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Business Planning

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This presentation made at #UnicreditStartLab StartUp Academy, provides some some helpuful tips to build a business plan

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Business Planning

  1. 1. Questo documento è di supporto ad una presentazione orale ed i relativi contenuti devono essere accompagnati dall’esposizione di chi ne ha curato la stesura. In ogni caso è richiesta la preventiva autorizzazione di Accenture Strategy per qualsiasi riproduzione completa o parziale del documento all’esterno Costruire un Business Plan Efficace 11 Novembre 2015 Danilo Mazzara Questo documento è di supporto ad una presentazione orale ed i relativi contenuti devono essere accompagnati dall’esposizione di chi ne ha curato la stesura. In ogni caso è richiesta la preventiva autorizzazione di Accenture Strategy per qualsiasi riproduzione completa o parziale del documento all’esterno
  2. 2. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 2 Agenda I. Obiettivi II. Introduzione al Business Plan III. Economics and Financial IV. Conclusioni
  3. 3. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 3 Il successo nel lancio di una start up dipende dalla corretta impostazione di tutte le componenti del business plan Premessa e obiettivi  Il Business Plan ha l’obiettivo di definire con chiarezza la business idea e la strategia al fine di supportare le attività realizzative, attivare le partnership e ottenere i finanziamenti  Il Business Plan traccia la rotta che il management deve seguire e deve essere continuamente aggiornato le esperienze che via via si maturano sul campo  Obiettivo del presente modulo è fornire una panoramica del Business Plan e focalizzare gli aspetti economici-finanziari legati alla vostre iniziative
  4. 4. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 4 Agenda I. Obiettivi II. Introduzione al Business Plan III. Economics and Financial IV. Conclusioni
  5. 5. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 5 Il Business Plan è un percorso che prevede 6 momenti chiave Percorso per costruzione Business Plan Finalizza- zione “Business Idea” Market & Industry assesment Posiziona- mento e Value Propositio n Business & Operating Model Financial & Economic Plan Roadmap  Quali sono le opzioni di crescita?  Quali prodotti?  Quale cliente target?  Quali canali?  In quali aree?  Come evolvono il mercato e l’industry?  Cosa spinge i clienti all’acquisto?  Come reagiscono i concorrenti?  Quali sono i nostri fattori distintivi?  Quali valori deve trasmettere il brand?  Su quale customer experience puntiamo?  Quale strategia di marketing e distributiva?  Che tipo di struttura organizzativa e di governance?  L’iniziativa crea valore?  In quanto tempo?  Quanto è sensibile rispetto alle variabili chiave?  Quali azioni prioritarie e milestone?  Quali obiettivi nel primo anno? Domande chiave
  6. 6. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 6 Cuore del Business Plan è la "value proposition" un pacchetto di prodotti/ servizi che crea valore per un determinato gruppo di clienti e per il quale si viene remunerati Cosa è la value proposition  La Value Proposition sintetizza il perché i clienti dovrebbero comprare il vostro servizio  Soddisfa bisogni specifici di un gruppo di clienti  Offre una soluzione con "value for money" migliore rispetto alle diverse alternative presenti sul mercato Offerta Prezzo Comunicazione Canali 1 2 3 4 Modello Operativo: Processi, Organizzazione Strumenti (Struttura dei costi) Value Proposition (Modello dei Ricavi)
  7. 7. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 7 Le aree di errore tipiche nella realizzazione di un business plan sono a livello di business idea e mercato, modello operativo e economics & financials Aree di errore Aree di errore Business idea e mercato Economics & Financials Business idea Potenziale Scenario competitivo Revenues Costi Valutazione del rischio Financing  Ambito non chiaramente definito (es. prodotti)  Idea non innovativa e differenziata rispetto alle proposte di mercato  Value proposition poco chiara/ non definita in termini economici  Stime del mercato assente/ parziale  Mancata identificazione dei sotto-mercati di riferimento  Assenza di stima trend mercato attesi  Competitor non identificati/ analizzati  Assenza benchmark delle caratteristiche dei prodotti concorrenti  Assenza di attenzione ai new comers  Evoluzione revenues non realistica  Quota di mercato non coerente con contesto competitivo  Assenza assumption chiare su volumi, pricing per prodotto clienti  Macro-aree della struttura di costo non identificate  Sottostima dei COGS (es. materie prime, etc.)  Sottostima numero di dipendenti necessari/ costo azienda  Assenza strategia di finanziamento (investimento, debt vs.equity, etc.)  Assenza di analisi sui flussi di cassa  Assenza ipotesi su tempi di pagamento clienti e fornitori  Assenza scenario analysis  Scenario analysis non strutturata su variabili chiave/ con valutazione di impatto economico Modello operativo Commerciale e distributivo Operations Organizzazione & Management  Assenza di strategie di marketing  Time to market elevato/ prodotto non sviluppato  Strategia distributiva non coerente con prodotto/ fase di sviluppo  Assenza/ scarsa strutturazione di linee guida processi operativi, strutture necessarie, fabbisogno di risorse umane, produzione  Assenza di un organigramma e/o identificazione skill necessarie  Assenza associazione ruoli - componenti del gruppo mgt  Assenza di risorse con competenze manageriali e commerciali forti NON ESAUSTIVO
  8. 8. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 8 Una buona idea deve avere anche un mercato pronto e ricettivo, l'osservazione di ciò che accade su altri settori/geografie e chiave Business Idea e mercato: aree di indagine Bassa Bassa Media Alta Media Alta Distintività dell'offerta MarketReadiness Aree di indagine Alcuni esempi Cambiamenti nelle attitudini di acquisto indotte da altri settori  Le Telco hanno sviluppato l’attitudine clientela alla ricarica  Le aziende di elettronica stimolano l’esigenza di sostituzione  Le compagnie aeree hanno concretizzato il low cost Guardare ciò che accade nei mercati più maturi  Alcuni paesi anticipano i trend di mercato, diverse iniziative possono essere replicate tenendo conto delle specificità locali e tempi di maturazione Guardare gli utilizzatori  Gli utilizzatori più avanzati di un prodotto (lead user) spesso lo modificano e lo migliorano  Osservare le modalità di utilizzo dei prodotto nelle occasioni d’uso Distintività dell'offerta e Market Readiness della business idea
  9. 9. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 9 Agenda I. Obiettivi II. Introduzione al Business Plan III. Economics and Financial IV. Conclusioni
  10. 10. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 10 Il conto economico previsionale sintetizza benefici e costi dell’iniziativa Piano Economico-Finanziario (1 di 2) Anno 1 Anno 2 Anno 3 A. RICAVI 6.756 20.641 37.189 A.1 Vendite 5.717 17.841 32.862 A.2 Pubblicità 989 2.516 3.518 A.3 Altri ricavi 50 283 809 B. COSTI 5.138 9.917 14.534 B.1 Marketing e comunicazione 2.797 5.669 8.624 B.1.1 Comunicazione¹ 2.243 3.633 4.814 B.1.2 Retrocessione quota spese a nuovi Clienti 554 2.036 3.810 B.2 Gestione Portale 381 381 434 B.2.1 Risorse aggiuntive 106 106 159 B.2.2 Content management 28 28 28 B.2.3 Manutenzione 247 247 247 B.3 Contact Center 53 131 197 B.4 Erogazione mutui 1.251 3.080 4.623 B.5 Ammortamenti 656 656 656 RISULTATO OPERATIVO 1.618 10.723 22.655 Prospetto di Conto Economico
  11. 11. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 11 Il cash flow evidenzia le stime del fabbisogno finanziario e costituisce la base per la valutazione complessiva Piano Economico-Finanziario (2 di 2) Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3 RISULTATO OPERATIVO 962 10.067 21.999 + Ammortamenti 656 656 656 - Investimenti - 1.968 FREE CASH FLOW - 1.968 1.618 10.723 22.655 FLUSSO CUMULATO - 1.968 - 350 10.373 33.028 FLUSSI DI CASSA ATTUALIZZATI - 1.822 1.387 8.512 16.652 Tasso di attualizzazione 8,0% NPV 24.729 Terminal Value¹ 203.996 Prospetto di Flussi di Cassa
  12. 12. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 12 Logica “Issue tree”, indici operativi e analisi della sensitività sono elementi chiave nell’impostazione degli economics & financials Economics & Financials: elementi chiave e suggerimenti Elementi chiave Suggerimenti “Indici operativi” Logica “Issue Tree” Analisi sensitività  Calcolare “indici operativi” e confrontarli nel tempo e nello spazio per verificarne coerenza e consistenza  Impostare l’albero degli “economics” secondo una logica di “issue tree”  Sviluppare l’analisi di sensitività sulle “variabili chiave”
  13. 13. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 13 La metodologia “issue tree” combina le diverse variabili in sequenza con livelli di dettaglio ed approfondimento crescente Economics & Financial: approccio “issue tree” Albero del ROI  L’approccio Issure Tree consente: • una chiara individuazione dei “value driver” da cui dipende la profittabilità dell’iniziativa • la piena definizione degli ambiti di approfondimento (informazioni, fattibilità tecnica) • la confrontabilità delle variabili nel tempo e nello spazio  L’issue tree deve essere costruito con logica “MECE” comprendere tutti i fenomeni in modo esclusivo ESEMPLIFICATIVO SU CASO REALE
  14. 14. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 14 Esempio: attivazione “Shopping Corner “ presso Rete Fisica già esistente Esempio di “issue tree”: Ricavi ESEMPLIFICATIVO SU CASO REALE Ricavi complessivi annui Ricavi vendite Shopping Corner Ricavi indiretti Spesa media annua per cliente Clienti acquirenti % Redemption Clienti utilizzatori del canale Agenzia x x Margine nuovi finanziamenti Margine nuovi clienti Vendite Tasso rendimento finanziamento % Vendite finanziatex Nuovi clienti acquisiti Redditività media nuovo cliente x x + % Clienti che si recano a sportello Clienti dell’agenzia 240€ 30% 88% 6.000 ~5.300 ~2.200 ~530.000€ 40% 12% ~25.000€ % Acquisition Non clienti acquirenti x 10% ~630 ~60 % Redditività nuovo cliente vs cliente a regime x 50% ~500€~250€ ~40.000€ ~570.000€ Frequenza media annua di acquisto Ticket medio x 60€ 4 volte ~15.000€ Utilizzatori del canale Agenzia ~7.400 Non clienti utilizzatori del canale Agenzia + ~2.100 ~530.000€ x
  15. 15. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 15 Esempio: attivazione “Shopping Corner “ presso Rete Fisica già esistente Esempio di “issue tree”: Costi ESEMPLIFICATIVO SU CASO REALE Costi complessivi annui Allestimento Shopping Corner Spese di comunicazione Allestimento full Personale Addetti x + Costo del venduto Spese generali e amministrative + 3% ricavi Frequenza annua di spedizione Clienti dell’Agenzia 2 volte 6.000 Costo del leaflet 1€x 12.000€ ~20.000€ ~400.000€ % Costo medio per prodotto Vendite x 75% Costo banca per addetto 20.000€ 1 20.000€ 20.000€ 40.000€ ~470.000€ ~530.000€
  16. 16. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 16 Il calcolo di indicatori consente di verificare la sostenibilità delle ipotesi attraverso confronti sia economici che operativi (legati al tipo di business) KPI finanziari: industry overview Alimentari e bevande Largo consumo Farmaceutica Sistema moda Mobili Elettrodom. Auto e moto Meccanica Elettronica Utile netto su fatturato 1,6% 3,7% 4,7% 2,4% 0,3% 1,7% 1,5% 3,3% 2,3% Leverage (Debiti finanziari/ Capitale proprio) 1,14 0,81 1,06 0,93 1,12 0,89 0,73 0,77 0,82 ROI 6,5% 16,4% 17,0% 10,1% 5,5% 5,7% 5,3% 11,8% 8,5% ROE 7,2% 16,9% 14,1% 9,3% 1,4% 6,2% 9,0% 13,4% 8,6% EBIT margin 3,7% 8,8% 10,0% 6,1% 3,5% 2,7% 2,1% 6,9% 4,9% Capital Turnover (Valore della produzione su capitale investito) 1,74 1,87 1,70 1,65 1,57 2,06 2,50 1,71 1,73 Fonte: Prometeia “Analisi settori industriali”, ott. 08
  17. 17. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 17 Il calcolo di KPI legati ai clienti, all’industry ed alla operatività consente di monitorare a 360°ed intervenire se necessario Business and operating model KPI Customer ARPU Retention Acquisition Cross Selling Share of wallet Functional Copertura distributiva % resi alla consegna Share of Voice Giorni pagamento Spese comun./ Ricavi Industry Vendite/ superficie Load factor Waste ration Margine di prodotto Turnaround time Ricavi/ #clienti #vecchi clienti (FY10)/ #clienti (FY09) # nuovi clienti (FY10)/ #clienti (FY09) # clienti che acquistano prodotti aggiuntivi/ # clienti Prodotti venduti/ potenziale Vendite/ mq #passeggeri/ #posti Kg cibo scartato/ kg tot Prezzo finale- (sconto+COGS+selling cost) Tempo tra arrivo e partenza di un mezzo di trasporto Distribuzione Logisica Comunicazione Logisica Comunicazione  Identificare la redditività ed il potenziale del cliente  Analizzare flussi di clientela per attivare rapidamente azioni correttive  Identificare e monitorare la produttività dell’attività  Individuare ambiti di miglioramente/ efficientamento  Monitorare l’intera filiera del prodotto/ servizio  Identificare aree di ottimizzazione del servizio/ processo KPI Obiettivo
  18. 18. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 18 L’analisi di sensitività consente l’impatto sulla bottom line al variare di alcuni parametri chiave Analisi di sensitività NPV 21.5 mln. Range of average tiket (€) Range of intercepts customers Range of income per contact (€) Range of gross operative margin Range of retention rate on the next product Range of next products suggested 8019 mln. 24 mln.60 100 1 mln 1.2 mln0.8 mln17 mln. 26 mln. 17 mln. 0.002 0,004 0.006 26 mln. 20%10% 30%15 mln. 28 mln. 19 mln. 23.5 mln.5%2% 8% 105 1520 mln. 23 mln.
  19. 19. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 19 Agenda I. Obiettivi II. Introduzione al Business Plan III. Economics and Financial I. Dettaglio sui Costi IV. Conclusioni
  20. 20. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 20 I costi posso essere classificati in diversi modi imputabilità, variabilità e natura Costi: introduzione Natura Imputabilita Costi Slide successiva Criterio Variabilità Indiretti Diretti Fissi SemiFissi Variabili Tipologia
  21. 21. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 21 La natura dei costi può essere classificata in diversi modi e la loro tipologia è strettamente legate al tipo di business e ciclo di vita dell'azienda Costi: classificazione per natura 5 100 5 Oneri finanziari COGS Totale 30 50 RD 10 S&M G&A 10 100 Oneri finanziari Acquisti 10 20 40 Totale 10Impianti Personale Spazi Tecnologie 10 NON ESAUSTIVO PER DISCUSSIONE
  22. 22. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 22 Grazie alle nuove tecnologie i costi possono essere flessibilizati ed il modello operativo non è più un vincolo Opzioni di flessibilità nel modello operativo  Costi per trasferimento, immagazzinamento ed elaborazione dei dati in continua discesa  Sviluppo delle tecnologie di “Workflow Management” che consentono di spezzare la catena del valore ed assegnare specifiche attività  Accesso a competenze specialistiche a costi competitivi (off-shoring) sempre più facile
  23. 23. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 23 In tutte le fasi della catena del valore è possibile far leva su possibilità di esternalizzazione, dalla gestione del processo alla realizzazione di servizi “Value Chain”: visione di sintesi ed aree di esternalizzazione Catena del valore  Business process: • HR payroll • Finance • Accounting • Logistica • …  Servizi: • Contact centre • Fatturazione per terzi • …  Technology infrastructure: • Datawarehouse • e-learning platform • Application managment • … Ambiti outsourcing
  24. 24. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 24 Nel settore Aereo i “player low cost” hanno cambiato le regole del gioco attraverso la completa rivisitazione del modello operativo Il successo del “Low Cost” Differenze tra player low cost e tradizionali “Ryan Air” (mln di passeggeri) 70,1 10,2 20102001 Compagnie Low-cost Compagnie classiche Vantaggi low-cost Optional Aeroporti Flotta Retail Network Personale Utilizzo • Nessun optional, gli extra si pagano • Aeroporti primari e secondari • Aerei standardizzati (un solo modello), maggiore numero di posti (737-300: 148) • Canali diretti, utilizzo di agenzie solo se i costi extra sono minimi • Voli diretti, tratte brevi • Stipendi variabili (fino a 26% di differenza), maggiore flessibilità • Turnaround veloce (ogni 25 min.) • Turnaround ridotto per utilizzo di aeroporti con traffico elevato (45 min.) • Maggiore utilizzo • Programmi di intrattenimento, check in veloce, aree lounge, business class, catering • Minori costi, minore complessità, aumento ricavi • Aeroporti internazionali • Minori tasse aeroportuali • Diversi modelli, densità di posti ridotta (737-300: 128) • Minori costi di manutenzione e del training, massima flessibilità per la gestione del personale, maggiore utilizzo • Biglietti venduti prevalentemente tramite agenzia • Minori costi di distribuzione, minore complessità • Lunghe tratte, scali • Minore complessità, maggiore capacità di utilizzo • Stipendi poco variabili (fino all’11%) • Minori costi fissi +587%
  25. 25. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 25 Nel settore della moda i campioni del “fast fashion” (es. Zara ed HM) hanno per primi introdotto logiche innovative nel modello operativo Il successo del “Low Cost” Principi chiave  Assortimento variegato con gli modelli e capi fashion e di qualità a prezzi contenuti  Strategia di prodotto vincente • 20.000 nuovi capi per anno • Consegna nei negozi da 2 a 6 volte alla settimana  Interazione con il cliente • Feedback giornalieri dagli store consentono un continuo aggornamento della collezione  Store flagship in località primarie • Nuovi capi ogni settimana • Advertasing non tradizionale  Logistica • Distribuzione centrale • Consegna ordini in 24-48 ore 11,1 5,7 2004 2009 + 95% Zara (vendite in mln €)
  26. 26. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 26 Alcune categorie di costo in fase di start up non vengono adeguatamente considerate e spesso si assume una "route to market" ottimistica Quali costi fare attenzione L'imprenditore Competenze specialistiche Regole Tecnologie ….. La crescita richiede innesto di competenze adeguate Il vostro tempo costa Necessità di uniformarsi alle regole Nel medio termine i costi scendono Aree chiave NON ESAUSTIVO PER DISCUSSIONE
  27. 27. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. 27 Perchè il Business Plan sia uno strumento utile, deve rispondere a specifiche caratteristiche Conclusioni: lesson learned  I dati devono essere coerenti con le evidenze empiriche e fare riferimento a fonti accreditate  Nello sviluppo del Business Plan è necessario coinvolgere le risorse chiave dell’azienda e ottenere condivisione/ commitment Credibile SuggerimentiCaratteristiche  Deve essere possibile modificare il valore delle ipotesi e dei drivers alla base del calcolo  Il Business Plan deve essere periodicamente aggiornato per verificare il livello di completamento degli obiettivi  Il Business Plan deve essere uno strumento a supporto per le decisioni prese e un impegno che Il management si prende per raggiungere gli obiettivi prefissati  Il livello di dettaglio deve essere appropriato e deve essere possibile identificare le variabili principali  Il Business Plan deve tenere conto di possibili cambiamenti nel management e di variazioni decisionali intraprese  La struttura ed i contenuti devo essere facilmente interpretabili anche da persone diverse da quelle che lo hanno sviluppato  Il Business Plan deve contenere uno scenario base per identificare le variabili (es. costi, ricavi) standard, le azioni e decisioni chiave e possibili punti e soluzioni di uscita Flessibile Dettagliato e rigoroso Facilmente comprensibile

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