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Gestão de Projetos
segundo a IPMA
Daniela Gomes dos Santos
Adm., Esp., CAPM®, SSGBTM, SFC
Gestão de Projetos
segundo a IPMA
Baseado na Linha de Base de Competências Individuais
(ICB®) para Gestão de Projetos, Programas & Portfólios
Sumário
1. Objetivo
2. Introdução
3. Proposta da IPMA/ ICB®
4. Estrutura da ICB®
5. Competências em gerenciamento de projetos
6. Competências em gerenciamento de programas
7. Competências em gerenciamento de portfólios
8. Siglas e abreviações
9. Referências
3
1. Objetivo
4
Objetivo principal
• O objetivo principal deste documento é apresentar a Linha de Base
de Competências Individuais ou Individual Competence Baseline,
mais conhecido como ICB®, uma norma global que define as
competências requeridas para trabalhar em projetos, programas e
portfólios, criada e atualizada pela IPMA.
5
Objetivos secundários
• Como objetivos secundários temos:
• Apresentar a IPMA, uma organização internacional de gerenciamento de
projetos;
• Disseminar a visão da IPMA sobre competências em gestão de projetos;
• Apresentar as possibilidades de certificação oferecidas pela IPMA.
6
SumárioSumário
2. Introdução
7
O que é a IPMA?
• A Associação Internacional de Gestão de Projetos (do inglês
International Project Management Association – IPMA) é uma
organização sem fins lucrativos com foco na capacitação
profissional na área de gerenciamento de projetos.
8
Primeiro logo da IPMA
O que é a IPMA?
• Trata-se de uma rede Internacional de Associações de
Gerenciamento de Projetos, onde cada país tem autonomia para
atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e
necessidades locais, desde que mantenham as diretrizes da IPMA.
9
Atual logo da IPMA
no Brasil
Como surgiu a IPMA?
1964
Pierre Koch (França),
Dick Vullinghs (Holanda),
e Roland Gutsch
(Alemanha), se reúnem
para discutir os
benefícios do Método
do Caminho Crítico
como uma abordagem
de gestão.
O professor Arnold
Kaufmann sugeriu a
formação de uma rede
interna, a INTERNET.
1965
Koch, Vullinghs, Gutsch e
Kaufmann fundaram a
IMSA (International
Management Systems
Association),
independente de
empresas e oficialmente
localizado na Suíça.
1967
A sociedade INTERNET,
agora com dois anos,
realizou seu primeiro
Congresso Internacional
de Internet na Europa.
10
Como surgiu a IPMA?
1989
São lançados cursos
avançados para o
desenvolvimento de
competências de
especialistas em
gerenciamento de
projetos, programas e
portfólios.
1996
INTERNET tem um
homônimo – um novo
sistema internacional de
telecomunicações.
A Diretoria Executiva
renomeia INTERNET para
International Project
Management
Association (IPMA), o
terceiro e atual nome.
1998
A IPMA inicia a
certificação de
indivíduos.
A 1ª versão do ICB
(v.1.0.) é publicada.
11
Como surgiu a IPMA?
2002
A IPMA lança o IPMA
International Project
Excellence Award, que
visa reconhecer projetos
de diferentes países e
indústrias e motivar
equipes de projeto a
desenvolver e melhorar
a gestão de projetos.
2012
A IPMA passa a oferecer
avaliação
organizacional e
certificação através do
IPMA Delta.
2015
A IPMA revela a
Estratégia 2020.
12
• A Linha de Base de Competências
Individuais (tradução livre do inglês
Individual Competence Baseline – ICB®) é
uma norma global que define as
competências requeridas para trabalhar
em projetos, programas e portfólios.
• A versão mais recente é o ICB 4.0, lançado
em 2015.
13
Linha de Base de Competências Individuais
• O documento em inglês está disponível
gratuitamente para download em
http://products.ipma.world/ipma-
product/icb/download-icb/.
• Para os que desejam adquirir uma das
certificações da IPMA, esta norma
também serve como base para as
avaliações.
14
Linha de Base de Competências Individuais
Linha de Base de Competências Individuais
O ICB® é dividido em 29 CEs (em tradução livre “elementos de
competência”), agrupados em 3 (três) áreas de competência:
• Pessoais (competências interpessoais)
• Práticas (competências técnicas)
• Perspectiva (competências contextuais)
Estas três áreas são conhecidas como “Olho da Competência”.
15
Linha de Base de Competências Individuais
TÓPICO ICB® 3.0 ICB® 4.0
Foco Gestão de Projetos
Gestão de Programas, Portfólios e
Projetos
Divisão
3 grupos de competências: técnicas,
comportamentais e contextuais
3 áreas de competência: pessoais,
práticas e de perspectiva
Elementos de competência 46 29
Download gratuito Não Sim
Papel da sustentabilidade em
competência
Não Sim
16
Diferenças entre ICB® 3.0 e ICB® 4.0
Certificações oferecidas pela IPMA
• A IPMA oferece o chamado Sistema de Certificação em 4 Níveis, o
que significa que para cada nível profissional, iniciando por
membro de equipe até chegar a diretor de projetos, é possível
obter uma certificação diferente.
• Todas as certificações são baseadas no IPMA ICB®.
17
Certificações oferecidas pela IPMA
Título Título curto Avaliação
Processo de certificação
Validade
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5
Diretor de
Projetos
Certificado
IPMA Nível
A
Referências (+
opcional*)
Relatórios de
diretor de
projetos
5 anos
Gerente de
Projetos Sênior
Certificado
IPMA Nível
B
Conhecimento
+ experiência
Formulário de
aplicação,
currículo,
Autoavaliação
, lista de
projetos,
Propósito de
relatório
Referências (+
opcional*)
Relatórios de
projetos (+
opcional*)
Entrevista
Avaliação
final, feedback
(+ opcional*)
5 anos
Gerente de
Projetos
Certificado
IPMA Nível
C
Referências,
exame (+
opcional*)
Relatórios de
projetos (+
opcional*)
5 anos
Membro de
equipe de
Gerenciamento
de Projetos
Certificado
IPMA Nível
D
Conhecimento
Formulário de
aplicação,
currículo,
Autoavaliação
(+ opcional*)
Exame (+
opcional*)
(opcional*) 5 anos
18
Certificações oferecidas pela IPMA
Passos para a certificação IPMA
Nível de certificação
A B C D
Formulário de aplicação, Currículo X X X X
Lista de projetos, programas e portfólios; Referências X X X -
Autoavaliação X X X X
Admissão para atender ao processo de certificação X X X X
Exame escrito (X) (X) X X
Workshop (X) (X) (X) -
Avaliação 360° (X) (X) (X) -
Relatório X X X -
Entrevista X X X -
Decisão de certificação: entrega e registro X X X X
X – obrigatório
(X) – opcional*
19
SumárioSumário
3. Proposta da IPMA/ ICB®
20
Como a IPMA define competências?
21
• A competência é a aplicação de conhecimento teórico,
conhecimento prático e habilidades para atingir os resultados
desejados.
• Estes três aspectos (conhecimento teórico, prático e habilidade)
estão relacionados, pois um complementa o outro: se uma pessoa
possui o conhecimento prático, pressupõe-se que possui relevante
conhecimento teórico; se possui habilidade significa que possui
conhecimentos teórico e prático relevantes, conforme
exemplificado no próximo slide.
Como a IPMA define competências?
22
Habilidades
Conhecimentos
práticos
Conhecimentos
teóricos
Entender o
conceito do gráfico
de Gantt.
Ser capaz de
construir um gráfico
de Gantt.
Ser capaz de criar
e gerenciar, com
sucesso, um
cronograma de
projeto.
Como a IPMA define competências?
23
• A experiência também possui um importante papel, ainda que
indireto, na competência. Sem a experiência, a competência não
pode ser demonstrada ou melhorada.
Desenvolvimento de competências
24
• O desenvolvimento de competências é tanto uma jornada
individual quanto uma necessidade da sociedade
• IPMA reconhece competências em função de:
indivíduo
Conhecimentos,
habilidades e técnicas
através da experiência;
Equipe
O desempenho coletivo
de indivíduos trabalhando
por um propósito;
Organização
Capacidades estratégias
de auto sustentabilidade
da união das pessoas.
Abordagens para o desenvolvimento de
competências
25
Autodesenvolvimento
Ganhar
conhecimento ou
desenvolver
habilidades
técnicas
Ganhar
conhecimento ou
desenvolver
habilidades
técnicas
Estudar,
experimentar, ler,
aprender
“fazendo”
Estudar,
experimentar, ler,
aprender
“fazendo”
Desenvolvimento em
pares
Ver situações por
ângulos diferentes
Ver situações por
ângulos diferentes
Refletir com
colegas sobre
como as coisas
estão
Refletir com
colegas sobre
como as coisas
estão
Educação e treinamento
Ganhar
conhecimento
Ganhar
conhecimento
Participar de um
seminário, de
palestras e de
sessões de
treinamento
Participar de um
seminário, de
palestras e de
sessões de
treinamento
Coaching e mentoring
Desenvolver
competências
específicas
Desenvolver
competências
específicas
Desenvolver
atividades
especificas sob a
orientação de um
coach ou mentor
Desenvolver
atividades
especificas sob a
orientação de um
coach ou mentor
Simulação e jogos
Desenvolver
competências
com base em um
jogo ou simulação
Desenvolver
competências
com base em um
jogo ou simulação
Participar de
simulações e jogos
– online ou off-line
– que combinam
outras abordagens
Participar de
simulações e jogos
– online ou off-line
– que combinam
outras abordagens
Partes interessadas no desenvolvimento de
competências
26
Professores, educadores e
treinadores
Alta gestão, executivos
sênior e chefes dos setores
Setor de recursos humanos
da organização
Setor de gerenciamento de
projetos ou PMO
Órgãos regulares,
acreditadores e
certificadores
Avaliadores
Pré-requisitos para o efetivo desenvolvimento
de competências individuais
27
• Ter um panorama da situação atual e da situação desejada das
competências individuais
• Acesso a expertise (know-how, especialistas, etc.) e recursos
suficientes (financeiros, tempo, etc.)
• Criação de uma cultura de desenvolvimento de competências
como forma de adição de valor à organização
Pré-requisitos para o efetivo desenvolvimento
de competências individuais
28
• A alta administração, em conjunto com o setor de Recursos
Humanos e o PMO devem definir uma visão e objetivos para
desenvolvimento de competências, além de definir processos,
padrões e estrutura para tal
SumárioSumário
4. Estrutura da ICB®
29
Conceitos chave
30
• Domínio: ICB® IPMA discute competências não em termo de
funções, mas em termos de domínio (gerenciamento de projetos,
programas e portfólios).
• Áreas de competência: as três áreas apresentadas no “Olho da
Competência” (competências pessoais, práticas e de perspectiva).
• Indicadores chave de competência: são indicadores definitivos de
projetos, programas e portfólios bem sucedidos para um ou para
todos os domínios.
Conceitos chave
31
• Projeto: é um esforço único, temporário, multidisciplinar e
organizado, para obter entregas acordadas, com requerimentos e
restrições predefinidas.
• Programa: é um conjunto de projetos para atingir um objetivo
estratégico.
• Portfólio: é um conjunto de projetos e programas, que, não
necessariamente são relacionados, agrupados para promover o
uso otimizado dos recursos organizacionais e para atingir os
objetivos organizacionais com o mínimo de risco.
Visão geral da estrutura da ICB® IPMA
32
Competênciasde
Perspectiva
5 elementos de
competência
Motivadores formais,
objetivos explícitos e
necessidades
organizacionais; motivos
informais e implícitos e
interesses
CompetênciasPessoais
10 elementos de
competência
Competências pessoais e
sociais
CompetênciasPráticas
14 elementos de
competência
Influências e demandas
a ser consideradas
Visão geral da estrutura da ICB® IPMA
33
• Competências de Perspectiva
• Estratégia
• Governança, estruturas e processos
• Compliance, padrões e regulamentos
• Poder e interesse
• Cultura e valores
Visão geral da estrutura da ICB® IPMA
34
• Competências Pessoais
• Autorreflexão e autogerenciamento
• Integridade pessoal e confiabilidade
• Comunicação pessoal
• Relacionamentos e compromisso
• Liderança
• Trabalho em equipe
• Conflito e crise
• Desenvoltura
• Negociação
• Orientação para resultados
Visão geral da estrutura da ICB® IPMA
35
• Competências Práticas
• Concepção
• Metas, objetivos e benefícios
• Escopo
• Tempo
• Organização e informação
• Qualidade
• Finanças
• Recursos
• Aquisições e parcerias
• Planejamento e controle
• Riscos e oportunidades
• Partes interessadas
• Mudança e transformação
• Seleção e equilíbrio*
*não aplicável para gerenciamento de projetos
SumárioSumário
5. Competências em
gerenciamento de projetos
36
Gerenciamento de projetos
37
• O gerenciamento efetivo dos projetos tem inúmeros
benefícios para as partes interessadas e para a
organização:
• Grande probabilidade de atingir os objetivos; e
• Garantia do uso eficiente de recursos.
• Resultando na satisfação das diferentes necessidades das
partes interessadas.
Gerenciamento de projetos
38
• Projetos correspondem a uma forma de entregar valor
para uma organização. Embora existam outras formas, as
vantagens de entregar valor através de projetos são:
• Foco
• Controle
• Especialização
• Gerenciamento de projetos se preocupa com a
aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e
competências para que o projeto atinja seus objetivos.
Visão geral das competências
39
Perspectiva
Abordar o
contexto de
projetos e
pessoas
Pessoal
Abordar
tópicos
pessoais e
sociais
Prática
Abordar competências
práticas de
gerenciamento de
projetos
Projeto
Perspectiva
40
Estratégia
41
• Definição
• Descreve como estratégias são entendidas e transformadas em
elementos tangíveis usando projetos.
• Propósito
• Entender a estratégia e os processos estratégicos, permitindo,
assim, um certo domínio de gerenciamento (projeto, programa
ou portfólio) para gerenciar o projeto dentro de aspectos
contextuais.
Estratégia
42
• Descrição
• Descreve a justificativa formal dos objetivos do projeto, assim
como a realização dos benefícios para os objetivos de longo
prazo da organização.
• Inclui o processo de entendimento do ambiente organizacional,
desenvolvimento do estado desejado dos benefícios e a correta
seleção de projetos e/ou programas dentro do portfólio.
• Conhecimento
• Gerenciamento da realização de benefícios
• Fatores críticos de sucesso
Estratégia
43
• Conhecimento (cont.)
• Indicadores chave de desempenho
• Missão organizacional
• Visão organizacional
• Diferença entre tática e estratégia
• Diagnóstico e controle interativo de gerenciamento de sistemas
• Gerenciamento estratégico do desempenho
• Benchmarking
• Gerenciamento do controle de sistemas
• Escolas de pensamento estratégico
Estratégia
44
• Competências e habilidades
• Análise e síntese
• Empreendedorismo
• Reflexão dos objetivos organizacionais
• Pensamento estratégico
• Pensamento sustentável
• Consciência contextual
• Orientação para resultado
Estratégia
45
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência perspectivas
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 9: Negociação
• Pessoais 10: Orientação para resultados
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios
• Práticas 11: Riscos e oportunidades
• Práticas 12: Partes interessadas
Estratégia
46
• Indicadores chave de competência
• Alinhamento com a missão e visão da organização
• Identificação e exploração de oportunidades para influenciar a
estratégia organizacional
• Desenvolvimento e garantia da validade contínua do negócio/
justificativa organizacional
• Determinação, avaliação e revisão dos fatores críticos de
sucesso
• Determinação, avaliação e revisão dos indicadores chave de
desempenho
Governança, estruturas e processos
47
• Definição
• Define o entendimento e alinhamento com a estrutura, sistemas
e processos estabelecidos da organização que oferece suporte
para os projetos e influencia como esses são organizados,
implementados e gerenciados.
• Pode conter elementos temporários (projetos) e sistemas
permanentes (sistemas administrativos e financeiros, sistemas de
relatórios, etc.).
Governança, estruturas e processos
48
• Propósito
• Permitir aos indivíduos participar efetivamente e gerenciar o
impacto da governança, estruturas e processos nos projetos.
• Descrição
• Estruturas e processos são partes essenciais do sistema de
governança das organizações
• Alinhamento com estruturas e processos é a habilidade de
utilizar sistemas de valor, papéis e responsabilidades, processos e
políticas estabelecidas na organização para assegurar que os
projetos atinjam os objetivos e as metas estratégicas da
organização.
Governança, estruturas e processos
49
• Descrição (cont.)
• No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser
chamado para fornecer dados e inteligência de negócio para
o processo de governança e para trabalhar dentro de estruturas
e processos existentes (alguns projetos podem resultar em
mudança de estrutura e processos).
• Conhecimento
• Princípios básicos e características de gerenciamento por
projetos
• Princípios básicos de gerenciamento de portfólio
Governança, estruturas e processos
50
• Conhecimento (cont.)
• Princípios básicos de gerenciamento de programas
• Princípios básicos de concepção e desenvolvimento
organizacional
• Organização formal e inter-relacionamentos informais de
gerenciamento de projetos, programas e portfólios na
organização
• Governança
• Teorias organizacionais e de negócios
Governança, estruturas e processos
51
• Competências e habilidades
• Liderança
• Relatórios, monitoramento e controle
• Planejamento e execução da comunicação
• Design thinking
Governança, estruturas e processos
52
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência perspectivas
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 5: Organização e informação
• Práticas 7: Finanças
• Práticas 8: Recursos
• Práticas 9: Aquisições e parcerias
• Práticas 10: Planejamento e controle
• Práticas 13: Mudança e transformação
Governança, estruturas e processos
53
• Indicadores chave de competência
• Conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos e
como são implementados
• Conhecimento e aplicação dos princípios de gerenciamento de
programas e como são implementados
• Conhecimento e aplicação dos princípios de gerenciamento de
portfólios e como são implementados
• Funções de apoio
• Alinhamento do projeto com a tomada de decisão da
organização, estrutura de relatórios e requisitos de qualidade
• Alinhamento do projeto com os processos e funções de RH
• Alinhamento do projeto com processos e funções financeiras e
de controle
Compliance, padrões e regulamentos
54
• Definição
• Descreve como o indivíduo interpreta e equilibra as restrições
internas e externas em uma área como um país, uma empresa
ou uma indústria.
• Compliance é um processo para assegurar a aderência
adequada a um dado conjunto de normas.
• Padrões e regulamentos influenciam e definem como os
projetos devem ser organizados e gerenciados para serem
realizáveis e bem sucedidos. Endereçam compliance com
requisitos que incluem legislações e regulamentos, contratos e
acordos.
Compliance, padrões e regulamentos
55
• Propósito
• Permitir que o indivíduo influencie e gerencie o alinhamento dos
padrões e regulamentos relevantes dentro da organização
permanente.
• Descrição
• Antes de iniciar um projeto, o indivíduo deve analisar o escopo
e a configuração do projeto e buscar por padrões e
regulamentos que podem influencia-lo direta ou indiretamente.
Compliance, padrões e regulamentos
56
• Descrição (cont.)
• Os padrões e regulamentos podem ser considerados riscos e
oportunidades potenciais que necessitam de atenção do
gerenciamento.
• Compliance com padrões e regulamentos relevantes pode
afetar as estruturas, processos e cultura da organização.
• No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser
chamado a entender e integrar padrões e regulamentos dentro
do projeto.
Compliance, padrões e regulamentos
57
• Conhecimento
• Sistema de regulamentos legais envolvidos
• Regulação profissional autônoma
• Padrões e normas profissionais (p.ex. padrões da IPMA)
• Padrões ISO (p.ex. ISO 21500 para gerenciamento de projetos)
• Princípios de sustentabilidade
• Teoria de benchmarking
• Ferramentas e métodos de benchmarking
• Gerenciamento do conhecimento
• Códigos de ética
• Códigos de conduta de negocio
• Diferenças entre teorias do direito
Compliance, padrões e regulamentos
58
• Competências e habilidades
• Pensamento crítico
• Benchmarking
• Adaptação de padrões a organizações específicas
• Padrões e regulamentos de comunicação
• Liderança pelo exemplo
Compliance, padrões e regulamentos
59
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência perspectivas
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 9: Negociação
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios
• Práticas 5: Organização e informação
• Práticas 6: Qualidade
• Práticas 11: Riscos e oportunidades
Compliance, padrões e regulamentos
60
• Indicadores chave de competência
• Identificação e garantia de que o projeto cumpre as legislações
relevantes
• Identificação e garantia de que o projeto cumpre os regulamentos de
saúde, segurança, proteção e meio ambiente relevantes
• Identificação e garantia de que o projeto cumpre os códigos de
conduta e regulamentos profissionais relevantes
• Identificação e garantia de que o projeto cumpre os princípios e
objetivos sustentáveis relevantes
• Avaliação, utilização e desenvolvimento de padrões profissionais e
ferramentas para o projeto
• Avaliação, comparação e melhoria das competências de
gerenciamento de projetos
Poder e interesse
61
• Definição
• Descreve como o indivíduo reconhece e entende interesses
informais pessoais e de grupos, as políticas resultantes e o uso do
poder.
• Define como indivíduos participando em um projeto podem
reconhecer como influências informais (resultado da ambição e
interesses de pessoas e grupos e modificado por
relacionamentos pessoais e em grupo) se relacionam com o
contexto do projeto.
Poder e interesse
62
• Propósito
• Permitir que o indivíduo utilize técnicas de poder e interesse para
alcançar a satisfação das partes interessadas e entregar os
resultados dentro das restrições, tempo e custo.
• Descrição
• Poder é a habilidade de influenciar o comportamento dos
outros, sendo que parte substancial da influência vem do poder
informal – aquela parte do poder que não é solidificada por
papéis formais, estruturas ou processos. Este aspecto informal do
poder é, geralmente, motivado por ambições e interesses
pessoais.
Poder e interesse
63
• Descrição (cont.)
• Interesse é a atração a um tópico específico ou a um resultado
desejado. As pessoas frequentemente tentam realizar seus
interesses exercitando sua influência.
• Além de aspectos culturais e valores, cada pessoa tem seu estilo
e personalidade próprios. A abordagem individual influenciará o
jeito que o poder é exercido.
• No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser
chamado a exercer influência suficiente para realizar a bem
sucedida conclusão do projeto, sendo que precisa lembrar e
priorizar os interesses das partes interessadas chave.
Poder e interesse
64
• Conhecimento
• Organização formal versus estruturas informais
• Processo de tomada de decisão informal
• Poder e influência formal e informal
• Diferença entre poder e autoridade
• Alcance da influência
• Fontes de interesses
• Conformidade
• Bases de poder
• Psicologia do projeto
• Cultura organizacional e tomada de decisão
• Teorias de poder
Poder e interesse
65
• Competências e habilidades
• Observação e análise psicológica dos processos
• Reconhecimento e uso de influência
• Uso de poder quando apropriado
• Descoberta de valores
• Revelação dos interesses das partes interessadas
Poder e interesse
66
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência perspectivas
• Pessoais 2: Integridade pessoal e confiabilidade
• Pessoais 3: Comunicação pessoal
• Pessoais 4: Relacionamentos e compromisso
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 9: Negociação
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 12: Partes interessadas
Poder e interesse
67
• Indicadores chave de competência
• Avaliação das ambições e interesses pessoais de outros e o
potencial de impacto desses no projeto
• Avaliação da influência informal de pessoas e grupos e seu
potencial de impacto no projeto
• Avaliação das personalidades e estilos de trabalho de outros e
como empregá-los em benefício do projeto
Cultura e valores
68
• Definição
• Descreve a abordagem individual de influenciar a cultura e
valores organizacionais e uma sociedade mais ampla na qual o
projeto está situado.
• Reconhecimento da participação individual ou na liderança de
um projeto, das consequências dessas influências culturais para
o projeto e como incorporar este conhecimento no
gerenciamento de projetos.
• Cultura pode ser definida como um conjunto de
comportamentos relacionados dentro da comunidade e a
importância que indivíduos da comunidade atribuem a ela.
• Valores podem ser definidos como um conjunto de conceitos
nos quais indivíduos na comunidade baseiam suas ações.
Cultura e valores
69
• Propósito
• Permitir os indivíduos a reconhecer e integrar a influência de
aspectos culturais internos e externos na abordagem de
projetos, objetivos, processos, sustentabilidade dos resultados e
resultados acordados.
• Descrição
• Organizações são sistemas sociais, onde o comportamento
individual está incorporado em um contexto social de valores,
visão, normas, símbolos, crenças, hábitos, objetivos
compartilhados – em resumo, a cultura.
Cultura e valores
70
• Descrição (cont.)
• Essa cultura tem aspectos e origem formais e explícitos (como a
missão e valores organizacionais) assim como aspectos informais
e implícitos (como crenças, práticas comuns, etc.).
• Toda organização opera em uma sociedade, que também
possui uma cultura especifica.
• No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser
chamado a alinhar o projeto com a cultura e valores
organizacionais. Em um projeto multicultural, o indivíduo pode
precisar “navegar” entre múltiplas culturas e valores.
Cultura e valores
71
• Conhecimento
• Relevantes traços de cultura, valores, normas e comportamento
adequado
• Missão e visão organizacional
• Declarações de missão
• Valores e políticas corporativas
• Politicas de qualidade
• Ética
• Responsabilidade social corporativa
• Gerenciamento de projetos verdes
• Teorias sobre cultura
Cultura e valores
72
• Competências e habilidades
• Consciência de valores
• Consciência de cultura
• Respeito por outras culturas e valores
• Alinhamento e trabalho dentro de diferentes ambientes culturais
• Lidar com problemas referentes a aspectos culturais
• Construção de pontes entre diferentes culturas e valores para
atingir os objetivos do projeto, programa ou portfólio
Cultura e valores
73
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência perspectivas
• Pessoais 2: Integridade pessoal e confiabilidade
• Pessoais 3: Comunicação pessoal
• Pessoais 4: Relacionamentos e compromisso
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 6: Qualidade
Cultura e valores
74
• Indicadores chave de competência
• Avaliação da cultura e valores da sociedade e suas implicações
no projeto
• Alinhamento do projeto com a cultura formal e valores
corporativos da organização
• Avaliação da cultura e valores informais da organização e suas
implicações no projeto
Pessoais
75
Autorreflexão e autogerenciamento
76
• Definição
• Autorreflexão é a habilidade de reconhecer, refletir sobre e
entender suas próprias emoções, comportamentos, preferências
e valores e entender seus impactos.
• Autogerenciamento é a habilidade de estabelecer metas
pessoais, checar e ajustar o progresso e lidar com o trabalho
diário de forma sistemática. Inclui gerenciar condições de
mudança e lidar de forma bem sucedida com situações
estressantes.
Autorreflexão e autogerenciamento
77
• Propósito
• Permitir o indivíduo a controlar e direcionar seu comportamento
pelo reconhecimento da influência de seu conjunto de
emoções pessoais, preferências e valores. Isso permite uso
efetivo e eficiente dos recursos individuais e leva a uma energia
positiva de trabalho e equilíbrio entre trabalho interno e externo.
• Descrição
• Um intrínseco conjunto de emoções, preferências e valores guia
todas as nossas decisões e ações. Estar consciente delas e
refletir sobre este conjunto e o impacto no comportamento
oferece a oportunidade de se auto liderar.
Autorreflexão e autogerenciamento
78
• Descrição (cont.)
• Refletir sobre valores pessoais e comportamento, buscar
feedback e estar consciente das reações primárias individuais
abre possibilidades de mudança e melhoria de
comportamento.
• Adotar um método sistemático e disciplinado para lidar com o
trabalho diário significa gerenciar como utilizar o tempo para
atingir objetivos prioritários.
Autorreflexão e autogerenciamento
79
• Conhecimento
• Técnicas de reflexão e autoanálise
• Gerenciamento do estresse de si mesmo e de outros
• Técnicas e métodos de relaxamento
• Ritmo de trabalho
• Técnicas e regras de feedback
• Técnicas de priorização
• Gerenciamento pessoal do tempo
• Checagem de progresso
• Formulação de objetivos (p.ex. método SMART)
• Teorias da efetividade
Autorreflexão e autogerenciamento
80
• Competências e habilidades
• Reconhecimento das próprias preferências e estilos de trabalho
• Reconhecimento de circunstâncias que levam a distrações
pessoais
• Autorreflexão e autoanálise
• Controle das emoções e foco nas tarefas, mesmo quando
provocado
• Automotivação
• Delegação de tarefas
• Estabelecimento de metas pessoais significativas e autênticas
• Execução regular de checagens de progresso e resultados
• Lidar com erros e falhas
Autorreflexão e autogerenciamento
81
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Indicadores chave de competência
• Identificação e reflexão sobre as formas como os próprios
valores e experiências afetam o projeto
• Construção de autoconfiança baseada nas forças e fraquezas
pessoais
Autorreflexão e autogerenciamento
82
• Indicadores chave de competência (cont.)
• Identificação e reflexão sobre motivações pessoais para definir
metas pessoais e manter o foco
• Organização pessoal do trabalho, dependendo da situação e
dos recursos próprios
• Assunção da responsabilidade pelo aprendizado e
desenvolvimento pessoal
Integridade pessoal e confiabilidade
83
• Definição
• A entrega dos benefícios do projeto envolve fazer indivíduos
comprometidos em obter resultados.
• Indivíduos precisam demonstrar integridade pessoal e
confiabilidade porque a falta dessas qualidades podem levar
ao fracasso dos resultados pretendidos.
• Integralidade pessoal significa que o indivíduo está agindo de
acordo com sua moral, valores éticos e princípios.
• Confiabilidade é agir de forma confiável, de acordo com as
expectativas e/ou de acordo com o comportamento
acordado.
Integridade pessoal e confiabilidade
84
• Propósito
• Permitir aos indivíduos tomar decisões, ações e ter
comportamentos consistentes em projetos. Manter a integridade
pessoal suporta um ambiente construído em confiança e faz os
outros se sentirem seguros e confiantes. Isso permite que os
indivíduos suportem uns aos outros.
• Descrição
• Integridade e confiabilidade são construídos em valores,
emoções, ações e resultados consistentes, dizendo o que você
faz e fazendo o que você diz.
Integridade pessoal e confiabilidade
85
• Descrição (cont.)
• Utilizando padrões éticos e princípios morais como base para
ações e decisões e assumindo responsabilidade pelas ações e
decisões individuais, confiança é permitida e promovida.
• Conhecimento
• Códigos de ética e códigos de práticas
• Equidade social e sustentabilidade de princípios
• Valores pessoais e padrões morais
• Ética
• Direitos universais
• Sustentabilidade
Integridade pessoal e confiabilidade
86
• Competências e habilidades
• Desenvolvimento de confiança e construção de
relacionamentos
• Seguimento de padrões próprios sobre pressão e contra
resistência
• Correção e ajustes de comportamento pessoal
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
Integridade pessoal e confiabilidade
87
• Indicadores chave de competência
• Reconhecimento e aplicação de valores éticos a todas as
decisões e ações
• Promoção da sustentabilidade dos produtos e resultados
• Assunção da responsabilidade por suas próprias decisões e
ações
• Ação, tomada de decisão e comunicação consistentes
• Conclusão de tarefas minunciosamente para construção de
confiança com os outros
Comunicação pessoal
88
• Definição
• Inclui a troca de informação adequada, entrega precisa e
consistente para todas as partes relevantes.
• Propósito
• Permitir ao indivíduo comunicar-se eficiente e efetivamente em
várias situações, para diferentes públicos e através de diferentes
culturas.
Comunicação pessoal
89
• Descrição
• Descreve os aspectos essenciais da comunicação efetiva.
• Tanto conteúdo quanto significado da comunicação (tom da
voz, canal e quantidade de informação)tem de ser claros para
o público alvo.
• O indivíduo precisa verificar o entendimento da mensagem
através da escuta ativa do público e da busca por feedback.
• Conhecimento
• Diferenças entre informação e mensagem
• Diferentes métodos de comunicação
Comunicação pessoal
90
• Conhecimento (cont.)
• Diferentes técnicas de questionamento
• Regras de feedback
• Facilitação
• Técnicas de apresentação
• Canais e estilos de comunicação
• Retórica
• Características de linguagem corporal
• Tecnologias de comunicação
Comunicação pessoal
91
• Competências e habilidades
• Uso de diferentes formas e estilos de comunicação para
comunicar efetivamente
• Escuta ativa
• Técnicas de questionamento
• Empatia
• Técnicas de apresentação e moderação
• Uso efetivo da linguagem corporal
Comunicação pessoal
92
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Práticas 5: Organização e informação
• Práticas 12: Partes interessadas
Comunicação pessoal
93
• Indicadores chave de competência
• Fornecimento de informação clara e estruturada para outros e
verificação de sua compreensão
• Facilitação e promoção da comunicação aberta
• Escolha de estilos e canais de comunicação que atendam as
necessidades da audiência, a situação e o nível gerencial
• Comunicação efetiva com equipes virtuais
• Emprego de humor e senso de perspectiva quando apropriado
Relacionamentos e compromisso
94
• Definição
• Relacionamentos pessoais constroem as fundações para
colaboração produtiva, engajamento pessoal e
comprometimento de outros. Isso inclui relacionamento um para
um, assim como a criação de uma completa rede de
relacionamentos.
• Tempo e atenção tem de ser investidos para estabelecer
relações duráveis e robustas com indivíduos.
• A habilidade de formar relacionamentos fortes é primeiramente
dirigida por competências sociais, como empatia, confiança e
competências em comunicação.
Relacionamentos e compromisso
95
• Propósito
• Permitir aos indivíduos construir e manter relacionamentos
pessoais e entender que a habilidade de se envolver com outros
é pré-requisito para colaboração, comprometimento e
desempenho.
• Descrição
• Relacionamentos pessoais são iniciados por interesse genuíno.
• Construir relacionamentos é mútuo. É sobre construir
relacionamentos um para um, assim como criar e dar suporte
para redes sociais.
Relacionamentos e compromisso
96
• Descrição (cont.)
• Uma vez estabelecidos, os relacionamentos tem de ser mantidos
e melhorados através do estabelecimento de confiança,
interação respeitosa e comunicação aberta.
• Diferenças culturais podem aumentar o interesse e a
atratividade assim como a chance de desentendimentos e por
em perigo a qualidade dos relacionamentos.
• Quando relacionamentos pessoais são estabelecidos é muito
mais fácil engajar outros, quando sua própria visão, metas e
tarefas são comunicadas de forma apaixonada. Outra forma de
engajar outros é envolve-los ativamente em discussões, decisões
e ações.
Relacionamentos e compromisso
97
• Conhecimento
• Motivação intrínseca
• Teorias de motivação
• Gerenciamento da resistência
• Valores, tradições, requisitos individuais e diferenças culturais
• Teoria de redes
Relacionamentos e compromisso
98
• Competências e habilidades
• Uso de humor para quebrar o gelo
• Formas apropriadas de comunicação
• Comunicação respeitosa
• Respeito aos outros e ser consciente sobre diversidade étnica e
cultural
• Confiança na própria intuição
Relacionamentos e compromisso
99
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Práticas 5: Organização e informação
• Práticas 12: Partes interessadas
Relacionamentos e compromisso
100
• Indicadores chave de competência
• Iniciação e desenvolvimento de relacionamentos pessoais e
profissionais
• Construção, facilitação e contribuição para redes sociais
• Demonstração de empatia através da escuta, entendimento e
suporte
• Demonstração de confiança e respeito encorajando os outros a
compartilhar opiniões e preocupações
• Compartilhamento de sua própria visão e objetivos para ganhar
o engajamento e comprometimento dos outros
Liderança
101
• Definição
• Prover direção e orientação a indivíduos e grupos. Envolve a
habilidade de escolher e aplicar estilos de gerenciamento em
diferentes situações.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo lidere, providencie direção e motive os
outros para melhorar o desempenho individual e da equipe.
Liderança
102
• Descrição
• Um líder precisa estar consciente dos diferentes estilos de
liderança e decidir qual é o estilo apropriado para si mesmo,
para o projeto, para a equipe gerenciada e para outras partes
interessadas em todos os tipos de situações.
• O estilo adotado inclui padrões de comportamento, métodos
de comunicação, atitudes em relação a conflitos, formas de
controle de comportamento dos membros da equipe, processos
de tomada de decisão e quantidade e tipo de delegação.
Liderança
103
• Conhecimento
• Modelos de liderança
• Aprendizagem individual
• Técnicas de comunicação
• Coaching
• Tomada de sentido e dar sentido
• Bases de poder
• Tomada de decisão (consenso, democrático, compromisso,
autoritário, etc.)
Liderança
104
• Competências e habilidades
• Autoconsciência pessoal
• Habilidades de escuta
• Força emocional
• Capacidade de expressão um conjunto de valores
• Lidar com falhas e erros
• Compartilhamento de valores
• Criação de espírito de equipe
• Métodos e técnicas de comunicação e liderança
• Gerenciamento de equipes virtuais
Liderança
105
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Todos os elementos de competência práticas
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
Liderança
106
• Indicadores chave de competência
• Início de ações e oferecimento de ajuda e conselho
proativamente
• Tomada de posse e demonstração de comprometimento
• Fornecimento de direção, coaching e mentoring para guiar e
melhorar o trabalho das pessoas e das equipes
• Exercício de poder e influência apropriados sobre os outros para
atingir objetivos
• Tomada, reforço e revisão de decisões
Trabalho em equipe
107
• Definição
• É sobre aproximar as pessoas para que realizem um objetivo
comum.
• Equipes são grupos de pessoas que trabalham juntas para
alcançar objetivos específicos. Equipes de projeto são
geralmente multidisciplinares, especialistas em diferentes
disciplinas trabalham juntos para realizar resultados complexos.
• Propósito
• Permitir que os indivíduos selecionem as pessoas certas,
promovam orientação e gerenciem efetivamente a equipe.
Trabalho em equipe
108
• Descrição
• Trabalho em equipe cobre o ciclo de vida completo das
equipes. Começa com a fase inicial de seleção dos membros
certos para a equipe. Depois disso, a equipe deve ser
construída, suportada e dirigida. Durante as várias fases do
projeto, conforme os membros da equipe e a equipe como um
todo adquirem mais maturidade nas respectivas tarefas, podem
desenvolver essas tarefas de forma mais independente e,
consequentemente, mais responsável.
Trabalho em equipe
109
• Conhecimento
• Organização de projetos
• Modelos de papéis da equipe
• Modelos de ciclo de vida da equipe
• Competências e habilidades
• Recrutamento e seleção de competências pessoais
• Técnicas de entrevista
• Construção e manutenção de relacionamentos
• Habilidades de facilitação
Trabalho em equipe
110
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Práticas 5: Organização e informação
• Práticas 8: Recursos
• Práticas 10: Planejamento e controle
Trabalho em equipe
111
• Indicadores chave de competência
• Seleção e construção de equipes
• Promoção de cooperação e networking entre membros da
equipe
• Apoio, facilitação e revisão do desenvolvimento da equipe e de
seus membros
• Empoderamento de equipes delegando tarefas e
responsabilidades
• Reconhecimento de enganos para facilitar a aprendizagem
com os erros
Conflito e crise
112
• Definição
• Inclui moderação e resolução de conflitos e crises, sendo um
observador do ambiente, percebendo e entregando a solução
para desacordos.
• Conflitos e crises podem incluir eventos e situações, conflitos de
caráter, níveis de estresse e outro perigos potenciais.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo tome ações efetivas quando uma crise
ou choque de interesses opostos ou personalidades
incompatíveis ocorre.
Conflito e crise
113
• Descrição
• Conflitos podem ocorrer entre duas ou mais pessoas ou partes.
Comumente, um conflito corrompe um bom ambiente de
trabalho e pode ter um efeito negativo para os envolvidos.
• Uma crise pode ser o crescimento de um conflito, ou pode ser o
resultado de uma mudança repentina, abrupta ou decisiva em
uma situação que ameaça frustrar a realização dos objetivos do
projeto, direta ou indiretamente.
• Algumas vezes, uma resposta rápida é solicitada e julgamento
habilidoso precisa ser aplicado para avaliar a crise, definir
cenários para resolver a crise, proteger o projeto e decidir se
será necessário escalar o problema.
Conflito e crise
114
• Conhecimento
• Técnicas de escalonamento
• Técnicas de criatividade
• Técnicas de moderação
• Técnicas de cenários
• Modelos de estágios de conflitos
• Valor dos conflitos na construção de equipes
• Plano de crise
• Piores cenários
Conflito e crise
115
• Competências e habilidades
• Habilidades diplomáticas
• Habilidades de negociação, encontrar um compromisso
• Habilidades de moderação
• Persuasão
• Habilidades retóricas
• Habilidades analíticas
• Resistência ao estresse
Conflito e crise
116
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Práticas 8: Recursos
• Práticas 10: Planejamento e controle
• Práticas 11: Riscos e oportunidades
Conflito e crise
117
• Indicadores chave de competência
• Antecipação e possível prevenção de conflitos e crises
• Análise das causas e consequências dos conflitos e crises e
seleção de respostas apropriadas
• Mediação e resolução de conflitos e crises e/ou seu impacto
• Identificação e compartilhamento de aprendizados com
conflitos e crises para melhorar práticas futuras
Desenvoltura
118
• Definição
• É a habilidade de aplicar várias formas de pensar e definir,
analisar, priorizar, achar alternativas e lidar com ou resolver
desafios e problemas. É útil quando riscos, oportunidades,
problemas e situações difíceis surgem.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo lide efetivamente com incertezas,
problemas, mudanças, limitações e situações estressantes
através de busca sistemática e constante de soluções novas,
melhores e mais efetivas.
Desenvoltura
119
• Descrição
• Desenvoltura não é somente sobre criar algo novo, é sobre fazer
as coisas existentes melhores, mais rápidas e mais baratas.
• O indivíduo adquire recursos capazes e promove uma atitude
de desenvoltura dentro da equipe, para estimular, avaliar e agir
sobre ideias que podem beneficiar o processo, resultados e
objetivos.
• É uma das competências principais para o sucesso dos projetos
e ajuda a superar problemas e motivar a equipe a trabalhar
junta no desenvolvimento de uma ideia até uma solução viável.
Desenvoltura
120
• Conhecimento
• Técnicas de solicitação da visão de outros
• Pensamento conceitual
• Técnicas de abstração
• Métodos de pensamento estratégico
• Técnicas analíticas
• Pensamento convergente e divergente
• Métodos de criatividade
• Técnicas e processos de inovação
• Métodos de enfrentamento
Desenvoltura
121
• Conhecimento (cont.)
• Pensamento lateral
• Sistemas de pensamento
• Pensamento sinérgico e holístico
• Análise de cenários
• Técnica SWOT
• Análise PESTLE
• Teorias de criatividade
• Técnicas de brainstorming
• Técnicas de convergência (p.ex. análises comparativas,
técnicas de entrevista)
Desenvoltura
122
• Competências e habilidades
• Habilidades analíticas
• Facilitação de discussões e sessões de grupos de trabalho
• Escolha de métodos e técnicas apropriados para comunicar
informação
• Pensamento “fora da caixa” – novas formas de fazer as coisas
• Imaginar um estado futuro desconhecido
• Ser resiliente
• Lidar com erros e falhas
• Identificar e ver perspectivas diferentes
Desenvoltura
123
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios
• Práticas 10: Planejamento e controle
• Práticas 11: Riscos e oportunidades
Desenvoltura
124
• Indicadores chave de competência
• Estímulo e apoio a um ambiente criativo e aberto
• Aplicação do pensamento conceitual para definir situações e
estratégias
• Aplicação de técnicas analíticas para análise de situações,
finanças, dados organizacionais e tendências
• Promoção e aplicação de técnicas criativas para encontrar
alternativas e soluções
• Promoção de uma visão holística do projeto e de seu contexto
para melhorar a tomada de decisão
Negociação
125
• Definição
• Processo entre duas ou mais partes que visa equilibrar diferentes
interesses, necessidades e expectativas para atingir acordo e
comprometimento comuns mantendo uma relação de trabalho
positiva.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo alcance acordos satisfatórios com outros
usando técnicas de negociação.
Negociação
126
• Descrição
• Acordos são baseados em posições que satisfarão interesses,
necessidades e expectativas de todos os envolvidos.
• Podem ser políticas ou comerciais e , frequentemente podem
envolver compromissos que não satisfazem todas as partes
interessadas.
• O processo de negociação é frequentemente influenciado pelo
poder relativo das partes e por fatores situacionais que podem
ser chamados de “influência”.
Negociação
127
• Conhecimento
• Teorias de negociação
• Técnicas de negociação
• Táticas de negociação
• Fases de negociação
• BATNA (melhor alternativa para um acordo negociado)
• Modelos e tipos de contratos
• Provisões legais e regulatórias associadas com contratos e
acordos
• Análises de aspectos culturais e táticas
Negociação
128
• Competências e habilidades
• Identificação dos resultados desejados
• Assertividade e direção para atingir os resultados desejados
• Empatia
• Paciência
• Persuasão
• Estabelecimento e manutenção da confiança e relações
positivas de trabalho
Negociação
129
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios
• Práticas 9: Aquisições e parcerias
• Práticas 10: Planejamento e controle
Negociação
130
• Indicadores chave de competência
• Identificação e análise dos interesses de todas as partes
envolvidas na negociação
• Desenvolvimento e avaliação das opções e alternativas com
potencial de atender as necessidades das partes
• Definição da negociação estratégica em linha com objetivos
próprios que são aceitáveis por todas as partes envolvidas
• Realização de acordos negociados com outras partes que
estão em linha com objetivos próprios
• Detecção e exploração de vendas adicionais e possibilidades
de aquisição
Orientação para resultados
131
• Definição
• O indivíduo prioriza meios e recursos para superar problemas,
mudanças e obstáculos para obter o resultado ótimo para todos
os envolvidos.
• Os resultados são continuamente colocados na posição de
vanguarda das discussões e a equipe trabalha para atingir esses
resultados.
• Um aspecto crítico da orientação para resultados é a
produtividade, que é medida como uma combinação de
eficiência e eficácia.
Orientação para resultados
132
• Propósito
• Permitir ao indivíduo focar nos resultados acordados e ser
orientado a tornar o projeto bem sucedido.
• Descrição
• Significa focar a atenção do indivíduo e da equipe nos objetivos
chaves para obter o resultado ótimo para todos os envolvidos.
• O indivíduo precisa assegurar que os resultados acordados
satisfaçam as partes interessadas relevantes. Isso também se
aplica a todas as mudanças que ocorram no projeto.
Orientação para resultados
133
• Descrição (cont.)
• Orientação para resultados inclui focar a equipe e partes
interessadas relevantes na entrega dos resultados solicitados,
incluindo identificação de problemas, uso de técnicas para
localizar as causas, encontrar e implementar soluções.
• Conhecimento
• Teorias organizacionais
• Princípios de eficiência
• Princípios de efetividade
• Princípios de produtividade
Orientação para resultados
134
• Competências e habilidades
• Delegação
• Eficiência, efetividade e produtividade
• Empreendedorismo
• Integração de aspectos sociais, técnicos e ambientais
• Sensibilidade aos “faça e não faça” da organização
• Gerenciamento de expectativas
• Identificação e avaliação de opções alternativas
• Combinação entre visão macro e atenção a detalhes essenciais
• Análise do benefício total
Orientação para resultados
135
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência pessoais
• Perspectiva 1: Estratégia
• Práticas 1: Concepção
• Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios
• Práticas 6: Qualidade
• Práticas 10: Planejamento e controle
• Práticas 11: Riscos e oportunidades
• Práticas 12: Partes interessadas
Orientação para resultados
136
• Indicadores chave de competência
• Avaliação de todas as decisões e ações em comparação ao
seu impacto no sucesso do projeto e objetivos da organização
• Equilíbrio das necessidades e meios para otimizar resultados e
sucesso
• Criação e manutenção de um ambiente de trabalho saudável,
seguro e produtivo
• Promoção e “venda” do projeto, seus processos e resultados
• Entrega dos resultados e obtenção de aceitação
Práticas
137
Concepção
138
• Definição
• Descreve como as demandas, desejos e influências da
organização são interpretados e medidos pelos indivíduos e
traduzidos em uma concepção de alto nível do projeto para
assegurar a maior probabilidade de sucesso.
• Propósito
• Permitir ao indivíduo integrar todos os aspectos contextuais e
sociais de forma bem sucedida e obter a abordagem mais
vantajosa para o projeto.
Concepção
139
• Descrição
• Concepção endereça o desenvolvimento, implementação e
manutenção da abordagem que melhor serve aos objetivos
organizacionais e leva em conta todos os fatores formais e
informais que ajudam ou dificultam os objetivos corporativos e o
sucesso ou fracasso dos projetos.
• Inclui levar em consideração intenção, governança, estruturas e
processos, padrões e regulamentos relevantes, aspectos
culturais, interesses pessoais e de grupos (na organizacional ou
na sociedade).
Concepção
140
• Conhecimento
• Fatores críticos de sucesso (FCS)
• Critérios de sucesso
• Lições aprendidas
• Benchmarking
• Complexidade
• Sucesso de projetos, programas e portfólios
• Sucesso de gerenciamento de projetos, programas e portfólios
• Ferramentas de gerenciamento de projetos, programas e
portfólios
• Estilos de liderança
Concepção
141
• Conhecimento (cont.)
• Estratégia
• Triplas restrições (Triângulo de ferro)
• Gerenciamento do desempenho
• Metodologias e regras de concepção organizacionais de
projetos
• Metodologias específicas relacionadas a linha de negócios e
contexto
• Modelos organizacionais (p.ex. teoria da contingência)
• Teoria de mudança
Concepção
142
• Competências e habilidades
• Consciência contextual
• Sistemas de pensamento
• Orientação para resultados
• Melhorias por implementação de lições aprendidas
• Estrutura de decomposição
• Análise e síntese
Concepção
143
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Todos os elementos de competência perspectivas
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
• Pessoais 10: Orientação para resultados
Concepção
144
• Indicadores chave de competência
• Reconhecimento, priorização e revisão de critérios de sucesso
• Revisão, aplicação e troca de lições aprendidas de e com
outros projetos
• Determinação de complexidade e suas consequências para a
abordagem
• Seleção e revisão da abordagem global de gerenciamento de
projetos
• Concepção da arquitetura de execução do projeto
Metas, objetivos e benefícios
145
• Definição
• Descreve o "por quê" do projeto – quais metas devem ser
atingidas, quais benefícios precisam ser percebidos, quais
objetivos precisam ser alcançados e quais metas precisam ser
completadas.
• Propósito
• Permitir ao indivíduo estabelecer uma relação entre o que as
partes interessadas querem atingir e o que o projeto realizará.
Metas, objetivos e benefícios
146
• Descrição
• O indivíduo encontrará muitas definições de metas, objetivos,
benefícios, efeitos, entregas, valor, requisitos, saídas e resultados
e como eles se relacionam entre si. Elas apresentam diferentes
visões de como ligar o que as partes interessadas querem
alcançar e o que o projeto entregará. O indivíduo é consciente
disso e define claramente, para o propósito do projeto, o que é
necessário para responder às questões “por quê?”, “como?”, “o
quê?”, “quando?”, “quem?”, “onde? e “de quem?”.
Metas, objetivos e benefícios
147
• Conhecimento
• Organização temporária e permanente
• Expectativas, necessidades e requisitos
• Termo de abertura do projeto
• Patrocinador do projeto (dono do projeto)
• Adequação ao uso, adequação ao propósito
• Gerenciamento de valor
• Critério de aceitação
• Mapeamento de benefícios
• Análise dos objetivos
• Configuração da estratégia
Metas, objetivos e benefícios
148
• Competências e habilidades
• Estratégia corporativa
• Relacionamento entre partes interessadas
• Disseminação do conhecimento
• Workshops de facilitação
• Entrevistas
• Formulação de objetivos (p.ex. método SMART)
• Síntese e priorização
Metas, objetivos e benefícios
149
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 1: Estratégia
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Pessoais 3: Comunicação pessoal
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
Metas, objetivos e benefícios
150
• Indicadores chave de competência
• Definição e desenvolvimento da hierarquia de objetivos do
projeto
• Identificação e análise das necessidades e requisitos das partes
interessadas do projeto
• Priorização e decisão sobre os requisitos e critérios de aceitação
Escopo
151
• Definição
• Define o foco específico ou conteúdo do projeto. Descreve os
resultados, saídas e benefícios do trabalho requerido para
produzi-lo. Essencialmente, escopo define os limites do projeto.
• Propósito
• Permitir ao indivíduo adquirir discernimento sobre quais são os
limites do projeto, gerenciar este escopo e entender como o
escopo influencia decisões a respeito do gerenciamento e
execução do projeto.
Escopo
152
• Descrição
• Escopo cobre o processo de entender, definir e gerenciar
conteúdo específico do projeto, embora o que se encontra fora
do escopo do projeto também deva ser definido.
• Escopo define todos os limites, que são cruciais para entender e
tomar decisões sobre o que é parte do projeto e o que não é.
• No caso de projetos, o escopo cobre a definição de quais são
as entregas do projeto, a criação da estrutura analítica do
projeto, a definição de pacotes de trabalho e desenvolvimento
da configuração de controle do escopo.
Escopo
153
• Conhecimento
• Gerenciamento de configuração
• Estruturas hierárquicas e não-hierárquicas
• Pacotes de planejamento
• Definição de escopo (com exclusões)
• Metodologia de coleta de escopo (p.ex. cenários de casos,
escrita da história)
• Scope creep
• Restrições
• Concepção de entregas e métodos de controle
• Estrutura analítica do projeto (EAP)
Escopo
154
• Conhecimento (cont.)
• Estrutura analítica do produto
• Pacotes de trabalho
• Dicionário da EAP
• Competências e habilidades
• Configuração do escopo
• Priorização
• Definição da estrutura analítica do projeto
• Definição da estrutura analítica do produto
Escopo
155
• Competências e habilidades (cont.)
• Utilização do dicionário da EAP
• Desenvolvimento ágil
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 1: Estratégia
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Pessoais 5: Liderança
Escopo
156
• Elementos de competência relacionados (cont.)
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
• Pessoais 10: Orientação para resultados
• Indicadores chave de competência
• Definição das entregas do projeto
• Estruturação do escopo do projeto
• Definição dos pacotes de trabalho do projeto
• Estabelecimento e manutenção das configurações de escopo
Tempo
157
• Definição
• Inclui a identificação e estruturação de todos os componentes
do projeto em tempo para otimizar a execução.
• Propósito
• Possibilitar ao indivíduo definir, sequenciar, otimizar, monitorar e
controlar todos os componentes necessários para entregar os
resultados acordados para o projeto.
Tempo
158
• Descrição
• O objetivo da programação do tempo é determinar quando
atividades precisam ser realizadas, de modo a otimizar a
execução do projeto. Para projetos, as atividades ou
componentes incluem pacotes de trabalho e fases.
• No caso de projetos, essas atividades tem de ser analisadas e
sequenciadas no tempo, sua duração deve ser estimada e
visualizada no cronograma e atribuída as pessoas ou equipes,
para que sejam executadas no ordem correta.
Tempo
159
• Descrição (cont.)
• Tempo também envolve monitoramento de variações e desvios.
Desvios na execução do cronograma tanto podem ser
causados por influências externas (p.ex. mudanças nas
entregas, escassez de recursos ou dinheiro, etc.) quanto
influências internas (p.ex. entregas atrasadas ou fora da
especificação) e podem exigir reprogramação do projeto.
• Periodicamente o cronograma deve ser comparado à linha de
base e, se necessário, ajustes devem ser feitos.
Tempo
160
• Conhecimento
• Tipos de planejamento
• Métodos de estimativa
• Nivelamento
• Métodos de cronograma (gráfico de Gantt, gráficos de
Kanban)
• Alocação de recursos
• Análise de redes
• Linhas de base
• Planejamento do caminho crítico
• Compressão de cronograma
Tempo
161
• Conhecimento (cont.)
• Tempo da sprint
• Fases
• Marcos
• Modelagem rápida e prototipação
• Desenvolvimento de processos em espiral/ iterativo/ ágil
Tempo
162
• Competências e habilidades
• Definir atividades dos pacotes de trabalho
• Definir dependências
• Sequenciar componentes
• Estimar recursos para as atividades e duração
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
Tempo
163
• Elementos de competência relacionados (cont.)
• Pessoais 3: Comunicação pessoal
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
• Indicadores chave de competência
• Estabelecimento das atividades necessárias para entregar o
projeto
• Determinação do esforço de trabalho e duração das atividades
Tempo
164
• Indicadores chave de competência (cont.)
• Decisão sobre a abordagem de cronograma e fases
• Sequenciamento das atividades do projeto e criação do
cronograma
• Monitoramento do progresso versus o cronograma e realização
dos ajustes necessários
Organização e informação
165
• Definição
• Definição, implantação e gerenciamento da organização
temporária do projeto.
• Definições necessárias dos papéis e responsabilidades assim
como informação efetiva da troca para a organização
temporária.
• Criação e armazenamento de documentação, estruturas de
relatórios e fluxos internos de comunicação do projeto.
Organização e informação
166
• Propósito
• Permitir que o indivíduo crie uma organização temporária de
alto desempenho, que também inclui a ligação inseparável
entre estrutura organizacional e processos de comunicação.
• Descrição
• Descreve como o projeto é organizado.
• Envolve tanto recursos humanos quanto processos associados
de comunicação.
• Envolve papéis, responsabilidades e delegações no projeto em
diferentes níveis.
Organização e informação
167
• Descrição (cont.)
• Geralmente distingue entre nível do patrocinador, do projeto e
dos componentes. Descreve o fluxo de informação formal entre
esses níveis, para que cada nível seja capaz de assumir
responsabilidade e tomar decisões embasadas em informações
de alta qualidade.
• Conhecimento
• Modelos organizacionais
• EAP como a base para organização do projeto
• Sistemas de gerenciamento de documentação
Organização e informação
168
• Conhecimento (cont.)
• Sistemas de informação e documentação
• Plano de informação
• Requisitos regulatórios
• Segurança da informação
• Formas de organizar a governança dos projetos e programas
• Competências e habilidades
• Envolvimento e convencimento os outros
• Pessoal da organização
Organização e informação
169
• Competências e habilidades (cont.)
• Delegação de tarefas
• Gerenciamento de interfaces para outras partes da
organização
• Lidar com ferramentas de software de projetos no escritório
• Técnicas de preparação de documentos oficiais
• Planejamento do gerenciamento das informações
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
Organização e informação
170
• Elementos de competência relacionados (cont.)
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Pessoais 3: Comunicação pessoal
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 6: Trabalho em equipe
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
• Indicadores chave de competência
• Avaliação e determinação das necessidades das partes
interessadas referentes a informação e documentação
Organização e informação
171
• Indicadores chave de competência (cont.)
• Definição da estrutura, papéis e responsabilidades com o
projeto
• Estabelecimento da infraestrutura, processos e sistemas para o
fluxo de informação
• Implementação, monitoramento e manutenção da
organização do projeto
Qualidade
172
• Definição
• Qualidade em projetos tem dois principais motivadores: de um
lado, é sobre a qualidade do processo, a forma como o projeto
é organizado, isto envolve desenvolvimento, implementação e
revisão de padrões sobre a forma como a qualidade é aplicada
em subprojetos e tarefas; por outro lado, é sobre gerenciar,
assegurar e controlar a qualidade dos resultados e saídas do
projeto.
Qualidade
173
• Propósito
• Permitir que o indivíduo estabeleça e gerencie a qualidade do
serviço/ produto a ser entregue e o processo de entrega sendo
gerenciado; e reconheça qualidade como uma ferramenta
inestimável para os benefícios da realização do gerenciamento
de processos.
Qualidade
174
• Descrição
• Qualidade em projetos é, por um lado, sobre assegurar a
qualidade nas entregas do projeto e, por outro lado, sobre
assegurar a qualidade no processo de desenvolvimento do
projeto.
• Garantir que os processos de qualidade sejam bem
implementados significa estabelecer um padrão medir sua
efetividade.
Qualidade
175
• Conhecimento
• Validação e verificação
• Ferramentas de gerenciamento da qualidade (p.ex. Lean, Six
Sigma, Kaizen)
• Gerenciamento da qualidade do produto
• Custo da qualidade
• Padrões de gerenciamento da qualidade (p.ex. TQM, EFQM,
Teoria das restrições, Círculo de Deming)
• Ferramentas de análise da qualidade organizacional
• Procedimentos padrão de operação
• Políticas de implementação
Qualidade
176
• Conhecimento (cont.)
• Concepção para testes
• Utilização de indicadores
• Métodos e técnicas de inspeção
• Teste baseado em riscos
• Técnicas de teste (p.ex. teste automatizado)
• Integração contínua
• Aplicação de software para lidar e gerenciar testes e defeitos
Qualidade
177
• Competências e habilidades
• Análise do impacto do gerenciamento da qualidade nos
projetos e pessoas
• Implementação de padrões (projetos e pessoas)
• adaptação do padrão de qualidade
• Correção de comportamentos de grupos e pessoas com uma
variedade de intervenções
• Desenvolvimento e execução de planos de qualidade
• Condução de procedimentos para garantir a qualidade
• Realização de auditorias de qualidade e interpretação dos
resultados
• Concepção de planos de testes
Qualidade
178
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Pessoais 6: Trabalho em equipe
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 10: Orientação para resultados
Qualidade
179
• Indicadores chave de competência
• Desenvolvimento e monitoramento da implementação e revisão
do plano de gerenciamento da qualidade para o projeto
• Revisão do projeto e seus entregáveis para garantir que
continuem a atingir os requisitos do plano de gerenciamento da
qualidade
• Verificação da realização dos objetivos de qualidade do
projeto e recomendação de correções e/ou ações preventivas
necessárias
• Planejamento e organização da validação dos resultados do
projeto
• Garantia da qualidade ao longo do projeto
Finanças
180
• Definição
• Inclui todas as atividades requeridas para estimar, planejar,
ganhar, gastar e controlar recursos financeiros, tanto entradas
quanto saídas do projeto.
• Também inclui gerenciamento de custos, financiamento e
consolidação de recursos financeiros, necessários para o
gerenciamento bem sucedido do projeto.
Finanças
181
• Propósito
• Permitir que o indivíduo garanta que recursos financeiros
suficientes sejam providenciados para o projeto, que os
objetivos financeiros do projeto possam ser alcançados e que o
status financeiro seja monitorado, reportado e corretamente
usado para gerenciar os recursos financeiros.
• Descrição
• Inicialmente, o indivíduo precisa fazer uma estimativa dos custos
necessários para o projeto, p.ex. definir o orçamento.
Finanças
182
• Descrição (cont.)
• O indivíduo também precisa tomar medidas sobre como o
projeto será financiado, quais são os custos planejados e
realizados do projeto e como eles se relacionam com o
progresso do trabalho realizado e com os objetivos atingidos.
• Sistemas de gerenciamento de custos precisam ser
estabelecidos dentro da organização do projeto. Estes são
usados para monitorar o status financeiro e prover uma previsão
financeira e problemas de desempenho para que o indivíduo
possa tomar decisões apropriadas.
Finanças
183
• Conhecimento
• Básico de contabilidade financeira (fluxo de caixa, plano de
contas, estrutura dos custos)
• Métodos de estimativa de custos (p.ex. método Delphi, dados
históricos, analogias, modelos de esforço, estimativa
paramétrica, estimativa de três pontos)
• Técnicas de cálculo de custos (p.ex. calculo direto, calculo
indireto, custeio baseado em atividades)
• Concepção do custo/ meta de custo
• Processos e governança para gerenciamento dos custos
• Métodos para monitoramento e controle das despesas
• Indicadores de desempenho (valor agregado)
Finanças
184
• Conhecimento (cont.)
• Padrões de relatórios
• Métodos de previsão (análise linear, paramétrica, de
velocidade)
• Opções de financiamento
• Conceitos e termos de gerenciamento financeiro (p.ex. fluxo de
caixa, relação dívida/ ativo, retorno sobre investimento, taxas
de retorno)
• Abordagens de contingência
• Convenções, acordos, legislação e regulações relevantes(p.ex.
taxação, câmbio monetário, acordos comerciais regionais ou
biliterais, etc.)
Finanças
185
• Competências e habilidades
• Convencimento e negociação com patrocinadores
• Técnicas de cenários
• Interpretação e comunicação da situação atual de custos
• Desenvolvimento de modelos e previsões financeiras
• Habilidade de escrita
• Habilidades de apresentação
• Leitura de demonstrações financeiras
• Interpretação de dados financeiros e identificação de
tendências
• Análise de abordagem de gerenciamento financeiro
• Desenvolvimento do orçamento do projeto
Finanças
186
• Competências e habilidades (cont.)
• Estruturação de configurações para estimativa de custo dos
recursos do projeto
• Direção e autorização de estratégias de custos e planos de
gerenciamento de custos
• Desenvolvimento e manutenção de sistemas de gerenciamento
de custos
• Condução de análises, avaliação de opções e implementação
de respostas para variações de custos no projeto
Finanças
187
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
• Pessoais 10: Orientação para resultados
Finanças
188
• Indicadores chave de competência
• Estimativa dos custos do projeto
• Estabelecimento do orçamento do projeto
• Garantia do financiamento do projeto
• Desenvolvimento, estabelecimento e manutenção de
gerenciamento financeiro e sistema de relatórios para o projeto
• Monitoramento das finanças do projeto para identificar e corrigir
desvios do plano do projeto
Recursos
189
• Definição
• Inclui definição, aquisição, controle e desenvolvimento de
recursos necessários para entregar os resultados do projeto.
• Recursos incluem pessoas, especialidades, instalações,
equipamentos, materiais, infraestrutura, ferramentas e outros
ativos, necessários para executar atividades de acordo com os
objetivos.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo assegure que os recursos necessários
estão disponíveis e designados para atingir os objetivos do
projeto.
Recursos
190
• Descrição
• Para realizar os objetivos, um projeto precisa de recursos.
Gerenciar recursos significa aplicar uma abordagem apropriada
para definir e obter esses recursos.
• Alocação de recursos deve ser preparada durante a fase de
planejamento e deve ser continuamente monitorada e ajustada
ao longo do ciclo de vida do projeto.
• O indivíduo deve assegurar que o pessoal tenha as
competências necessárias e que eles são providos com as
devidas informações, ferramentas e treinamento para
desempenhar as tarefas necessárias de forma bem-sucedida.
Recursos
191
• Descrição (cont.)
• No caso de projetos, o indivíduo deve frequentemente negociar
com a organização permanente ou prestadores externos de
serviços para obter os recursos desejados.
• Com alguns tipos de recursos, conflitos de disponibilidade
podem ocorrer, devido a eventos inesperados, como:
indisponibilidade de fundos, problemas de desempenho, falha
nos equipamentos, tempo, etc. Tais condições podem levar a
reprogramação das atividades e mudanças nos recursos
envolvidos nas atividades atuais ou subsequentes.
Recursos
192
• Conhecimento
• Métodos de alocação de recursos
• Avaliação de recursos
• Cálculos de utilização dos recursos e técnicas de coleta
• Gerenciamento de competências
• Processos e conceitos de aquisição, fornecimento e demanda
• Treinamento
Recursos
193
• Competências e habilidades
• Planejamento, alocação e gerenciamento de recursos
• Identificação e classificação de diferentes estilos de trabalho
• Matriz de desenvolvimento de competências em recursos –
identificação de competências e documentação individual de
déficit de competências
• Priorização e alocação de recursos, dadas múltiplas prioridades
conflitantes
Recursos
194
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 6: Trabalho em equipe
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
Recursos
195
• Indicadores chave de competência
• Desenvolvimento de plano estratégico de recursos para
entregar o projeto
• Definição da qualidade e quantidade de recursos necessários
• Identificação de fontes potenciais de recursos e negociação de
sua aquisição
• Alocação e distribuição de recursos conforme a necessidade
definida
• Avaliação do uso dos recursos e aplicação de ações corretivas
necessárias
Aquisições e parcerias
196
• Definição
• É o processo de compra ou obtenção de bens ou serviços de
terceiros.
• Inclui todos os processos, do planejamento de compra até a
efetivação da compra e administração do contrato.
• Inclui escolha ou tomada da melhor rota de aquisição, que
deve ser aderente aos objetivos de longo prazo do cliente mas
também à organização. Essas rotas podem envolver o
compartilhamento de fundos e especialidades, mas também,
implicar riscos de falhar no mercado.
Aquisições e parcerias
197
• Propósito
• Permitir que o indivíduo obtenha o melhor valor possível na
escolha de fornecedores ou parceiros e portanto, entregue o
melhor valor para o comprador e a organização.
• Descrição
• Os processos de aquisição permitem que a organização
adquira os recursos necessários que esta não possui ou produz.
• As políticas de aquisição são geralmente, impostas da diretoria
para os demais (top-down).
Aquisições e parcerias
198
• Descrição (cont.)
• Quando aspectos de aquisição envolvem um aparte
substancial do projeto ou quando existem múltiplos itens para
aquisição, a abordagem de aquisição deve ser documentada
em um plano de aquisição contendo, pelo menos: tipos de
contratos a serem utilizados, papéis e responsabilidades,
procedimentos de seleção de fornecedores e regras de
subcontratação.
Aquisições e parcerias
199
• Conhecimento
• Estratégias de abastecimento
• Análise “comprar ou fazer”
• Metodologias de desenvolvimento de fornecedores
• Políticas, procedimentos e práticas organizacionais de aquisição
• Métodos de aquisição (p.ex. RFI, RFP, RFQ)
• Tipos de contratos (p.ex. preço fixo, tempo e material, mais
custos)
• Processos, métodos e ferramentas de gerenciamento de
reclamações
• Procedimentos e práticas de proposta
Aquisições e parcerias
200
• Conhecimento (cont.)
• Conhecimento judicial de contratos
• Condições e termos contratuais
• Gerenciamento da cadeia de suprimentos
• Competências e habilidades
• Conhecimento tático
• Habilidades de apresentação
• Administração de contratos
Aquisições e parcerias
201
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Pessoais 4: Relacionamento e engajamento
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
Aquisições e parcerias
202
• Indicadores chave de competência
• Acordo das necessidades, opções e processos de aquisição
• Contribuição para a avaliação e seleção de fornecedores e
parceiros
• Contribuição para a negociação e acordo de termos
contratuais para atingir os objetivos do projeto
• Supervisão da execução dos contratos, endereçamento dos
problemas e busca de reparação, quando necessário
Planejamento e controle
203
• Definição
• O planejamento deve ser regularmente atualizado, baseado
nas mudanças acontecendo dentro do projeto ou no seu
contexto. O controle é regularmente adaptado e melhorado,
para que o indivíduo se mantenha no controle.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo estabeleça e mantenha uma visão
balanceada e integrada sobre o gerenciamento do projeto.
Planejamento e controle
204
• Descrição
• Muitos processos e atividades são descritos e gerenciados em
detalhe em outros elementos de competência. Neste elemento
de competência, eles são vistos e gerenciados de forma
combinada como estabelecido no documento de arquitetura
desenvolvido na concepção.
• O indivíduo precisa determinar como planejar e escalar o
esforço de gerenciamento de projeto e a forma de gerenciar o
projeto.
Planejamento e controle
205
• Descrição (cont.)
• Com o projeto estabelecido os processos de monitoramento são
aplicados. esses processos reúnem, regularmente, informação
sobre progresso, finanças e utilização de recursos comparados
com a linha de base, aderência a qualidade e outros padrões,
satisfação das partes interessadas, etc.
• Reporte regular – tanto pelos níveis menores ao gerente do
projeto quanto pelo gerente do projeto às partes interessadas –
é uma parte essencial das competências.
Planejamento e controle
206
• Conhecimento
• Fases ou estágios de transição
• Relatórios
• Escritório de projetos
• Ciclo de Deming (PDCA)
• Solicitação de mudança
• Gerenciamento por objetivos
• Gerenciamento por exceção
• Relatório de lições aprendidas
• Planejamento de fase/ estágio/ sprint/ liberação
Planejamento e controle
207
• Conhecimento (cont.)
• Decisão de financiar e fazer ou comprar
• Relatórios de exceção
• Relatórios de problemas
• Plano de gerenciamento do projeto
• Avaliação de fase do projeto
• Execução
• Autoridade de tomada de decisão
Planejamento e controle
208
• Competências e habilidades
• Reuniões de controle de progresso
• Gerenciamento de mudança
• Relatórios
• Negociação de solicitações de mudança
• Oficina de iniciação
• Reunião de kick-off
• Reunião de encerramento
• Gerenciamento de problemas
• Análise do valor agregado
• Gráficos de deslizamento
Planejamento e controle
209
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 1: Estratégia
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 7: Conflitos e crises
• Pessoais 8: Desenvoltura
• Pessoais 9: Negociação
Planejamento e controle
210
• Indicadores chave de competência
• Iniciação e desenvolvimento do projeto e obtenção de acordo
sobre o plano de gerenciamento do projeto
• Iniciação e gerenciamento da transição para uma nova fase do
projeto
• Controle do desempenho do projeto em relação ao plano do
projeto e aplicação de ações corretivas necessárias
• Relatórios do progresso do projeto
• Avaliação, obtenção de acordo e implementação de
mudanças no projeto
• Encerramento e avaliação da fase do projeto
Riscos e oportunidades
211
• Definição
• Inclui a identificação, avaliação, planejamento de repostas,
implementação e controle de riscos e oportunidades para o
projeto.
• Gerenciamento de riscos e oportunidades ajuda os tomadores
de decisão a fazer escolhas informadas, priorizar ações e
distinguir entre cursos alternativos de ação.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo entenda e lide com riscos e
oportunidades de forma eficiente, incluindo repostas e
estratégias.
Riscos e oportunidades
212
• Descrição
• Riscos (efeitos negativos) e oportunidades (efeitos positivos) são
sempre vistos em sua relação entre si e consequências para
realização dos objetivos do projeto.
• É aconselhável, como primeiro passo, considerar quais
estratégias gerais servirão melhor para tratar riscos e
oportunidades relativos a estratégias corporativas e ao projeto
em questão.
Riscos e oportunidades
213
• Conhecimento
• Estratégias para gerenciamento de riscos e oportunidades
• Planos de contingência e reserva
• Custo e duração das reservas de contingência
• Valor monetário esperado
• Ferramentas e técnicas qualitativas de avaliação de riscos
• Ferramentas e técnicas quantitativas de avaliação de riscos
• Estratégias e planos de resposta a riscos e oportunidades
• Ferramentas e técnicas de identificação dos riscos
• Planejamento de cenários
Riscos e oportunidades
214
• Conhecimento (cont.)
• Análise sensitiva
• Análise SWOT
• Exposição, apetite, aversão e tolerância aos riscos
• Riscos de projeto e programas e riscos e oportunidades de
negócio
• Risco residual
• Probabilidade, impacto e proximidade a riscos e oportunidades
• Dono do risco
• Registro dos riscos
• Fontes de riscos e oportunidades
Riscos e oportunidades
215
• Competências e habilidades
• Técnicas de identificação de riscos e oportunidades
• Técnicas de avaliação de riscos e oportunidades
• Desenvolvimento de planos de resposta a riscos e
oportunidades
• Implementação, monitoramento e controle de planos de
respostas a riscos e oportunidades
• Implementação, monitoramento e controle de estratégias gerais
para gerenciamento de riscos e oportunidades
• Análise Monte Carlo
• Árvore de decisão (p.ex. análise de Ishikawa)
Riscos e oportunidades
216
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 1: Estratégia
• Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
• Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 7: Conflitos e crises
• Pessoais 8: Desenvoltura
Riscos e oportunidades
217
• Indicadores chave de competência
• Desenvolvimento e implementação de uma estrutura de
gerenciamento de riscos
• Identificação de riscos e oportunidades
• Avaliação da probabilidade e impacto dos riscos e
oportunidades
• Seleção de estratégias e implementação de planos de resposta
aos riscos e oportunidades
• Avaliação e monitoramento de riscos, oportunidades e
respostas implementadas
Partes interessadas
218
• Definição
• Inclui identificação, análise, engajamento e gerenciamento das
atitudes e expectativas das partes interessadas relevantes.
• Todos os indivíduos, grupos ou organizações participantes, que
afetam, são afetadas ou interessadas na execução ou resultado
do projeto podem ser vistos como partes interessadas.
• Propósito
• Permitir que o indivíduo gerencie interesses, influência e
expectativas, para engajar as partes interessadas e
efetivamente gerenciar suas expectativas.
Partes interessadas
219
• Descrição
• Engajamento das partes interessadas é um processo contínuo,
sendo realizado durante o ciclo de vida do projeto.
• Partes interessadas são parceiros para e através de quem o
projeto atingirá o sucesso.
• Expectativas, ideias e necessidades das partes interessadas
criam a necessidade e formam a base do projeto.
• Os recursos das partes interessadas são entradas necessárias e
as partes interessadas utilizam os resultados.
Partes interessadas
220
• Descrição (cont.)
• Partes interessadas são apresentadas em diferentes formas e
grupos (p.ex. usuários, alta administração, fornecedores, etc.) e
possuem diferentes atitudes, interesses e influência. Portanto,
cada parte interessada ou grupo de partes interessadas possui
diferentes necessidades de informação.
• Uma estratégia de engajamento é essencial. Esta estratégica
deve ser executada focando em canais formais e informais de
comunicação assim como formas mais envolventes, como
alianças (p.ex. joint ventures), colaboração e redes.
Partes interessadas
221
• Conhecimento
• Interesses das partes interessadas
• Influência das partes interessadas
• Estratégias de engajamento
• Plano de comunicação
• Acordos e alianças colaborativos
• Verificação do ambiente externo, relacionado a
desenvolvimento social, político, econômico e tecnológico
Partes interessadas
222
• Competências e habilidade
• Análise das partes interessadas
• Análise de pressões contextuais
• Demonstração de habilidades estratégicas de comunicação
• Gerenciamento de expectativas
• Comunicação formal e informal
• Habilidades de apresentação
• Habilidades de relacionamento para identificar potenciais
partes interessadas úteis e opositoras
• Consciência contextual
• Empreender a resolução de conflitos
Partes interessadas
223
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Todos os elementos de competência perspectiva
• Pessoais 3: Comunicação pessoal
• Pessoais 4: Relacionamento e engajamento
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 8: Desenvoltura
Partes interessadas
224
• Indicadores chave de competência
• Identificação das partes interessadas e análise de seus interesses
e influências
• Desenvolvimento e manutenção de um plano estratégico e de
comunicação com as partes interessadas
• Engajamento com executivo, patrocinadores e alta
administração para ganhar comprometimento e gerenciar
interesses e expectativas
• Engajamento com usuários, parceiros, fornecedores e outras
partes interessadas para ganhar cooperação e
comprometimento
• Organização e manutenção de redes e alianças
Mudança e transformação
225
• Definição
• Mudança é a melhoria da atual situação, mantendo o passado
em mente. Transformação é o desenvolvimento de situações
emergentes, baseado em uma visão de futuro.
• Ambos proporcionam processos, ferramentas e técnicas que
podem ser utilizadas para ajudar indivíduos e organizações a
fazer transições pessoais e organizacionais resultando na
adoção e realização da mudança.
Mudança e transformação
226
• Propósito
• Permitir que o indivíduo ajude sociedades, organizações e
indivíduos a mudar e transformar suas organizações, atingindo
os objetivos e benefícios projetados.
• Descrição
• Projetos são organizados para atingir melhorias. Em muitos casos,
essas melhorias não são atingidas somente pela entrega do
resultado, mas também requer pequenas ou grandes mudanças
de comportamento organizacional.
Mudança e transformação
227
• Descrição (cont.)
• O nível de gerenciamento de mudança ou transformação
requerido por um projeto dependerá muito do montante de
disrupção criado no dia-a-dia de indivíduos e grupos, além de
atributos como cultura, sistema de valor e história com
mudanças passadas.
Mudança e transformação
228
• Conhecimento
• Estilos de aprendizagem para indivíduos, grupos e organizações
• Teorias de gerenciamento de mudança organizacional
• Impacto das mudanças nos indivíduos
• Técnicas de gerenciamento pessoal de mudança
• Dinâmicas de grupos
• Análise de impacto
• Análise de atores
• Teoria da motivação
• Teoria da mudança
Mudança e transformação
229
• Competências e habilidades
• Avaliação da capacidade de mudança de indivíduos, grupos
ou organizações
• Intervenções no comportamento de indivíduos e grupos
• Lidar com resistência a mudança
• Elementos de competência relacionados
• Os demais elementos de competência práticas
• Perspectivas 1: Estratégia
• Perspectivas 2: Governança, estrutura e processos
Mudança e transformação
230
• Elementos de competência relacionados
• Perspectivas 4: Poder e interesse
• Perspectivas 5: Cultura e valores
• Pessoais 3: Comunicação pessoal
• Pessoais 5: Liderança
• Pessoais 8: Desenvoltura
Mudança e transformação
231
• Indicadores chave de competência
• Avaliação da aceitabilidade para mudança da organização
• Identificação de requisitos de mudança e oportunidades de
transformação
• Desenvolvimento de estratégias de mudança e transformação
• Implementação de estratégias de gerenciamento de mudança
e transformação
SumárioSumário
6. Competências em
gerenciamento de
programas
232
Gerenciamento de programas
233
• Programas são organizações temporárias de
componentes de programas inter-relacionados
gerenciados de forma coordenada de modo a
implementar mudança e conceber benefícios.
• Programas podem ser empreendidos em uma
organização, em uma cooperativa de organizações ou
por uma rede de organizações.
Gerenciamento de programas
234
• Programas são organizados para atingir mudança.
Mudanças podem ser completa ou predominantemente
planejáveis, uma transição para uma nova situação ou
uma completa transformação.
• O primeiro tipo pode ser abordado como um projeto ou um
programa (a depender da complexidade);
• O segundo e, especialmente o terceiro, apenas como um
programa;
• Programas são mais adequados para lidar com incerteza,
volatilidade e imprecisão do que projetos.
Gerenciamento de programas
235
• Programas são responsáveis tanto por realizar benefícios
diretamente quanto por entregar resultados e
capacidades que ajudem a organização a atingir os
benefícios.
• Os componentes de um programa podem ser
subprogramas, projetos, atividades, processos ou mesmo
equipes ou departamentos, referidos como
“componentes”.
Gestão de Projetos segundo a IPMA
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Gestão de Projetos segundo a IPMA

  • 1. Gestão de Projetos segundo a IPMA Daniela Gomes dos Santos Adm., Esp., CAPM®, SSGBTM, SFC
  • 2. Gestão de Projetos segundo a IPMA Baseado na Linha de Base de Competências Individuais (ICB®) para Gestão de Projetos, Programas & Portfólios
  • 3. Sumário 1. Objetivo 2. Introdução 3. Proposta da IPMA/ ICB® 4. Estrutura da ICB® 5. Competências em gerenciamento de projetos 6. Competências em gerenciamento de programas 7. Competências em gerenciamento de portfólios 8. Siglas e abreviações 9. Referências 3
  • 5. Objetivo principal • O objetivo principal deste documento é apresentar a Linha de Base de Competências Individuais ou Individual Competence Baseline, mais conhecido como ICB®, uma norma global que define as competências requeridas para trabalhar em projetos, programas e portfólios, criada e atualizada pela IPMA. 5
  • 6. Objetivos secundários • Como objetivos secundários temos: • Apresentar a IPMA, uma organização internacional de gerenciamento de projetos; • Disseminar a visão da IPMA sobre competências em gestão de projetos; • Apresentar as possibilidades de certificação oferecidas pela IPMA. 6 SumárioSumário
  • 8. O que é a IPMA? • A Associação Internacional de Gestão de Projetos (do inglês International Project Management Association – IPMA) é uma organização sem fins lucrativos com foco na capacitação profissional na área de gerenciamento de projetos. 8 Primeiro logo da IPMA
  • 9. O que é a IPMA? • Trata-se de uma rede Internacional de Associações de Gerenciamento de Projetos, onde cada país tem autonomia para atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e necessidades locais, desde que mantenham as diretrizes da IPMA. 9 Atual logo da IPMA no Brasil
  • 10. Como surgiu a IPMA? 1964 Pierre Koch (França), Dick Vullinghs (Holanda), e Roland Gutsch (Alemanha), se reúnem para discutir os benefícios do Método do Caminho Crítico como uma abordagem de gestão. O professor Arnold Kaufmann sugeriu a formação de uma rede interna, a INTERNET. 1965 Koch, Vullinghs, Gutsch e Kaufmann fundaram a IMSA (International Management Systems Association), independente de empresas e oficialmente localizado na Suíça. 1967 A sociedade INTERNET, agora com dois anos, realizou seu primeiro Congresso Internacional de Internet na Europa. 10
  • 11. Como surgiu a IPMA? 1989 São lançados cursos avançados para o desenvolvimento de competências de especialistas em gerenciamento de projetos, programas e portfólios. 1996 INTERNET tem um homônimo – um novo sistema internacional de telecomunicações. A Diretoria Executiva renomeia INTERNET para International Project Management Association (IPMA), o terceiro e atual nome. 1998 A IPMA inicia a certificação de indivíduos. A 1ª versão do ICB (v.1.0.) é publicada. 11
  • 12. Como surgiu a IPMA? 2002 A IPMA lança o IPMA International Project Excellence Award, que visa reconhecer projetos de diferentes países e indústrias e motivar equipes de projeto a desenvolver e melhorar a gestão de projetos. 2012 A IPMA passa a oferecer avaliação organizacional e certificação através do IPMA Delta. 2015 A IPMA revela a Estratégia 2020. 12
  • 13. • A Linha de Base de Competências Individuais (tradução livre do inglês Individual Competence Baseline – ICB®) é uma norma global que define as competências requeridas para trabalhar em projetos, programas e portfólios. • A versão mais recente é o ICB 4.0, lançado em 2015. 13 Linha de Base de Competências Individuais
  • 14. • O documento em inglês está disponível gratuitamente para download em http://products.ipma.world/ipma- product/icb/download-icb/. • Para os que desejam adquirir uma das certificações da IPMA, esta norma também serve como base para as avaliações. 14 Linha de Base de Competências Individuais
  • 15. Linha de Base de Competências Individuais O ICB® é dividido em 29 CEs (em tradução livre “elementos de competência”), agrupados em 3 (três) áreas de competência: • Pessoais (competências interpessoais) • Práticas (competências técnicas) • Perspectiva (competências contextuais) Estas três áreas são conhecidas como “Olho da Competência”. 15
  • 16. Linha de Base de Competências Individuais TÓPICO ICB® 3.0 ICB® 4.0 Foco Gestão de Projetos Gestão de Programas, Portfólios e Projetos Divisão 3 grupos de competências: técnicas, comportamentais e contextuais 3 áreas de competência: pessoais, práticas e de perspectiva Elementos de competência 46 29 Download gratuito Não Sim Papel da sustentabilidade em competência Não Sim 16 Diferenças entre ICB® 3.0 e ICB® 4.0
  • 17. Certificações oferecidas pela IPMA • A IPMA oferece o chamado Sistema de Certificação em 4 Níveis, o que significa que para cada nível profissional, iniciando por membro de equipe até chegar a diretor de projetos, é possível obter uma certificação diferente. • Todas as certificações são baseadas no IPMA ICB®. 17
  • 18. Certificações oferecidas pela IPMA Título Título curto Avaliação Processo de certificação Validade Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5 Diretor de Projetos Certificado IPMA Nível A Referências (+ opcional*) Relatórios de diretor de projetos 5 anos Gerente de Projetos Sênior Certificado IPMA Nível B Conhecimento + experiência Formulário de aplicação, currículo, Autoavaliação , lista de projetos, Propósito de relatório Referências (+ opcional*) Relatórios de projetos (+ opcional*) Entrevista Avaliação final, feedback (+ opcional*) 5 anos Gerente de Projetos Certificado IPMA Nível C Referências, exame (+ opcional*) Relatórios de projetos (+ opcional*) 5 anos Membro de equipe de Gerenciamento de Projetos Certificado IPMA Nível D Conhecimento Formulário de aplicação, currículo, Autoavaliação (+ opcional*) Exame (+ opcional*) (opcional*) 5 anos 18
  • 19. Certificações oferecidas pela IPMA Passos para a certificação IPMA Nível de certificação A B C D Formulário de aplicação, Currículo X X X X Lista de projetos, programas e portfólios; Referências X X X - Autoavaliação X X X X Admissão para atender ao processo de certificação X X X X Exame escrito (X) (X) X X Workshop (X) (X) (X) - Avaliação 360° (X) (X) (X) - Relatório X X X - Entrevista X X X - Decisão de certificação: entrega e registro X X X X X – obrigatório (X) – opcional* 19 SumárioSumário
  • 20. 3. Proposta da IPMA/ ICB® 20
  • 21. Como a IPMA define competências? 21 • A competência é a aplicação de conhecimento teórico, conhecimento prático e habilidades para atingir os resultados desejados. • Estes três aspectos (conhecimento teórico, prático e habilidade) estão relacionados, pois um complementa o outro: se uma pessoa possui o conhecimento prático, pressupõe-se que possui relevante conhecimento teórico; se possui habilidade significa que possui conhecimentos teórico e prático relevantes, conforme exemplificado no próximo slide.
  • 22. Como a IPMA define competências? 22 Habilidades Conhecimentos práticos Conhecimentos teóricos Entender o conceito do gráfico de Gantt. Ser capaz de construir um gráfico de Gantt. Ser capaz de criar e gerenciar, com sucesso, um cronograma de projeto.
  • 23. Como a IPMA define competências? 23 • A experiência também possui um importante papel, ainda que indireto, na competência. Sem a experiência, a competência não pode ser demonstrada ou melhorada.
  • 24. Desenvolvimento de competências 24 • O desenvolvimento de competências é tanto uma jornada individual quanto uma necessidade da sociedade • IPMA reconhece competências em função de: indivíduo Conhecimentos, habilidades e técnicas através da experiência; Equipe O desempenho coletivo de indivíduos trabalhando por um propósito; Organização Capacidades estratégias de auto sustentabilidade da união das pessoas.
  • 25. Abordagens para o desenvolvimento de competências 25 Autodesenvolvimento Ganhar conhecimento ou desenvolver habilidades técnicas Ganhar conhecimento ou desenvolver habilidades técnicas Estudar, experimentar, ler, aprender “fazendo” Estudar, experimentar, ler, aprender “fazendo” Desenvolvimento em pares Ver situações por ângulos diferentes Ver situações por ângulos diferentes Refletir com colegas sobre como as coisas estão Refletir com colegas sobre como as coisas estão Educação e treinamento Ganhar conhecimento Ganhar conhecimento Participar de um seminário, de palestras e de sessões de treinamento Participar de um seminário, de palestras e de sessões de treinamento Coaching e mentoring Desenvolver competências específicas Desenvolver competências específicas Desenvolver atividades especificas sob a orientação de um coach ou mentor Desenvolver atividades especificas sob a orientação de um coach ou mentor Simulação e jogos Desenvolver competências com base em um jogo ou simulação Desenvolver competências com base em um jogo ou simulação Participar de simulações e jogos – online ou off-line – que combinam outras abordagens Participar de simulações e jogos – online ou off-line – que combinam outras abordagens
  • 26. Partes interessadas no desenvolvimento de competências 26 Professores, educadores e treinadores Alta gestão, executivos sênior e chefes dos setores Setor de recursos humanos da organização Setor de gerenciamento de projetos ou PMO Órgãos regulares, acreditadores e certificadores Avaliadores
  • 27. Pré-requisitos para o efetivo desenvolvimento de competências individuais 27 • Ter um panorama da situação atual e da situação desejada das competências individuais • Acesso a expertise (know-how, especialistas, etc.) e recursos suficientes (financeiros, tempo, etc.) • Criação de uma cultura de desenvolvimento de competências como forma de adição de valor à organização
  • 28. Pré-requisitos para o efetivo desenvolvimento de competências individuais 28 • A alta administração, em conjunto com o setor de Recursos Humanos e o PMO devem definir uma visão e objetivos para desenvolvimento de competências, além de definir processos, padrões e estrutura para tal SumárioSumário
  • 29. 4. Estrutura da ICB® 29
  • 30. Conceitos chave 30 • Domínio: ICB® IPMA discute competências não em termo de funções, mas em termos de domínio (gerenciamento de projetos, programas e portfólios). • Áreas de competência: as três áreas apresentadas no “Olho da Competência” (competências pessoais, práticas e de perspectiva). • Indicadores chave de competência: são indicadores definitivos de projetos, programas e portfólios bem sucedidos para um ou para todos os domínios.
  • 31. Conceitos chave 31 • Projeto: é um esforço único, temporário, multidisciplinar e organizado, para obter entregas acordadas, com requerimentos e restrições predefinidas. • Programa: é um conjunto de projetos para atingir um objetivo estratégico. • Portfólio: é um conjunto de projetos e programas, que, não necessariamente são relacionados, agrupados para promover o uso otimizado dos recursos organizacionais e para atingir os objetivos organizacionais com o mínimo de risco.
  • 32. Visão geral da estrutura da ICB® IPMA 32 Competênciasde Perspectiva 5 elementos de competência Motivadores formais, objetivos explícitos e necessidades organizacionais; motivos informais e implícitos e interesses CompetênciasPessoais 10 elementos de competência Competências pessoais e sociais CompetênciasPráticas 14 elementos de competência Influências e demandas a ser consideradas
  • 33. Visão geral da estrutura da ICB® IPMA 33 • Competências de Perspectiva • Estratégia • Governança, estruturas e processos • Compliance, padrões e regulamentos • Poder e interesse • Cultura e valores
  • 34. Visão geral da estrutura da ICB® IPMA 34 • Competências Pessoais • Autorreflexão e autogerenciamento • Integridade pessoal e confiabilidade • Comunicação pessoal • Relacionamentos e compromisso • Liderança • Trabalho em equipe • Conflito e crise • Desenvoltura • Negociação • Orientação para resultados
  • 35. Visão geral da estrutura da ICB® IPMA 35 • Competências Práticas • Concepção • Metas, objetivos e benefícios • Escopo • Tempo • Organização e informação • Qualidade • Finanças • Recursos • Aquisições e parcerias • Planejamento e controle • Riscos e oportunidades • Partes interessadas • Mudança e transformação • Seleção e equilíbrio* *não aplicável para gerenciamento de projetos SumárioSumário
  • 37. Gerenciamento de projetos 37 • O gerenciamento efetivo dos projetos tem inúmeros benefícios para as partes interessadas e para a organização: • Grande probabilidade de atingir os objetivos; e • Garantia do uso eficiente de recursos. • Resultando na satisfação das diferentes necessidades das partes interessadas.
  • 38. Gerenciamento de projetos 38 • Projetos correspondem a uma forma de entregar valor para uma organização. Embora existam outras formas, as vantagens de entregar valor através de projetos são: • Foco • Controle • Especialização • Gerenciamento de projetos se preocupa com a aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e competências para que o projeto atinja seus objetivos.
  • 39. Visão geral das competências 39 Perspectiva Abordar o contexto de projetos e pessoas Pessoal Abordar tópicos pessoais e sociais Prática Abordar competências práticas de gerenciamento de projetos Projeto
  • 41. Estratégia 41 • Definição • Descreve como estratégias são entendidas e transformadas em elementos tangíveis usando projetos. • Propósito • Entender a estratégia e os processos estratégicos, permitindo, assim, um certo domínio de gerenciamento (projeto, programa ou portfólio) para gerenciar o projeto dentro de aspectos contextuais.
  • 42. Estratégia 42 • Descrição • Descreve a justificativa formal dos objetivos do projeto, assim como a realização dos benefícios para os objetivos de longo prazo da organização. • Inclui o processo de entendimento do ambiente organizacional, desenvolvimento do estado desejado dos benefícios e a correta seleção de projetos e/ou programas dentro do portfólio. • Conhecimento • Gerenciamento da realização de benefícios • Fatores críticos de sucesso
  • 43. Estratégia 43 • Conhecimento (cont.) • Indicadores chave de desempenho • Missão organizacional • Visão organizacional • Diferença entre tática e estratégia • Diagnóstico e controle interativo de gerenciamento de sistemas • Gerenciamento estratégico do desempenho • Benchmarking • Gerenciamento do controle de sistemas • Escolas de pensamento estratégico
  • 44. Estratégia 44 • Competências e habilidades • Análise e síntese • Empreendedorismo • Reflexão dos objetivos organizacionais • Pensamento estratégico • Pensamento sustentável • Consciência contextual • Orientação para resultado
  • 45. Estratégia 45 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência perspectivas • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 9: Negociação • Pessoais 10: Orientação para resultados • Práticas 1: Concepção • Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios • Práticas 11: Riscos e oportunidades • Práticas 12: Partes interessadas
  • 46. Estratégia 46 • Indicadores chave de competência • Alinhamento com a missão e visão da organização • Identificação e exploração de oportunidades para influenciar a estratégia organizacional • Desenvolvimento e garantia da validade contínua do negócio/ justificativa organizacional • Determinação, avaliação e revisão dos fatores críticos de sucesso • Determinação, avaliação e revisão dos indicadores chave de desempenho
  • 47. Governança, estruturas e processos 47 • Definição • Define o entendimento e alinhamento com a estrutura, sistemas e processos estabelecidos da organização que oferece suporte para os projetos e influencia como esses são organizados, implementados e gerenciados. • Pode conter elementos temporários (projetos) e sistemas permanentes (sistemas administrativos e financeiros, sistemas de relatórios, etc.).
  • 48. Governança, estruturas e processos 48 • Propósito • Permitir aos indivíduos participar efetivamente e gerenciar o impacto da governança, estruturas e processos nos projetos. • Descrição • Estruturas e processos são partes essenciais do sistema de governança das organizações • Alinhamento com estruturas e processos é a habilidade de utilizar sistemas de valor, papéis e responsabilidades, processos e políticas estabelecidas na organização para assegurar que os projetos atinjam os objetivos e as metas estratégicas da organização.
  • 49. Governança, estruturas e processos 49 • Descrição (cont.) • No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser chamado para fornecer dados e inteligência de negócio para o processo de governança e para trabalhar dentro de estruturas e processos existentes (alguns projetos podem resultar em mudança de estrutura e processos). • Conhecimento • Princípios básicos e características de gerenciamento por projetos • Princípios básicos de gerenciamento de portfólio
  • 50. Governança, estruturas e processos 50 • Conhecimento (cont.) • Princípios básicos de gerenciamento de programas • Princípios básicos de concepção e desenvolvimento organizacional • Organização formal e inter-relacionamentos informais de gerenciamento de projetos, programas e portfólios na organização • Governança • Teorias organizacionais e de negócios
  • 51. Governança, estruturas e processos 51 • Competências e habilidades • Liderança • Relatórios, monitoramento e controle • Planejamento e execução da comunicação • Design thinking
  • 52. Governança, estruturas e processos 52 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência perspectivas • Práticas 1: Concepção • Práticas 5: Organização e informação • Práticas 7: Finanças • Práticas 8: Recursos • Práticas 9: Aquisições e parcerias • Práticas 10: Planejamento e controle • Práticas 13: Mudança e transformação
  • 53. Governança, estruturas e processos 53 • Indicadores chave de competência • Conhecimento dos princípios de gerenciamento de projetos e como são implementados • Conhecimento e aplicação dos princípios de gerenciamento de programas e como são implementados • Conhecimento e aplicação dos princípios de gerenciamento de portfólios e como são implementados • Funções de apoio • Alinhamento do projeto com a tomada de decisão da organização, estrutura de relatórios e requisitos de qualidade • Alinhamento do projeto com os processos e funções de RH • Alinhamento do projeto com processos e funções financeiras e de controle
  • 54. Compliance, padrões e regulamentos 54 • Definição • Descreve como o indivíduo interpreta e equilibra as restrições internas e externas em uma área como um país, uma empresa ou uma indústria. • Compliance é um processo para assegurar a aderência adequada a um dado conjunto de normas. • Padrões e regulamentos influenciam e definem como os projetos devem ser organizados e gerenciados para serem realizáveis e bem sucedidos. Endereçam compliance com requisitos que incluem legislações e regulamentos, contratos e acordos.
  • 55. Compliance, padrões e regulamentos 55 • Propósito • Permitir que o indivíduo influencie e gerencie o alinhamento dos padrões e regulamentos relevantes dentro da organização permanente. • Descrição • Antes de iniciar um projeto, o indivíduo deve analisar o escopo e a configuração do projeto e buscar por padrões e regulamentos que podem influencia-lo direta ou indiretamente.
  • 56. Compliance, padrões e regulamentos 56 • Descrição (cont.) • Os padrões e regulamentos podem ser considerados riscos e oportunidades potenciais que necessitam de atenção do gerenciamento. • Compliance com padrões e regulamentos relevantes pode afetar as estruturas, processos e cultura da organização. • No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser chamado a entender e integrar padrões e regulamentos dentro do projeto.
  • 57. Compliance, padrões e regulamentos 57 • Conhecimento • Sistema de regulamentos legais envolvidos • Regulação profissional autônoma • Padrões e normas profissionais (p.ex. padrões da IPMA) • Padrões ISO (p.ex. ISO 21500 para gerenciamento de projetos) • Princípios de sustentabilidade • Teoria de benchmarking • Ferramentas e métodos de benchmarking • Gerenciamento do conhecimento • Códigos de ética • Códigos de conduta de negocio • Diferenças entre teorias do direito
  • 58. Compliance, padrões e regulamentos 58 • Competências e habilidades • Pensamento crítico • Benchmarking • Adaptação de padrões a organizações específicas • Padrões e regulamentos de comunicação • Liderança pelo exemplo
  • 59. Compliance, padrões e regulamentos 59 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência perspectivas • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 9: Negociação • Práticas 1: Concepção • Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios • Práticas 5: Organização e informação • Práticas 6: Qualidade • Práticas 11: Riscos e oportunidades
  • 60. Compliance, padrões e regulamentos 60 • Indicadores chave de competência • Identificação e garantia de que o projeto cumpre as legislações relevantes • Identificação e garantia de que o projeto cumpre os regulamentos de saúde, segurança, proteção e meio ambiente relevantes • Identificação e garantia de que o projeto cumpre os códigos de conduta e regulamentos profissionais relevantes • Identificação e garantia de que o projeto cumpre os princípios e objetivos sustentáveis relevantes • Avaliação, utilização e desenvolvimento de padrões profissionais e ferramentas para o projeto • Avaliação, comparação e melhoria das competências de gerenciamento de projetos
  • 61. Poder e interesse 61 • Definição • Descreve como o indivíduo reconhece e entende interesses informais pessoais e de grupos, as políticas resultantes e o uso do poder. • Define como indivíduos participando em um projeto podem reconhecer como influências informais (resultado da ambição e interesses de pessoas e grupos e modificado por relacionamentos pessoais e em grupo) se relacionam com o contexto do projeto.
  • 62. Poder e interesse 62 • Propósito • Permitir que o indivíduo utilize técnicas de poder e interesse para alcançar a satisfação das partes interessadas e entregar os resultados dentro das restrições, tempo e custo. • Descrição • Poder é a habilidade de influenciar o comportamento dos outros, sendo que parte substancial da influência vem do poder informal – aquela parte do poder que não é solidificada por papéis formais, estruturas ou processos. Este aspecto informal do poder é, geralmente, motivado por ambições e interesses pessoais.
  • 63. Poder e interesse 63 • Descrição (cont.) • Interesse é a atração a um tópico específico ou a um resultado desejado. As pessoas frequentemente tentam realizar seus interesses exercitando sua influência. • Além de aspectos culturais e valores, cada pessoa tem seu estilo e personalidade próprios. A abordagem individual influenciará o jeito que o poder é exercido. • No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser chamado a exercer influência suficiente para realizar a bem sucedida conclusão do projeto, sendo que precisa lembrar e priorizar os interesses das partes interessadas chave.
  • 64. Poder e interesse 64 • Conhecimento • Organização formal versus estruturas informais • Processo de tomada de decisão informal • Poder e influência formal e informal • Diferença entre poder e autoridade • Alcance da influência • Fontes de interesses • Conformidade • Bases de poder • Psicologia do projeto • Cultura organizacional e tomada de decisão • Teorias de poder
  • 65. Poder e interesse 65 • Competências e habilidades • Observação e análise psicológica dos processos • Reconhecimento e uso de influência • Uso de poder quando apropriado • Descoberta de valores • Revelação dos interesses das partes interessadas
  • 66. Poder e interesse 66 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência perspectivas • Pessoais 2: Integridade pessoal e confiabilidade • Pessoais 3: Comunicação pessoal • Pessoais 4: Relacionamentos e compromisso • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 9: Negociação • Práticas 1: Concepção • Práticas 12: Partes interessadas
  • 67. Poder e interesse 67 • Indicadores chave de competência • Avaliação das ambições e interesses pessoais de outros e o potencial de impacto desses no projeto • Avaliação da influência informal de pessoas e grupos e seu potencial de impacto no projeto • Avaliação das personalidades e estilos de trabalho de outros e como empregá-los em benefício do projeto
  • 68. Cultura e valores 68 • Definição • Descreve a abordagem individual de influenciar a cultura e valores organizacionais e uma sociedade mais ampla na qual o projeto está situado. • Reconhecimento da participação individual ou na liderança de um projeto, das consequências dessas influências culturais para o projeto e como incorporar este conhecimento no gerenciamento de projetos. • Cultura pode ser definida como um conjunto de comportamentos relacionados dentro da comunidade e a importância que indivíduos da comunidade atribuem a ela. • Valores podem ser definidos como um conjunto de conceitos nos quais indivíduos na comunidade baseiam suas ações.
  • 69. Cultura e valores 69 • Propósito • Permitir os indivíduos a reconhecer e integrar a influência de aspectos culturais internos e externos na abordagem de projetos, objetivos, processos, sustentabilidade dos resultados e resultados acordados. • Descrição • Organizações são sistemas sociais, onde o comportamento individual está incorporado em um contexto social de valores, visão, normas, símbolos, crenças, hábitos, objetivos compartilhados – em resumo, a cultura.
  • 70. Cultura e valores 70 • Descrição (cont.) • Essa cultura tem aspectos e origem formais e explícitos (como a missão e valores organizacionais) assim como aspectos informais e implícitos (como crenças, práticas comuns, etc.). • Toda organização opera em uma sociedade, que também possui uma cultura especifica. • No domínio de gerenciamento de projetos, o indivíduo pode ser chamado a alinhar o projeto com a cultura e valores organizacionais. Em um projeto multicultural, o indivíduo pode precisar “navegar” entre múltiplas culturas e valores.
  • 71. Cultura e valores 71 • Conhecimento • Relevantes traços de cultura, valores, normas e comportamento adequado • Missão e visão organizacional • Declarações de missão • Valores e políticas corporativas • Politicas de qualidade • Ética • Responsabilidade social corporativa • Gerenciamento de projetos verdes • Teorias sobre cultura
  • 72. Cultura e valores 72 • Competências e habilidades • Consciência de valores • Consciência de cultura • Respeito por outras culturas e valores • Alinhamento e trabalho dentro de diferentes ambientes culturais • Lidar com problemas referentes a aspectos culturais • Construção de pontes entre diferentes culturas e valores para atingir os objetivos do projeto, programa ou portfólio
  • 73. Cultura e valores 73 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência perspectivas • Pessoais 2: Integridade pessoal e confiabilidade • Pessoais 3: Comunicação pessoal • Pessoais 4: Relacionamentos e compromisso • Práticas 1: Concepção • Práticas 6: Qualidade
  • 74. Cultura e valores 74 • Indicadores chave de competência • Avaliação da cultura e valores da sociedade e suas implicações no projeto • Alinhamento do projeto com a cultura formal e valores corporativos da organização • Avaliação da cultura e valores informais da organização e suas implicações no projeto
  • 76. Autorreflexão e autogerenciamento 76 • Definição • Autorreflexão é a habilidade de reconhecer, refletir sobre e entender suas próprias emoções, comportamentos, preferências e valores e entender seus impactos. • Autogerenciamento é a habilidade de estabelecer metas pessoais, checar e ajustar o progresso e lidar com o trabalho diário de forma sistemática. Inclui gerenciar condições de mudança e lidar de forma bem sucedida com situações estressantes.
  • 77. Autorreflexão e autogerenciamento 77 • Propósito • Permitir o indivíduo a controlar e direcionar seu comportamento pelo reconhecimento da influência de seu conjunto de emoções pessoais, preferências e valores. Isso permite uso efetivo e eficiente dos recursos individuais e leva a uma energia positiva de trabalho e equilíbrio entre trabalho interno e externo. • Descrição • Um intrínseco conjunto de emoções, preferências e valores guia todas as nossas decisões e ações. Estar consciente delas e refletir sobre este conjunto e o impacto no comportamento oferece a oportunidade de se auto liderar.
  • 78. Autorreflexão e autogerenciamento 78 • Descrição (cont.) • Refletir sobre valores pessoais e comportamento, buscar feedback e estar consciente das reações primárias individuais abre possibilidades de mudança e melhoria de comportamento. • Adotar um método sistemático e disciplinado para lidar com o trabalho diário significa gerenciar como utilizar o tempo para atingir objetivos prioritários.
  • 79. Autorreflexão e autogerenciamento 79 • Conhecimento • Técnicas de reflexão e autoanálise • Gerenciamento do estresse de si mesmo e de outros • Técnicas e métodos de relaxamento • Ritmo de trabalho • Técnicas e regras de feedback • Técnicas de priorização • Gerenciamento pessoal do tempo • Checagem de progresso • Formulação de objetivos (p.ex. método SMART) • Teorias da efetividade
  • 80. Autorreflexão e autogerenciamento 80 • Competências e habilidades • Reconhecimento das próprias preferências e estilos de trabalho • Reconhecimento de circunstâncias que levam a distrações pessoais • Autorreflexão e autoanálise • Controle das emoções e foco nas tarefas, mesmo quando provocado • Automotivação • Delegação de tarefas • Estabelecimento de metas pessoais significativas e autênticas • Execução regular de checagens de progresso e resultados • Lidar com erros e falhas
  • 81. Autorreflexão e autogerenciamento 81 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores • Indicadores chave de competência • Identificação e reflexão sobre as formas como os próprios valores e experiências afetam o projeto • Construção de autoconfiança baseada nas forças e fraquezas pessoais
  • 82. Autorreflexão e autogerenciamento 82 • Indicadores chave de competência (cont.) • Identificação e reflexão sobre motivações pessoais para definir metas pessoais e manter o foco • Organização pessoal do trabalho, dependendo da situação e dos recursos próprios • Assunção da responsabilidade pelo aprendizado e desenvolvimento pessoal
  • 83. Integridade pessoal e confiabilidade 83 • Definição • A entrega dos benefícios do projeto envolve fazer indivíduos comprometidos em obter resultados. • Indivíduos precisam demonstrar integridade pessoal e confiabilidade porque a falta dessas qualidades podem levar ao fracasso dos resultados pretendidos. • Integralidade pessoal significa que o indivíduo está agindo de acordo com sua moral, valores éticos e princípios. • Confiabilidade é agir de forma confiável, de acordo com as expectativas e/ou de acordo com o comportamento acordado.
  • 84. Integridade pessoal e confiabilidade 84 • Propósito • Permitir aos indivíduos tomar decisões, ações e ter comportamentos consistentes em projetos. Manter a integridade pessoal suporta um ambiente construído em confiança e faz os outros se sentirem seguros e confiantes. Isso permite que os indivíduos suportem uns aos outros. • Descrição • Integridade e confiabilidade são construídos em valores, emoções, ações e resultados consistentes, dizendo o que você faz e fazendo o que você diz.
  • 85. Integridade pessoal e confiabilidade 85 • Descrição (cont.) • Utilizando padrões éticos e princípios morais como base para ações e decisões e assumindo responsabilidade pelas ações e decisões individuais, confiança é permitida e promovida. • Conhecimento • Códigos de ética e códigos de práticas • Equidade social e sustentabilidade de princípios • Valores pessoais e padrões morais • Ética • Direitos universais • Sustentabilidade
  • 86. Integridade pessoal e confiabilidade 86 • Competências e habilidades • Desenvolvimento de confiança e construção de relacionamentos • Seguimento de padrões próprios sobre pressão e contra resistência • Correção e ajustes de comportamento pessoal • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores
  • 87. Integridade pessoal e confiabilidade 87 • Indicadores chave de competência • Reconhecimento e aplicação de valores éticos a todas as decisões e ações • Promoção da sustentabilidade dos produtos e resultados • Assunção da responsabilidade por suas próprias decisões e ações • Ação, tomada de decisão e comunicação consistentes • Conclusão de tarefas minunciosamente para construção de confiança com os outros
  • 88. Comunicação pessoal 88 • Definição • Inclui a troca de informação adequada, entrega precisa e consistente para todas as partes relevantes. • Propósito • Permitir ao indivíduo comunicar-se eficiente e efetivamente em várias situações, para diferentes públicos e através de diferentes culturas.
  • 89. Comunicação pessoal 89 • Descrição • Descreve os aspectos essenciais da comunicação efetiva. • Tanto conteúdo quanto significado da comunicação (tom da voz, canal e quantidade de informação)tem de ser claros para o público alvo. • O indivíduo precisa verificar o entendimento da mensagem através da escuta ativa do público e da busca por feedback. • Conhecimento • Diferenças entre informação e mensagem • Diferentes métodos de comunicação
  • 90. Comunicação pessoal 90 • Conhecimento (cont.) • Diferentes técnicas de questionamento • Regras de feedback • Facilitação • Técnicas de apresentação • Canais e estilos de comunicação • Retórica • Características de linguagem corporal • Tecnologias de comunicação
  • 91. Comunicação pessoal 91 • Competências e habilidades • Uso de diferentes formas e estilos de comunicação para comunicar efetivamente • Escuta ativa • Técnicas de questionamento • Empatia • Técnicas de apresentação e moderação • Uso efetivo da linguagem corporal
  • 92. Comunicação pessoal 92 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores • Práticas 5: Organização e informação • Práticas 12: Partes interessadas
  • 93. Comunicação pessoal 93 • Indicadores chave de competência • Fornecimento de informação clara e estruturada para outros e verificação de sua compreensão • Facilitação e promoção da comunicação aberta • Escolha de estilos e canais de comunicação que atendam as necessidades da audiência, a situação e o nível gerencial • Comunicação efetiva com equipes virtuais • Emprego de humor e senso de perspectiva quando apropriado
  • 94. Relacionamentos e compromisso 94 • Definição • Relacionamentos pessoais constroem as fundações para colaboração produtiva, engajamento pessoal e comprometimento de outros. Isso inclui relacionamento um para um, assim como a criação de uma completa rede de relacionamentos. • Tempo e atenção tem de ser investidos para estabelecer relações duráveis e robustas com indivíduos. • A habilidade de formar relacionamentos fortes é primeiramente dirigida por competências sociais, como empatia, confiança e competências em comunicação.
  • 95. Relacionamentos e compromisso 95 • Propósito • Permitir aos indivíduos construir e manter relacionamentos pessoais e entender que a habilidade de se envolver com outros é pré-requisito para colaboração, comprometimento e desempenho. • Descrição • Relacionamentos pessoais são iniciados por interesse genuíno. • Construir relacionamentos é mútuo. É sobre construir relacionamentos um para um, assim como criar e dar suporte para redes sociais.
  • 96. Relacionamentos e compromisso 96 • Descrição (cont.) • Uma vez estabelecidos, os relacionamentos tem de ser mantidos e melhorados através do estabelecimento de confiança, interação respeitosa e comunicação aberta. • Diferenças culturais podem aumentar o interesse e a atratividade assim como a chance de desentendimentos e por em perigo a qualidade dos relacionamentos. • Quando relacionamentos pessoais são estabelecidos é muito mais fácil engajar outros, quando sua própria visão, metas e tarefas são comunicadas de forma apaixonada. Outra forma de engajar outros é envolve-los ativamente em discussões, decisões e ações.
  • 97. Relacionamentos e compromisso 97 • Conhecimento • Motivação intrínseca • Teorias de motivação • Gerenciamento da resistência • Valores, tradições, requisitos individuais e diferenças culturais • Teoria de redes
  • 98. Relacionamentos e compromisso 98 • Competências e habilidades • Uso de humor para quebrar o gelo • Formas apropriadas de comunicação • Comunicação respeitosa • Respeito aos outros e ser consciente sobre diversidade étnica e cultural • Confiança na própria intuição
  • 99. Relacionamentos e compromisso 99 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores • Práticas 5: Organização e informação • Práticas 12: Partes interessadas
  • 100. Relacionamentos e compromisso 100 • Indicadores chave de competência • Iniciação e desenvolvimento de relacionamentos pessoais e profissionais • Construção, facilitação e contribuição para redes sociais • Demonstração de empatia através da escuta, entendimento e suporte • Demonstração de confiança e respeito encorajando os outros a compartilhar opiniões e preocupações • Compartilhamento de sua própria visão e objetivos para ganhar o engajamento e comprometimento dos outros
  • 101. Liderança 101 • Definição • Prover direção e orientação a indivíduos e grupos. Envolve a habilidade de escolher e aplicar estilos de gerenciamento em diferentes situações. • Propósito • Permitir que o indivíduo lidere, providencie direção e motive os outros para melhorar o desempenho individual e da equipe.
  • 102. Liderança 102 • Descrição • Um líder precisa estar consciente dos diferentes estilos de liderança e decidir qual é o estilo apropriado para si mesmo, para o projeto, para a equipe gerenciada e para outras partes interessadas em todos os tipos de situações. • O estilo adotado inclui padrões de comportamento, métodos de comunicação, atitudes em relação a conflitos, formas de controle de comportamento dos membros da equipe, processos de tomada de decisão e quantidade e tipo de delegação.
  • 103. Liderança 103 • Conhecimento • Modelos de liderança • Aprendizagem individual • Técnicas de comunicação • Coaching • Tomada de sentido e dar sentido • Bases de poder • Tomada de decisão (consenso, democrático, compromisso, autoritário, etc.)
  • 104. Liderança 104 • Competências e habilidades • Autoconsciência pessoal • Habilidades de escuta • Força emocional • Capacidade de expressão um conjunto de valores • Lidar com falhas e erros • Compartilhamento de valores • Criação de espírito de equipe • Métodos e técnicas de comunicação e liderança • Gerenciamento de equipes virtuais
  • 105. Liderança 105 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Todos os elementos de competência práticas • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores
  • 106. Liderança 106 • Indicadores chave de competência • Início de ações e oferecimento de ajuda e conselho proativamente • Tomada de posse e demonstração de comprometimento • Fornecimento de direção, coaching e mentoring para guiar e melhorar o trabalho das pessoas e das equipes • Exercício de poder e influência apropriados sobre os outros para atingir objetivos • Tomada, reforço e revisão de decisões
  • 107. Trabalho em equipe 107 • Definição • É sobre aproximar as pessoas para que realizem um objetivo comum. • Equipes são grupos de pessoas que trabalham juntas para alcançar objetivos específicos. Equipes de projeto são geralmente multidisciplinares, especialistas em diferentes disciplinas trabalham juntos para realizar resultados complexos. • Propósito • Permitir que os indivíduos selecionem as pessoas certas, promovam orientação e gerenciem efetivamente a equipe.
  • 108. Trabalho em equipe 108 • Descrição • Trabalho em equipe cobre o ciclo de vida completo das equipes. Começa com a fase inicial de seleção dos membros certos para a equipe. Depois disso, a equipe deve ser construída, suportada e dirigida. Durante as várias fases do projeto, conforme os membros da equipe e a equipe como um todo adquirem mais maturidade nas respectivas tarefas, podem desenvolver essas tarefas de forma mais independente e, consequentemente, mais responsável.
  • 109. Trabalho em equipe 109 • Conhecimento • Organização de projetos • Modelos de papéis da equipe • Modelos de ciclo de vida da equipe • Competências e habilidades • Recrutamento e seleção de competências pessoais • Técnicas de entrevista • Construção e manutenção de relacionamentos • Habilidades de facilitação
  • 110. Trabalho em equipe 110 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores • Práticas 5: Organização e informação • Práticas 8: Recursos • Práticas 10: Planejamento e controle
  • 111. Trabalho em equipe 111 • Indicadores chave de competência • Seleção e construção de equipes • Promoção de cooperação e networking entre membros da equipe • Apoio, facilitação e revisão do desenvolvimento da equipe e de seus membros • Empoderamento de equipes delegando tarefas e responsabilidades • Reconhecimento de enganos para facilitar a aprendizagem com os erros
  • 112. Conflito e crise 112 • Definição • Inclui moderação e resolução de conflitos e crises, sendo um observador do ambiente, percebendo e entregando a solução para desacordos. • Conflitos e crises podem incluir eventos e situações, conflitos de caráter, níveis de estresse e outro perigos potenciais. • Propósito • Permitir que o indivíduo tome ações efetivas quando uma crise ou choque de interesses opostos ou personalidades incompatíveis ocorre.
  • 113. Conflito e crise 113 • Descrição • Conflitos podem ocorrer entre duas ou mais pessoas ou partes. Comumente, um conflito corrompe um bom ambiente de trabalho e pode ter um efeito negativo para os envolvidos. • Uma crise pode ser o crescimento de um conflito, ou pode ser o resultado de uma mudança repentina, abrupta ou decisiva em uma situação que ameaça frustrar a realização dos objetivos do projeto, direta ou indiretamente. • Algumas vezes, uma resposta rápida é solicitada e julgamento habilidoso precisa ser aplicado para avaliar a crise, definir cenários para resolver a crise, proteger o projeto e decidir se será necessário escalar o problema.
  • 114. Conflito e crise 114 • Conhecimento • Técnicas de escalonamento • Técnicas de criatividade • Técnicas de moderação • Técnicas de cenários • Modelos de estágios de conflitos • Valor dos conflitos na construção de equipes • Plano de crise • Piores cenários
  • 115. Conflito e crise 115 • Competências e habilidades • Habilidades diplomáticas • Habilidades de negociação, encontrar um compromisso • Habilidades de moderação • Persuasão • Habilidades retóricas • Habilidades analíticas • Resistência ao estresse
  • 116. Conflito e crise 116 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores • Práticas 8: Recursos • Práticas 10: Planejamento e controle • Práticas 11: Riscos e oportunidades
  • 117. Conflito e crise 117 • Indicadores chave de competência • Antecipação e possível prevenção de conflitos e crises • Análise das causas e consequências dos conflitos e crises e seleção de respostas apropriadas • Mediação e resolução de conflitos e crises e/ou seu impacto • Identificação e compartilhamento de aprendizados com conflitos e crises para melhorar práticas futuras
  • 118. Desenvoltura 118 • Definição • É a habilidade de aplicar várias formas de pensar e definir, analisar, priorizar, achar alternativas e lidar com ou resolver desafios e problemas. É útil quando riscos, oportunidades, problemas e situações difíceis surgem. • Propósito • Permitir que o indivíduo lide efetivamente com incertezas, problemas, mudanças, limitações e situações estressantes através de busca sistemática e constante de soluções novas, melhores e mais efetivas.
  • 119. Desenvoltura 119 • Descrição • Desenvoltura não é somente sobre criar algo novo, é sobre fazer as coisas existentes melhores, mais rápidas e mais baratas. • O indivíduo adquire recursos capazes e promove uma atitude de desenvoltura dentro da equipe, para estimular, avaliar e agir sobre ideias que podem beneficiar o processo, resultados e objetivos. • É uma das competências principais para o sucesso dos projetos e ajuda a superar problemas e motivar a equipe a trabalhar junta no desenvolvimento de uma ideia até uma solução viável.
  • 120. Desenvoltura 120 • Conhecimento • Técnicas de solicitação da visão de outros • Pensamento conceitual • Técnicas de abstração • Métodos de pensamento estratégico • Técnicas analíticas • Pensamento convergente e divergente • Métodos de criatividade • Técnicas e processos de inovação • Métodos de enfrentamento
  • 121. Desenvoltura 121 • Conhecimento (cont.) • Pensamento lateral • Sistemas de pensamento • Pensamento sinérgico e holístico • Análise de cenários • Técnica SWOT • Análise PESTLE • Teorias de criatividade • Técnicas de brainstorming • Técnicas de convergência (p.ex. análises comparativas, técnicas de entrevista)
  • 122. Desenvoltura 122 • Competências e habilidades • Habilidades analíticas • Facilitação de discussões e sessões de grupos de trabalho • Escolha de métodos e técnicas apropriados para comunicar informação • Pensamento “fora da caixa” – novas formas de fazer as coisas • Imaginar um estado futuro desconhecido • Ser resiliente • Lidar com erros e falhas • Identificar e ver perspectivas diferentes
  • 123. Desenvoltura 123 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Práticas 1: Concepção • Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios • Práticas 10: Planejamento e controle • Práticas 11: Riscos e oportunidades
  • 124. Desenvoltura 124 • Indicadores chave de competência • Estímulo e apoio a um ambiente criativo e aberto • Aplicação do pensamento conceitual para definir situações e estratégias • Aplicação de técnicas analíticas para análise de situações, finanças, dados organizacionais e tendências • Promoção e aplicação de técnicas criativas para encontrar alternativas e soluções • Promoção de uma visão holística do projeto e de seu contexto para melhorar a tomada de decisão
  • 125. Negociação 125 • Definição • Processo entre duas ou mais partes que visa equilibrar diferentes interesses, necessidades e expectativas para atingir acordo e comprometimento comuns mantendo uma relação de trabalho positiva. • Propósito • Permitir que o indivíduo alcance acordos satisfatórios com outros usando técnicas de negociação.
  • 126. Negociação 126 • Descrição • Acordos são baseados em posições que satisfarão interesses, necessidades e expectativas de todos os envolvidos. • Podem ser políticas ou comerciais e , frequentemente podem envolver compromissos que não satisfazem todas as partes interessadas. • O processo de negociação é frequentemente influenciado pelo poder relativo das partes e por fatores situacionais que podem ser chamados de “influência”.
  • 127. Negociação 127 • Conhecimento • Teorias de negociação • Técnicas de negociação • Táticas de negociação • Fases de negociação • BATNA (melhor alternativa para um acordo negociado) • Modelos e tipos de contratos • Provisões legais e regulatórias associadas com contratos e acordos • Análises de aspectos culturais e táticas
  • 128. Negociação 128 • Competências e habilidades • Identificação dos resultados desejados • Assertividade e direção para atingir os resultados desejados • Empatia • Paciência • Persuasão • Estabelecimento e manutenção da confiança e relações positivas de trabalho
  • 129. Negociação 129 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Práticas 1: Concepção • Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios • Práticas 9: Aquisições e parcerias • Práticas 10: Planejamento e controle
  • 130. Negociação 130 • Indicadores chave de competência • Identificação e análise dos interesses de todas as partes envolvidas na negociação • Desenvolvimento e avaliação das opções e alternativas com potencial de atender as necessidades das partes • Definição da negociação estratégica em linha com objetivos próprios que são aceitáveis por todas as partes envolvidas • Realização de acordos negociados com outras partes que estão em linha com objetivos próprios • Detecção e exploração de vendas adicionais e possibilidades de aquisição
  • 131. Orientação para resultados 131 • Definição • O indivíduo prioriza meios e recursos para superar problemas, mudanças e obstáculos para obter o resultado ótimo para todos os envolvidos. • Os resultados são continuamente colocados na posição de vanguarda das discussões e a equipe trabalha para atingir esses resultados. • Um aspecto crítico da orientação para resultados é a produtividade, que é medida como uma combinação de eficiência e eficácia.
  • 132. Orientação para resultados 132 • Propósito • Permitir ao indivíduo focar nos resultados acordados e ser orientado a tornar o projeto bem sucedido. • Descrição • Significa focar a atenção do indivíduo e da equipe nos objetivos chaves para obter o resultado ótimo para todos os envolvidos. • O indivíduo precisa assegurar que os resultados acordados satisfaçam as partes interessadas relevantes. Isso também se aplica a todas as mudanças que ocorram no projeto.
  • 133. Orientação para resultados 133 • Descrição (cont.) • Orientação para resultados inclui focar a equipe e partes interessadas relevantes na entrega dos resultados solicitados, incluindo identificação de problemas, uso de técnicas para localizar as causas, encontrar e implementar soluções. • Conhecimento • Teorias organizacionais • Princípios de eficiência • Princípios de efetividade • Princípios de produtividade
  • 134. Orientação para resultados 134 • Competências e habilidades • Delegação • Eficiência, efetividade e produtividade • Empreendedorismo • Integração de aspectos sociais, técnicos e ambientais • Sensibilidade aos “faça e não faça” da organização • Gerenciamento de expectativas • Identificação e avaliação de opções alternativas • Combinação entre visão macro e atenção a detalhes essenciais • Análise do benefício total
  • 135. Orientação para resultados 135 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência pessoais • Perspectiva 1: Estratégia • Práticas 1: Concepção • Práticas 2: Metas, objetivos e benefícios • Práticas 6: Qualidade • Práticas 10: Planejamento e controle • Práticas 11: Riscos e oportunidades • Práticas 12: Partes interessadas
  • 136. Orientação para resultados 136 • Indicadores chave de competência • Avaliação de todas as decisões e ações em comparação ao seu impacto no sucesso do projeto e objetivos da organização • Equilíbrio das necessidades e meios para otimizar resultados e sucesso • Criação e manutenção de um ambiente de trabalho saudável, seguro e produtivo • Promoção e “venda” do projeto, seus processos e resultados • Entrega dos resultados e obtenção de aceitação
  • 138. Concepção 138 • Definição • Descreve como as demandas, desejos e influências da organização são interpretados e medidos pelos indivíduos e traduzidos em uma concepção de alto nível do projeto para assegurar a maior probabilidade de sucesso. • Propósito • Permitir ao indivíduo integrar todos os aspectos contextuais e sociais de forma bem sucedida e obter a abordagem mais vantajosa para o projeto.
  • 139. Concepção 139 • Descrição • Concepção endereça o desenvolvimento, implementação e manutenção da abordagem que melhor serve aos objetivos organizacionais e leva em conta todos os fatores formais e informais que ajudam ou dificultam os objetivos corporativos e o sucesso ou fracasso dos projetos. • Inclui levar em consideração intenção, governança, estruturas e processos, padrões e regulamentos relevantes, aspectos culturais, interesses pessoais e de grupos (na organizacional ou na sociedade).
  • 140. Concepção 140 • Conhecimento • Fatores críticos de sucesso (FCS) • Critérios de sucesso • Lições aprendidas • Benchmarking • Complexidade • Sucesso de projetos, programas e portfólios • Sucesso de gerenciamento de projetos, programas e portfólios • Ferramentas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios • Estilos de liderança
  • 141. Concepção 141 • Conhecimento (cont.) • Estratégia • Triplas restrições (Triângulo de ferro) • Gerenciamento do desempenho • Metodologias e regras de concepção organizacionais de projetos • Metodologias específicas relacionadas a linha de negócios e contexto • Modelos organizacionais (p.ex. teoria da contingência) • Teoria de mudança
  • 142. Concepção 142 • Competências e habilidades • Consciência contextual • Sistemas de pensamento • Orientação para resultados • Melhorias por implementação de lições aprendidas • Estrutura de decomposição • Análise e síntese
  • 143. Concepção 143 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Todos os elementos de competência perspectivas • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação • Pessoais 10: Orientação para resultados
  • 144. Concepção 144 • Indicadores chave de competência • Reconhecimento, priorização e revisão de critérios de sucesso • Revisão, aplicação e troca de lições aprendidas de e com outros projetos • Determinação de complexidade e suas consequências para a abordagem • Seleção e revisão da abordagem global de gerenciamento de projetos • Concepção da arquitetura de execução do projeto
  • 145. Metas, objetivos e benefícios 145 • Definição • Descreve o "por quê" do projeto – quais metas devem ser atingidas, quais benefícios precisam ser percebidos, quais objetivos precisam ser alcançados e quais metas precisam ser completadas. • Propósito • Permitir ao indivíduo estabelecer uma relação entre o que as partes interessadas querem atingir e o que o projeto realizará.
  • 146. Metas, objetivos e benefícios 146 • Descrição • O indivíduo encontrará muitas definições de metas, objetivos, benefícios, efeitos, entregas, valor, requisitos, saídas e resultados e como eles se relacionam entre si. Elas apresentam diferentes visões de como ligar o que as partes interessadas querem alcançar e o que o projeto entregará. O indivíduo é consciente disso e define claramente, para o propósito do projeto, o que é necessário para responder às questões “por quê?”, “como?”, “o quê?”, “quando?”, “quem?”, “onde? e “de quem?”.
  • 147. Metas, objetivos e benefícios 147 • Conhecimento • Organização temporária e permanente • Expectativas, necessidades e requisitos • Termo de abertura do projeto • Patrocinador do projeto (dono do projeto) • Adequação ao uso, adequação ao propósito • Gerenciamento de valor • Critério de aceitação • Mapeamento de benefícios • Análise dos objetivos • Configuração da estratégia
  • 148. Metas, objetivos e benefícios 148 • Competências e habilidades • Estratégia corporativa • Relacionamento entre partes interessadas • Disseminação do conhecimento • Workshops de facilitação • Entrevistas • Formulação de objetivos (p.ex. método SMART) • Síntese e priorização
  • 149. Metas, objetivos e benefícios 149 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 1: Estratégia • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Pessoais 3: Comunicação pessoal • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação
  • 150. Metas, objetivos e benefícios 150 • Indicadores chave de competência • Definição e desenvolvimento da hierarquia de objetivos do projeto • Identificação e análise das necessidades e requisitos das partes interessadas do projeto • Priorização e decisão sobre os requisitos e critérios de aceitação
  • 151. Escopo 151 • Definição • Define o foco específico ou conteúdo do projeto. Descreve os resultados, saídas e benefícios do trabalho requerido para produzi-lo. Essencialmente, escopo define os limites do projeto. • Propósito • Permitir ao indivíduo adquirir discernimento sobre quais são os limites do projeto, gerenciar este escopo e entender como o escopo influencia decisões a respeito do gerenciamento e execução do projeto.
  • 152. Escopo 152 • Descrição • Escopo cobre o processo de entender, definir e gerenciar conteúdo específico do projeto, embora o que se encontra fora do escopo do projeto também deva ser definido. • Escopo define todos os limites, que são cruciais para entender e tomar decisões sobre o que é parte do projeto e o que não é. • No caso de projetos, o escopo cobre a definição de quais são as entregas do projeto, a criação da estrutura analítica do projeto, a definição de pacotes de trabalho e desenvolvimento da configuração de controle do escopo.
  • 153. Escopo 153 • Conhecimento • Gerenciamento de configuração • Estruturas hierárquicas e não-hierárquicas • Pacotes de planejamento • Definição de escopo (com exclusões) • Metodologia de coleta de escopo (p.ex. cenários de casos, escrita da história) • Scope creep • Restrições • Concepção de entregas e métodos de controle • Estrutura analítica do projeto (EAP)
  • 154. Escopo 154 • Conhecimento (cont.) • Estrutura analítica do produto • Pacotes de trabalho • Dicionário da EAP • Competências e habilidades • Configuração do escopo • Priorização • Definição da estrutura analítica do projeto • Definição da estrutura analítica do produto
  • 155. Escopo 155 • Competências e habilidades (cont.) • Utilização do dicionário da EAP • Desenvolvimento ágil • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 1: Estratégia • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Pessoais 5: Liderança
  • 156. Escopo 156 • Elementos de competência relacionados (cont.) • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação • Pessoais 10: Orientação para resultados • Indicadores chave de competência • Definição das entregas do projeto • Estruturação do escopo do projeto • Definição dos pacotes de trabalho do projeto • Estabelecimento e manutenção das configurações de escopo
  • 157. Tempo 157 • Definição • Inclui a identificação e estruturação de todos os componentes do projeto em tempo para otimizar a execução. • Propósito • Possibilitar ao indivíduo definir, sequenciar, otimizar, monitorar e controlar todos os componentes necessários para entregar os resultados acordados para o projeto.
  • 158. Tempo 158 • Descrição • O objetivo da programação do tempo é determinar quando atividades precisam ser realizadas, de modo a otimizar a execução do projeto. Para projetos, as atividades ou componentes incluem pacotes de trabalho e fases. • No caso de projetos, essas atividades tem de ser analisadas e sequenciadas no tempo, sua duração deve ser estimada e visualizada no cronograma e atribuída as pessoas ou equipes, para que sejam executadas no ordem correta.
  • 159. Tempo 159 • Descrição (cont.) • Tempo também envolve monitoramento de variações e desvios. Desvios na execução do cronograma tanto podem ser causados por influências externas (p.ex. mudanças nas entregas, escassez de recursos ou dinheiro, etc.) quanto influências internas (p.ex. entregas atrasadas ou fora da especificação) e podem exigir reprogramação do projeto. • Periodicamente o cronograma deve ser comparado à linha de base e, se necessário, ajustes devem ser feitos.
  • 160. Tempo 160 • Conhecimento • Tipos de planejamento • Métodos de estimativa • Nivelamento • Métodos de cronograma (gráfico de Gantt, gráficos de Kanban) • Alocação de recursos • Análise de redes • Linhas de base • Planejamento do caminho crítico • Compressão de cronograma
  • 161. Tempo 161 • Conhecimento (cont.) • Tempo da sprint • Fases • Marcos • Modelagem rápida e prototipação • Desenvolvimento de processos em espiral/ iterativo/ ágil
  • 162. Tempo 162 • Competências e habilidades • Definir atividades dos pacotes de trabalho • Definir dependências • Sequenciar componentes • Estimar recursos para as atividades e duração • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos
  • 163. Tempo 163 • Elementos de competência relacionados (cont.) • Pessoais 3: Comunicação pessoal • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação • Indicadores chave de competência • Estabelecimento das atividades necessárias para entregar o projeto • Determinação do esforço de trabalho e duração das atividades
  • 164. Tempo 164 • Indicadores chave de competência (cont.) • Decisão sobre a abordagem de cronograma e fases • Sequenciamento das atividades do projeto e criação do cronograma • Monitoramento do progresso versus o cronograma e realização dos ajustes necessários
  • 165. Organização e informação 165 • Definição • Definição, implantação e gerenciamento da organização temporária do projeto. • Definições necessárias dos papéis e responsabilidades assim como informação efetiva da troca para a organização temporária. • Criação e armazenamento de documentação, estruturas de relatórios e fluxos internos de comunicação do projeto.
  • 166. Organização e informação 166 • Propósito • Permitir que o indivíduo crie uma organização temporária de alto desempenho, que também inclui a ligação inseparável entre estrutura organizacional e processos de comunicação. • Descrição • Descreve como o projeto é organizado. • Envolve tanto recursos humanos quanto processos associados de comunicação. • Envolve papéis, responsabilidades e delegações no projeto em diferentes níveis.
  • 167. Organização e informação 167 • Descrição (cont.) • Geralmente distingue entre nível do patrocinador, do projeto e dos componentes. Descreve o fluxo de informação formal entre esses níveis, para que cada nível seja capaz de assumir responsabilidade e tomar decisões embasadas em informações de alta qualidade. • Conhecimento • Modelos organizacionais • EAP como a base para organização do projeto • Sistemas de gerenciamento de documentação
  • 168. Organização e informação 168 • Conhecimento (cont.) • Sistemas de informação e documentação • Plano de informação • Requisitos regulatórios • Segurança da informação • Formas de organizar a governança dos projetos e programas • Competências e habilidades • Envolvimento e convencimento os outros • Pessoal da organização
  • 169. Organização e informação 169 • Competências e habilidades (cont.) • Delegação de tarefas • Gerenciamento de interfaces para outras partes da organização • Lidar com ferramentas de software de projetos no escritório • Técnicas de preparação de documentos oficiais • Planejamento do gerenciamento das informações • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos
  • 170. Organização e informação 170 • Elementos de competência relacionados (cont.) • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Pessoais 3: Comunicação pessoal • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 6: Trabalho em equipe • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação • Indicadores chave de competência • Avaliação e determinação das necessidades das partes interessadas referentes a informação e documentação
  • 171. Organização e informação 171 • Indicadores chave de competência (cont.) • Definição da estrutura, papéis e responsabilidades com o projeto • Estabelecimento da infraestrutura, processos e sistemas para o fluxo de informação • Implementação, monitoramento e manutenção da organização do projeto
  • 172. Qualidade 172 • Definição • Qualidade em projetos tem dois principais motivadores: de um lado, é sobre a qualidade do processo, a forma como o projeto é organizado, isto envolve desenvolvimento, implementação e revisão de padrões sobre a forma como a qualidade é aplicada em subprojetos e tarefas; por outro lado, é sobre gerenciar, assegurar e controlar a qualidade dos resultados e saídas do projeto.
  • 173. Qualidade 173 • Propósito • Permitir que o indivíduo estabeleça e gerencie a qualidade do serviço/ produto a ser entregue e o processo de entrega sendo gerenciado; e reconheça qualidade como uma ferramenta inestimável para os benefícios da realização do gerenciamento de processos.
  • 174. Qualidade 174 • Descrição • Qualidade em projetos é, por um lado, sobre assegurar a qualidade nas entregas do projeto e, por outro lado, sobre assegurar a qualidade no processo de desenvolvimento do projeto. • Garantir que os processos de qualidade sejam bem implementados significa estabelecer um padrão medir sua efetividade.
  • 175. Qualidade 175 • Conhecimento • Validação e verificação • Ferramentas de gerenciamento da qualidade (p.ex. Lean, Six Sigma, Kaizen) • Gerenciamento da qualidade do produto • Custo da qualidade • Padrões de gerenciamento da qualidade (p.ex. TQM, EFQM, Teoria das restrições, Círculo de Deming) • Ferramentas de análise da qualidade organizacional • Procedimentos padrão de operação • Políticas de implementação
  • 176. Qualidade 176 • Conhecimento (cont.) • Concepção para testes • Utilização de indicadores • Métodos e técnicas de inspeção • Teste baseado em riscos • Técnicas de teste (p.ex. teste automatizado) • Integração contínua • Aplicação de software para lidar e gerenciar testes e defeitos
  • 177. Qualidade 177 • Competências e habilidades • Análise do impacto do gerenciamento da qualidade nos projetos e pessoas • Implementação de padrões (projetos e pessoas) • adaptação do padrão de qualidade • Correção de comportamentos de grupos e pessoas com uma variedade de intervenções • Desenvolvimento e execução de planos de qualidade • Condução de procedimentos para garantir a qualidade • Realização de auditorias de qualidade e interpretação dos resultados • Concepção de planos de testes
  • 178. Qualidade 178 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Perspectivas 5: Cultura e valores • Pessoais 6: Trabalho em equipe • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 10: Orientação para resultados
  • 179. Qualidade 179 • Indicadores chave de competência • Desenvolvimento e monitoramento da implementação e revisão do plano de gerenciamento da qualidade para o projeto • Revisão do projeto e seus entregáveis para garantir que continuem a atingir os requisitos do plano de gerenciamento da qualidade • Verificação da realização dos objetivos de qualidade do projeto e recomendação de correções e/ou ações preventivas necessárias • Planejamento e organização da validação dos resultados do projeto • Garantia da qualidade ao longo do projeto
  • 180. Finanças 180 • Definição • Inclui todas as atividades requeridas para estimar, planejar, ganhar, gastar e controlar recursos financeiros, tanto entradas quanto saídas do projeto. • Também inclui gerenciamento de custos, financiamento e consolidação de recursos financeiros, necessários para o gerenciamento bem sucedido do projeto.
  • 181. Finanças 181 • Propósito • Permitir que o indivíduo garanta que recursos financeiros suficientes sejam providenciados para o projeto, que os objetivos financeiros do projeto possam ser alcançados e que o status financeiro seja monitorado, reportado e corretamente usado para gerenciar os recursos financeiros. • Descrição • Inicialmente, o indivíduo precisa fazer uma estimativa dos custos necessários para o projeto, p.ex. definir o orçamento.
  • 182. Finanças 182 • Descrição (cont.) • O indivíduo também precisa tomar medidas sobre como o projeto será financiado, quais são os custos planejados e realizados do projeto e como eles se relacionam com o progresso do trabalho realizado e com os objetivos atingidos. • Sistemas de gerenciamento de custos precisam ser estabelecidos dentro da organização do projeto. Estes são usados para monitorar o status financeiro e prover uma previsão financeira e problemas de desempenho para que o indivíduo possa tomar decisões apropriadas.
  • 183. Finanças 183 • Conhecimento • Básico de contabilidade financeira (fluxo de caixa, plano de contas, estrutura dos custos) • Métodos de estimativa de custos (p.ex. método Delphi, dados históricos, analogias, modelos de esforço, estimativa paramétrica, estimativa de três pontos) • Técnicas de cálculo de custos (p.ex. calculo direto, calculo indireto, custeio baseado em atividades) • Concepção do custo/ meta de custo • Processos e governança para gerenciamento dos custos • Métodos para monitoramento e controle das despesas • Indicadores de desempenho (valor agregado)
  • 184. Finanças 184 • Conhecimento (cont.) • Padrões de relatórios • Métodos de previsão (análise linear, paramétrica, de velocidade) • Opções de financiamento • Conceitos e termos de gerenciamento financeiro (p.ex. fluxo de caixa, relação dívida/ ativo, retorno sobre investimento, taxas de retorno) • Abordagens de contingência • Convenções, acordos, legislação e regulações relevantes(p.ex. taxação, câmbio monetário, acordos comerciais regionais ou biliterais, etc.)
  • 185. Finanças 185 • Competências e habilidades • Convencimento e negociação com patrocinadores • Técnicas de cenários • Interpretação e comunicação da situação atual de custos • Desenvolvimento de modelos e previsões financeiras • Habilidade de escrita • Habilidades de apresentação • Leitura de demonstrações financeiras • Interpretação de dados financeiros e identificação de tendências • Análise de abordagem de gerenciamento financeiro • Desenvolvimento do orçamento do projeto
  • 186. Finanças 186 • Competências e habilidades (cont.) • Estruturação de configurações para estimativa de custo dos recursos do projeto • Direção e autorização de estratégias de custos e planos de gerenciamento de custos • Desenvolvimento e manutenção de sistemas de gerenciamento de custos • Condução de análises, avaliação de opções e implementação de respostas para variações de custos no projeto
  • 187. Finanças 187 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação • Pessoais 10: Orientação para resultados
  • 188. Finanças 188 • Indicadores chave de competência • Estimativa dos custos do projeto • Estabelecimento do orçamento do projeto • Garantia do financiamento do projeto • Desenvolvimento, estabelecimento e manutenção de gerenciamento financeiro e sistema de relatórios para o projeto • Monitoramento das finanças do projeto para identificar e corrigir desvios do plano do projeto
  • 189. Recursos 189 • Definição • Inclui definição, aquisição, controle e desenvolvimento de recursos necessários para entregar os resultados do projeto. • Recursos incluem pessoas, especialidades, instalações, equipamentos, materiais, infraestrutura, ferramentas e outros ativos, necessários para executar atividades de acordo com os objetivos. • Propósito • Permitir que o indivíduo assegure que os recursos necessários estão disponíveis e designados para atingir os objetivos do projeto.
  • 190. Recursos 190 • Descrição • Para realizar os objetivos, um projeto precisa de recursos. Gerenciar recursos significa aplicar uma abordagem apropriada para definir e obter esses recursos. • Alocação de recursos deve ser preparada durante a fase de planejamento e deve ser continuamente monitorada e ajustada ao longo do ciclo de vida do projeto. • O indivíduo deve assegurar que o pessoal tenha as competências necessárias e que eles são providos com as devidas informações, ferramentas e treinamento para desempenhar as tarefas necessárias de forma bem-sucedida.
  • 191. Recursos 191 • Descrição (cont.) • No caso de projetos, o indivíduo deve frequentemente negociar com a organização permanente ou prestadores externos de serviços para obter os recursos desejados. • Com alguns tipos de recursos, conflitos de disponibilidade podem ocorrer, devido a eventos inesperados, como: indisponibilidade de fundos, problemas de desempenho, falha nos equipamentos, tempo, etc. Tais condições podem levar a reprogramação das atividades e mudanças nos recursos envolvidos nas atividades atuais ou subsequentes.
  • 192. Recursos 192 • Conhecimento • Métodos de alocação de recursos • Avaliação de recursos • Cálculos de utilização dos recursos e técnicas de coleta • Gerenciamento de competências • Processos e conceitos de aquisição, fornecimento e demanda • Treinamento
  • 193. Recursos 193 • Competências e habilidades • Planejamento, alocação e gerenciamento de recursos • Identificação e classificação de diferentes estilos de trabalho • Matriz de desenvolvimento de competências em recursos – identificação de competências e documentação individual de déficit de competências • Priorização e alocação de recursos, dadas múltiplas prioridades conflitantes
  • 194. Recursos 194 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Perspectivas 5: Cultura e valores • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 6: Trabalho em equipe • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação
  • 195. Recursos 195 • Indicadores chave de competência • Desenvolvimento de plano estratégico de recursos para entregar o projeto • Definição da qualidade e quantidade de recursos necessários • Identificação de fontes potenciais de recursos e negociação de sua aquisição • Alocação e distribuição de recursos conforme a necessidade definida • Avaliação do uso dos recursos e aplicação de ações corretivas necessárias
  • 196. Aquisições e parcerias 196 • Definição • É o processo de compra ou obtenção de bens ou serviços de terceiros. • Inclui todos os processos, do planejamento de compra até a efetivação da compra e administração do contrato. • Inclui escolha ou tomada da melhor rota de aquisição, que deve ser aderente aos objetivos de longo prazo do cliente mas também à organização. Essas rotas podem envolver o compartilhamento de fundos e especialidades, mas também, implicar riscos de falhar no mercado.
  • 197. Aquisições e parcerias 197 • Propósito • Permitir que o indivíduo obtenha o melhor valor possível na escolha de fornecedores ou parceiros e portanto, entregue o melhor valor para o comprador e a organização. • Descrição • Os processos de aquisição permitem que a organização adquira os recursos necessários que esta não possui ou produz. • As políticas de aquisição são geralmente, impostas da diretoria para os demais (top-down).
  • 198. Aquisições e parcerias 198 • Descrição (cont.) • Quando aspectos de aquisição envolvem um aparte substancial do projeto ou quando existem múltiplos itens para aquisição, a abordagem de aquisição deve ser documentada em um plano de aquisição contendo, pelo menos: tipos de contratos a serem utilizados, papéis e responsabilidades, procedimentos de seleção de fornecedores e regras de subcontratação.
  • 199. Aquisições e parcerias 199 • Conhecimento • Estratégias de abastecimento • Análise “comprar ou fazer” • Metodologias de desenvolvimento de fornecedores • Políticas, procedimentos e práticas organizacionais de aquisição • Métodos de aquisição (p.ex. RFI, RFP, RFQ) • Tipos de contratos (p.ex. preço fixo, tempo e material, mais custos) • Processos, métodos e ferramentas de gerenciamento de reclamações • Procedimentos e práticas de proposta
  • 200. Aquisições e parcerias 200 • Conhecimento (cont.) • Conhecimento judicial de contratos • Condições e termos contratuais • Gerenciamento da cadeia de suprimentos • Competências e habilidades • Conhecimento tático • Habilidades de apresentação • Administração de contratos
  • 201. Aquisições e parcerias 201 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Perspectivas 5: Cultura e valores • Pessoais 4: Relacionamento e engajamento • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação
  • 202. Aquisições e parcerias 202 • Indicadores chave de competência • Acordo das necessidades, opções e processos de aquisição • Contribuição para a avaliação e seleção de fornecedores e parceiros • Contribuição para a negociação e acordo de termos contratuais para atingir os objetivos do projeto • Supervisão da execução dos contratos, endereçamento dos problemas e busca de reparação, quando necessário
  • 203. Planejamento e controle 203 • Definição • O planejamento deve ser regularmente atualizado, baseado nas mudanças acontecendo dentro do projeto ou no seu contexto. O controle é regularmente adaptado e melhorado, para que o indivíduo se mantenha no controle. • Propósito • Permitir que o indivíduo estabeleça e mantenha uma visão balanceada e integrada sobre o gerenciamento do projeto.
  • 204. Planejamento e controle 204 • Descrição • Muitos processos e atividades são descritos e gerenciados em detalhe em outros elementos de competência. Neste elemento de competência, eles são vistos e gerenciados de forma combinada como estabelecido no documento de arquitetura desenvolvido na concepção. • O indivíduo precisa determinar como planejar e escalar o esforço de gerenciamento de projeto e a forma de gerenciar o projeto.
  • 205. Planejamento e controle 205 • Descrição (cont.) • Com o projeto estabelecido os processos de monitoramento são aplicados. esses processos reúnem, regularmente, informação sobre progresso, finanças e utilização de recursos comparados com a linha de base, aderência a qualidade e outros padrões, satisfação das partes interessadas, etc. • Reporte regular – tanto pelos níveis menores ao gerente do projeto quanto pelo gerente do projeto às partes interessadas – é uma parte essencial das competências.
  • 206. Planejamento e controle 206 • Conhecimento • Fases ou estágios de transição • Relatórios • Escritório de projetos • Ciclo de Deming (PDCA) • Solicitação de mudança • Gerenciamento por objetivos • Gerenciamento por exceção • Relatório de lições aprendidas • Planejamento de fase/ estágio/ sprint/ liberação
  • 207. Planejamento e controle 207 • Conhecimento (cont.) • Decisão de financiar e fazer ou comprar • Relatórios de exceção • Relatórios de problemas • Plano de gerenciamento do projeto • Avaliação de fase do projeto • Execução • Autoridade de tomada de decisão
  • 208. Planejamento e controle 208 • Competências e habilidades • Reuniões de controle de progresso • Gerenciamento de mudança • Relatórios • Negociação de solicitações de mudança • Oficina de iniciação • Reunião de kick-off • Reunião de encerramento • Gerenciamento de problemas • Análise do valor agregado • Gráficos de deslizamento
  • 209. Planejamento e controle 209 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 1: Estratégia • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 7: Conflitos e crises • Pessoais 8: Desenvoltura • Pessoais 9: Negociação
  • 210. Planejamento e controle 210 • Indicadores chave de competência • Iniciação e desenvolvimento do projeto e obtenção de acordo sobre o plano de gerenciamento do projeto • Iniciação e gerenciamento da transição para uma nova fase do projeto • Controle do desempenho do projeto em relação ao plano do projeto e aplicação de ações corretivas necessárias • Relatórios do progresso do projeto • Avaliação, obtenção de acordo e implementação de mudanças no projeto • Encerramento e avaliação da fase do projeto
  • 211. Riscos e oportunidades 211 • Definição • Inclui a identificação, avaliação, planejamento de repostas, implementação e controle de riscos e oportunidades para o projeto. • Gerenciamento de riscos e oportunidades ajuda os tomadores de decisão a fazer escolhas informadas, priorizar ações e distinguir entre cursos alternativos de ação. • Propósito • Permitir que o indivíduo entenda e lide com riscos e oportunidades de forma eficiente, incluindo repostas e estratégias.
  • 212. Riscos e oportunidades 212 • Descrição • Riscos (efeitos negativos) e oportunidades (efeitos positivos) são sempre vistos em sua relação entre si e consequências para realização dos objetivos do projeto. • É aconselhável, como primeiro passo, considerar quais estratégias gerais servirão melhor para tratar riscos e oportunidades relativos a estratégias corporativas e ao projeto em questão.
  • 213. Riscos e oportunidades 213 • Conhecimento • Estratégias para gerenciamento de riscos e oportunidades • Planos de contingência e reserva • Custo e duração das reservas de contingência • Valor monetário esperado • Ferramentas e técnicas qualitativas de avaliação de riscos • Ferramentas e técnicas quantitativas de avaliação de riscos • Estratégias e planos de resposta a riscos e oportunidades • Ferramentas e técnicas de identificação dos riscos • Planejamento de cenários
  • 214. Riscos e oportunidades 214 • Conhecimento (cont.) • Análise sensitiva • Análise SWOT • Exposição, apetite, aversão e tolerância aos riscos • Riscos de projeto e programas e riscos e oportunidades de negócio • Risco residual • Probabilidade, impacto e proximidade a riscos e oportunidades • Dono do risco • Registro dos riscos • Fontes de riscos e oportunidades
  • 215. Riscos e oportunidades 215 • Competências e habilidades • Técnicas de identificação de riscos e oportunidades • Técnicas de avaliação de riscos e oportunidades • Desenvolvimento de planos de resposta a riscos e oportunidades • Implementação, monitoramento e controle de planos de respostas a riscos e oportunidades • Implementação, monitoramento e controle de estratégias gerais para gerenciamento de riscos e oportunidades • Análise Monte Carlo • Árvore de decisão (p.ex. análise de Ishikawa)
  • 216. Riscos e oportunidades 216 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 1: Estratégia • Perspectivas 2: Governança, estruturas e processos • Perspectivas 3: Compliance, padrões e regulamentos • Perspectivas 4: Poder e interesse • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 7: Conflitos e crises • Pessoais 8: Desenvoltura
  • 217. Riscos e oportunidades 217 • Indicadores chave de competência • Desenvolvimento e implementação de uma estrutura de gerenciamento de riscos • Identificação de riscos e oportunidades • Avaliação da probabilidade e impacto dos riscos e oportunidades • Seleção de estratégias e implementação de planos de resposta aos riscos e oportunidades • Avaliação e monitoramento de riscos, oportunidades e respostas implementadas
  • 218. Partes interessadas 218 • Definição • Inclui identificação, análise, engajamento e gerenciamento das atitudes e expectativas das partes interessadas relevantes. • Todos os indivíduos, grupos ou organizações participantes, que afetam, são afetadas ou interessadas na execução ou resultado do projeto podem ser vistos como partes interessadas. • Propósito • Permitir que o indivíduo gerencie interesses, influência e expectativas, para engajar as partes interessadas e efetivamente gerenciar suas expectativas.
  • 219. Partes interessadas 219 • Descrição • Engajamento das partes interessadas é um processo contínuo, sendo realizado durante o ciclo de vida do projeto. • Partes interessadas são parceiros para e através de quem o projeto atingirá o sucesso. • Expectativas, ideias e necessidades das partes interessadas criam a necessidade e formam a base do projeto. • Os recursos das partes interessadas são entradas necessárias e as partes interessadas utilizam os resultados.
  • 220. Partes interessadas 220 • Descrição (cont.) • Partes interessadas são apresentadas em diferentes formas e grupos (p.ex. usuários, alta administração, fornecedores, etc.) e possuem diferentes atitudes, interesses e influência. Portanto, cada parte interessada ou grupo de partes interessadas possui diferentes necessidades de informação. • Uma estratégia de engajamento é essencial. Esta estratégica deve ser executada focando em canais formais e informais de comunicação assim como formas mais envolventes, como alianças (p.ex. joint ventures), colaboração e redes.
  • 221. Partes interessadas 221 • Conhecimento • Interesses das partes interessadas • Influência das partes interessadas • Estratégias de engajamento • Plano de comunicação • Acordos e alianças colaborativos • Verificação do ambiente externo, relacionado a desenvolvimento social, político, econômico e tecnológico
  • 222. Partes interessadas 222 • Competências e habilidade • Análise das partes interessadas • Análise de pressões contextuais • Demonstração de habilidades estratégicas de comunicação • Gerenciamento de expectativas • Comunicação formal e informal • Habilidades de apresentação • Habilidades de relacionamento para identificar potenciais partes interessadas úteis e opositoras • Consciência contextual • Empreender a resolução de conflitos
  • 223. Partes interessadas 223 • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Todos os elementos de competência perspectiva • Pessoais 3: Comunicação pessoal • Pessoais 4: Relacionamento e engajamento • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 8: Desenvoltura
  • 224. Partes interessadas 224 • Indicadores chave de competência • Identificação das partes interessadas e análise de seus interesses e influências • Desenvolvimento e manutenção de um plano estratégico e de comunicação com as partes interessadas • Engajamento com executivo, patrocinadores e alta administração para ganhar comprometimento e gerenciar interesses e expectativas • Engajamento com usuários, parceiros, fornecedores e outras partes interessadas para ganhar cooperação e comprometimento • Organização e manutenção de redes e alianças
  • 225. Mudança e transformação 225 • Definição • Mudança é a melhoria da atual situação, mantendo o passado em mente. Transformação é o desenvolvimento de situações emergentes, baseado em uma visão de futuro. • Ambos proporcionam processos, ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para ajudar indivíduos e organizações a fazer transições pessoais e organizacionais resultando na adoção e realização da mudança.
  • 226. Mudança e transformação 226 • Propósito • Permitir que o indivíduo ajude sociedades, organizações e indivíduos a mudar e transformar suas organizações, atingindo os objetivos e benefícios projetados. • Descrição • Projetos são organizados para atingir melhorias. Em muitos casos, essas melhorias não são atingidas somente pela entrega do resultado, mas também requer pequenas ou grandes mudanças de comportamento organizacional.
  • 227. Mudança e transformação 227 • Descrição (cont.) • O nível de gerenciamento de mudança ou transformação requerido por um projeto dependerá muito do montante de disrupção criado no dia-a-dia de indivíduos e grupos, além de atributos como cultura, sistema de valor e história com mudanças passadas.
  • 228. Mudança e transformação 228 • Conhecimento • Estilos de aprendizagem para indivíduos, grupos e organizações • Teorias de gerenciamento de mudança organizacional • Impacto das mudanças nos indivíduos • Técnicas de gerenciamento pessoal de mudança • Dinâmicas de grupos • Análise de impacto • Análise de atores • Teoria da motivação • Teoria da mudança
  • 229. Mudança e transformação 229 • Competências e habilidades • Avaliação da capacidade de mudança de indivíduos, grupos ou organizações • Intervenções no comportamento de indivíduos e grupos • Lidar com resistência a mudança • Elementos de competência relacionados • Os demais elementos de competência práticas • Perspectivas 1: Estratégia • Perspectivas 2: Governança, estrutura e processos
  • 230. Mudança e transformação 230 • Elementos de competência relacionados • Perspectivas 4: Poder e interesse • Perspectivas 5: Cultura e valores • Pessoais 3: Comunicação pessoal • Pessoais 5: Liderança • Pessoais 8: Desenvoltura
  • 231. Mudança e transformação 231 • Indicadores chave de competência • Avaliação da aceitabilidade para mudança da organização • Identificação de requisitos de mudança e oportunidades de transformação • Desenvolvimento de estratégias de mudança e transformação • Implementação de estratégias de gerenciamento de mudança e transformação SumárioSumário
  • 233. Gerenciamento de programas 233 • Programas são organizações temporárias de componentes de programas inter-relacionados gerenciados de forma coordenada de modo a implementar mudança e conceber benefícios. • Programas podem ser empreendidos em uma organização, em uma cooperativa de organizações ou por uma rede de organizações.
  • 234. Gerenciamento de programas 234 • Programas são organizados para atingir mudança. Mudanças podem ser completa ou predominantemente planejáveis, uma transição para uma nova situação ou uma completa transformação. • O primeiro tipo pode ser abordado como um projeto ou um programa (a depender da complexidade); • O segundo e, especialmente o terceiro, apenas como um programa; • Programas são mais adequados para lidar com incerteza, volatilidade e imprecisão do que projetos.
  • 235. Gerenciamento de programas 235 • Programas são responsáveis tanto por realizar benefícios diretamente quanto por entregar resultados e capacidades que ajudem a organização a atingir os benefícios. • Os componentes de um programa podem ser subprogramas, projetos, atividades, processos ou mesmo equipes ou departamentos, referidos como “componentes”.