Renstra K/L dan Aplikasinya pada Tingkat Kedeputian dan Pengukuran Kinerja Instansi: Analisis SWOT

1. dadang-solihin.blogspot.com 2

2. 3 3

3. Materi • Sistematika Penulisan Renstra K/L • Delapan Langkah Penyusunan Renstra K/L • Manajemen Kinerja • Visi – Misi Bappenas • Analisis SWOT • Mental Models • Balanced Scorecard (BSC) • Logic Model • Analisis Beban Kerja dadang-solihin.blogspot.com 4

4. Bab III Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka Regulasi, dan Kerangka Kelembagaan 3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Nasional 3.2. Arah Kebijakan dan Strategi K/L 3.3. Kerangka Regulasi 3.4. Kerangka Kelembagaan Bab IV Target Kinerja dan Kerangka Pendanaan 4.1. Target Kinerja 4.2. Kerangka Pendanaan dadang-solihin.blogspot.com 5 Bab I Pendahuluan 1.1. Kondisi Umum 1.2. Potensi Permasalahan Bab II Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Strategis K/L 2.1. Visi K/L 2.2. Misi K/L 2.3. Tujuan K/L 2.4. Sasaran Strategis K/L Bab V Penutup Lampiran 1. Matriks Kinerja dan Pendanaan K/L 2. Matriks Kerangka Regulasi

5. • Bab ini menjelaskan mengenai Kondisi Umum K/L dan Potensi dan Permasalahan yang dihadapi K/L. • Visi yang terdapat di dalam Renstra K/L merupakan rumusan umum mengenai keadaan yang ingin dicapai oleh K/L pada akhir periode perencanaan. • Dalam mewujudkan visi tersebut dirumuskan Misi K/L yang berupa rumusan umum upaya-upaya yang dilaksanakan untuk mewujudkan visi. • Sedangkan Tujuan yaitu penjabaran dari visi yang dilengkapi dengan Sasaran Strategis sebagai ukuran kinerjanya. a. Kondisi Umum K/L menggambarkan mengenai pencapaian-pencapaian yang telah dilaksanakan dalam Renstra K/L periode sebelumnya serta aspirasi-aspirasi masyarakat terkait dengan pemenuhan kebutuhan barang publik, layanan publik dan regulasi dalam lingkup kewenangan K/L. dadang-solihin.blogspot.com 6 b. Potensi dan Permasalahan K/L menjelaskan mengenai analisis permasalahan, potensi, kelemahan, peluang serta tantangan jangka menengah dalam lingkup K/L maupun nasional yang akan dihadapi dalam rangka melaksanakan penugasan yang diamanatkan oleh RPJMN yang menjadi lingkup kewenangan K/L serta untuk mewujudkan visi dan melaksanakan misi K/L. • Bab ini menjelaskan mengenai rumusan visi, misi, dan tujuan K/L.

6. • Bab ini menjelaskan mengenai rumusan Arah Kebijakan dan Strategi Nasional, yang selanjutnya dijabarkan dalam arah kebijakan dan strategi K/L. • Bab ini disusun sebagai pendekatan dalam memecahkan permasalahan yang penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu (jangka menengah) serta memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian sasaran nasional serta sasaran strategis K/L. b. Arah Kebijakan dan Strategi K/L. • Menjelaskan mengenai Arah Kebijakan dan Strategi K/L secara lengkap, tidak hanya yang dilaksanakan langsung oleh K/L tetapi juga mempertimbangkan keterlibatan daerah dan swasta beserta dengan pendanaan yang diperlukan untuk melaksanakannya. • Arah kebijakan K/L dilaksanakan melalui Program dan/atau Lintas Program yang sesuai dengan tugas dan kewenangan K/L yang bersangkutan. • Program juga harus dilengkapi dengan sasaran program (outcome) dari masing-masing Program. c. Kerangka Regulasi • Menjelaskan mengenai gambaran umum Kerangka Regulasi yang dibutuhkan oleh K/L dalam pelaksanaan tugas, fungsi serta kewenangannya dan penjabaran peranan Kerangka Regulasi dalam mendukung pencapaian Sasaran Strategis K/L. • Arah Kerangka Regulasi dan/atau Kebutuhan Regulasi selanjutnya dituangkan dalam Matriks Kerangka Regulasi. a. Arah Kebijakan dan Strategi Nasional • Menjelaskan mengenai arah kebijakan dan strategi yang sesuai dengan penugasan RPJMN kepada K/L terkait dengan prioritas nasional/ bidang, termasuk di dalamnya penjelasan mengenai penugasan K/L terkait Program Lintas. dadang-solihin.blogspot.com 7

7. dadang-solihin.blogspot.com 8 d. Kerangka Kelembagaan • Menjelaskan mengenai kebutuhan fungsi dan struktur organisasi yang diperlukan dalam upaya pencapaian sasaran strategis, tata laksana yang diperlukan antar unit organisasi, baik internal maupun eksternal serta pengelolaan sumberdaya manusia, termasuk di dalamnya mengenai kebutuhan SDM, baik itu secara kualitas maupun kuantitas. • Bab ini menjelaskan mengenai target kinerja dan kerangka pendanaan K/L selama periode perencanaan. b. Kerangka Pendanaan • Menjelaskan mengenai kebutuhan pendanaan secara keseluruhan untuk mencapai Sasaran Strategis K/L, meliputi sumber pendanaan dari APBN (Pemerintah) maupun dari pihak Swasta. • Selain itu, dijabarkan juga pemenuhan kebutuhan pendanaan yang menggunakan sumber-sumber pendanaan di luar dari APBN(Non- APBN) seperti: PPP (KPS) dan CSR. • Kemudian untuk rincian penghitungan Prakiraan Maju, disajikan dalam bentuk Tabel Penghitungan Prakiraan Maju a. Target Kinerja • Menjelaskan mengenai hasil dan satuan hasil yang akan dicapai dari setiap indikator kinerja, baik itu Indikator Kinerja Sasaran Strategis, Indikator Kinerja Program dan Indikator Kinerja Kegiatan. • Bab ini memuat simpulan secara singkat mengenai dokumen Renstra K/L yang telah disusun dan arahan dari pimpinan K/L yang bersangkutan dalam pelaksanaan perencanaan strategis K/L sehingga hasil pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai acuan dalam penyusunan laporan kinerja tahunan K/L. • Selain itu, dijelaskan pula mengenai mekanisme evaluasi terhadap proses pelaksanaan perencanaan strategis K/L yang bersangkutan.

8. Matrik Kinerja dan Pendanaan 9 Program/ Kegiatan Sasaran Program (Outcome)/Sasaran Kegiatan (Output)/Indikator Lokasi Target Alokasi (Rp 000) Unit Organisasi Pelaksana K/L-N-B-NS- 2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019 BS K/L XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Strategis 1 XXX - Indikator Kinerja Sasaran Strategis XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Sasaran Strategis XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Strategis 2 XXX - Indikator Kinerja Sasaran Strategis XXX XXX XXX XXX XXX PROGRAM A XXX XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Program (Outcome) 1 XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Program (Outcome) 2 XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Program XXX XXX XXX XXX XXX Kegiatan 1 XXX XXX XXX XXX XXX XXX X Sasaran Kegiatan (Output) 1 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Kegiatan (Output 2) XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Kegiatan (Output 3) XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Kegiatan 2 XXX XXX XXX XXX XXX XXX X Sasaran Kegiatan (Output) 1 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Sasaran Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX - Indikator Kinerja Kegiatan XXX XXX XXX XXX XXX Dst dadang-solihin.blogspot.com

9. Matriks Kerangka Regulasi 10 No Arah Kerangka Regulasi dan/atau Kebutuhan Regulasi Urgensi Pembentukan berdasarkan Evaluasi Regulasi Eksisting, Kajian dan Penelitian Unit Penanggung Jawab Unit Terkait/ Institusi Target Penyelesaian dadang-solihin.blogspot.com

10. 4. Penyusunan Tujuan dan Sasaran Strategis Delapan Langkah Penyusunan Renstra K/L 3. Penyusunan Visi dan Misi 2. Identifikasi Kondisi Umum dan Analisis Potensi dan Permasalahan dadang-solihin.blogspot.com 11 1. Persiapan Penyusunan 8. Penyusunan Kerangka Kelembagaan 7. Penyusunan Target dan Pendanaan 6. Penyusunan Program, Kegiatan, Sasaran, dan Indikator 5. Penyusunan Arah Kebijakan, Strategi dan Kerangka Regulasi 1. Evaluasi Pencapaian Program dan Kegiatan 2. Aspirasi Masyarakat 3. SWOT Analysis Balance Scorecard Logic Model Identifikasi 1. Isu-isu Strategis 2. Asas Legal 3. Struktur Organisasi 4. Data dan Informasi

11. Manajemen Kinerja Environmental Scanning SWOT Balanced Score Cards Logic Model Analisis Beban Kerja Indikator Kinerja Utama Tugas dan Fungsi Strategi ?? Struktur Organisasi Strategy Map Sasaran Strategis Program Kegiatan Tujuan Organisasi Tatalaksana Peraturan Per-UU-an SDM Aparatur Pengawasan Akuntabilitas Pelayanan Publik Mindset & Cultural Set Aparatur Role Indikator Kinerja Utama Program/ Kegiatan Outcome/ Output Indikator Baseline 2014 Target Kinerja 2015-2019 Mental Model Nilai Norma

12. Visi Bappenas “Menjadi Lembaga Perencanaan Pembangunan Nasional yang Berkualitas, Kredibel, dan Sinergis untuk Mewujudkan Pembangunan yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong” dadang-solihin.blogspot.com 13

13. Misi Bappenas 1. Menghasilkan rencana pembangunan yang mencakup kerangka kebijakan, regulasi, kelembagaan, dan pendanaan yang implementatif 2. Mengoptimalkan sistem perencanaan pembangunan nasional yang antisipatif terhadap perkembangan regional dan global 3. Memperkuat monitoring dan evaluasi kinerja pembangunan untuk meningkatkan kualitas perencanaan 4. Memperkuat kelembagaan Bappenas melalui penguatan struktur organisasi, profesional dan kepemimpinan dalam mengawal implementasi strategi.

15. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang dadang-solihin.blogspot.com 16 INTERNAL EKSTERNAL Threats (Ancaman) Weaknesses (Kelemahan) Strengths (Kekuatan) Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari atau mengatasi ancaman Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Opportunities (Peluang)

16. Strengths (Kekuatan) Weaknesses (Kelemahan) Faktor internal yang mendukung pencapaian Visi/Misi Faktor internal yang tidak mendukung pencapaian Visi/Misi dadang-solihin.blogspot.com 17

17. No Variabel NU BF NUxBF 1 SDM yang berkualitas 4 30 120 2 Leadership 5 40 200 3 Legitimasi yang kuat 2 10 20 4 Sarana dan Prasarana Perkantoran 1 5 5 5 Ketersediaan Data dan Informasi 3 15 45 Jumlah 100 390 dadang-solihin.blogspot.com 18

18. No Variabel NU BF NUxBF 1 Lemahnya Koordinasi 5 40 200 2 SOP tidak jelas 2 5 10 3 Jumlah SDM yang terbatas 4 30 120 4 Penguasaan Model untuk dadang-solihin.blogspot.com 19 Perencanaan 3 20 60 5 Sarana dan Prasarana yang terbatas 1 5 5 Jumlah 100 395

19. Faktor eksternal yang memberikan manfaat dalam pencapaian Visi/Misi Faktor eksternal yang menghalangi pencapaian Visi/Misi Opportunities (Peluang) Threats (Ancaman) dadang-solihin.blogspot.com 20

20. No Variabel NU BF NUxBF 1 Networking yang kuat dengan LI dan K/L 5 40 200 2 Kerjasama dengan PT dan LSM 3 20 60 3 Capacity Building 2 10 20 4 Technical Assistance 1 10 10 5 Penugasan Khusus Pimpinan Negara 4 20 80 Jumlah 100 370 dadang-solihin.blogspot.com 21

21. No Variabel NU BF NUxBF 1 Adanya Perundangan yang dadang-solihin.blogspot.com 22 menghambat 4 20 80 2 Dominasi Legislatif 5 30 150 3 Penyediaan data dari luar 3 20 60 4 Otonomi Daerah 2 20 40 5 Ancaman dari lembaga think tank 1 10 10 Jumlah 100 340

22. 1. Strategi SO  S + O = 390+370 = 760 2. Strategi WO  W + O = 395+370 = 765 3. Strategi ST  S + T = 390+340 = 730 4. Strategi WT  W + T = 395+ 340= 735 dadang-solihin.blogspot.com 23

23. 1. Strategi SO Gunakan Kekuatan untuk memanfaatkan Peluang 2. Strategi WO Atasi Kelemahan dengan memanfaatkan Peluang 3. Strategi ST Gunakan Kekuatan untuk menghindari atau mengatasi Ancaman 4. Strategi WT Minimalkan Kelemahan dan hindari Ancaman dadang-solihin.blogspot.com 24

24. 1. Lemahnya Koordinasi 2. SOP tidak jelas 3. Jumlah SDM yang terbatas 4. Penguasaan Model untuk Perencanaan 5. Sarana dan Prasarana yang terbatas 6. Networking yang kuat dengan LI dan K/L 7. Kerjasama dengan PT dan LSM 8. Capacity Building 9. Technical Assistance 10. Penugasan Khusus Pimpinan Negara dadang-solihin.blogspot.com 25

26. Mental Models • Asumsi-asumsi yang tertanam dengan dalam di benak kita; • Generalisasi, atau bahkan gambaran-gambaran yang mempengaruhi kita dalam memahami dunia ini; • Nilai dan Norma yang mempengaruhi bagaimana kita bersikap, berperilaku, serta bertindak. dadang-solihin.blogspot.com 27

27. Mental Model Bappenas Berkualitas – Kredibel – Sinergis Value Norma 1. Berkualitas • Mengoptimalkan nilai tambah melalui pengembangan proses bisnis perencanaan pembangunan yang update. • Mendorong pelaksanaan pembangunan bernilai tambah melalui modernisasi metodologi, teknologi dan otomatisasi dalam proses perencanaan dan monev. • Meningkatkan pembangunan bernilai tambah didukung oleh kapabilitas internal SDM Bappenas yang berkualitas, handal dan profesional. 2. Kredibel • Dipercaya menjadi rujukan perencanaan pembangunan pusat dan daerah yang dadang-solihin.blogspot.com 28 handal. • Mengoptimalkan proses perencanaan yang partisipatif • SDM yang senantiasa mengedepankan pola pikir dan kapabilitas yang dinamis 3. Sinergis • Membangun integrasi yang strategis untuk peningkatan keselarasan perencanaan, penganggaran, dan implementasi antar sektor, antara pusat dan daerah, dan antar daerah. • Meningkatkan pemerataan dan keadilan pembangunan. • Mensinergikan rencana pembangunan nasional dan daerah untuk mendorong keberhasilan area pertumbuhan strategis • Mengoptimalkan pertumbuhan ekonomi di wilayah-wilayah

29. Balanced Scorecard (BSC) Kartu Skor (Scorecard) Berimbang (Balanced)  Kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu.  Kartu skor dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan.  Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.  Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan.  Dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari aspek: 1. Keuangan dan non keuangan, 2. Jangka pendek dan jangka panjang, 3. Internal dan eksternal. dadang-solihin.blogspot.com 30

30. Kartu Skor (Scorecard) dadang-solihin.blogspot.com 31

31. Visi, Misi, dan Sasaran Strategis • Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?” • Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan. • Dalam konsep BSC, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah Sasaran Strategis (SS). • SS didefinisikan sebagai pernyataan tentang: – Apa yang ingin dicapai (SS bersifat output/outcome), atau – Apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses), atau – Apa yang seharusnya kita miliki (SS bersifat input). dadang-solihin.blogspot.com 32

32. Peta Strategi • Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan SS organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. • Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. • Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome). dadang-solihin.blogspot.com 33

33. Strategy Map Bappenas Stakeholders Prespectives Customers Prespectives Learning & Growth Internal Business Process Financial Perspectives Menjadi Lembaga PPN yang Berkualitas, Kredibel, dan Sinergis untuk Mewujudkan Pembangunan yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian berlandaskan Gotong Royong. Anggaran yang Cukup Rencana Pembangunan yang Implementatif Sistem PPN yang Antisipatif terhadap Perkembangan Regional Dan Global 34 Kelembagaan Bappenas yang Kuat dalam Mengawal Implementasi Strategi

34. Strategy Map Stakeholders Prespectives Customers Prespectives Learning & Growth Internal Business Process Financial Perspectives • Visi • Perspektif customer adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan • Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan • Perspektif learning & growth adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. • Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini. • Perspektif internal business process adalah serangkaian aktivitas yang • Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan 35 karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. oleh pelanggan. ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer. BSC dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud perspektif financial di sini adalah terkait dengan financial sustainability.

35. Cascading dan Alignment Bappenas Wide 36 Bappenas One Bappenas One Bappenas One Bappenas Two Bappenas Two Bappenas Two Bappenas Two Bappenas Two Bappenas Two dadang-solihin.blogspot.com

37. Indikator Kinerja dan Log-Frame IMPACT INPUT OUTPUT OUTCOME OUTCOME OUTPUT INPUT dadang-solihin.blogspot.com 38 ABK AT KPJM

38. Alur Pikir Logic Model 39 Hasil pembangunan yang diperoleh dari pencapaian outcome Apa yang ingin diubah IMPACTS Manfaat yang diperoleh dalam jangka menengah untuk beneficieries tertentu sebagai hasil dari output Apa yang ingin dicapai OUTCOMES Produk/barang/jasa akhir yang dihasilkan Apa yang dihasilkan (barang) atau dilayani (jasa) OUTPUTS Proses/kegiatan menggunakan input menghasilkan output yang diinginkan Apa yang dikerjakan ACTIVITIES Sumberdaya yang memberikan kontribusi dalam menghasilkan output Apa yang digunakan dalam bekerja INPUTS Metode Pelaksanaan Metode Penyusunan Sumber : Framework for Managing Programme Performance Information, National Treasury, Republic of South Africa, May 2007 dadang-solihin.blogspot.com

39. Logic Model Sumber: Logical Framework Approach and Outcome Mapping, A Constructive Attempt of Synthesis, Daniel Roduner and Walter Schläppi, AGRIDEA and Walter Egli, NADEL (ETH Zurich), 2008 dadang-solihin.blogspot.com 40

41. Analisis Beban Kerja untuk mendapatkan informasi mengenai tingkat efektivitas dan efisiensi kerja Bappeda Kotabaru secara sistematis 42 2 1 3 • Memperjelas dan mempertegas penyusunan format kelembagaan yang akan dibentuk secara lebih proporsional maupun tata hubungan sistem yang ingin dibangun • Tercapai kesesuaian antara kewenangan dan tujuan organisasi dengan besaran organisasinya. • Memperoleh gambaran mengenai kondisi riil SDM Aparatur baik kuantitatif maupun kualitatif dan kompetensinya pada unit kerja sebagai bahan perumusan formasi dan rasio kebutuhan pegawai untuk keperluan penataan kelembagaan; • Mengidentifikasi efisiensi dan efektifitas beban kerja yang menggambarkan prinsip rasional, efektif, efisien, realistis dan operasional secara nyata; dadang-solihin.blogspot.com

42. Hasil Analisis Beban Kerja 43 Bahan Penataan/ penyempurnaan struktur organisasi; Bahan Penilaian prestasi kerja jabatan dan prestasi unit kerja; Bahan penyempurnaan sistem dan prosedur kerja; Bahan penyusunan rencana kebutuhan pegawai secara riil sesuai beban kerja organisasi; Bahan penyusunan program formasi, mutasi dan promosi sumberdaya pegawai sesuai visi dan misi organisasi. dadang-solihin.blogspot.com

Renstra K/L dan Aplikasinya pada Tingkat Kedeputian dan Pengukuran Kinerja Instansi: Analisis SWOT

Dadang Solihin

Renstra K/L dan Aplikasinya pada Tingkat Kedeputian dan Pengukuran Kinerja Instansi: Analisis SWOT