心,就是情绪。有情绪感受,就悟到了。” 情商教练的方法和理念也有助于管理者更好管理和激发团队。当企业 面临挑战和巨大压力,导致内部情绪氛围不佳时,可以“先处理心情 再处理事情。每个业务场景都会有一个解决问题的答案,或者至少能 有一个行动而不是一直停留在抓狂的状态。” 希望未来能在既有业务场景的教练化方面,与企业和学员一起共同探 索。“管理是通过他人实现目标。作为团队的管理者,会与团队有很 多互动的机会,比如说布置工作、一对一 的绩效辅导、日常反馈、表 扬批评、会议等,都是可以运用情商的机会。”此外,团队教练中, 从业务场景中的情绪“痛点”出发,可以激发更多的互动能量和思考。 在业务场景中也可以嵌入合适的情商工具,把日常工作中的情绪显性 化,让其成为团队成员之间的“链接点”。 * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 提升软技能,将情商作为领导力发展的底层工具 顾问专访-3 13 《中欧商业评论》
  19. 19. 大家往往对情商有误解, 以为就是会说话,其实是 要会识别自己的情绪,能 识别他人的情绪,在和别 人交流的时候能做出正确 的表达,做出更好的选择。 在领导力项目中,情商 很容易被忽略。但事实 上,情商应该是所有 0 前的那个1。如果没有这 个1,后边添多少个 0 都没有用。 未来很多业务场景都可 以与情商结合,比如培 养销售对话和处理事情 的能力等等。 情商工作坊提供一些方 法,比如TFA,学员学 完后,他会按照模型去 思考、去觉察,而不是 每次都“自动驾驶”。 企业HR 负责人 项目 背景 ✓ 对X层级管理人员,跨部门协作和沟通是一个重要场景 ✓ 业务压力不断增大,不能只依靠结果导向的物质激励方式, 需要通过关注人、优化工作氛围,吸引、保留、激励人才 项目 概况 ✓ 情商领导力作为X层级储备人才培养项目中的一个环节 参与 人员 ✓ 参与X层储备人员培养项目的32名学员 项目 目标 ✓ 自我觉察,能感知自己的情绪 ✓ 在日常工作中,能感知对方的情绪,从而在特定环境下做 出最合适的选择 项目 设计 ✓ 学员情商测评+2天方法工作坊与应用练习+3*7天行动陪跑 (周辅导)+总结/答疑 项目成果 储备人才培养项目 情商工作坊 • 6名学员成功晋升为X 层管理者 • 全体学员全程高参与度 • 参与学员日常工作中都 有不同程度的行为改变 • 成功晋升的管理者对项目的 评价很高,认为确实提升了 对自我和他人的情绪感知 • 该储备人才培养项目被 确定为X层管理者晋升 的唯一通道 *根据项目负责人访谈整理 案例-2 情商工作坊:某互联网头部企业 14 《中欧商业评论》
  20. 20. 员工思维 想不想做? 组织能力 员工能力 能不能做? 治理方式 允不允许? ①思维意识 ⑤团队关系 ③团队执行力 战略 ⑥团队目标/战略 ②团队搭建 1 观念突破、用户思维、敏捷思维、系统性思维、认 知拉齐、执行意愿…… 2 发挥个性优势和多元化力量,搭建理想团队…… 3 业务问题梳理及共识、员工激励、绩效辅导…… 4 文化共创、共识、落地、迭代,员工支持和关怀, 团队压力管理及氛围…… 5 凝聚力、融合、信任、沟通、跨部门协作…… 6 战略/目标共创、战略/目标共识、战略解码、敏捷战 略、微战略梳理、战略持续改进…… ④团队文化 3.2 打造高效团队和组织,推动战略目标落地 *模型来源:“杨三角”理论 15 《中欧商业评论》
  21. 21. 乐高认真玩LSP: 源自北欧的认知方法和创新工具 支持基于业务情景的战略性 决策和解决方案共创,用 “玩”的思想,鼓励和激发 团队创新,增进团队交流与 沟通。 通过视觉、听觉和动觉的交流 模式引导参与者动手制作、思 考、构建、讲故事、反思和提 炼,激发集体心智潜力,对眼 前的问题达成共识,挖掘答案。 “玩耍和搭建模型是更好地认 知世界的工具。” “玩具不是看上去那样的稚嫩天 真,玩耍和游戏是认真思考的前 奏。” 疫情解禁初期及组织变革环境下,全球最大的鸡肉、牛肉食品供 应商中国区管理层展开了持续近一个季度的战略分解,面对成倍 数增长的16亿新财年销售任务,如何行动落地? • 目标:助力16亿销售目标的落地和赋能 • 客户:约40名中国区中层销售核心成员 • 形式:两天12小时的工作坊 • 洞察团队真正需求、分析业务情景 • 使用积木模拟真实情境,搭建和讲述模型故事,历经“目睹、聆听、 思考、搭建”的认知构建过程,从具象思维中产生抽象思维 • 38项待提升工作内容及要素 • 8项当下策略级营销合作实施路径建议 • 6项长远战略级中国区能力建设建议 IDEO创始人戴维· 凯利 美国传奇设计师查尔斯·伊姆斯 案例提供 汪立耕 教练根据不同的应用场景,选择一个基本的理论框架,设计多个开放 性问题,引导参与者用搭建乐高积木的方式回答问题,并分享自己的 故事、倾听他人的故事,从而形成团队共识、引发团队思考。 案例-3 LSP*团队工作坊:某跨国食品公司 * LSP: 乐高认真玩(LEGO® SERIOUS PLAY®) 简称 16 《中欧商业评论》
  22. 22. ① 解冻 ② 变革 ③ 再冻结 解冻——创造变革的动力 变革——指明方向,实施变革,形成新的态度和行为 再解冻——稳定变革 组织必须清醒地认识到新的现实,与过去决裂,承认旧的做事方式不再能被接受 创造愿景并综合考虑达成所需的步骤,从愿景、使命、价值观各维度勾画组织未来 必须强化新的态度、实践、政策,使其实现新的均衡,保证新的方式不会轻易改变 战略/目标/ 方案共创 旧模式识别 建立新思维 确认变革共识 战略拆解 组织文化 迭代 知行合一/目标落地 实践反馈与改进 新模式识别与沉淀 Lewin变革模型 团队重塑 营造紧迫感 缓解焦虑 领导角色 转型 打破 部门墙 3.3 更好地迎接、实施和稳定组织变革 17 《中欧商业评论》
  23. 23. 案例提供 项目成果 100%的人反馈发生了周围人看得见的变化, 70%的人反馈发生了显著的变化 高管团队的意识转变 ✓ 经营老业务,引领新业务 ✓ 超级执行者,敢于思考、敢于决策的变革者 ✓ 冲锋陷阵,发号施令,激发团队,群策群力 由被动地基于流程参与到项目中到 主动提出 “你来教我如何辅导他们 吧” ,推动企业文化重塑 项 目 背 景 挑战 公司 理念 转型 市值百亿的上市集团公司 主营业务处于行业前三 zzzz 2020年初,依托主营业务开始拓展三条新的业务 线,同时,主营业务探索二次增长转型 整个公司从单一业务经营向多业务经营的集团化 企业转型 高管团队的角色转型 − 从单一业务体系的负责人转变为集团高管 − 从过去强执行的角色转变为引领战略和变革 − 管理规模和带宽增大,需要全面提升领导力 能否有效地实现客户预期是衡量项目成功的关键 目标,为了实现目标,首先要和客户成为一个团 队,其次是不要把教练项目做成一个孤立的项目, 而应当和其它的人才、组织发展方法相结合,共 同支持业务的战略转型。 高管团队 CEO 培训负责人 “管理者体验到了成长闭环给自己带 来的收获感,参与的主动性超过以往 的任何一次培训。大家虽然业务的压 力没有变小,但状态更加积极了” 项目对象 CEO,C-1层和C-2层管理者 项目结构 第一阶段:核心高管和C-1层团队一对一教练,进行陪伴式领导力发展 第二阶段:C-2层团队人才盘点,中高层教练型领导力发展,C-1层团队教练 不确定的外部环境、来自互联网的冲击和企业自身规模成长带来的挑战,让企业 越来越意识到,人对业务的引领和落地起着关键作用 案例-4 企业教练案例:百亿市值民企转型升级(1/2) 18 《中欧商业评论》
  24. 24. 案例提供 董事会直管的3位最高层干部 一对一教练(3个月) CEO的核心团队成员 一对一教练(9个月) 第一阶段:经典的高管教练项目 内部教练培养 • 让管理者在工作中组 成相互教练的伙伴, 不仅能提供更及时的 教练提醒,而且形成 了支持的团队精神 所有中高层《CFM教练型管理者》课程+课后教练措施 • 知识+真实的案例练习和辅导,针对不同人群匹配不同教练措 施,包括领导力教练、热线式教练(群智平台在线预约和辅导) 高管团队的团队教练 • 共识愿景、清晰战略,并完成团队卓越指数TGI测评,确定提 升团队效能的三步曲和攻关项目 核心教练与C-1高管、人才发展负 责人共同制定教练策略 • 不仅聚焦C-2管理者,还要支持新 进空降高管的快速融入 • 加入C-1团队的团队教练,增进共 识推动文化变革 挑战:经过一年的战略转型升级,公司引入更多高端人才, CEO重新构建了C-1团队,并且在C-2一层也有很多新人加入 C-1的高管们强烈意识到,C-2层 团队的能力亟待提升 辅导C-2团队进行人才盘点和规划, 针对三大业务主体分别进行3轮集体教练 • 激发C-2团队成员用教练式的对话 • 将岗位设计与业务战略紧密结合 • 集体进行人岗匹配,确定个人发展目标 前置团队教练, 辅助人才盘点 按需定制,提供课 程、训战、辅导的 打包解决方案 随着与CEO信任不 断加强,纳入重塑 企业文化议题 通过团队教练推动 一号团队转型,打 造组织转型风向标 第二阶段:把教练项目和组织的战略、人才发展项目、文化转型等领域进行有机的结合 项 目 特 色 案例-4 企业教练案例:百亿市值民企转型升级(2/2) 19 《中欧商业评论》
  25. 25. “我希望自己能找到教练与 数字化转型战略实现连接的 真正需求点,用数字化转型, 尤其结合数字化转型的陪跑 来助力企业战略实现,真正 获得教练带来的商业价值。” 庄磊 ✓ 数字化转型战略增长教 练,高管教练 ✓ 北斗数字化转型™CEO 数字化转型不只是变革,更是突破成长的机会 用教练厘清问题、对齐认知、升级“脑心腹” 探索教练与数字化战略、领导力、业务的链接 通过长期教练陪跑实现可持续的改变 数字化是加速器,在这个过程中我们借事修人、助人成事。“数字化 转型不仅是数据驱动业务的商业模式和组织的一场变革,也是用数字 化方式让每一个人获得发展自己第二曲线的机会。” 企业数字化转型的核心是人如何突破自己的模式,从而获得转型。企 业数字化转型之路是艰辛的。这个过程中需要激发潜能并且保持自信。 数字化转型教练可以从三个方面体验出发,推动人的改变。首先,帮 助高管链接到数字化转型带来的冲击,以及应对冲击的方法。其次是 降低认知偏差带来的恐惧感。第三,帮助高管抓住数字化的本质。 教练可以从两个角度入手化解数字化转型中企业面临的“成长的烦恼”。 第一是厘清问题——为什么要做数字化转型,如何理解数字化转型,以及 如何定义它以助力战略目标的实现。第二是拉齐认知。每个人对数字化转 型的认知水平可能不尽相同,而教练可以引导大家确认彼此的认知,并达 成共识。 北斗自主研发的数字化转型教练™方法,能帮助转型中的领导者实现“脑 心腹”的跃升。“脑”指的是思维的转变和升维;“心” 指的是数字化 要回归本质,打动客户和员工的心;“腹”则代表领导者需要的决策勇气 和敏捷迭代的视角。 教练在企业数字化转型中已经有一些应用,但更多是在组织变革维度, 还有更多维度可以探索。比如顶层框架设计,具体项目中的应用,以 及数字化技术、人才、战略落地等等。 庄磊的数字化转型教练工作主要聚焦在三个领域。第一,数字化战略 的共创与共识。在进行顶层设计时,企业高层怎样从不同维度群策群 力、从哪些维度入手,都可以用教练的方式来辅导。第二,从数字化 认知和团队决策力两方面提升高管领导力。“数字化转型打的是团战, 考验的是外部环境不断变化的情况下,组织基于有效数据能否做出快 速决策与敏捷迭代的能力。”第三,陪跑数字化转型的战略落地。 用中长期的视角衡量教练成果。“我本人更希望做长期陪跑,这样才 能真正看出人的改变、系统的改变,是否真的产生了可持续助力战略 实现的价值。” 陪跑是数字化转型教练与企业互相促进、共同成长的过程。“我们自 己的教练服务机构也在用新的组织方式亲身实践数字化转型。” 关于数字化转型教练未来的发展趋势,庄磊看好两大方向。第一是数 据资产在企业中的形成。第二是将数字化转型的教练经验萃取沉淀, 帮助企业打造内部的数字化转型教练。“我们也即将推出ICF认证的北 斗数字化转型教练™课程。” * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 深耕数字化转型,陪跑企业的转型与增长 顾问专访-4 20 《中欧商业评论》
  26. 26. 设立目标 评估当前状态 定义想法 继续指导 设置框架 生态/团队搭建 创造有意识的改变 通过识别当前 状态明确创新 原因及动力 帮助建立基于 方法论的框架 性思维 引导思考利益 相关方,共创 创新团队要素、 优化人员配置 引导设立创新 目标,明确创 新愿景 引导团队头脑 风暴,制定创 新策略 在计划明确后 提供反馈,丰 富视角,帮助 避免陷阱 帮助团队建立 创新意识,持 续激发创新动 力 3.4 启发创新思维,提高创新成功率 21 《中欧商业评论》
  27. 27. “我喜欢LSP是因为这是一个 非常人性的事,让人被看见、 被听见。对于管理者来说, 如果需要真正看见员工潜力、 看到未来的可能性,可以用 LSP这种探索的方法。” 汪立耕 ✓ 乐高认真玩中国区推广人 ✓ 双手思考科技创始人 乐高认真玩的理论基础反映了三个大的转向 用LSP改变管理中的心智盲点 乐高认真玩是一门“手艺” 第一是认知语言学的转向。通过“我们赖以生存的隐喻”模型表达抽 象的概念,将组织内大量“不知道我们知道”的隐形知识被看见。此 外,讲故事本身也是一种心智模式和领导力。 第二是用双手和身体构建认知的社会建构的身体转向。组织就是意义 构建的网络,LSP “用身体和双手,在空间中学习,通过建构事物来 建构知识,尝试在空间里解决难题”。 第三是行动科学和战略过程的实践转向。管理和组织面临转向,学习 的方式也需要更多实践。专注于组织发展和制定战略的过程和活动, 而不是组织和战略本身。“学习应该是社交的、建构的,用自己的真 实身份、把真实的项目‘做出来’。” 这门手艺的一个关键是创造一个心理安全、信任、平等、有张力的场 域。“80%的努力是在工作坊之前。问一堆的问题、看现场的状况、 给负责培训的人提出建议,一定要确保来参与的人是真的带着身体、 情绪、能量和期待。”而在工作坊中,除了制造安全感,还要有意识 地制造建设性对抗的张力。 “手艺人”还需要善用媒介。乐高是一种冷媒介。因此,LSP的工作 坊可以通过合理的设计控制过程。 工作坊中,问题的设计也是手艺。好的问题设计让思考更容易发生。 在实际的工作坊进行中,教练会根据现场的状况调整问题的运用。 乐高认真玩是心智的改变。 在企业管理里有一个很大的思维 Bug,叫心理距离。在制定目 标的时候,因为目标很远,所以我们就不够仔细,不愿意花很 多精力。但当我们聚焦执行时,因为靠得太近,又想得太多了, 不能迅速行动。 认知目标时,一定要特别细,LSP让你把目标像绘制工笔画一 样做出来。用手把目标“搭建起来”的过程也是形成共识的过 程。对于看不清的未来,积木搭建将复杂的商业环境变得具体、 直观,让情境规划变得简单。此外,通过LSP也可以清楚地看 见过去,从而更好看到未来。 行动时一定要非常简单,不要被想法卡住,直接做出来。不能 行动,往往是因为有顾虑。LSP让这些顾虑被看见,从而化解 抗拒心理。此外,LSP也让转换视角和看见行动更容易。“头 脑里换视角不容易,用真实的模型换视角比较轻松。”有时, 谈目标过于理性,LSP可以不谈目标谈身份,从“我”出发激 励行动。“LSP是基于真实的身份和情境来学习。工作坊的一 个重要关注点就是我们是谁——团队身份的确认。” 场域空间营造好了,并不需要“引导者/教练/培训师”把自己的 经验和信念带入其中。 * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 未来的组织,要为玩耍、愚笨留下广阔的空间 顾问专访-5 22 《中欧商业评论》
  28. 28. 管理能力提升 关键伙伴管理 团队扩张/调整 人才梯队建设 技术人员转型为管理者, 管理幅度 扩大管理角色变化… 业务关键决策 短中长期目标 新业务探索 文化价值观更新 管理与投资人、合伙人、供应商、 关键管理团队等的关系 新的业务环境和战略下,管理团 队的人员调整和关系重塑 教练式领导力发展,转变领导方 式,共识培养方向… 人的成长 企业成长 决策模式和思维梳理,决策自信, 对决策的团队认同,从个人决策 到集体决策… 怎样定目标,澄清目标,目标共 识,激发团队实现目标… 共创新业务形态,以及需要的资 源,可能的风险….. 新的业务发展需要怎样的文化和 价值观支持,达成共识… 3.5 助力高速成长企业突破管理卡点 23 《中欧商业评论》
  29. 29. 案例提供 案例-5 教练式领导力项目案例:某电子制造业企业(1/2) 2018年开始,企业迎来了一个较快的发展阶段,规模不断突破。业务的快速发展和新的变 化对人才梯队的建设和组织能力的提升提出了新要求。 业务的快速扩张也增大了管理的复杂度和难度,许多员工出现了压力、焦虑和获得感缺失 等现象。作为对领导者软技能的一种补充,教练被引入企业的领导力培训体系当中。 2018 2019 2020 2021 2022 邀请大师级教练为企业 中高层管理者讲授“教 练式”领导力课程。 依据上一年的反馈和经验沉 淀,在形式和运营层面的一 些重点节点做出更新迭代。 开始与睿明国际合作,形成了“教 练课程的讲授+21天知行跑+线下 督导”的项目形式,对象从高层管 理者向35岁左右的中层管理者倾斜。 将受训对象分为两类:新经理层级 沿用已经形成的项目模式;成熟的 管理层进阶学习“真诚领导力”课 程,加深领导者对教练思维的理解。 在已有教练项目的基础上, 与睿明继续深度合作,针对 一线生产主任开发更具应用 性的教练课程与指导。 项目背景 项目全程采用“数据化”监测,通过对学员数据的抓取、汇总 与解读,可以准确把握项目进度,清晰记录并显示学员成长。 选取特定指标进行项目前测,帮助项目导 师了解学员、设计有针对性的环节。 结合企业和不同管理层的实践需求,定制 有针对性的教练课程。 通过游戏化的设计,帮助学员实践学到的教练理念。 线上线下相结合,导师强互动、促进学员成长。 对“知行跑”中学员的重点问题进行线下教练督导, 帮助学员真正完成从“知道”到“做到”的蜕变。 项目完成后前测中的相同指标进行再次 测试,客观评估项目对学员带来的改变。 项目 前测 教练 课程 “知行跑” 线下 督导 项目 后测 项目设计 项目概况 2.管理难度加大,领导者软技能提升 1.业务扩张,组织能力新要 求 扩大范围 分层设计 迭代更新 固定模式 初期尝试 *根据项目负责人和相关人员采访整理 24 《中欧商业评论》
  30. 30. 案例提供 案例-5 教练式领导力项目案例:某电子制造业企业(2/2) 相关方反馈 “最大的收获是重构了对‘信任’这一基本概念 的理解。好的团队信任可以激发成员对团队中其 他个人和整体团队的强烈责任感,在这种责任感 的驱使下,大家会更加自觉主动地奉献,帮助团 队做到更好。” ——学员 “重构信任” “从指令式的回复变成了更多激发和提问。相信 我们是专业的,征求我们的意见。领导提问的方 式影响到了我。 ——某学员下属 “提问的力量” *根据项目负责人和相关人员采访整理 项目成果 撬动领导者的“自我察觉与反思” 教练文化落地:外部学习 → 内部“沉淀” 五年来,项目已覆盖超过170位中层以上领导者。 教练促进了他们在工作中与上下级的沟通和对人的 关注,从而能更好地管理团队和发展他人。 项目组会将实践中最行之有效的教练方法论融进内 部培训课程中,沉淀为具备实操性的“教练小工 具”。同时还形成了5本,总计超49万字的内部教 练案例汇集,供后面的学员学习参照。 不同于外部工具、内容的简单引入,这种内部沉淀 的教练文化因为更加贴近企业实际而更能与企业文 化有机融合。 在绩效面谈等实际工作场景中落地 教练的方法论和技巧已经被写入绩效面谈、高潜人 才导师辅导的操作指引里。此外人力部门还尝试在 校招生培养等更多领域内实践教练文化。 项目亮点&讨论 培训对象的选择:高层 → 中层 → 基层 企业内的教练项目应该以哪个层级的领导者为目标? 该案例中,参与学员呈现出从高层领导者到中层再到 基层的变化。这种变化既是顺应企业发展过程中的需 要,也符合教练文化的落地规律。以现实问题为抓手, 更贴近业务需求,才能更大程度发挥教练的价值。 合作方的筛选:最“适合”的机构 虽然头部供应商更有竞争力,但企业筛选教练项目 的供应商会综合考虑多种因素。该案例中的项目组 织方认为,了解企业需求和定制化程度高是选择睿 明合作的重要因素。 运营的重要性:项目期运营 → 持续运营 企业和教练机构都强调“运营”的重要性。教练项 目的互动和参与需要精细化的运营来优化体验。而 项目结束后的长期运营和项目迭代,离不开企业的 坚持,要求项目组织方核心成员稳定、对项目长期 投入,并且能够深刻理解教练。 “教练文化,对制造业,尤其是一线成长起来的 人非常必要。带人,大家习惯关注事的层面多, 习惯命令。随着管理层级的提升,这样的硬推式 的管理方式会越来越不适用。公司发展需要人、 需要影响力,也要指令+教练结合往前走。 ——公司董事长 “领导力升级” 25 《中欧商业评论》
  31. 31. 案例提供 挑战 2020年,随着规模扩大与战略的 进一步发展,企业开始尝试拓展 更多元化的服务,这对高管团队 的个人能力和管理能力都提出了 更高要求。同时,为适应新业务 的发展,原有组织架构与团队一 致性也亟待提升。 杭州某社区电商及服务企业(C轮) 2019年末随着规模的不断扩大,企业CEO开始探索合伙人 模式的搭建,以此为契机开始了与梦行的教练服务合作。 项目 背景 项 目 结 构 第一阶段 主题: 组织有效性提升 对象: CEO&核心管理团队 第二阶段 第三阶段 主题: 团队胜任力发展 对象: CEO&核心管理团队 主题: 战略落地&团队协同 内部教练培养 对象: CEO&核心管理团队 作为电商解决方案服务公司,需要面对 大量企业服务场景。在承接的客户数量 和规模不断扩大的情况下,服务团队出 现了服务方式与客户需求不能很好匹配 及效率降低等问题。 2020年之后,公司业务转型,开始拓 展多元化业务。明确了新的业务定位、 并清晰了战略愿景。在这个节点上, 核心团队对新战略的理解,包括战略 升级后人的能力提升成为关键问题。 在企业建立事业生态的过程中,组织模 式和管理机制需要不断调整与更新,以 助力战略更好地落地。而在业务的不断 变化中,如何打造内生力量,持续支持 业务迭代也成为HRBP团队的重要课题。 案例-6 创业企业教练项目:某社区电商服务企业(1/2) 26 《中欧商业评论》
  32. 32. 案例提供 04 02 03 服务内容 实施场景 • CEO教练 • 组织经验萃取 • 高管团队教练 01 - 02 - • 胜任力模型 • 高管团队个人能力 发展(IDP) 03 - • 战略及业务共识 • OKR目标机制&会议跟进 • 高管领导力一对一教练 • 团队教练&主题训练工作 坊 通过前期调研诊断,与企业核心管理团队 共同澄清了当前面临问题的三个维度。通 过对关键个人的教练与针对三个维度问题 的主题工作坊的形式促进了团队效率的提 升。 经过对第一阶段项目的复盘,教练及企业 管理团队达成共识,认为第二阶段的工作 重点在于“人”与“事”的匹配。在教练 帮助下,企业建立了关键岗位的“胜任力 模型”及“能力基准”,并依此展开对关 键岗位领导者的能力发展。 通过前两个阶段的教练项目,企业方与梦行 达成了深厚互信,并建立起长期伙伴关系。 在不断的跟进会议中,帮助企业建立并落地 OKR管理机制,提升了团队协同。并不断赋 能HRBP团队,通过培训、主题工作坊等形 式培养内部教练,持续支持业务发展。 成果&反馈 “团队开始有一盘棋的意识,逐步建立起对意识对齐,管理体系逐步 成型。“ ——核心管理人员 “支持CEO及HR团队搭建了公司管理体系:形成了季度-月-周的检视, 过程管理变得更加清晰、顺畅。“ ——HRBP “ 从局部问题切入到一整套组织管理系统的搭建。教练对人的发展和 企业成长中的陪伴感令人印象深刻。“ ——CEO 案例讨论 在创业企业中,因为环境与业务的快速变化,团队共识与一致性打造、管理体系的建立 及关键岗位人才的快速成长都是重要课题。教练可以帮助创业企业在充分释放创意的同 时快速找到属于企业自身独特的成长路径。而在企业生态建立的过程中,与“人”之间 的沟通、链接等也都是教练可以发挥有力作用的场景。 案例-6 创业企业教练项目:某社区电商服务企业(2/2) 27 《中欧商业评论》
  33. 33. “我希望不只用教练帮助自 己的企业,也可以用教练支 持更多的高管、CEO,看到 更多企业发生变化。” 亢雅君 ✓ ICF认证PCC教练 ✓ 创业教练、高管教练 ✓ SCC 认证CEO教练 从“教练的受益者”到“教练的实践者” 探索“生态教练”激活固化的组织 “我关心年轻的管理者、转型中的企业家、寻求突破的团队” 数字化转型是从“经营货”到“经营人” 管理者在成长过程中面临各种挑战,对于保持好的管理效能,教练是 一个很好的工具。“早年我在跨国企业工作时,从中国区总经理做到 大中华区的负责人。到美国向全球汇报时发现,会议室里只有我一个 东方人,而且是女性,这其实是很大的挑战。那时,我会请一对一的 教练,也会参加一些教练工作坊。” 教练可以帮助创始人建立与合伙人以及核心高管之间的高质量连接。 同时,也可以激发出群体更好的创业状态。“创业的成功离不开教练 的支持。在创业过程中,我不仅自我教练,也会带着教练状态跟我的 合伙人、高管、投资人谈话,还会给我的团队做教练。” 与200名的教练伙伴们一起,打造教练的“青色组织”,形成合力,用 “生态教练”的方式全面激活组织的创新力。通常,教练进入企业是自上 而下产生影响,从CEO到高管,到中层。“但有一些组织其实已经到了 一个非常庞大相对固化的状态。当他们实施变革、组织创新时,虽然上面 热了,下面还是凉的,根本就传导不下来。” 探索“生态教练”的web3.0 架构。“我们转换角色,优化结构并共创出 一些教练的方法论。教练的生态也可以支持到更多的企业生态,同时每个 人的独特优势都被释放出来,企业也能获得更系统有力的支持与陪伴。” 第一类是年轻的业务总监们。教练可以帮助他们打开视角,看到如何在 组织中游刃有余、伴随组织一起成长,同时成就自身价值。 “这些优秀 的年轻管理者,在企业里不断向上晋升时,常常会感到,自己想要走的 路与企业的发展路径之间有冲突。” 第二类是转型中的传统企业家和管理者。教练可以帮他们创造一个全局 视角。“他们可能正在拓展事业版图、孵化第二曲线,或是推进数字化 转型。教练让他们能跳出现有的赛道和角色位置去看更多的可能。” 第三类,亟待寻求突破的团队。教练可以作为一种创新的发展手段加速 团队进化和蜕变。“这些团队打造的是未来能够在未知领域中工作的人, 而不是用已知的东西去做产品的人。” 从经营货到经营人,这个思维的转变是每一个企业都要跨过的鸿沟。 “数字化转型的核心,对外,是以客户为主心,对内,就是将员工的 共识跟科技的力量结合,成为企业的一个战略原点。“ 80%的数字化转型并不成功,其背后最重要的原因是管理不同频。 “战略应该是最早的,接着是人才转型、文化转型,然后才是整个运 营体系的转型,整个 it 系统的技术支持。” 教练可以陪跑企业转型,突破各种卡点。教练的陪跑聚焦关键人员和 关键任务。关键人员的陪跑,核心关注点是关键人员的认知转型,他 们在转型卡点中如何突破,打开合作意识、引领创新。而关键业务的 陪跑,帮助团队解决特定场景的问题,在关键任务上打个胜仗。 * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 用教练打造管理状态,激活团队和组织 顾问专访-6 28 《中欧商业评论》
  34. 34. 4用多元化的方式、方法、 视角和角色帮助管理者
  35. 35. 一对一教练 私董会 团队工作坊 在半年或更长一段时间内, 被教练者定期与教练进行 多次一对一教练谈话。 通过课程和训练,让企业内 的管理人员具备教练能力, 能更好地带团队、发展人, 也包括内部教练的培养和认 证。 内训 来自不同行业的企业管理 者定期举行圆桌会议,探 讨共性问题。 在教练引导下开展的0.5-2 天的集体参与活动,探讨 团队共同关心的一个话题。 企业教练项目可以同时包括多种形式,也可以与其他组织和人才发展项目结合。 4.1 企业教练的四种主要工作形式 29 《中欧商业评论》
  36. 36. “我觉得伟事达是帮助中国 企业家的一个利器。我自己 也做过企业,所以也希望能 把这一套方法推广给更多的 中国企业家。” 周戌乾 ✓ 泰普洛领导力执行合伙 人、创始人 ✓ 伟事达私董会全球认证 总裁教练 伟事达私董会的独特价值 有质量的提问是工具,产出和落地行动是目的 私董会关心管理体系背后人的问题 私董会教练要顺应人性,工作角色也要多元化 伟事达的理念对企业家有四个方面的价值。第一,同道学习,互相照 镜子。第二,终身学习,私董会的持久性给喜欢终身学习的人提供了 一个很好的机会。第三,提问澄清,伟事达提倡通过不断提问把问题 的根源弄清楚。第四,共同价值观,伟事达提倡关怀、挑战、信任、 成长,对企业家自身成长和企业管理有很大的益处。 私董会有三个必备组件。有一位比较长期专注、经过训练的教练。有 一个相对私密性、能维持较长时间的小组。除了开会,还要有一对一 教练跟进。如果不跟进,很难帮会员真正解决问题。 私董会会议的核心工具是提问。“我们鼓励提不同的问题,而且要提有质 量的问题。中国企业家都是非常有智慧的人,他们确实能提出一些非常有 见地的问题,这也是私董会小组能持续的一个重要前提。“ 提问的最终目的是产出行动方案。“如果一个小组能讨论到一些实质性、 不是很表面的问题,然后能形成切实可行的行动方案,并推动它去执行。 这个小组就是比较健康、有能量的小组。” 行动方案的执行不仅会在下一次的私董会会议上被讨论,也会通过一对一 辅导的方式被跟进。 伟事达方法论比较容易去处理偏管理体系、带有一定技术特征的问题。 比如,管理流程的设计。清晰问题界定的过程也是在帮助企业家恢复 或补足逻辑思维和流程化分析能力。 内部私董会中,经常讨论的是部门墙问题。民营企业在界定一些部门 间的重要流程和职责时,也是一直在摸索。我们可以通过私董会去澄 清问题,找出解决方法。 业务问题的背后其实都是人的问题。“私董会再怎么讨论,它的中心 还是离不开‘人’。你的时间、财务、情绪,还有你的人,这是我们 关心的事。“ 帮助小组建立信任需要顺应人性。首先是要让大家学会示弱,“只有 你知道自己不行、愿意承认,才能讲出我希望得到大家帮助这句话, 人家才愿意来帮助你。”其次是关怀,“一个小组运营得好,小组成 员间有互相关怀,他们对小组也有关怀。”第三是倾听, “当别人展 示他脆弱的一面时,你的倾听是一个让他能建立信任的重要方面。 私董会教练也需要同时扮演多种工作角色。编剧——要把每次私董会 开得不一样,带来新鲜感;导演——要掌控会场;专家——需要有一 定专业知识,类似一个咨询顾问的角色;培训师——可能会做一些知 识性的传授。 * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 私董会的价值和主张 顾问专访-7 30 《中欧商业评论》
  37. 37. 案例提供 人才培养现状和挑战 人才培养体系相对健全,各层级的管理者都有匹配的 管理和领导力培训,但侧重在技能技巧层面。OKR 等管理工具推了,培训也做了,可是效果不够理想。 传统培训的效果有限 想用文化来牵引管理动作。比如员工大会、宣传短片、 创意海报。但大部分人还是知道,但做不到。公司文 化强调要关注人,但管理者并不知道该如何操作。 文化在日常管理中落地难 人才发展和组织发展部门对教练有所了解,曾尝试把 教练引入到企业中,但一直未能找到落地管理场景的 方式和能带来工作行为改变的培训方法。 希望引入教练但方式不明 随着业务环境越来越多变,管理者的自我认知和心智 成长越来越被大家重视。 业务环境要求更加关注人 项目对象 中基层管理者 鉴于之前尝试教练不太理想,项目团队虽然有决心推动教练型管理者, 但仍然采取相对保守的做法,决定先做一个实验班。 该公司中基层管理者的管理卡点 • 管理者普遍年轻,成长速度快,基本是边做边学,较 少接受过系统性的管理及领导力培训。 • 业务骨干转型为管理者,业务能力很强,但不会带人。 • 管理者能指挥人做事,但不会激发人做事。 • 管理者不会进行管理对话,也因此产生回避的心态, 团队不稳定是常态。 第一期培训课程的结果获得了4个百分百的反馈: 100%的人表示课程非常有吸引力,能够全身心地投入到学习中; 100%的人表示改变了过往的管理理念; 100% 的人表示对日后工作有帮助; 100%的人表示掌握了实战技能,有信心回到工作中运用。 项目目标 基于群智《CFM教练型管理者》课程,在中基层中推广教练型 管理者的理念,支持其管理人、发展人, 从而提升团队稳定 性和业务效率。 项目预热 "群智是我们B公司的战略合作伙伴,我相信B公司也是群智的战略合作伙伴。 在这个项目中,我们不想局限于群智目前能做什么,而是希望在创建教练文 化方面和群智探讨、共创出更多的可能性”。 企业项目负责人 案例-7 教练型管理者发展项目:某头部互联网企业(1/2) 31 《中欧商业评论》
  38. 38. 案例提供 教练型管理者项目 最初6期,目前已在3个事业部推广,开展超过20期 《CFM教练型管理者》 课程 (2天) 陪伴辅导 (2个月) 学员可登录群智数字化平台,获 得与课程相关的补充学习,进行 “教练型管理者”的自我测评,并 可随时预约教练进行辅导。 93%的学员进行学习后,从“要我学”转变 为“我要学”,工作中的管理状态明显提升。 − 100%的人表示自我觉察和反思的能力增强; − 87%的管理者表示与下属1on1的沟通更有效; − 83%的人与团队之间的信任度有提升; − 78%的管理者表示团队成员的动力更强了; − 65%的管理者所在在团队氛围有改善提升。 6期项目萃取出6个典型管理场景,形成了6 套实用的管理对话架构。 内部教练培养 人才发展和组织发展部门参与 定制化的内部教练培养方案 目标是能够自己交付CFM项目, 在全公司更大范围内推广教练。 CFM体系OMO化支 持内部教练实践 3期项目之后 到第10期时,共认证了15名内部教练, 同时共同制定出了后续的内部教练认证计划。 开发了1个月的CFM线上训练营。 教练型管理者的自我测评、知识 学习通过群智线上平台完成,教 练辅导的练习由公司内部教练负 责。 教练型管理者的培养规模化 面对的一线管理者突破千人,管理理念真正落 实到了一线。 项目成果 思考 & 经验 教练型管理者不只是一门培训课程 不只是学教练工具,而是把教练作为管理者的底 色,因为更加懂得人性,所以更能够视人为人、 激发每个人发生改变的内驱力。 教练是一种个性化、陪伴式的领导力发展 方式和理念,可与领导力发展项目结合 B公司已经将教练纳入高潜人才项目中,在项目 一开始就给大家匹配一对一的教练,协助管理者 将项目中所学的知识落地在实际工作中。 项目责任人:“越来越多的管理者能带着更多的 开放、多元、勇气去管理、决策、行动。管理过 程中大家的互动方式也变了,组织氛围更好,效 率也更高。” 要形成组织的教练文化需要组织里有更多 的人会“用教练” 把教练作为一种互动方式和发展方式用在日常管 理中; 把教练作为一种理念和方法用在人才和组织发展 项目中。 不只是“辅导下属”层面,更将 教练拓展到管理者的日常管理行 为和自我认知提升等领域。 案例-7 教练型管理者发展项目:某头部互联网企业(2/2) 32 《中欧商业评论》
  39. 39. 倾听 、提问、反馈 测评工具 具身化方法 游戏化工具 引导技术 视觉化工具 管理学模型 其他…. 情绪管理、场域营造、正念… MBTI, 盖洛普优势,领导力测评… GROW模型,FOCUS模型… 即兴表演,舞动,乐高认真玩… 沙盘模拟,Points of You卡牌… NLP,六顶思考帽… 逻辑层次图、平衡轮、VBSI… 注:VBSI,Value Based Self Image 领导力模型, 商业模式画布… 4.2 技术和工具的多样性提供了个性化服务的可能 33 《中欧商业评论》
  40. 40. 何为即兴? 即兴表演起源于意大利街头剧 场,上世纪在美国芝加哥复兴 和发展起来。 表演过程中没有剧本,对话、 动作、故事、角色都未经安排, 参与者随着场上氛围的变化, 以协作的精神即兴创造场景、 合作完成。 从戏剧到应用 2000年,有着10多年即兴经验 的Greg Hohn到UNC Kenan- Flagler商学院任教,首次将即 兴引入商学院课程体系,深受 学生喜爱。 自此,即兴开始进入美国商学 院领导力和创意课程。 对组织而言,即兴能力与创造能 力正相关,可以提升组织成员担 当和协作能力、产品创新能力、 企业迭代能力等。 对个体而言,即兴能力提升的过 程,也是心智锻炼的过程,有助 于提高内驱力,和与他人交流的 动力。 . 经典的Yes, and原则 Yes:肯定对方说的话,建立正 连接 (全然接纳的包容心) And: 添加新信息,扩展和延伸 (支 持他人的创造力) A:老板,某某问题怎么办? B:你提的这个问题很关键。你 能不能先把它拆分为几个小问题, 仔细想想,我们再探讨。 即兴对组织和个人的意义 “谈判本身是一个动态的过程,需要思维敏捷、随机应变。而即兴 培养的就是这些能力。” Lakshmi Balachandra 谈判和应用即兴研究学者 哈佛肯尼迪学院 “即兴让参与者在观众面前展示脆弱和放下自我,是成为可信赖 和激励型领导者的必备因素。” Greg Hohn 商学院企业管理与传播学专家 案例-8 即兴应用工作坊(1):关于即兴 34 《中欧商业评论》
  41. 41. 项目目标 1. 提升对外合作与沟通的影响力 2. 提升部门在整个集团中的话语权与 工作主动权 3. 增强团队凝聚力 项目特点 • 嵌入即兴表演、角色扮演、场景模拟、 模型演练 • 演绎跨部门冲突等真实场景,在沟通 与协作中建立创意策略、方法与路径 • 帮助学员识别自我行为模式,尝试不 同的对话方式,从而引发行为转变 参与人员 某跨国车企财务与法务部的高管团队 第一阶段 − 同理心与链接练习: 在肢体与语言上去 建立影响力并且去引导对话 − 手心脑思维转换的即兴练习(Yes But vs Yes And) 第二阶段 − 思考的快与慢-系统I与系统II思维方式 − ABCD 影 响 力 对 话 模 ( Attention- Benefit- Competence-Direction) 第三阶段 − 沟通与影响类型转换 − 案例演练 项 目 设 计 学员反馈 练习后的Debrief对我 启发很大,即兴表演 既让我沉浸在真实场 景中创造心流的感觉, 又可以帮我看到在做 影响力合作中应该如 何把握细节。 我需要在平时就有意 识的去练习,形成系 统1与系统2结合的思 维模式,把理论用于 实践对我的帮助很大。 学习到了实际的工具, 对于如何影响那些平 时感觉根本无法影响 的人,更加有信心了, 迫不及待的想试一试。 场景模拟练习非常的 逼真,演员们的演绎 非常符合平时的业务 场景,我有被挑战到, 同时也找到了自己可 以提升的地方。 案例提供 案例-8 即兴应用工作坊(2):某跨国车企 35 《中欧商业评论》
  42. 42. 案例提供 财富罗盘脱胎于经典商学院课程Money & You,前身是由罗伯特· 清崎(《穷爸爸富爸爸》系 列的作者)于1966年创造的现金流游戏。财富罗盘是以实现人生目标为核心,引领参与者通 过模拟不同角色,体验生老病死等生命历程,体会喜怒哀乐等情绪状态,不断地发现、修正 与行动,最终实现财富自由与心灵自由的推演游戏。 财富罗盘中有四个状态,既是一个人现实生活的四种状态、也可对应企业运行 的四种情况。 “DISC”性格特质理论 在罗盘游戏的过程中,人们会 展现出不同的性格特质。每一 种特质都会产生对应的行为倾 向,也都有相应的正向和负向 激励因素、关注点和需要提高 的地方。了解这些性格特质, 可以更好得增进了解、促进沟 通与团队合作。 ► Dominant支配型 ► Influence影响型 ► Conscientious谨慎型 ► Steadiness稳健型 项目背景 ► 某本土企业管理咨询公司 ► 工作坊主题:通过团队协作模式的觉察与发现,增进团队了解、 提高协作效率。 个人模式识别 ► 游戏中,不同成员的性格特质与团队合作模式得以显现,增进 相互了解的同时,对团队动力的认知达成了统一。 团队问题显化 ► 你的团队是如何达成目标的?在过程中,每个团队成员是如何 处理资源、关系、机会与信息的?他们如何做决策?通过游戏 快速精准显现团队中持续但被忽略的问题,看见即修正。 项目成果 预期交流: 围绕着“当下的状态、我与财富的关系、期待的团队协作模式” 等内容,参与者依次介绍、投入游戏。 游戏过程: 在领航教练的带领下,参与者分别进入不同的人生旅程、在 不断决策与经历中,加深对自我和团队知的同时找到自己的 人生主题。 团队复盘: 领航教练带领大家进行团队复盘、成员之间分享收获与思考, 总结团队模式特点,达成团队共识并形成修正方案与相应的 行动计划。 财富罗盘能够让我们不断地尝 试各种可能性,更加积极主动 寻找实现人生目标的方向或突 破口。游戏结果不重要,重要 的是过程。在过程中不断发现、 修正与行动,就能把错误的经 验留在罗盘游戏中,把正确的 经验带回现实生活中。 ——参与者反馈 个人:物质财富和精神财 富都丰盛与充裕的状态。 企业:业务营收状况优良, 内部文化建设良好,团队 成员之间和谐友爱、能互 相支持的良好运行状态。 个人:物质财富和精神 财富都匮乏的状态。 企业:既没有好的业务 营收状况,也没有好的 内部文化建设的状态。 个人:物质财富丰盛, 但精神财富依然匮乏的 状态。 企业:业务营收状况良 好,但没有建立好的支 持性的的内部文化建设 的状态。 贫中之贫 贫中之富 富中之富 富中之贫 案例-9 游戏化教练工作坊(财富罗盘):某管理咨询公司 个人:物质财富匮乏, 但精神财富丰足的状态。 企业:企业内部文化建 设良好,但业务营收状 况不佳、需要寻找新的 突破的状态。 36 《中欧商业评论》
  43. 43. 企业 直属 领导 HR 教练 被教练者 企业 教练 “服务企业的教练需要有组织视角,对组织文化、组织 内部运行规律、组织内的人、组织内的真实业务问题有 整合的能力” “企业家内心决策机制是非常复杂的,他的角色也很复 杂,他绝不是说事情就该这样,他内心一定有对事情的 需求,人的需求,情怀的需求等等” 与个人教练不同,企业教练是一个三角甚至四角关系 人的 视角 组织 视角 “企业教练的商业sense很重要”,“要有清晰的商业逻 辑,你的提问不能太跳脱商业逻辑之外” 商业 视角 4.3 企业教练的多重视角:商业、组织和人 37 《中欧商业评论》
  44. 44. 初次见面时,在尚未交谈之前,教练已明显 察觉出被教练者压抑的氛围。教练中正、不 评判的态度让被教练者得以快速放松,开始 打开自己。 01.建立信任 03.模式识别 04.明确问题 06.行动计划与落实 05.内在力量回归 02.明确现状 在陈述问题现状的过程中,被教练者坦 诚了自己在团队和家庭生活中面临的种 种压力。被教练者在进一步释放情绪的 同时,通过认真聆听,教练也获得了更 多关于现状的信息。 在被教练者不断陈述现状的过 程中,教练敏锐察觉到了被教 练者认可的核心价值观在跨文 化环境中没有得到认可与回应。 通过强有力的提问,教练了解 到唯一深深懂得自己的人也因 故去而令其无处表达、获得理 解和探索解决方案。 通过持续地有力提问,被教练 者意识到不断的压抑已经成为 自己高效发挥领导力的阻碍。 跨越障碍、内在疗愈的意愿开 始生发。 通过明确问题和直面困境,被 教练者的内在力量得以回归。 教练适时引入团队关系中的问 题,促使被教练者生发自我觉 察与反思,产生主动解决问题 的意愿。并且客户发现,是自 己的行为方式造成了他人的误 解,令他不被理解,甚至遭遇 对抗和疏离。 在自主解决问题的意愿之下, 被教练者积极地提出了下一步 的行动计划,教练通过对行动 计划的提问和反馈,支持被教 练者更加明确行动目标和意愿。 在接下来的几次教练谈话中通 过对行动计划的落实和效果反 馈,促进了改变的切实达成。 世界500强跨国企业亚太区某BU负责人,35岁+,男性,欧 洲人。 被教练者接手BU之后,工作绩效差强人意,与团队的关系也 不甚融洽。CEO与被教练者有共识,认为既不是业务层面的 问题,也不是工作能力的欠缺。为突破这种难以明确的问题, 经双方协商,向高管教练寻求支持。 高管画像 背景 •Sarah is great in making me at ease since the first few seconds of the sessions. I have been very positively surprised by her ability to work with me and to get into deep conversation of my true self and to start enabling a change that I've perceived around the end of the sessions we had. Really impressed! 被教练者反馈 案例提供 独立教练:王之波 案例-10 企业教练应用案例:高管一对一(1/2) 38 《中欧商业评论》
  45. 45. 01 案例讨论 02 03 04 本案例中教练的介入时机非常有代表性。教练支持的是“人”,但介入之前仍需要先明确许多前 提。Sponsor和被教练的高管是否对于所面临的问题是否有共识?被教练的高管是否真正接受教 练?本人是否有积极改变的意愿?尤其需要注意的是,有时受迫于企业内部压力,高管并不会真 正展露自己的意愿。而高管本人的意愿却是影响教练效果的关键因素。 寻求高管教练的介入前应该明确的问题? 企业在为高管筛选教练时,通常会有如下几个层面 的考量与筛选:专业背景、行业经历、教练水平、 教练理论依据、手法和风格、类似过往成功经验等。 有些企业会尤其关注其中的部分指标。但“好”的 教练呈现出的教练状态与教练能力是综合作用的结 果,是否能真正帮助高管与高管需求相配适,也依 赖人与人之间的“化学作用”。因此在筛选高管教 练时,与其拘泥于硬性指标,不如先深刻挖掘高管 真正的内在需求,适合即为“好”。 什么是“好”的高管教练? “人”的内在改变,往往很难从硬性指标去衡量,这也是教练效果难以衡量的原因。这 一问题在高度个性化的一对一高管教练中尤其明显。本案例展现了一个真实的现状,虽 然没有具体的指标衡量,但人内在层面的改变,最终会投射到现实场景中。放下对数据 化指标的执着,去关注人的变化:与周围人的关系改善、工作中的行为改变,绩效的提 升,甚至是交谈时察觉到的状态改变都可以成为评估教练结果的方式。 如何评价一对一教练的成果? 教练支持的是“人”,而人的需求无疑是复杂且多 样的。这要求教练不仅要拥有极大的工作热情与扎 实的理论功底,良好的状态,也要有丰富的“经验” 与人生阅历。见识过足够多的情景、遇到过足够多 的案例,把经历和洞察转化成良好的存在状态,可 以让教练抛开纯技巧层面的运用,真正和“人”开 展工作。本案例的教练实践中,教练基于被教练高 管的真实需要,从跨越问题的关键障碍入手, 支持 客户进入开放的探索状态,收获了极佳的教练效果。 “经验”和存在状态的重要性 案例提供 独立教练:王之波 案例-10 企业教练应用案例:高管一对一(2/2) 39 《中欧商业评论》
  46. 46. “以往的学习停留在知识体 系、和问题解决的架构层面, 而教练从认知自己、认知世 界的心智模式入手,能帮助 管理者更深入的提升和调整 内在认知系统。” 迟侃 ✓ ICF认证PCC教练 ✓ 总裁教练、高管教练 教练要看成效,理解企业生态和商业规律 教练解决的是“怎么做生意”的问题 用教练打造数字化转型的“软环境” 服务多样化的管理者,教练需要具备3项能力。首先,教练要关注成效, 发力点要能带来Performance的改变。其次,教练不能局限于个人的认知 突破和成功,要考虑企业的生态,个人怎样在这个生态中生存,以及让这 个生态状态最优。第三,要对商业的规律有感知。 面对企业在选择教练时对行业经验的要求,教练应该判断客户的真实需求。 “如果客户苛求行业经验,他可能要的不是教练,而是专家。这个阶段客 户可能并不认为自己当前最需要的是自我突破,反而最急迫的是需要相关 知识和经验的引领。那么教练也许并不是当下最适合他的学习方式。“ 高管教练帮助管解决的问题大概分为两类。第一,“人”的事情,例 如创业合伙人或是关键合作伙伴如何达成一致?怎样建立核心团队的 信任和高效配合?第二,“生意”的事情,主要是中长期目标的探索。 高管教练的成果往往不是具体的业务结果,而是管理卡点的突破。 “对高管们而言,真正卡点不是那个业务成果的达成,而是怎么更顺 畅地做这个生意的过程。” 教练与客户一起构建教练目标,通过挑战管理者,帮他们发现现象背 后的“真问题”。“让他知道问题的关键并不是马上带来财务指标的 改善,而是需要厘清团队是不是真的相信企业愿景,大家的工作动力 是不是被调动起来,信任度、执行力是不是提高了……” 很多企业开启数字化转型后会出现“不适”,其背后是“软环境”的欠缺。 “数字化转型最大的挑战在于没有先例可循,需要摸索。在摸索的过程中, 原有的系统被打乱了,因而对人提出了很大的挑战。” 转型的关键是“软环境”的打造,主要有三个方面,每个方面教练都可以 发挥作用。第一,从工业化的线性思维转变为数字化的生态视角。第二, 从生意人思维转变为系统性思维。“撬动一个点就会引发一连串的改变。 在启动和规划数字化转型工作的时候,需要特别避免孤立思维、简单归 因。”第三,组织文化的转型。“过去那种强调等级的企业文化也能做转 型,但相比开放的、强调学习性、灵活性的文化来说,难度和挑战要大得 多。想撬动转型,需要组织从顶层开始就有足够的包容度,同时有一定的 胆识去调整组织氛围。 * 更多专访内容详见《2022年中国企业教练白皮书(附录)》 理解企业家作为“人”的多面性 企业家拥有多重身份和角色,他们的内心决策机制非常复杂。“企业 家绝不是仅仅讨论一件事情应该要怎样办,他内心一定在这件事情里 有自我的需求,人性的需求,情怀的需求等。” 高管教练同时关注人和事。“我们当然要关注高管这个人,但这并不 意味着说要把事扔开,因为企业家/高管这样一个人之所以鲜活是在事 情的平台上来展现的,做事是他们的舞台。我们可以支持企业家/高管 们做好社会角色的每一个部分,这个是高管教练特别大的价值。” 顾问专访-8 理解企业家和企业生态,用教练激活变革“软环境” 40 《中欧商业评论》
  47. 47. “我有时会运用一些心理咨询的能 力。因为跟人的心理活动不可能分 开,比如你处理事情的时候,有没 有害怕,有没有焦虑?不能只是就 事论事就思维论思维。” “我们在不同的业务场景不同的切 换,有的时候我们是教育者,有的 时候是顾问,有的时候我们是引导 师” “比起个人教练,企业教练也更常 用到TCC的模式,也就是混搭着运 用三种方式:Training/Teaching, Consulting和Coaching” “我会综合教练、引导、顾问等几 个角色,通过反馈、倾听等去给企 业或个人赋能,激发他们的潜能。 或者说是找到个人、团队的模式, 帮助他们获得更好的成长与更高的 绩效” 4.4 实际工作中教练本人的角色可能是多元的 41 《中欧商业评论》
  48. 48. 5企业教练行业仍待培育, 生态建立将伴随大浪淘沙
  49. 49. “一些民企老板对教练的认知不高,但特别热爱学习” “快速成长的民企特别需要提升人员能力和管理能力” “外企对教练的认知度比较高,教练已经成为学习发 展甚至员工福利的一部分” 13.5 整体市场 在华外企 上市公司 其他民企 创业公司 7.0 4.8 1.4 0.4 “当业务发展稳定后,他们需要健全管理体系” “活下去不是大问题,但要上一个新台阶有一定困难” “创业者无论从管理经验的支持和内在力量的支持都 很需要教练”,“D轮及之后的公司有采购能力” 单位:亿元 注:中欧商业评论根据公开数据和调研估算 5.1 2021年中国教练市场规模估计和细分 42 《中欧商业评论》
  50. 50. 中美教练采购支出占企业外部培训总支出的比例 0.8% 4.4% 9.9% 中国 2021 美国 2007 美国 2021 注:中欧商业评论根据公开数据和调研估算。为便于计算,教练认证人数仅包括ICF认证的ACC、PCC、MCC,含个人教练和企业教练 中美教练认证人数*和企业全部从业人员人数的比较 教练认证人数 中国:美国=1:14 企业全部从业人员 中国:美国=2.3:1 5.2 中国企业教练市场发展仍在早期,潜力有待挖掘 43 《中欧商业评论》
  51. 51. 活跃的 外部企业 教练 ~200名 各类认证教练~2000名 ICF 盖洛普 优势 6秒钟 情商 乐高 认真 玩 大 成 伟 事 达 共 创 注:教练认证圆圈大小参考调研访谈,大小差异仅代表认证人数的相对高低,大小比例不对应精确数量比例 领教 工坊 …… 学习过教练的人 ~20万人 公开课 企业内训 其他培训 商学院 课程 教练认证 课程 还有许多在职或未进 行专门认证的企业教 练活跃在市场上 4D领 导力 5.3 中国有多少企业教练? 44 《中欧商业评论》
  52. 52. 教练概念被滥用, 水平参差 “缺乏行业生态,教练本身 在生态中的位置不明,也很 难找到合适的合作伙伴” “教练流派很多,客户很难 去选择”;“教练体系内的 评价标准和企业的评价标准 可能是不同的” “客户会把教练作为一个团 体来看待,不好的教练会影 响体验和对教练的认知” 国内尚未建立统一 的行业认证和规范 “现状是教练接了单子再找 其他教练组团,能交付复杂 项目的合格教练很少,未形 成咨询公司团队协作的成熟 模式” 独立教练多, 服务大型项目难度高 与其他领域专家、机构 的合作还在探索中 5.4 企业教练的行业生态尚未形成 45 《中欧商业评论》
  53. 53. • “教练的发展涉及哲学、心理学、商业、教育等诸 多领域,决定了它是一个丰富的群体” • “学教练的人背景会更多元,目的也会更丰富” • “培训教练的市场发展速度超过提供教练服务的市 场,未来可能向细分方向发展” • “供需博弈之间还会再重新的圈地洗一洗形态” • “企业在 ‘交学费’的过程中建立对教练的准确认 知,教练行业自身也会大浪淘沙” • “市场甚至有一个回落时期,一个客户冷静和教练 冷静的过程。这个时候真正摸索到教练核心真谛的 人,生存能力就会很强” 导入期 成长期 调整期 ~2005 2018 成熟期 2022 2010 教练开始服务企业 5.5 百家争鸣,大浪淘沙 46 《中欧商业评论》
  54. 54. 6企业教练实践面临4大挑战, 围绕CABER框架打造优质服务
  55. 55. 经验积累 “教练的技术和方法易学难精,成为 优秀的企业教练需要长时间沉淀” 成长路径 “教练的培训体系和方法论相对抽象,基于 个人能力和经验的成长路径不统一” 参与人群 “中国的职业经理人发展时间较短,有长期管理 经验、想成为企业教练的人比较少” 价值认知 “教练圈子相对封闭,一些时候很难跳出圈子客 观认识其价值” 6.1 教练自身的挑战(1):优质企业教练稀缺 47 《中欧商业评论》
  56. 56. 对比国外,中国部 分教练价格偏高 定价模 式不清 不太了解客 户支付能力 认知门槛较高,尚未找到 最合适的教育市场语言 进入企业的 路径不清晰 创新不足,原创性 内容和服务稀缺 • “教练不是一个标准产品,没有办法形成统一定价” • “在市场原有的to B服务框架中找不到合适的定位” • “教练业务需要确定一个有效的商业模式,确保足够的利润, 做成一个高价值的服务, 这一点很难” 6.1 教练自身的挑战(2):商业化路径仍需探索 48 《中欧商业评论》
  57. 57. 教练说 “我想在企业中推广教练,但比较难,只能通过个 人的努力先证明它有用” “我们之前用过教练不太成功,我想可能是因为我 们选择的被教练对象是绩效不佳的管理者,他们有 很强的抵触心理” HR说 “我们还是希望找有相同行业背景的教练,因为这 样比较能说服高管” “老板听说了教练,让我们去找教练,但不知道哪 些老师更匹配,而且有各种认证,不太了解” 教练做什么? 谁需要教练? 到哪里找教练? 哪些教练适合我? “教练在中国企业里边的认知度是逐步提高的,但还 是有很大空间。因为大家还是不太了解教练工作的流 程和它的构成” “教练对象的准备度很重要——他是否有这个需求, 是不是对与教练一起工作有好的心态” “有时公司甚至 HR 会认为这就是培训,他们会期待 你要多教一点东西,没有真正理解教练的特点” “企业喜欢选择有相同行业背景的教练,但这也意味 着可能企业需要的是顾问不是教练,并且同行业的教 练也未必能真正满足客户需求” 6.2 来自企业的挑战(1):对教练的认知差异 49 《中欧商业评论》
  58. 58. 前期沟通 成果衡量 项目交付 • 如何用企业听得懂、能落地 的语言讲清楚教练 • 如何平衡多方利益需求 • 如何让企业对自己的需求有 清晰认知 • 如何让客户理解教练在绩效 表现上有切实作用 • 被教练者如何看待教练及 配合程度 • 执行过程中的各种应对机 制如何设计 • 公司需求与被教练者隐私 间如何平衡 • 企业给教练的时间不充足, 追求快速成果 • 教练对人行为和思维模式的 改变有限,在不同对象身上 有不确定性 • 企业希望教练与绩效挂钩, 但教练不仅关注结果也关注 过程 • 和其他业务打包的教练服务 怎样评估 6.2 来自企业的挑战(2):落地中的可能障碍 50 《中欧商业评论》
  59. 59. A Development Procedure It's a gas giant and the biggest planet Gate 3 R Real-World Business Scenarios R Detail Examination Despite being red, Mars is a cold place Gate 2 E Experienced in Business Management Initial Examination B It's the closest planet to the Sun Gate 1 B BEING a Coach (Be positive, open and curious) 好的教练状态 (积极、开放、好 奇…) A Alignment with Key Decision Makers Clear Coaching Role, Standard, Process and Result C 清晰的教练角色、标 准、流程和成果 商业实战场景 与企业关键决策者间 达成共识 丰富的企业管理经验 6.3 优质企业教练服务的关键要素:CABER 51 《中欧商业评论》
  60. 60. 75个趋势:数字化、生态化、本 土化、实战经验和企业赋能
  61. 61. “线下教练的交付时间、交付成本都比较高,线上的方式是能够提升教练的效率的, 从而更广泛地把教练资源去最大化地配置给企业” “我觉得教练并不是全靠人,它的价值链创造过程是可以被拆分的,一部分可以数字化” “线上平台通过标准化的项目流程设计和项目管理减轻了教练的工作” “对教练来讲, 最大的挑战是我们能不能够在互联网状态下全然、细微的感知客户, 这更加考验教练状态,也是一个习惯的过程,我相信每个人都可以开发这方面的能 力。” “我们有考虑未来利用AI等数据工具对教练过程进行跟踪” 线上化 新技术 “可以用新兴技术把教练跟日常的管理、工作场景做很好的结合,比如用AI提供某些的类似教练的功 能,嵌入到日常工作,跟微信、飞书结合” 7.1 数字化教练被更多教练和企业采纳 52 《中欧商业评论》
  62. 62. CoachHub汇集了3500多名认证(ICF, EMCC, AFC, ECA, EASC)的商业教练,覆盖六大洲 的70个国家/地区、60多种语言,目前在为全 球500多家客户提供专业服务 教练 平台 企业 “随着工作场所继续适应混合和远程模式的新常态, 领导者需要个人支持和解决方案,以提高员工绩效、 敬业度和积极性,同时将Well-being放在首位。” Matti Niebelschuetz CoachHub联合创始人 研发 ◼ 为企业配备客户成功经理,全力支持企业与学员的教练辅导 ◼ 跟踪学员满意度和反馈,形成项目服务和反馈闭环 用户服务个性化 ◼ 教练筛选:PCC+、500小时+教练时长、大型公司里6 年+的管理经验 ◼ 对教练进行前期的辅导培训和教练沟通 教练选择优质化 ◼ 心理学家、行为学科学家、脑神经科学家、培训专家等组成Coaching Lab ◼ 通过研究和制定创新的设计、功能和内容,以实现可持续的行为转变 产品设计科学化 ◼ 标准化的流程设计,对整体教练辅导进行实施把控 ◼ dashboard 看板,根据持续评估和反馈,跟踪目标实现情况,数据实时动态更新 教练辅导数字化 ◼ 基于大数据和AI智能匹配过程,推荐符合员工个人要求的教练 ◼ 在网页端或APP端完成45分钟教练辅导,控制面板实时衡量辅导效果 线上体验智能化 案例提供 典型应用场景 领导力提升 高潜人才 继任者计划 国际化 人才发展 转型支持 …… 案例-11 线上化教练案例:CoachHub 53 《中欧商业评论》
  63. 63. “教练未来发展的一个方向可能是和企业共生, 从创业阶段开始一直陪跑企业” “我希望与更多的教练伙伴们一起,打造教练的青 色组织,形成合力” “我们也在探索跟资本的合作,包括投前调研,投 后管理等” “我觉得可能平台性机构的出现,会决定整个企业 教练市场增长的快慢” 平台 企业 投资机构 教练同行 “商学院或者是一些大学的研究机构,其实是可以 正本清源地给企业家介绍并体验教练” 大学 “教练和更多的外部资源整合,作为共同服务体助 力企业发展,比如咨询、测评等” 行业伙伴 7.2 跨领域企业教练生态的构建 54 《中欧商业评论》
  64. 64. “教练市场的发展或者认知,可能也需要更多本土教练来发声,国外不管是技术层面,还是 在实战的应用层面,已经有很多书籍了” “其实中国传统哲学里面有好多理念都是跟教练理念相通的,但如果用西方的角度去看,我们 拐不过弯来。如果用东方的角度去做,就理所当然。于是我自己开发了 ICF 认证课程。这不是 什么专业高深的东西,只不过是按照我自己作为中国人本身土生土长的理解。但中国确实是需 要这些方向(上的拓展)去让我们更好的服务本地企业和个人” “教练的一些框架、模型带有很强烈的西方科学思想,但是从内核来看,跟中国的传统哲学 有很多的一致性。比如说教练会用到隐喻的方法,庄子就是隐喻大师” 理念 方式 经验 7.3 教练理念的本土发展道路实践 55 《中欧商业评论》
  65. 65. “成功的企业家学习教练之后再回来指导年轻的创业者们会是一个比较理想的教练 来源,会对行业有很大的促进” “我觉得不懂业务,就做不了企业教练。当然,懂业务这件事情是可以去学习的, 但是有多少人愿意去学呢?因为很难,而且也很慢” “可以从五个维度看企业教练的能力:包括提问反馈聆听技巧、商业能力、领导管理经 验和能力、情绪管理能力(心智迁移)、道德操守(守密原则)” 7.4 更多拥有行业和实战经验的管理者成为教练 56 《中欧商业评论》
  66. 66. 案例提供 “为了应对我当时面临的挑战,GloCoach的教练主动给我分享了自己的知识、经验和 案例,为我找到最佳解决办法提供了灵感和指导。” ---保时捷总监 Aaron Zhang 客户需求 “中国企业里同职级的高管要比欧美年轻5-7岁,这些年轻的高管们在 管理上面临更大的挑战,承担着更大的责任,。” 适应快速发展的商业环境更需要教练的指导 Advisory Coaching “对于刚承担新角色的学员,当Ta不确定未来的方向时,一味地提问恐 怕会加剧迷茫。从客户反馈来看,企业很喜欢这种顾问式的教练方式。” 除了提问,教练可以直接分享经验和提出建议 教练背景 “企业客户很难为有教练证书但是没有商业管理经验的教练买账,相比 教练证书,我们更愿意选择有商业管理和行业经验的人并培养成教练。” 筛选并招募有行业和管理经验的人做教练 教练匹配 学员测评 任务推荐 项目总结 基于平台上 存储的上百 种行为模式, 利用一对一 访谈和测评 数据生成测 评报告* * Talent Builder Matrix,报告包括待改善的行为、评估模型等 根据测评报 告和学员数 据,算法推 荐匹配的教 练,最终以 chemistry call决定 在每次教练 结束后,基 于学员的学 习数据自动 为教练推荐 任务,辅助 教练效果 结项报告体 现学员的优 势和盲区、 项目成果, 以及未来支 持人才发展 的建议 数据驱动的在线教练服务 教练辅导定制 化、强链接 学员 项目标准化、 价格固定 HR 项目进度透明 化,并给出量 化反馈 直属上司 满足三个维度的客户需求 成立于2018年,GloCoach的线上平台上汇集了 300多位全球商业教练,主要 覆盖亚洲和欧美地区的企业,致力于成为企业人才培养的战略性合作伙伴。 案例-12 具有高管背景的顾问式教练案例:GloCoach 57 《中欧商业评论》
  67. 67. 团队 工作坊 一对一 教练 教练式领导力内 训课程 成本优势 成果显现 交付标准化 个性化 “教练型课程的采购会增加, 一是培养教练型领导者,激发团队 的力量, 更好地管理新世代员工, 二是增加内部的教练数量, 形成协力, 减低外部采购教练的成本” “团队教练会数量会越来越多,例如把测评、培训、咨询融合进来 综合教练项目也会越来越多” “教练可以帮助员工从100%目标驱动,变成目标 +自我关注共同驱动” “会有越来越多的企业应用教练的视角来解决问题” “如果领导层、董事会都学教练,企业能成为一 个韧性非常强、有生命力的企业” 增强企业韧性 业务流程落地 提升员工内驱 “教练如果能与业务更多结合,比如日常管理、 销售等,可以发挥更大的作用” 战略目标实现 “我们要思考如何真正给客户带来超乎想象的价 值,这个价值是直接导致它的战略实现” 7.5 从外部教练培养转向赋能企业 58 《中欧商业评论》
  68. 68. 概念界定 从广泛的教练应用场 景中,聚焦企业需求 和痛点,定义企业教 练的概念,明确企业 教练的工作角色、内 容和边界 教练培养 发展更多来自中国大 型企业和跨国企业中 国区、有成熟业务管 理经验、具备企业教 练潜质的管理者成为 企业教练 服务产品化 开发符合中国企业管 理水平和商业文化, 有清晰流程、周期、 定价、可衡量成果的 企业教练产品,并打 造标杆案例 企业实践 结合大型企业的真实 业务场景,采用“训 战”的方式,通过解 决实际业务问题,帮 助企业建立可持续发 展的人才梯队 合作网络 联合企业、教练、媒 体、专业服务机构等 构建符合中国商业环 境的合作网络,并且 能达成共识的评价、 对接、产品开发和营 销等合作机制。 我们认为,构建企业教练生态有5个关键 59 《中欧商业评论》
  69. 69. 8调研教练机构与独立教练介绍 (排名不分先后)
  70. 70. 服务/产品 代表客户 企业服务 • 京东:高潜人才弱职权下的领导力提升、新晋经理 角色转型、中高阶经理的的认知模式升级 • 奇虎360:高层管理人才盘点、新组建团队融合、团 队领导力认知升级 • 字节跳动:技术团队融合及领导力认知升级 • 西门子:高层管理者领导力认知升级 • 快手:管理者优势解码、核心团队融合 机构简介 ► 成立时间:2016 ► 所在地:北京 ► 人员规模:10人以下 盖洛普 优势教练 5年以上企业 教练经验 定制化 顾问服务 优势 测评 • 克利夫顿优势识别器(CSF): 前五大主题优势识别测评; 34主题优势识别测评; • 360度管理者领导力胜任力测评 • 团队敬业度测评 • 应用场景:自我认知、外部反馈 • 优势解读:管理者优势解码,岗位匹配 性分析;优势发展建议; • 优势教练辅导:角色转型;个人核心竞 争力;积极心态;职场关系管理 • 应用场景:HR视角识人用人;管理者职 业进阶过程核心能力提升 • 团队目标共识:OKR目标共创;目标 共识乐高工作坊 • 团队合力:优势合力;优势领导力; “心”赋能;价值观共创 • 应用场景:团队破冰、新老员工融合、 跨部门协作、年度目标共识 • 定制项目:战略研讨,年度OKR目标共 创,业务复盘,核心团队成员合力塑造, 新leader管理能力加速,新员工培训,团 队积极心态 • 应用场景:中小团队年度人才发展项目 托管 一对一 优势 教练 团队 合力 工作坊 定制化 顾问 服务 优势教练体系 乐高认真玩 教练体系 OKR目标管理 教练体系 核心 方法 体系 教练机构 — 优势领导力学院 国内首家专注于将优势理念及方法在企 业场景中进行系列应用及实践的专业团 队。教练具有盖洛普官方认证资质,丰 富的管理及教练实践,按年度深度服务 企业的综合项目运作经验。 60 《中欧商业评论》
  71. 71. 个人背景 相关认证 业务类型&产品 • 10年咨询项目经历,历任项目经理、项目总监、副总 经理,为央企、上市公司等多家大型集团企业提供组 织体系及人力资源体系建设等咨询服务 • 中国人民大学经济学硕士 • 优势领导力学院创始合伙人 优势领导力 代表客户&项目 • 盖洛普:优势教练认证&领导高绩效团队认证 • LEGO® SERIOUS PLAY®认证引导师 • 萨提亚家庭治疗咨询师 • 人力资源社会保障部认证生涯规划师 教练+咨询式授课 Gallup优势测评 风格:同理心强、成长思维 代表教练 — 马瑞 • 滴滴出行:业务团队融合 • 北京科兴:管理者优势领导力、优势教练辅导 • 第四范式:新经理管理角色转型、基于优势的 团队管理 • 永恒力:业务团队融合 • 团队教练、管理者一对一教练服务 为企业团队分享运用优势提升团队绩效的经验 并为管理者提供教练辅导帮助他们通过运用优 势实现个人的最大化发展 • 激励机制、人才发展等咨询服务 61 《中欧商业评论》

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