Seminario internacional rackham_2011

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INOVAÇÃO EM VENDAS
NOVAS ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTAR CLIENTES EM
MERCADOS CRESCENTEMENTE
COMPETITIVOS

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Seminario internacional rackham_2011

  1. 1. Prezado(a) participante,Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM em parceria com a Posigraf informa quea apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes controla-das, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo FSC, o quegarante o respeito ao meio ambiente e aos trabalhadores florestais.Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos deseus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma correta,como é o caso deste material.O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos. Oselo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reconheceprodutores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as regras doConselho de Manejo Florestal (FSC).O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal pro-mover o manejo e a certificação florestal no país.Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.Atenciosamente, Marcos L. de Almeida Braga Presidente – HSM do Brasil
  2. 2. Neil Rackham INOVAÇÃO EM VENDAS NOVAS ESTRATÉGIAS PARA CONQUISTAR CLIENTES EMMERCADOS CRESCENTEMENTE COMPETITIVOS
  3. 3. Sua notoriedade internacional começou quando liderou a maior pes-quisa já realizada sobre sucesso e efetividade em vendas. Esse pro-jeto, apoiado por empresas líderes como Xerox e IBM, envolveu umaequipe de mais de 30 pesquisadores que observaram presencialmentemais de 35 mil interações de vendas em mais de 23 países. Como resul-tado, escreveu os clássicos SPIN selling ® , já traduzido em português, eMajor account sales strategy. Seus livros figuram regularmente na lista dos mais vendidosdo The New York Times e SPIN selling ® foi o mais vendido de todos ostempos pela McGraw-Hill e o número um no ranking de livros sobrevendas da Amazon.com. Outras obras suas são: Managing major sales,Getting partnering right e Reinventando a gestão de vendas. Autor deinúmeros artigos, publicados em mais de 50 idiomas, incluindo o acla-mado “Ending the war between sales and marketing”, em coautoriacom Philip Kotler, publicado pela Harvard Business Review. Rackham tem atuado como consultor de desempenho de ven-das em empresas pelo mundo todo e mais da metade das compa-nhias listadas na Fortune 500 treina suas equipes de vendas usando osmodelos desenvolvidos por ele.
  4. 4. Rio, May 2011 Neil Rackham … Author of Lots of Stuff 1© 2010 Neil Rackham Rio, maio de 2011 Neil Rackham … Autor de um monte de coisas 1© 2010 de Neil Rackham. 5
  5. 5. I don’t learn from listening. After 10 I learn from minutes my mind discussion and wanders…. argument… • You are probably like me… Station Break • So I will give you at least 1 discussion break every 10 minutes. 2© 2010 Neil Rackham Eu não aprendo só ouvindo. Depois Eu aprendo de 10 minutos, minha mente começa discutindo e a divagar… argumentando… • Você é provavelmente como eu… Intervalo Local • Portanto, farei pelo menos um intervalo para discussão cada 10 minutos. 2© 2010 de Neil Rackham.6
  6. 6. In one sentence: What’s the purpose of a sales force? 3© 2010 Neil Rackham Em uma frase: Para que serve uma força de vendas? 3© 2010 de Neil Rackham. 7
  7. 7. Some answers… “The reason for a “The sales force sales force is to convinces the client to ensure that the buy from you rather than customer has the right information about the from a competitor by advantages of your showing how your products at the right time, services are superior.” so that the purchasing decision is influenced in …Senior Consultant Systems Integration and your favor.” Software Company … Regional Sales Manager Printing Equipment Company 4© 2010 Neil Rackham Algumas respostas… “A razão de ser da força de “A força de vendas vendas é assegurar que o convence o cliente a cliente tenha, no momento comprar de você, não certo, as informações certas sobre as vantagens de um concorrente, dos produtos de sua mostrando a ele empresa, para que a como seus serviços decisão de compra seja são superiores.” influenciada a seu favor.” … Consultor sênior … Gerente regional de vendas Empresa de software e integração de Fabricante de equipamentos de impressão sistemas 4© 2010 de Neil Rackham.8
  8. 8. “The sales force builds relationships and shows customers that you have something worthwhile to offer that meets their needs.” … Salesperson Office Products Company “The sales function is like a translator: its job is to take your products and services and translate them into language that the customer understands.” … Sales Manager Control Systems Manufacturer “The purpose of a sales force is to communicate to customers the value of your offerings.” … Sales and Marketing Large Regional Bank 5© 2010 Neil Rackham “A força de vendas constrói relacionamentos e mostra aos clientes que você tem algo valioso que atende suas necessidades.” … Vendedor Empresa de produtos para escritório “A função de vendas é como um tradutor: seu trabalho consiste em traduzir os produtos e serviços da empresa para uma linguagem que o cliente entenda.” … Gerente de vendas Fabricante de sistemas de controle “O propósito da força de vendas é comunicar aos clientes o valor dos produtos e serviços de sua empresa.” … Vendas e marketing Banco regional de grande porte 5© 2010 de Neil Rackham. 9
  9. 9. Each definition is about 6© 2010 Neil Rackham Todas as definições dizem respeito a 6© 2010 de Neil Rackham.10
  10. 10. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • no competitors • numerous competitors • buyer has no • buyer has many alternative source options/choices • perceived uniqueness • no perceived uniqueness 7© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • Nenhum concorrente. • Vários concorrentes. • O comprador não tem • O comprador tem muitas fornecedor alternativo. opções/escolhas. • Consciência do caráter único • Consciência do caráter único dos produtos/serviços. dos produtos/serviços. 7© 2010 de Neil Rackham. 11
  11. 11. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Compared with 3 years ago, are your products and services: M More unique? L Less unique? 8© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Comparando com três anos atrás, seus produtos e serviços têm hoje um caráter: M Mais exclusivo? M Menos exclusivo? 8© 2010 de Neil Rackham.12
  12. 12. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3 years ago 6.4 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Today 4.5 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 In 3 years 3.7 SSI Data: 47 corporations 773 sales executives 9© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Três anos atrás 6,4 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Hoje 4,5 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Daqui a três anos 3,7 Dados da SSI: 47 corporações, 773 executivos de vendas. 9© 2010 de Neil Rackham. 13
  13. 13. Why are products and services in most markets becoming more substitutable? 10© 2010 Neil Rackham Por que produtos e serviços estão se tornando mais substituíveis na maioria dos mercados? 10© 2010 de Neil Rackham.14
  14. 14. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Market Forces Decrease Differentiation • Products/services look more similar • More of them (Increasing competition) • More demanding clients • New Technologies (quicker time to market, internet, etc.) Corporate Strategies • New products/services Create Differentiation • Value-added services and support • Product bundling & pricing • Customized options 11© 2010 Neil Rackham 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Forças do Mercado Diminuem a diferenciação: • Produtos/serviços cada vez mais parecidos. • Há um número maior deles (competição crescente). • Clientes mais exigentes. • Novas tecnologias (ingresso mais rápido no mercado, internet etc.). Estratégias Corporativas • Novos produtos/serviços criam diferenciação. diferenciação • Serviços e suporte que agregam valor • Pacotes e preços de produtos • Opções customizadas 11© 2010 de Neil Rackham. 15
  15. 15. Unique Substitutable Products/Services Products/Services 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • Product/service • Selling process creates the value must create value for clients • Salespeople communicate product Market Forces • Not enough for benefits salespeople to • Salespeople communicate value succeed through value • Salespeople must communication Corporate Strategies become value creators 12© 2010 Neil Rackham Produtos/serviços Produtos/serviços exclusivos substituíveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 • Produto/serviço cria • Processo de vendas valor. tem de criar valor para os clientes. • Pessoal de vendas divulga benefícios Forças do Mercado • Não basta que o pessoal de vendas do produto. divulgue o valor. • Pessoal de vendas • O pessoal de vendas obtém sucesso tem de aprender a divulgando o valor. Estratégias Corporativas criar a valor. 12© 2010 de Neil Rackham.16
  16. 16. … and customers are changing too. What’s the biggest difference in how major customers behave today compared with 3 years ago? 13© 2010 Neil Rackham … E os clientes também estão mudando. Qual é a maior diferença no modo como os grandes clientes se comportam hoje em relação a 3 anos atrás? 13© 2010 de Neil Rackham. 17
  17. 17. • Customers are getting tougher to deal with; even before the economic meltdown • They treat you more like a commodity • But they also demand more expertise and support than ever before • They are using new purchasing techniques to force greater value from their suppliers 14© 2010 Neil Rackham • Está ficando mais difícil lidar com os clientes, mesmo antes do desaquecimento da economia. • Eles tratam os profissionais de vendas mais como uma commodity. • Mas também exigem mais expertise e suporte do que nunca. • Estão adotando novas técnicas de compras para obter à força mais valor de seus fornecedores. 14© 2010 de Neil Rackham.18
  18. 18. 15© 2010 Neil Rackham 15© 2010 de Neil Rackham. 19
  19. 19. Value = Benefits – Cost Value is something the customer is prepared to pay for 16© 2010 Neil Rackham Valor = Benefícios – Custo Valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar. 16© 2010 de Neil Rackham.20
  20. 20. What things do we do for our customers during the sales process that are so valuable that customers would be prepared to pay us for them? 17© 2010 Neil Rackham Que coisas oferecemos a nossos clientes durante o processo de venda que são tão valiosas que eles estariam dispostos a nos pagar por elas? 17© 2010 de Neil Rackham. 21
  21. 21. We asked 1,100 buyers from US Companies: 18 2010© 2009 Neil Rackham Perguntamos a 1.100 compradores em empresas dos EUA: 18 2010© 2009 de Neil Rackham.22
  22. 22. 9 Change of strategic direction 8 7 Problem solving & customized solutions 6 5 4 Customer advocate 3 2 Time-stamped info on industry/competition 1 0 Talking brochure: negative value added 1 19© 2010 Neil Rackham 9 Mudança de direção estratégica. 8 7 Resolução de problemas e soluções customizadas. 6 5 4 Defesa do cliente. 3 2 Informações oportunas sobre setor/concorrentes. 1 0 “Folhetos falantes”: valor agregado negativo. 1 19© 2010 de Neil Rackham. 23
  23. 23. VALUE High cost DISADVANTAGE offering (Y) can compete with low cost Cost Y offering (X) if it has more benefits. X VALUE ADVANTAGE Benefits 20© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM Uma oferta de DE VALOR alto custo (Y) pode competir com uma Custo Y oferta de baixo custo (X) se oferecer mais X VANTAGEM DE VALOR benefícios. Benefícios 20© 2010 de Neil Rackham.24
  24. 24. VALUE (Y) can’t DISADVANTAGE compete at higher Cost Y cost without additional benefits. X VALUE ADVANTAGE Benefits 21© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM (Y) não pode DE VALOR competir numa faixa de custo Custo Y mais elevado se não oferecer benefícios adicionais. X VANTAGEM DE VALOR Benefícios 21© 2010 de Neil Rackham. 25
  25. 25. VALUE DISADVANTAGE Sales Y Cost VALUE ADVANTAGE Value Created in Selling Process 22© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM DE VALOR Custo da Y venda VANTAGEM DE VALOR Valor criado no processo de venda 22© 2010 de Neil Rackham.26
  26. 26. OPTION 1: VALUE Create more value DISADVANTAGE in selling process Sales Y OPTION 2: Cost Slash sales costs VALUE OPTION 3: ADVANTAGE Hybrid of options 1 & 2 Value Created in Selling Process 23© 2010 Neil Rackham OPÇÃO 1: DESVANTAGEM Criar mais valor no processo de DE VALOR venda. Custo da Y OPÇÃO 2: Cortar o custo venda das vendas. VANTAGEM OPÇÃO 3: DE VALOR Híbrido das opções 1 e 2. Valor criado no processo de venda 23© 2010 de Neil Rackham. 27
  27. 27. VALUE Which DISADVANTAGE option has the Y highest success rate? VALUE ADVANTAGE 24© 2010 Neil Rackham DESVANTAGEM Qual DE VALOR opção tem o Y maior índice de sucesso? VANTAGEM DE VALOR 24© 2010 de Neil Rackham.28
  28. 28. • Most people VALUE believe hybrid DISADVANTAGE should be easiest Y • Very, very difficult with many failures VALUE ADVANTAGE 25© 2010 Neil Rackham • A maioria das DESVANTAGEM pessoas DE VALOR acredita que a opção híbrida Y deva ser a mais fácil. • É muito, muito VANTAGEM difícil e há DE VALOR muitos fracassos. 25© 2010 de Neil Rackham. 29
  29. 29. Intrinsic Value Buyers Value = Benefits – Cost Extrinsic Value Buyers Strategic Enterprise Value Assets Buyers 26© 2010 Neil Rackham Compradores de valor intrínseco Valor = Benefícios – Custo C Compradores de valor extrínseco C Compradores Ativos da de valor empresa estratégico 26© 2010 de Neil Rackham.30
  30. 30. • Understand the product • Perceive product/service as readily substitutable • Focus on the cost • Resent time/cost associated with sales people 27© 2010 Neil Rackham • Conhecem bem o produto. • Percebem que o produto/ serviço é facilmente substituível. • Concentram-se no custo. • Não apreciam o tempo/custo gasto com o pessoal de vendas. 27© 2010 de Neil Rackham. 31
  31. 31. • Focus on how product is used • Interested in solutions and applications • Value advice and help • Willing to invest time and money with sales people to create solutions 28© 2010 Neil Rackham • Concentram-se no modo como o produto é usado. • Têm interesse em soluções e aplicações. • Valorizam assessoria e ajuda. • Estão dispostos a investir tempo e dinheiro para que o pessoal de vendas crie soluções. 28© 2010 de Neil Rackham.32
  32. 32. • Focus on leveraging suppliers’ core competencies • Prepared to radically change current process to get best from suppliers • Connection between supplier and customer so close individual roles are blurred 29© 2010 Neil Rackham • Buscam aproveitar ao máximo as competências essenciais dos fornecedores. • Estão preparados para mudar radicalmente o processo atual a fim de obter o melhor dos fornecedores. • Mantêm ligação tão próxima com os fornecedores que os papéis de ambos se confundem. 29© 2010 de Neil Rackham. 33
  33. 33. COST OF SALE Enterprise model Consultative model Transactional model VALUE CREATION Intrinsic Extrinsic Strategic POTENTIAL • Convenience • Problem solving • Business process changes • Cost • Customization • Leveraging total enterprise resources • Availability 30© 2010 Neil Rackham CUSTO DA VENDA Modelo empresarial Modelo consultivo Modelo transacional POTENCIAL DE CRIAR Intrínseco Extrínseco Estratégico VALOR • Conveniência • Resolução de • Mudanças no processo de negócio • Custo problemas • Máximo aproveitamento de todos os • Disponibilidade • Customização recursos da empresa 30© 2010 de Neil Rackham.34
  34. 34. Transactional “I know what I need; I don’t want to waste time/effort” Value created through cost reduction and ease of acquisition “I don’t know the Consultative answer; I need Enterprise help/expertise” Value created through advice, problem Value created through identification, problem leveraging enterprise analysis, and customized capabilities beyond “I need a partner; solutions products I’m willing to change my organization” 31© 2010 Neil Rackham “Sei do que preciso; Transacional não quero desperdiçar tempo/esforço.” O valor é criado pela redução dos custos e pela facilidade de aquisição. ção. “Não sei qual Consultivo é a solução; preciso Empresarial de ajuda/expertise.” O valor é criado pela assessoria oferecida, pela O valor é criado identificação e análise de alavancando-se as problemas e pelas soluções “Preciso de uma habilidades da empresa a customizadas. parceria; estou disposto para além dos produtos. s. a mudar minha organização.” 31© 2010 de Neil Rackham. 35
  35. 35. Enterprise Sale VALUE Consultative ltative t iv DISADVANTAGE DISADVANTAGE GE Sale 1 s Sales Y Cost 3 Transactional VALUE 2 Sale ADVANTAGE Value Created in Selling Process l di lli 32© 2010 Neil Rackham Venda empresarial DESVANTAGEM DESVANTAGEM E Venda da DE VALOR va consultiva 1 Custoo Y da vendaa 3 Venda VANTAGEM 2 transacional DE VALOR Valor criado no processo d venda l i d de d 32© 2010 de Neil Rackham.36
  36. 36. Transactional Consultative Customers Customers “sweet spot” captured most customers 33© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos “ponto fulcral” conquista o maior número de clientes 33© 2010 de Neil Rackham. 37
  37. 37. Transactional Consultative Customers Customers T Transactional customers ti l t become even more transactional due to: • segmentation strategies • internet • perceived commoditization 34© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos O li t transacionais Os clientes t i i tornam-se ainda mais transacionais devido a: • Estratégias de segmentação. • Internet. • Comoditização percebida. 34© 2010 de Neil Rackham.38
  38. 38. Transactional Consultative Customers Customers C Consultative customers up lt ti t the bar: • Up-front investment increases • client expectation is higher • Winners over-invest in attractive opportunities 35© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos O li t Os clientes consultivos t lti tornam os padrões mais rigorosos: • O investimento inicial aumenta. • A expectativa dos clientes é maior. • Os vencedores investem excessiva- mente em oportunidades atraentes. 35© 2010 de Neil Rackham. 39
  39. 39. Transactional Consultative Customers Customers sweet swe sweet w pot spot A sales force positioned here will Fail • unable to compete transactionally • too little and too late for winning the consultative business 36© 2010 Neil Rackham Clientes Clientes transacionais consultivos ponto pon ponto o cr a fulcral Se a força de vendas posicionar-se aqui, fracassará. • Será incapaz de competir nas vendas transacionais. • Fará bem pouco e tarde demais para conquistar as vendas consultivas. 36© 2010 de Neil Rackham.40
  40. 40. Waste Investment by Supplier Balance Risk Investment by Customer 37© 2010 Neil Rackham Perda Investimento do fornecedor Equilíbrio Risco Investimento do cliente 37© 2010 de Neil Rackham. 41
  41. 41. Enterprise C Create e extraordinary value v Investment Consultative C Create new by Supplier v value St Strip cost t Transactional Investment by Customer 38© 2010 Neil Rackham Empresarial C Criar valor e extraordinário Investimento Consultiva C Criar valor do fornecedor Co Cortar custos o Transacional Investimento do cliente 38© 2010 de Neil Rackham.42
  42. 42. Enterprise Most sales forces are here: Consultative u ultative e • too expensive to Investment succeed by Supplier X transactionally • under-resourced and underskilled Transactional to succeed consultatively Investment by Customer 39© 2010 Neil Rackham Empresarial A maioria das forças de vendas está aqui. • Dispendiosas Consultiva s sultiva a demais para Investimento terem sucesso X do fornecedor em vendas transacionais. • Com recursos e habilidades Transacional insuficientes para terem sucesso em vendas consultivas. Investimento do cliente o 39© 2010 de Neil Rackham. 43
  43. 43. Are these changes happening to us here in Brasil? And, if so, what must we do differently to be successful? 40© 2010 Neil Rackham Essas mudanças estão ocorrendo conosco no Brasil? Caso estejam, o que temos de fazer de diferente para ter sucesso? 40© 2010 de Neil Rackham.44
  44. 44. • The customer knows the answer / solution without help from a salesperson • Customer decision criteria are price and convenience • Customers resent time spent with salespeople • The salesperson adds little All the value lies in or nothing the mousetrap 41© 2010 Neil Rackham • O cliente conhece a resposta/ solução sem ajuda do vendedor. • Os critérios de decisão do cliente são preço e conveniência. • Os clientes não apreciam o tempo gasto com o pessoal de vendas. Todo o valor está na • O vendedor pouco ou nada acrescenta. ratoeira em si. 41© 2010 de Neil Rackham. 45
  45. 45. • The customer doesn’t know the answer / solution without help from a salesperson • Customers demand expertise, advice and handholding during the sales process • Customers insist on multiple meetings with salespeople and others • The salesperson often adds more value than the product or service The salesperson creates as much value as the mousetrap 42© 2010 Neil Rackham • O cliente não conhece a resposta/solução sem ajuda do vendedor. • Os clientes exigem expertise, assessoria e apoio durante o processo de venda. • Os clientes insistem em diversas reuniões com os vendedores e outros profissionais. • O vendedor costuma agregar mais valor que o produto ou o serviço. O vendedor cria tanto valor quanto a ratoeira em si. 42© 2010 de Neil Rackham.46
  46. 46. Can the same salesperson be successful selling a mixture of transactional and consultative opportunities? Or must they sell only one or the other? 43© 2010 Neil Rackham O mesmo vendedor pode ter sucesso vendendo uma combinação de oportunidades transacionais com consultivas? Ou deve vender apenas um tipo ou outro? 43© 2010 de Neil Rackham. 47
  47. 47. Yes: it’s OK to do both. OR No: salespeople should do one or other but should never do both. 44© 2010 Neil Rackham Sim: tudo bem fazer ambas as coisas. OU Não: os vende- dores devem fazer uma ou outra, mas nunca ambas. 44© 2010 de Neil Rackham.48
  48. 48. A Great Truth No sales force can be effective if the same salespeople are chasing a mixture of Transactional Why? and Consultative opportunities. 45© 2010 Neil Rackham Uma Grande Verdade Nenhuma força de vendas pode ter sucesso se os mesmos vendedores buscarem uma combinação de oportunidades Por quê? transacionais com consultivas. 45© 2010 de Neil Rackham. 49
  49. 49. Economic Reason Any salesperson who is talented enough to make Consultative sales is too expensive to use for Transactional opportunities where customers don’t want, don’t need and won’t pay for high-level sales talent. 46© 2010 Neil Rackham Razão Econômica Todo vendedor com talento suficiente para efetuar vendas consultivas será caro demais para as oportunidades transacionais, em que os clientes não querem e não precisam de um profissional de vendas de alto nível nem pagarão por ele. 46© 2010 de Neil Rackham.50
  50. 50. Psychological Reasons When salespeople have both Transactional and Consultative opportunities, they always pay too much attention to the low- margin transactional business at the expense of higher margin [but longer sales cycle] Consultative opportunities. 47© 2010 Neil Rackham Razões Psicológicas Quando os vendedores têm oportunidades transacionais e consultivas, eles sempre dedicarão atenção demasiada aos negócios transacionais, de baixa margem de lucro, às custas das oportunidades consultivas, de margem mais elevada [mas com ciclo de venda mais longo]. 47© 2010 de Neil Rackham. 51
  51. 51. • Focus ruthlessly on the best consultative opportunities • Over-resource the best opportunities at the expense of less attractive business • Push transactional business to other cheaper channels • Build their expertise and problem-solving capabilities 48© 2010 Neil Rackham • Concentram-se rigorosamente nas melhores oportunidades consultivas. • Dedicam recursos abundantes às melhores oportunidades, em detrimento de negócios menos atraentes. • Transferem negócios transacionais para canais menos dispendiosos. • Desenvolvem expertise próprio e a capacidade de resolver problemas. 48© 2010 de Neil Rackham.52
  52. 52. Rio, May 2011 Neil Rackham … Author of Lots of Stuff 1© 2010 Neil Rackham Rio, maio de 2011 Neil Rackham … Autor de um monte de coisas 1© 2010 de Neil Rackham. 53
  53. 53. Business we lose Busine we get Business “Good” Business Sell Rationalizing! Rescoping “Bad” Withdraw Business 2© 2010 Neil Rackham Negócios perdidos didos Negócios obtidos Negócio “Bons” negócios Vender Racionalizar! Resgatar “Maus” Retirar-se negócios 2© 2010 de Neil Rackham.54
  54. 54. Rescoping means taking bad business and, through consultative selling, turning it into good business. How would you define “good business” for your company? 3© 2010 Neil Rackham Rescoping [resgatar] significa pegar um mau negócio e, por meio de vendas consultivas, transformá-lo num bom negócio. Como você define “bom negócio” para sua empresa? 3© 2010 de Neil Rackham. 55
  55. 55. • “a customer who is important and • “if it leads to influential”. repeat business”. • “it’s good if we can learn • “an something • “only good if opportunity the customer new.” to enter a is satisfied”. new • “where • “where we • “good if we industry”. can create margins are adequate”. are better value for our than customers.” competitors”. 4© 2010 Neil Rackham • “Um cliente que é importante e influente.” • “Se gerar novos • “É bom se negócios.” pudermos aprender algo • “Uma novo.” • “Só é bom se oportunidade o cliente ficar para satisfeito.” • “Quando ingressar conseguimos • “Quando as num novo margens de • “É bom se criar valor formos me- setor.” para nossos lucro são adequadas.” lhores que os clientes.” concorrentes.” 4© 2010 de Neil Rackham.56
  56. 56. Less than 20% of salespeople have a clear idea of what constitutes “good” business. Without a clear definition, salespeople will waste effort on marginal or bad opportunities. Sales managers must do a better job of helping their salespeople define “good” business. 5© 2010 Neil Rackham Menos de 20% dos vendedores têm ideia clara do que constitui um “bom” negócio. Sem uma definição clara, os vendedores desperdiçarão esforço em oportunidades ruins ou periféricas. Os gerentes de vendas precisam ajudar seu pessoal a definir o que é um “bom” negócio. 5© 2010 de Neil Rackham. 57
  57. 57. We watched 35,000 sales calls. 10,000 salespeople. 23 countries. 106 behaviors. 40 researchers. 12 years. $30 million US $. 6© 2010 Neil Rackham Acompanhamos 35 mil contatos de venda. 10 mil vendedores. 23 países. 106 comportamentos. 40 pesquisadores. 12 anos. US$ 30 milhões. 6© 2010 de Neil Rackham.58
  58. 58. Watch how often sellers bang on the desk during calls Successful Calls Observe call Divide calls More behavior into banging? Theory: Unsuccessful Corporate customers in Brazil are Calls impressed if you bang on the desk during the call 7© 2010 Neil Rackham Observe com que frequência os vendedores Contatos esmurram a mesa produtivos durante o contato Observar comportamento Dividir os Mais no contato contatos em: murros? Teoria: Contatos Clientes corporativos no Brasil ficam infrutíferos impressionados se você esmurrar a mesa durante o contato de venda. 7© 2010 de Neil Rackham. 59
  59. 59. Think of some behaviors that might have an impact on the success of the call, that you could observe and measure. [not including banging on the desk] 8© 2010 Neil Rackham Pense em algumas atitudes capazes de afetar o sucesso de um contato de venda e que você possa observar e medir [excluindo esmurrar a mesa]. 8© 2010 de Neil Rackham.60
  60. 60. Who does most How long is talking, buyer or the call? seller? 9© 2010 Neil Rackham Quem fala mais: Quanto dura o comprador ou o o contato? vendedor? 9© 2010 de Neil Rackham. 61
  61. 61. • In successful consultative calls sellers talk about services and solutions later in • In successful • In successful the call. [talking consultative consultative brochures can’t calls customers calls sellers ask wait to talk about talk more than more what they can sellers questions offer] 10© 2010 Neil Rackham • Em contatos consultivos produtivos, os vendedores não falam sobre servi- • Em contatos • Em contatos ços e soluções consultivos consultivos logo no início. [Os produtivos, os produtivos, os “folhetos falantes”, clientes falam vendedores por sua vez, mal mais que os fazem mais podem esperar vendedores. perguntas. para mostrar o que podem oferecer.] 10© 2010 de Neil Rackham.62
  62. 62. Which type of question is more powerful – and why? Can you tell me Is it true your about your business company started in history? 1988? Open Closed 11© 2010 Neil Rackham Qual tipo de pergunta é mais poderosa – e por quê? O que você pode É verdade que me dizer sobre a sua empresa foi história de sua fundada em 1988? empresa? Aberta Fechada 11© 2010 de Neil Rackham. 63
  63. 63. • Open questions are more powerful • They get the customer to talk • They reveal unexpected information 12© 2010 Neil Rackham • Perguntas abertas são mais poderosas. • Elas induzem o cliente a falar. • E revelam informações inesperadas. 12© 2010 de Neil Rackham.64
  64. 64. The top 16 IBM salespeople in Europe were no different from the rest of the IBM sales force in their use of open/closed questions. • A $250,000 research study couldn’t show that open questions brought more success than closed questions. • Either we do bad research or there’s something complicated happening here. 13© 2010 Neil Rackham Os 16 melhores vendedores da IBM na Europa em nada se diferiam do resto da força de vendas da empresa quanto ao uso de perguntas abertas/fechadas. • Um estudo de US$ 250 mil não conseguiu mostrar que perguntas abertas são mais produtivas do que perguntas fechadas. • Ou as pesquisas foram malfeitas ou há algo compli- cado acontecendo aqui. 13© 2010 de Neil Rackham. 65
  65. 65. • We studied salespeople in IBM, Xerox, Olivetti, and 28 other companies. • We looked for a different way to classify questions. • We started by watching the sequence of questions used by successful salespeople. 14© 2010 Neil Rackham • Estudamos vendedores da IBM, Xerox, Olivetti e 28 outras empresas. • Buscamos uma maneira diferente de classificar perguntas. • Começamos observando a sequência de perguntas feitas por vendedores bem-sucedidos. 14© 2010 de Neil Rackham.66
  66. 66. Think of at least 3 typical questions that you would ask a new customer at a first meeting. 15© 2010 Neil Rackham Pense em pelo menos três perguntas típicas que você faria a um cliente novo no primeiro encontro. 15© 2010 de Neil Rackham. 67
  67. 67. What system are you using now? What’s your position in the company? Have you used our products before? Who is your present supplier? Is business Who makes good? purchasing decisions? 16© 2010 Neil Rackham Qual sistema você utiliza Qual é seu no momento? cargo na empresa? Você já usou nossos produtos? Quem é seu fornecedor atual? Os negócios Quem toma vão bem? as decisões de compra? 16© 2010 de Neil Rackham.68
  68. 68. Who benefits most from fact finding questions like these: the seller or the buyer? 17© 2010 Neil Rackham Quem se beneficia mais de perguntas elucidativas como essas: o vendedor ou o comprador? 17© 2010 de Neil Rackham. 69
  69. 69. About facts Situation Questions and background Create more More in Essential for value for the unsuccessful selling big seller than for calls ticket or the customer complex products / services 18© 2010 Neil Rackham Perguntas Sobre fatos sobre a e situação circunstâncias Criam mais São mais Essenciais valor para o comuns em quando se vendedor do contatos vendem que para o infrutíferos. produtos/ cliente. serviços com- plexos ou caros. 18© 2010 de Neil Rackham.70
  70. 70. Are you satisfied What keeps with …? you awake at night? Is it difficult to…? Is it too slow for you? What problems do you have with…? 19© 2010 Neil Rackham Você está O que lhe satisfeito com…? tira o sono à noite? É difícil para você…? Isso é lento demais para você? Quais problemas você tem com…? 19© 2010 de Neil Rackham. 71
  71. 71. About problems, Situation Problem difficulties and Questionss Questions dissatisfactions More in Create more Inexperienced successful customer people don’t calls value than ask enough Situation Questions 20© 2010 Neil Rackham Perguntas Perguntas Sobre problemas, sobre a sobre dificuldades e situação problemas insatisfações. São mais Criam mais Pessoas comuns em valor para o inexperientes contatos cliente do que fazem menos produtivos. perguntas perguntas desse sobre a tipo do que situação. deveriam. 20© 2010 de Neil Rackham.72
  72. 72. Yes, it’s a slight ght h Situation on Problem problem… … ns Questions Questions A common failure Jumping in even in very with answers experienced too quickly salespeople. 21© 2010 Neil Rackham Sim, temoss o um ligeiro Perguntas ass Perguntas problema…… sobre a sobre o situação problemas Uma falha comum Oferecer as até mesmo entre respostas vendedores muito depressa experientes. demais. 21© 2010 de Neil Rackham. 73
  73. 73. If talking about answers/solutions too soon is wrong, then why do people do it? 22© 2010 Neil Rackham Se é errado falar cedo demais sobre respostas/soluções, por que as pessoas falam? 22© 2010 de Neil Rackham.74
  74. 74. • It feels as if you’re adding more value • You’ve got busy clients, so you want to move forward • Your buyers expect you to talk about solutions • It’s easy to do and we get good at it • If you’ve got a great service you can’t wait to talk about all it can offer 23© 2010 Neil Rackham • Parece que você está agregando mais valor. • Você tem clientes ocupados, portanto quer seguir em frente. • Seus compradores esperam que você fale sobre soluções. • É fácil e acabamos ficando bons nisso. • Se você tem um grande serviço, não consegue esperar até falar sobre tudo o que pode oferecer. 23© 2010 de Neil Rackham. 75

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