KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN  DUKUNGAN DIREKTORAT EVALUASI KINERJA PEMBANGUNANDAERAH-BAPPENAS DALAM PERCEPATAN REFORM...
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA          PUSAT DIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN                            PAKTA INTEGRITAS ...
RINGKASAN EKSEKUTIF      Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan PerencanaanPembangunan Nasional (Bappenas) seb...
anggota Asean maupun dengan kawasan lainnya seperti APEC, AFTA danperdagangan bebas bilateral seperti Japan-Indonesia EPA....
82,6%. Berarti tingkat keberhasilan kebijakan ini dinilai berhasil, namun masihperlu ditingkatkan lagi.        Pencapaian ...
KATA PENGANTAR         Puji dan syukur dipersembahkan kepada Allah Subhanahu Wa TaallahTuhan Yang Maha Kuasa yang berkat R...
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan yang tinggidan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak ...
DAFTAR ISIPERSETUJUAN PENYAJIAN                                             iiPENGESAHAN KTP-2                            ...
BAB IV   ANALISIS PERMASALAHAN                                        38         A. Deskripsi Direktorat Evaluasi Kinerja ...
DAFTAR GAMBARGambar 2.1     Interaksi disiplin kelima dalam organisasi             23Gambar 2.2     Tahap-tahap Perumusan ...
BAB I                                 PENDAHULUANA. Latar Belakang Permasalahan         Keberhasilan reformasi birokrasi m...
upaya meningkatkan daya saing nasional, sehingga dapat menyebabkanketimpangan neraca perdagangan nasional secara keseluruh...
kebutuhan minimal peralatan yang diperlukan untuk mendukung penerapan    Teknologi Informasi pada Deputi Bidang Evaluasi K...
D. Tujuan dan Sasaran Penulisan   Memperhatikan tema Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX serta rumusanmasalah di atas, maka...
c. Sebagai upaya stratejik untuk memberikan sumbangan pemikiran yang     konstruktif     guna perumusan     kebijakan dala...
BAB II                      KERANGKA KONSEPTUALA. Perencanaan Pembangunan Nasional        Salah satu misi Pembangunan Nasi...
berbangsa dan bernegara. Kedua, dalam jangka yang lebih pendek perencanaanpembangunan sangat dibutuhkan untuk mengatasi be...
Percepatan    arus   informasi     dan    modal     juga   berdampak    padameningkatnya pemanfaatan berbagai sumber daya ...
dan pengawasan; d) mengoptimalkan partisipasi masyarakat; dan e) menjamintercapainya penggunaan sumberdaya secara efisien,...
Menurut Undang-Undang (UU) No. 25 Tahun 2004 tentang SistemPerencanaan Pembangunan Nasional (SPPN), kegiatan evaluasi meru...
Makna keberhasilan Reformasi Birokrasi adalah pertama, menghapuskankorupsi. Kedua, menjadikan negara yang memiliki most-im...
C. Daya Saing Bangsa      Indonesia harus meningkatkan daya saing dalam pelaksanaan perjanjianperdagangan bebas Asean Chin...
Sementara pada ruang lingkup negara, daya saing suatu bangsaditentukan oleh interaksi antara kinerja ekonomi makro, sebera...
D. Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)         ASEAN-China Free Trade Area (ACFTA) merupakan kesepakatan antaranegara-neg...
E. Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-   Bappenas      Dalam kancah persaingan Asean-China Free Trade...
baik dalam kaitan pengembangan ilmu maupun dalam upaya pemecahanpermasalahan bagi kemajuan hidup dan kehidupan manusia.   ...
pemimpin dan manajer adalah kalau pemimpin memusatkan perhatian padaorang dan memiliki perspektif jangka panjang sehingga ...
Lebih lanjut Mustopadidjaja AR (2003), menjelaskan bahwa kepemimpinanaparatur perlu memiliki 5 (lima kompetensi) berikut :...
d.   Kompetensi Sosial     Kompetensi sosial yang dimaksud adalah bahwa seorang pemimpin harus     memiliki kemampuan bera...
mengenai cara pandang dalam melihat peran pemerintah dalam manajemenpublik, yaitu :   Pemerintah yang semula dipandang se...
Dalam operasional pelaksanaannya fungsi ketiga domain tersebutdijabarkan sebagai berikut dimana :   Fungsi    Pemerintah,...
untuk memahami dan melihat secara menyeluruh, secara utuh seluruhbagian-bagian yang ada dalam system, dan mampu mengkomuni...
Gambar 2.1:              Interaksi disiplin kelima dalam organisasi                            Berpikir                   ...
yang    tidak    memperhatikan    pendekatan    pengelolaan      SDM      berbasis  kompetensi.         Pengembangan      ...
2. Kebijakan manajerial.3. Kebijakan teknis-operasional yang berkaitan satu sama lain.       Menurut Dunn (1991), masalah-...
3. Sifat buatan dari masalah4. Dinamika masalah Kebijakan5. Dilihat dari rumit tidaknya masalah      Dunn (1991) mengurai ...
Pengkajian Persoalan bertujuan menemukan dan memahami hakekat   persoalan dari suatu permasalahan dan kemudian merumuskann...
5. Penentuan Kriteria   Analisis kebijakan memerlukan kriteria yang jelas dan konsisten untuk   menilai alternatif-alterna...
agar tujuan dikeluarkannya kebijakan publik dapat segera tercapai dengandampak negatif yang sekecil.       Sifat kebijakan...
Dalam metode dan pendekatan evaluasi kinerja kebijakan, terdapatdua analisis, yaitu :1. Analisis lintas dampak yaitu untuk...
H. Konsep Manajemen Stratejik        Manajemen Stratejik (Strategic Management) dapat didefinisikan  sebagai seni dan ilmu...
rumusan scenario planning ternyata tidak ada proses pentahapan yang  baku.5. Implementasi Balanced Scorecard Pada Manajeme...
BAB III                        INSTRUMEN ANALISISA. Instrumen Analisis Kajian Paradigma        Instrumen analisis kajian p...
sistemik dalam memecahkan persoalan organisasi seperti dengan        menggunakan instrumen atau piranti archetype.     b. ...
Kesenjangan ini terjadi karena dalam merumuskan masalah kebijakan  belum sepenuhnya menggunakan langkah-langkah perumusan ...
Proses      perumusan    manajemen     stratejik   yang   dipergunakan   dalampenyusunan KTP2 ini mulai dari perumusan vis...
mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagicustomer pelanggan.Implementasi Scenario Planning pad...
BAB IV                   ANALISIS PERMASALAHANA. Deskripsi Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah  (EKPD) Bappenas ...
5. Penyusunan rencana kerja pelaksanaan tugas dan fungsinya serta      evaluasi dan pelaporan pelaksanaannya;   6. Koordin...
B. Analisis Kajian Paradigma        Sebagaimana dikemukakan pada bab terdahulu, bahwa pelaksanaan  tugas dan fungsi Direkt...
2. Membangun Organisasi Pembelajaran (BLO)          Upaya pengembangan organisasi pembelajaran adalah strategi  yang tepat...
berkesinambungan        dengan     menjadikan     Direktorat EKPD-Bappenas  sebagai organisasi pembelajar.3. Paradigma Kep...
diperoleh, terlihat bahwa permasalahan kredibilitas kepemimpinan  muncul sebagai akibat :  a. Rendahnya komitment dari Dir...
Variabel-Variabel       Mengingat cukup banyaknya variabel yang memungkinkan dapatmemicu dan berperan dalam menciptakan ke...
No.                Permasalahan                                                 Variabel          pada setiap Subdit.    1...
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA

5,420 views

Published on

Karya Tulis Prestasi Perseorangan Program Diklatpim II Angkatan XXIX Jakarta, November 2010

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
5,420
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
310
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Dukungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di A-CFTA

  1. 1. KARYA TULIS PRESTASI PERSEORANGAN DUKUNGAN DIREKTORAT EVALUASI KINERJA PEMBANGUNANDAERAH-BAPPENAS DALAM PERCEPATAN REFORMASI BIROKRASIUNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING BANGSA DI ERA ASEAN-CHINA FREE TRADE AREA (A-CFTA) DISUSUN OLEH : NAMA : DADANG SOLIHIN NDH : 62 KELAS : B ASAL INSTANSI : BADAN PERENCANAAN PEMBANGUNAN NASIONAL (BAPPENAS) LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PROGRAM DIKLATPIM TINGKAT II ANGKATAN XXIX JAKARTA, NOVEMBER 2010
  2. 2. LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA PUSAT DIKLAT SPIMNAS BIDANG KEPEMIMPINAN PAKTA INTEGRITAS Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan dengansesungguhnya, bahwa Karya Tulis Prestasi Perseorangan (KPT-2) saya susunsebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Diklatpim Tingkat II yangseluruhnya merupakan hasil karya sendiri. Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan KTP2 yang saya kutipsecara langsung atau tidak langsung dari hasil karya orang lain telah sayatuliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etikapenulisan ilmiah. Apabila dikemudian hari ditemukan seluruh atau sebagian KTP2 ini bukankarya tulis saya sendiri, atau ada indikasi adanya plagiat di bagian-bagiantertentu, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Pakta Integritas ini dibuat dengan sebenarnya, tanpa tekanan darisiapapun, dan Pakta Integritas ini digunakan untuk seperlunya. Jakarta, 23 November 2010 Penyusun, DADANG SOLIHIN NDH : B.62 v
  3. 3. RINGKASAN EKSEKUTIF Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan PerencanaanPembangunan Nasional (Bappenas) sebagai unsur pelaksana pemerintah yangdipimpin oleh Menteri yang berada dan bertanggung jawab kepada Presiden.Kementerian PPN/Bappenas mempunyai tugas membantu Presiden dalammerumuskan kebijakan dan koordinasi di bidang Perencanaan PembangunanNasional. Peran Kementerian PPN/Bappenas sangat strategis, karenaperencanaan merupakan pijakan awal untuk menentukan arah pembangunannasional dengan mengoptimalkan sumber daya dan melibatkan para pelakupembangunan nasional. Amanat RPJMN 2010-2014, keberhasilan proses pembangunan ekonomitergantung pada kualitas birokrasi. Dalam konteks ini RPJMN menyatakanbahwa pada saat ini kualitas birokrasi Indonesia perlu ditingkatkan untukmenghadapi persaingan di era globalisasi. Ekonomi biaya tinggi yang terjadihingga dewasa ini tidak terlepas dari rendahnya kualitas birokrasi. Oleh karenaitu, menurut RPJMN, keberhasilan reformasi birokrasi merupakan kunci utamayang membawa Indonesia dalam kancah persaingan di pasar global danmeningkatkan daya saing nasional. Di dalam sistem Administrasi Pemerintahan Indonesia, Bappenasmerupakan sistem pendukung manajemen pembangunan nasional berupa suatuperangkat institusi yang bekerja sejak perencanaan, pelaksanaan hinggaevaluasi kinerja guna mendukung keberhasilan pembangunan nasional. Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah (EKPD) Bappenasadalah unit kerja eselon II yang memiliki tugas melaksanakan perumusankebijakan dan koordinasi, pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaanprogram kinerja pembangunan daerah. Berkaitan dengan pembangunan daerah,luasnya wilayah Indonesia menyebabkan banyak daerah berhadapan langsungdengan perdagangan bebas di kawasan regional baik dengan negara-negara vi
  4. 4. anggota Asean maupun dengan kawasan lainnya seperti APEC, AFTA danperdagangan bebas bilateral seperti Japan-Indonesia EPA. Kesiapan daerah yang berhadapan langsung dengan negara-negara yangtelah menyepakati perdagangan bebas akan dapat menjadi penyeimbangterhadap wilayah lainnya di Indonesia. Ketidaksiapan daerah, meskipun dapatmenguntungkan daerah secara parsial, namun akan menjadi penghambat dalamupaya meningkatkan daya saing nasional, sehingga dapat menyebabkanketimpangan neraca perdagangan nasional secara keseluruhan. Dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkandaya saing bangsa di era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA), DirektoratEKPD-Bappenas mengalami kendala yaitu masih terbatasnya kapasitaskelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya manusianya. Melihat permasalahan di atas, maka faktor paling penting adalahterbatasnya kelembagaan, terutama yang menyangkut belum adanya SistemEvaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku serta belum memiliki indikatorkinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif. Oleh sebab itudiperlukan strategi untuk mengatasi permasalahan yang ada melalui langkah-langkah yang tepat dengan menggunakan pendekatan kajian paradigma, kajiankebijakan publik, serta kajian manajemen strategi. Dalam rangka implementasi kebijakan capacity building pada DirektoratEvaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas yang integratif, maka perludijalankan kebijakan pembangunan Sistem Evaluasi Kinerja PembangunanDaerah, yang diperkuat dengan Peraturan Pemerintah, Peraturan MenteriPPN/Kepala Bappenas, Pedoman Umum, Petunjuk Pelaksanaan dan PetunjukTeknis. Dalam tataran organisasi yang lebih tinggi, yaitu pada level Bappenas,sesuai dengan tujuan yang telah dirumuskan, yaitu “Menyusun rencanapembangunan nasional yang berkualitas dengan tersedianya kualitas SOP yangmendukung”, maka dari hasil evaluasi berdasarkan BSC diperoleh capaian vii
  5. 5. 82,6%. Berarti tingkat keberhasilan kebijakan ini dinilai berhasil, namun masihperlu ditingkatkan lagi. Pencapaian tujuan tersebut dapat dioptimalkan melalui penerapan e-Government yang konkrit dan terukur, struktur kelembagaan yang proporsional,efektif, efisien serta pengadaan barang dan jasa menggunakan e-procurement. Oleh karena itu, dipandang perlu untuk menyiapkan sistem rekrutmenyang transparan, sistem penilaian kinerja yang terukur serta sistem diklatberbasis merit dan kompetensi. Sedangkan berdasarkan Scenario Planning, melalui CLD telah ditetapkanbahwa sumbu aksisnya adalah potensi sumber daya daerah dan sumbuordinatnya adalah semangat otonomi dan desentralisasi. Agar dapat mencapaikondisi sebagaimana digambarkan dalam kuadran I (Zamrud Khatulistiwa), yaitukondisi ketika potensi sumber daya daerah melimpah dengan tingginyasemangat otonomi dan desentralisasi, sebagaimana yang telah dirumuskandalam Scenario Planning Indonesia 2014, maka Indonesia harus dapatmelaksanakan pembangunan secara konsisten sesuai dengan perencanaanyang sudah ditetapkan, walaupun Presiden dan pemerintahannya berganti setiapsaat. viii
  6. 6. KATA PENGANTAR Puji dan syukur dipersembahkan kepada Allah Subhanahu Wa TaallahTuhan Yang Maha Kuasa yang berkat Rakhmat dan HidayahNya penulis dapatmenyelesaikan Karya Tulis Prestasi perorangan (KTP2) ini, yang merupakansalah satu persyaratan wajib pada Program Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIXLembaga Administrasi Negara Tahun 2010. Sesuai programnya Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IIyang dilaksanakan berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil, bertujuanuntuk:1. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan dan sikap PNS untuk dapat melaksanakan tugas jabatan eselon II secara profesional dengan dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai kebutuhan instansinya.2. Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembakar dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa.3. Memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan dan pengayoman serta pemberdayaan masyarakat.4. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tujuan pemerintahan umum dan pembangunan demi terwujudnya kepemerintahan yang baik (good governance). Mengacu kepada Tema Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX Tahun 2010:"Percepatan Reformasi Birokrasi dalam Meningkatkan Daya Saing Bangsa di EraAsean-China Free Trade Area (A-CFTA)", serta melalui pembelajaran kajianparadigma, kajian kebijakan publik, dan kajian manajemen stratejik, penulismencoba mengaktualisasikannya dalam bentuk Karya Tulis Prestasi Perorangan(KTP-2) dengan judul "Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja PembangunanDaerah-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk MeningkatkanDaya Saing Bangsa di Era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)”. ix
  7. 7. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan yang tinggidan rasa terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telahberpartisipasi bagi penyelesaian karya tulis ini, khususnya kepada :1. Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas Ibu Prof. Dr. Armida Salsiah Alisjahbana, dan Sesmen/Sestama Bappenas Bapak Syahrial Loetan, yang telah memberikan kesempatan penulis mengikuti Diklatpim Tingkat II ini;2. Kepala LAN Rl Bapak Dr Asnawi Rewansyah MSc, Deputi Bidang Diklat SPIMNAS Bapak Dr. Sudiman, MPA, serta Kepala Pusdiklat SPIMNAS Bidang Kepemimpinan Bapak Drs. Makhdum Priyatno, MA yang telah menerima dan memfasilitasi penulis selama mengikuti kegiatan Diklatpim Tingkat II di kampus LAN;3. Bapak Dr. Mustafa Kamal sebagai Widyaiswara Pembimbing yang telah membimbing penulis dalam penyelesaian KTP-2 ini, dan Bapak Drs. Noerwantoro sebagai Widyaiswara Penguji yang telah memberikan masukan penting dalam presentasi KTP2 ini ;4. Para Widyaiswara, yang telah memberikan dan menularkan ilmunya dan mendorong kami untuk dapat menyelesaikan Diklatpim Tingkat II ini.5. Isteri dan Anak-anakku yang telah memberikan dukungan semangat serta doanya selama mengikuti Diklatpim Tingkat II ini. Penulis menyadari bahwa apa yang sudah dihasilkan ini masih jauh darikesempurnaan, untuk itu kritik dan saran serta masukan yang bersifat konstruktifsangat kami harapkan bagi penyempurnaan karya tulis ini. Jakarta, 23 November 2010 Penyusun, DADANG SOLIHIN NDH : B.62 x
  8. 8. DAFTAR ISIPERSETUJUAN PENYAJIAN iiPENGESAHAN KTP-2 iiiPERSETUJUAN JUDUL KTP-2 ivPAKTA INTEGRITAS vRINGKASAN EKSEKUTIF viKATA PENGANTAR ixDAFTAR ISI xiDAFTAR GAMBAR xiiiDAFTAR MATRIKS xiiiDAFTAR TABEL xiiiBAB I PENDAHULUAN 1 A. Latar Belakang Permasalahan 1 B. Deskripsi Masalah 2 C. Rumusan Masalah 3 D. Tujuan dan Sasaran Penulisan 4 1. Tujuan 4 2. Sasaran 4 E. Sistematika Penulisan 5BAB II KERANGKA KONSEPTUAL 6 A. Perencanaan Pembangunan Nasional 6 B. Reformasi Birokrasi 10 C. Daya Saing Bangsa 12 D. Asean-China Free Trade Area (A-CFTA) 14 E. Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan 15 Daerah-Bappenas F. Konsep Paradigma 15 G. Konsep Kebijakan Publik 24 H. Konsep Manajemen Stratejik 31BAB III INSTRUMEN ANALISIS 33 A. Instrumen Analisis Kajian Paradigma 33 B. Instrumen Analisis Kajian Kebijakan Publik 34 C. Instrumen Analisis Kajian Manajemen Stratejik 35 xi
  9. 9. BAB IV ANALISIS PERMASALAHAN 38 A. Deskripsi Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah 38 (EKPD) Bappenas B. Analisis Kajian Paradigma 40 C. Analisis Kajian Kebijakan Publik 49 D. Kesimpulan 62 E. Rekomendasi 62 D. Analisis Kajian Manajemen Stratejik 63BAB V REKOMENDASI DAN RENCANA AKSI 79 A. Rekomendasi 79 B. Rencana Aksi 80BAB VI PENUTUP 87DAFTAR PUSTAKA 89LAMPIRAN 93 xii
  10. 10. DAFTAR GAMBARGambar 2.1 Interaksi disiplin kelima dalam organisasi 23Gambar 2.2 Tahap-tahap Perumusan Masalah 26Gambar 4.1 Dinamika Lingkungan Kebijakan berdasarkan Iceberg 53 TheoryGambar 4.2 Agenda Setting 54Gambar 4.3 Elemen Sistem Kebijakan 55Gambar 4.4 Tahapan Perumusan Masalah 56Gambar 4.5 Analisis Kajian Manajemen Stratejik 63Gambar 4.6 Penyusunan Balanced Scorecard Bappenas 69Gambar 4.7 Balanced Scorecard Strategy Map 70Gambar 4.8 Langkah Penyusunan Scenario Planning 73Gambar 4.9 Menetapkan Focal Concern 73 DAFTAR MATRIKSMatriks 4.1 Analisis CLD 47Matriks 4.2 Masalah Formal dan Tujuan KP 58Matriks 4.3 Perumusan Alternatif 58Matriks 4.4 Rekomendasi Kebijakan 61Matriks 4.5 Perumusan Kebijakan 62Matriks 4.6 Mengubah Faktor Lingkungan menjadi Variabel 66 BerpengaruhMatriks 4.7 Jumlah Loop pada Setiap Variabel CLD 67Matriks 4.8 Perumusan Tujuan 68Matriks 4.9 Balanced Scorecard Kementerian PPN/Bappenas 71Matriks 4.10 Identifikasi Driving Forces 74Matriks 4.11 Skenario Planning Indonesia 2014 77Matriks 4.12 Skenario Planning Indonesia 2014 78Matriks 5.1 Rencana Aksi Memenuhi Kriteria SMART 80 DAFTAR TABELTabel 4.1 Permasalahan dan Variabel 44Tabel 4.2 Penilaian Alternatif Kebijakan 60Tabel 5.1 Aktivitas, Indikator Kinerja dan Jadwal Implementasi 81 xiii
  11. 11. BAB I PENDAHULUANA. Latar Belakang Permasalahan Keberhasilan reformasi birokrasi merupakan kunci utama yang membawakeberhasilan Indonesia dalam kancah persaingan di pasar global danmeningkatkan daya saing nasional. Persaingan di pasar global tersebut sudahtampak nyata dengan diberlakukannya Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)pada 1 Januari 2010. Dalam kaitan itu, perencanaan pembangunan memiliki tujuan yang sangatstrategis dan vital yaitu untuk menentukan arah perjalanan kehidupan bangsa kedepan. Di dalam sistem Administrasi Pemerintahan Indonesia, BadanPerencanaan Pembangunan Nasional (Bappenas) merupakan sistempendukung manajemen pembangunan nasional berupa suatu perangkat institusiyang bekerja sejak perencanaan, pelaksanaan hingga evaluasi kinerja gunamendukung keberhasilan pembangunan nasional. Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah (EKPD) Bappenasadalah unit kerja eselon II yang memiliki tugas melaksanakan perumusankebijakan dan koordinasi, pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaanprogram kinerja pembangunan daerah. Berkaitan dengan pembangunan daerah,luasnya wilayah Indonesia menyebabkan banyak daerah berhadapan langsungdengan perdagangan bebas di kawasan regional baik dengan negara-negaraanggota Asean maupun dengan kawasan lainnya seperti APEC, AFTA danperdagangan bebas bilateral seperti Japan-Indonesia EPA, dll (Faisal Basri,2010). Kesiapan daerah yang berhadapan langsung dengan negara-negara yangtelah menyepakati perdagangan bebas akan dapat menjadi penyeimbangterhadap wilayah lainnya di Indonesia. Ketidaksiapan daerah, meskipun dapatmenguntungkan daerah secara parsial, namun akan menjadi penghambat dalam 1
  12. 12. upaya meningkatkan daya saing nasional, sehingga dapat menyebabkanketimpangan neraca perdagangan nasional secara keseluruhan. Dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkandaya saing bangsa di era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA), DirektoratEKPD- Bappenas mengalami kendala yaitu masih terbatasnya kapasitaskelembagaan, ketatalaksanaan, dan sumber daya manusianya. Berkaitan dengan hal tersebut diatas maka hal yang menarik untukdibahas adalah "Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas dalam Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan DayaSaing Bangsa di Era Asean-China Free Trade Area (A-CFTA)”.B. Deskripsi Masalah Berbagai faktor keterbatasan kapasitas Direktorat EKPD-Bappenas baikyang bersifat kelembagaan, ketatalaksanaan, maupun sumber daya manusiaperlu dievaluasi dan diinventarisir untuk selanjutnya dikaji peran dankontribusinya dalam mendukung percepatan Reformasi Birokrasi. Dari sisi kelembagaan, faktor-faktor tersebut diperkirakan mencakupantara lain : Belum memiliki Sistem Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah yang baku. Belum memiliki jaringan data yang terintegrasi. Masih banyaknya dokumen perencanaan daerah yang belum siap di evaluasi. Belum memiliki indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan komprehensif. Sedangkan dari sisi ketatalaksanaan, faktor-faktor tersebut diperkirakanmencakup antara lain : Masih kurangnya infrastruktur bidang Teknologi Informasi di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas dalam rangka penyelenggaraan dan penyajian informasi kinerja pembangunan daerah, sehingga diperlukan pemenuhan 2
  13. 13. kebutuhan minimal peralatan yang diperlukan untuk mendukung penerapan Teknologi Informasi pada Deputi Bidang Evaluasi Kinerja Pembangunan. Belum dimanfaatkannya hasil evaluasi sebagai feedback perencanaan. Belum memiliki sistem evaluasi RPJMN di daerah. Banyaknya peraturan perundang-undangan yang terkait di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah yang belum harmonis. Disamping itu juga ditemui faktor keterbatasan lainnya yang menyangkutsumber daya manusia mencakup : Terbatasnya jumlah staf organik untuk mendukung Tupoksi Direktorat, sekurang-kurangnya dua orang staf pada setiap Subdit. Masih kurangnya kapasitas para staf dalam bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah sehubungan dengan baru terbentuknya kedeputian evaluasi. Kurangnya koordinasi antar Direktorat dalam rangka melaksanakan evaluasi dan informasi kinerja pembangunan daerah. Adanya duplikasi Tupoksi dengan instansi lain di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah.C. Rumusan Masalah “Bagaimana Capacity Building pada Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas guna Mendukung Percepatan Reformasi Birokrasi untuk Meningkatkan Daya Saing Bangsa di Era Asean-China Free Trade Area?” 3
  14. 14. D. Tujuan dan Sasaran Penulisan Memperhatikan tema Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX serta rumusanmasalah di atas, maka penulisan Karya Tulis Prestasi Perorangan ini mempunyaitujuan dan sasaran sebagai berikut :1. Tujuan a. Untuk mengetahui sejauhmana kebutuhan capacity building pada Direktorat EKPD-Bappenas dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan daya saing bangsa di era Asean-China Free Trade Area. b. Untuk mengetahui sejauhmana hambatan dan kendala dalam melaksanakan capacity building pada Direktorat EKPD-Bappenas dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan daya saing bangsa di era Asean-China Free Trade Area. c. Sebagai aktualisasi materi pembelajaran yang diperoleh selama mengikuti Diklatpim Tingkat II untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi oleh instansi asal penulis yaitu Badan Perencanaan Pembagunan Nasional (Bappenas); d. Menyelesaikan persyaratan akademis dan akuntabilitas dalam keikutsertaan program Diklatpim Tingkat II Angkatan XXIX Tahun 2010.1. Sasaran a. Sebagai bahan rekomendasi dan pemikiran untuk pemecahan masalah yang menjadi kendala dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Direktorat EKPD-Bappenas, yang dituangkan dalam suatu rencana stratejik dan rencana tindaklanjut yang akan dilaksanakan; b. Sebagai upaya pemecahan masalah dalam melaksanakan capacity building pada Direktorat EKPD-Bappenas melalui sumbangan pemikiran, saran dan alternatif kebijakan. 4
  15. 15. c. Sebagai upaya stratejik untuk memberikan sumbangan pemikiran yang konstruktif guna perumusan kebijakan dalam melaksanakan capacity building pada Direktorat EKPD-Bappenas dalam mendukung percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan daya saing bangsa di era Asean- China Free Trade Area (A-CFTA).E. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan KTP-2 ini terdiri dari enam bab dengan uraian sebagai berikut: Bab I membahas latar belakang permasalahan, hakekat permasalahan, tujuan penulisan, dan sistematika penulisan. Bab II membahas kerangka konseptual Perencanaan Pembangunan Nasional, Reformasi Birokrasi, Daya Saing Bangsa, Asean-China Free Trade Area (A-CFTA), Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah-Bappenas, konsepsi kajian paradigma, kajian kebijakan publik, dan kajian manajemen stratejik. Bab III membahas mengenai instrumen analisis berdasarkan konsep kajian paradigma, kajian kebijakan publik, kajian manajemen stratejik. Bab IV membahas analisis kajian paradigma, kajian kebijakan publik dan kajian manajemen stratejik Bab V memuat rekomendasi dan rencana aksi yang diharapkan dapat menjawab permasalahan yang ada. Bab VI Penutup 5
  16. 16. BAB II KERANGKA KONSEPTUALA. Perencanaan Pembangunan Nasional Salah satu misi Pembangunan Nasional sesuai RPJPN 2005-2025 adalahmewujudkan bangsa yang berdaya-saing. Untuk merealisasikan tujuan yangstrategis tersebut, RPJPN mengamanatkan kepada para pengemban amanah dinegeri ini untuk memprioritaskan pembangunan SDM berkualitas dan berdayasaing serta reformasi di bidang hukum dan aparatur negara. Selanjutnya amanat RPJPN tersebut ditindaklanjuti oleh RPJMN 2010-2014. Menurut RPJMN tahap kedua tersebut, keberhasilan prosespembangunan ekonomi tergantung pada kualitas birokrasi. Dalam konteks iniRPJMN menyatakan bahwa pada saat ini kualitas birokrasi Indonesia perluditingkatkan untuk menghadapi persaingan di era globalisasi. Ekonomi biayatinggi yang terjadi hingga dewasa ini tidak terlepas dari rendahnya kualitasbirokrasi. Oleh karena itu, menurut RPJMN, keberhasilan reformasi birokrasimerupakan kunci utama yang membawa Indonesia dalam kancah persaingan dipasar global dan meningkatkan daya saing nasional. RPJPN dan RPJMN adalah dua dokumen perencanaan pembangunannasional yang memiliki peranan sangat penting dalam membawa perubahanpada kondisi bangsa dan negara ke arah kondisi yang lebih baik dan lebih maju.Perencanaan merupakan pijakan awal untuk menentukan arah pembangunannasional melalui penetapan kebijakan dan program yang tepat serta denganmengoptimalkan sumber daya dan melibatkan pelaku pembangunan nasional. Bagi bangsa Indonesia, perencanaan pembangunan memiliki tujuan yangsangat strategis dan vital yaitu untuk menentukan arah perjalanan kehidupanbangsa ke depan. Setidaknya terdapat lima argumentasi yang mendasarinya.Pertama, dalam jangka panjang perencanaan pembangunan nasional sangatdibutuhkan sebagai salah satu instrumen untuk mencapai tujuan kehidupan 6
  17. 17. berbangsa dan bernegara. Kedua, dalam jangka yang lebih pendek perencanaanpembangunan sangat dibutuhkan untuk mengatasi berbagai permasalahanpenting dan mendesak seperti kemiskinan, pengangguran, kualitas pendidikandan kesehatan yang masih rendah, konflik sosial di berbagai wilayah,kesenjangan pertumbuhan ekonomi antar daerah dan kawasan, sertapermasalahan sosial, ekonomi, politik, dan lain-lain. Ketiga, dalam era globalisasi perencanaan pembangunan sangatdiperlukan untuk menyusun arahan strategis bagi kegiatan pembangunan dalamrangka mengantisipasi perkembangan dunia yang cepat berubah dansituasi/kondisi Indonesia di masa datang dalam berbabagi aspek sosial,ekonomi, demografi, dan sebagainya. Keempat, ketersediaan sumber daya yangdimiliki oleh Pemerintah untuk melaksanakan pembangunan sangat terbatassehingga perencanaan sangat diperlukan untuk menentukan prioritaspembangunan yang diperlukan, menentukan tujuan dan sasaran kinerja yanghendak dicapai, serta mengalokasikan sumber daya (anggaran, SDM, danlainnya) secara tepat, efektif, efisien, realistik, dan konsisten. Kelima, dalam eradesentralisasi perencanaan pembangunan nasional secara strategis semakindiperlukan untuk sinkronisasi kegiatan pusat dan daerah serta antardaerah, danpembangunan sinergi pusat dan daerah serta antardaerah. Sejalan dengan dinamika lingkungan strategis, baik nasional maupunglobal, permasalahan dan tantangan yang dihadapi bangsa Indonesia semakinkompleks. Arus besar globalisasi membawa keleluasaan informasi, fleksibilitasdistribusi barang dan jasa yang berdampak pada munculnya isu-isu yangberdimensi lintas bidang. Dalam konteks ketatanegaraan, arus globalisasi juga mendorongakselerasi proses demokratisasi dan desentralisasi yang melahirkan situasiparadoksal, antara semakin membaiknya kebebasan sipil (civil liberty) denganterbatasnya kapasitas kelembagaan politik dan kapasitas tata kelolapemerintahan (governance) sehingga akuntabilitas layanan publik belumsepenuhnya sesuai harapan. 7
  18. 18. Percepatan arus informasi dan modal juga berdampak padameningkatnya pemanfaatan berbagai sumber daya alam yang memunculkan isuperubahan iklim (climate change), ketegangan lintas-batas antarnegara,percepatan penyebaran wabah penyakit, dan terorisme, serta masalah tenagakerja Indonesia di luar negeri. Berbagai masalah tersebut juga mencerminkan rumitnya tantangan yangharus dihadapi bangsa dan negara Indonesia. Hal ini menuntut peningkatanperan dan kapasitas seluruh instansi pemerintah, termasuk KementerianPerencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan PembangunanNasional (Kementerian PPN/Bappenas) yang diberi tugas dalam perencanaanpembangunan nasional, untuk mengatasi permasalahan dan tantangan tersebut. Peran Kementerian PPN/Bappenas sangat strategis, karena perencanaanmerupakan pijakan awal untuk menentukan arah pembangunan nasional denganmengoptimalkan sumber daya dan melibatkan para pelaku pembangunannasional. Untuk itu, Kementerian PPN/Bappenas dituntut memiliki kemampuanuntuk menjembatani kesenjangan dan menekan egoisme yang dapatmenghambat pencapaian target dan tujuan pembangunan nasional sesuaiamanat Undang-Undang Dasar 1945, yaitu “Masyarakat Indonesia Adil danMakmur”. Peran dan tugas Kementerian PPN/Bappenas di atas adalah sesuaidengan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem PerencanaanPembangunan Nasional, Undang-Undang Nomor 39 Tahun 2008 tentangKementerian Negara, Peraturan Presiden Nomor 82 Tahun 2007 tentang BadanPerencanaan Pembangunan Nasional, dan Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara. Sesuai amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, terdapat 5 (lima)tujuan pelaksanaan sistem perencanaan pembangunan nasional, yaitu: a) untukmendukung koordinasi antarpelaku pembangunan; b) menjamin terciptanyaintegrasi, sinkronisasi dan sinergi antardaerah, antarruang, antarwaktu, danantarfungsi pemerintah, serta antara pusat dan daerah; c) menjaminketerkaitan dan konsistensi antara perencanaan, penganggaran, pelaksanaan 8
  19. 19. dan pengawasan; d) mengoptimalkan partisipasi masyarakat; dan e) menjamintercapainya penggunaan sumberdaya secara efisien, efektif, berkeadilan danberkelanjutan. Untuk mencapai kelima tujuan tersebut, maka KementerianPPN/Bappenas harus melaksanakan tugas pokok dan fungsinya (tupoksi) secaraoptimal dan akuntabel. Perpres Nomor 47 Tahun 2009 dan Perpres Nomor 82 Tahun 2007menyebutkan bahwa tugas pokok Kementerian PPN/Bappenas adalahmerumuskan kebijakan dan koordinasi di bidang perencanaan pembangunannasional sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Selanjutnya, tugas pokok tersebut dijabarkan ke dalam 9 (sembilan)fungsi, yaitu: 1) penyusunan rencana pembangunan nasional; 2) koordinasi danperumusan kebijakan di bidang perencanaan pembangunan nasional; 3)pengkajian kebijakan pemerintah di bidang perencanaan pembangunannasional; 4) penyusunan program pembangunan sebagai bahan penyusunanRancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang dilaksanakanbersama-sama dengan Departemen Keuangan; 5) koordinasi, fasilitasi, danpelaksanaan pencarian sumber-sumber pembiayaan dalam dan luar negeri,serta pengalokasian dana untuk pembangunan bersama-sama instansi terkait; 6)koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas KementerianPPN/Bappenas; 7) fasilitasi dan pembinaan kegiatan instansi pemerintah dibidang perencanaan pembangunan nasional; 8) penyampaian laporan hasilevaluasi, saran, dan pertimbangan di bidang tugas dan fungsinya kepadaPresiden; serta 9) penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasiumum di bidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dantatalaksana, sumber daya manusia, keuangan, kearsipan, hukum, perlengkapandan rumah tangga. Di dalam sistem Administrasi Pemerintahan Indonesia, Bappenasmerupakan sistem pendukung manajemen pembangunan nasional berupa suatuperangkat institusi yang bekerja sejak perencanaan, pelaksanaan hinggaevaluasi kinerja guna mendukung keberhasilan pembangunan nasional. 9
  20. 20. Menurut Undang-Undang (UU) No. 25 Tahun 2004 tentang SistemPerencanaan Pembangunan Nasional (SPPN), kegiatan evaluasi merupakansalah satu dari empat tahapan perencanaan pembangunan yang meliputipenyusunan, penetapan, pengendalian perencanaan serta evaluasi pelaksanaanperencanaan. Sebagai suatu tahapan perencanaan pembangunan, evaluasiharus dilakukan secara sistematis dengan mengumpulkan dan menganalisisdata serta informasi untuk menilai sejauh mana pencapaian sasaran, tujuan dankinerja pembangunan tersebut dilaksanakan.B. Reformasi Birokrasi Berkaitan dengan percepatan reformasi birokrasi, menurut Kinanto (2010),Reformasi Birokrasi merupakan sebuah perubahan besar dalam paradigma dantata kelola pemerintahan Indonesia yang berkaitan dengan ribuan prosesoverlapping fungsi-fungsi pemerintahan, melibatkan jutaan manusia danmelibatkan anggaran yang tidak sedikit. Reformasi birokrasi memerlukanterobosan baru (innovation breakthrough) dengan langkah-langkah secarabertahap , konkrit, realistis, sungguh-sungguh, bersifat out of the box thinking,dan a new paradigm shift, serta upaya luar biasa (business not as usual). Adapun makna keberhasilan Reformasi Birokrasi adalah pertama,mengurangi dan akhirnya menghilangkan setiap penyalahgunaan kewenanganpublik oleh pejabat di instansi yang bersangkutan. Kedua, meningkatkan mutupelayanan kepada masyarakat. Ketiga, meningkatkan mutu perumusan danpelaksanaan kebijakan/program instansi. Dan keempat, meningkatkan efisiensibaik biaya maupun waktu dalam pelaksanaan semua segi tugas organisasi. Reformasi Birokrasi merupakan sebuah pertaruhan besar dalammenyongsong tantangan abad 21, tantangan tersebut akan semakin nyataapabila dikaitkan dengan diberlakukannya Asean-China Free Trade Area (A-CFTA) sejak 1 Januari 2010 yang penuh dengan benturan persaingan. 10
  21. 21. Makna keberhasilan Reformasi Birokrasi adalah pertama, menghapuskankorupsi. Kedua, menjadikan negara yang memiliki most-improved bureaucracy.Serta ketiga, menjadikan birokrasi Indonesia antisipatif, proaktif dan efektif dalammenghadapi globalisasi, dan dinamika perubahan lingkungan strategis. Sedangkan makna kegagalan Reformasi Birokrasi adalah pertama,ketertinggalan kemampuan birokrasi dalam menghadapi kompleksitas yangbergerak eksponensial di abad 21. Kedua, antipati, trauma, dan berkurangnyakepercayaan masyarakat terhadap pemerintah. Dan ketiga, ancaman kegagalanpencapaian good governance Tantangan yang dihadapi Reformasi Birokrasi menurut Kinanto (2010)adalah sebagai berikut.• Reformasi birokrasi belum mencapai sasaran pembenahan kelembagaan, tatalaksana, manajemen SDM aparatur, akuntabilitas, pengawasan, pelayanan publik, reward and punishment, dan perubahan mind-set dan culture set;• Belum dikembangkannya sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan Reformasi Birokrasi secara nasional;• Belum memiliki grand design dan road map reformasi birokrasi;• Dikeluarkannya arahan Presiden dan Wakil Presiden untuk melaksanakan Reformasi Birokrasi yang menyeluruh, mendalam, nyata serta menyentuh sendi kehidupan masyarakat.• Membutuhkan Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi yang visioner, menyeluruh, taktis, dan terukur. Percepatan reformasi birokrasi tidak bisa menunggu sampai seluruhnyasiap tetapi harus diterapkan secara bertahap baik antar organisasi yang terpilih,maupun antar tahapan dalam satu organisasi. Apabila menunggu sampaiseluruh konsep reformasi selesai maka reformasi tidak akan pernah terjadi. 11
  22. 22. C. Daya Saing Bangsa Indonesia harus meningkatkan daya saing dalam pelaksanaan perjanjianperdagangan bebas Asean China-Free Trade Area (ACFTA), agar dapatmemenangi persaingan. Dengan diberlakukannya perjanjian perdagangan bebasini, menjadi tantangan tersendiri bagi seluruh rakyat Indonesia, apakah mampubertahan dan bersaing atau tidak dalam ACFTA. Dimulainya penerapan perjanjian perdagangan bebas pada awal 2010harus menjadi perhatian berbagai kalangan, karena ACFTA bukan sesuatu yangsepele. Dalam hal ini, perlu dilakukan upaya-upaya untuk meningkatkan dayasaing Bangsa Indonesia agar menjadi bangsa yang kompetitif. Daya saing bak mantra yang selalu disebut oleh para ekonom, CEO,manajer, presiden, menteri, gubernur hingga bupati/wali kota. Namun benarkahdaya saing negara sama dengan daya saing perusahaan? Krugman (1994) pernah memperingatkan, jargon "peningkatan dayasaing" merupakan obsesi yang berbahaya. Begitu tulisnya di Foreign Affairs,edisi Maret-April. Menurut mahaguru dari Massachusetts Institute of Technologyini, daya saing negara amat berlainan dengan daya saing perusahaan.Mengapa? Ada setidaknya dua alasan. Pertama, dalam realitas, yang bersaing bukannegara, tetapi perusahaan dan industri. Kebanyakan orang menganalogikandaya saing negara identik dengan daya saing perusahaan. Bila negara Indonesiamemiliki daya saing, belum tentu seluruh perusahaan dan industri Indonesiamemiliki daya saing di pasar domestik maupun internasional. Kedua, perusahaan memang bisa bangkrut, tetapi negara tidak memilikibottom line alias tidak akan pernah "keluar dari arena persaingan". Daya saingsebuah negara dapat dicapai dari akumulasi daya saing strategis setiapperusahaan. Proses penciptaan nilai tambah (value added creation) berada padaruang lingkup perusahaan. 12
  23. 23. Sementara pada ruang lingkup negara, daya saing suatu bangsaditentukan oleh interaksi antara kinerja ekonomi makro, seberapa jauh kebijakanpemerintah kondusif bagi dunia usaha,kinerja dunia usaha,dan infrastruktur. Daya saing negara diartikan sebagai daya tarik suatu negara terhadapinvestor untuk menanamkan modalnya. Bagi investor harapannya adalah modalyang ditanamkan akan memberikan keuntungan yang tinggi. Dengan banyaknyainvestasi akan memberikan banyak lapangan kerja bagi masyarakat lokal yangpada akhirnya akan meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya. Daya saing Indonesia makin merosot dari tahun ke tahun dan beradapada papan bawah. Menurut laporan International Institute for ManagementDevelopment (IMD) dalam World Competitiveness Yearbook, daya saingIndonesia menempati urutan ke-52 pada 2006, menurun menjadi 54 pada 2007dan bahkan pada 2008 ini peringkat Indonesia anjlok menjadi 51 dari 55 negara.Indonesia jauh di bawah negara ASEAN seperti Singapura (2), Malaysia(19),Filipina (40). Penilaian versi World Economic Forum juga menunjukkan daya saingIndonesia (54) masih lebih rendah dibandingkan Singapura, Malaysia, danThailand. Menurunnya daya saing diakibatkan oleh rendahnya kualitaspelayanan birokrasi, tidak efisiennya bisnis, meningkatnya biaya buruh,rendahnya kualitas infrastruktur, dan tingginya biaya investasi di Indonesia. Meskipun Indonesia termasuk negara yang memiliki daya saing yangrendah bukan berarti tidak ada investasi di Indonesia. Namun demikian pilihaninvestasi umumnya di sektor yang beresiko tinggi dan berbasis sumber dayaalam. Apabila daya saing ini tidak diperbaiki, maka investasi akan berhentidengan habisnya komoditas berbasis SDA. Kondisi ini akan mengakibatkanketerpurukan suatu bangsa, karena biaya recovery akibat pengambilansuberdaya alam yang berlebihan, akan jauh lebih besar dari penerimaan yangdiperoleh negara. Sementara keuntungan terbesar hanya akan diperoleh parainvestor dengan meninggalkan kemiskinan di negara yang ditinggalkannya. 13
  24. 24. D. Asean-China Free Trade Area (A-CFTA) ASEAN-China Free Trade Area (ACFTA) merupakan kesepakatan antaranegara-negara anggota ASEAN dengan China untuk mewujudkan kawasanperdagangan bebas dengan menghilangkan atau mengurangi hambatan-hambatan perdagangan barang baik tarif ataupun non tarif, peningkatan aksespasar jasa, peraturan dan ketentuan investasi, sekaligus peningkatan aspekkerjasama ekonomi untuk mendorong hubungan perekonomian para PihakACFTA dalam rangka meningkatkan kesejahteraan masyarakat ASEAN danChina. Dalam membentuk ACFTA, para Kepala Negara Anggota ASEAN danChina telah menandatangani ASEAN-China Comprehensive EconomicCooperation pada tanggal 6 Nopember 2001 di Bandar Sri Begawan, BruneiDarussalam. Tujuan Asean-China FTA adalah sebagai berikut:1. Memperkuat dan meningkatkan kerjasama ekonomi, perdagangan, dan investasi antara negara-negara anggota.2. Meliberalisasi secara progresif dan meningkatkan perdagangan barang dan jasa serta menciptakan suatu sistem yang transparan dan untuk mempermudah investasi.3. Menggali bidang-bidang kerjasama yang baru dan mengembangkan kebijaksanaan yang tepat dalam rangka kerjasama ekonomi antara negara- negara anggota.4. Memfasilitasi integrasi ekonomi yang lebih efektif dari para anggota ASEAN baru (Cambodia, Laos, Myanmar, dan Vietnam –CLMV) dan menjembatani kesenjangan pembangunan ekonomi diantara negara-negara anggota. 14
  25. 25. E. Dukungan Direktorat Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah- Bappenas Dalam kancah persaingan Asean-China Free Trade Area (A-CFTA) inidukungan Direktorat EKPD-Bappenas kepada Pemerintah Daerah dalam halmeningkatkan kemampuan Daerah dalam merumuskan dan mengevaluasidokumen perencanaannya (RPJMD) yang berkualitas dalam rangka percepatanreformasi birokrasi adalah sangat signifikan. Oleh karena itu, Direktorat EKPD-Bappenas sebaiknya memilih posisiterdepan sebagai learning organization (LO). Menurut Senge (1990), LO adalahorganisasi di mana anggotanya secara terus menerus meningkatkan kapasitasmereka untuk mencapai tujuan yang mereka dambakan, pola pikir barudipelihara, aspirasi kolektif dibiarkan bebas berkembang dan anggota juga terusmenerus belajar untuk bagaimana belajar bersama-sama. Selanjutnya Senge mengatakan bahwa saat ini LO menjadi makin pentingkarena meningkatnya kecepatan perubahan dan persaingan, meningkatnyakompleksitas permasalahan, banyaknya ketidakpastian, serta terjadinyaperubahan sifat pekerjaan dan kompetensi angkatan kerja. Sengemenambahkan bahwa inti dari LO adalah informasi yang tersedia harusaccessible (dapat diakses) dan selalu diperkaya melalui proses interaktif yangsehat, serta SDM dalam organisasi harus selalu dekat dengan informasi, dapatmelihat fakta-fakta baru,dan tertantang untuk mencipta yang baru.F. Konsep Paradigma Paradigma berasal dari kata bahasa Yunani yaitu paradeigma (LAN,2010) yang berarti model atau pola atau contoh, sebagai teori dasar atau carapandang yang fundamental, dilandasi nilai-nilai tertentu, dan berisikan teoripokok, konsep, asumsi, metodologi atau cara pendekatan yang dapatdipergunakan para teorisi dan praktisi dalam menanggapi sesuatu permasalahan 15
  26. 26. baik dalam kaitan pengembangan ilmu maupun dalam upaya pemecahanpermasalahan bagi kemajuan hidup dan kehidupan manusia. Dalam rangka pemecahan permasalahan yang akan dibahas dalam karyatulis ini, secara khusus tiga kajian paradigma yang relevan untuk digunakansebagai alat analisis dicoba untuk diungkapkan yang mencakup: ParadigmaKepemimpinan, Paradigma Organisasi Pembelajaran, dan ParadigmaPembangunan Sumber Daya Manusia.1. Paradigma Kepemimpinan Paradigma Kepemimpinan merupakan cara pandang atau pola baru yangmendasar terhadap perencanaan kepemimpinan yang dilandasi oleh konsep,teori, nilai-nilai dan metodologi tertentu dalam menyelesaikan permasalahankepemimpinan. Sementara menurut Ralph M. Stogdill dalam Sedarmayanti (2004),“Kepemimpinan” adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalamupaya perumusan dan pencapaian tujuan. Sejalan dengan ini, Adi Sujatno(2007) mendefinisikan “Kepemimpinan” adalah proses mempengaruhi orang lainagar mau melakukan secara ikhlas untuk mencapai tujuan organisasi ataukelompok. Dengan demikian, kepemimpinan merupakan sebuah proses ataumanajemen bagaimana seorang pemimpin mengelola perubahan. Artinya prosestersebut menunjukan adanya suatu kondisi atau situasi yang ditimbulkan dariinteraksi antara pemimpin dengan pengikutnya. Dengan demikian kepemimpinanpada dasarnya merupakan fenomena sosial (hubungan sosial). Pemimpin (leader) adalah orang yang menjalankan/melakukankepemimpinan (leadership), dengan esensi yang terpenting adalah bahwa orangtersebut melakukan suatu perubahan. Jadi apabila orang yang menjalankankepemimpinan itu tidak melakukan perubahan, maka mereka hanya merupakandan disebut sebagai pimpinan. Pimpinan diartikan sebagai kedudukan seseorangatau sekelompok orang pada hierarki tertentu dalam organisasi yang mempunyaibawahan, dengan segala kewenangan dan tanggungjawabnya. Perbedaan 16
  27. 27. pemimpin dan manajer adalah kalau pemimpin memusatkan perhatian padaorang dan memiliki perspektif jangka panjang sehingga selalu melakukanperubahan, sedangkan manajer itu memikirkan perihal sistem dan strukturtermasuk menjalankan sistem dengan benar, serta hanya memikirkan rentangwaktu pendek. Dalam organisasi pemerintahan, pimpinan menunjukan seseorang atausekelompok orang yang mempunyai suatu jabatan dengan tugas, kewenangandan tanggungjawab yang melekat pada jabatannya. Sedangkan pemimpinadalah sosok yang memiliki kemampuan dalam memberikan inspirasi,memandu, mengembangkan kompetensi, mendorong, ataupun mengkoreksikepada kelompoknya dalam mengemban tugas mencapai tujuan bersama. Dengan demikian pemimpin harus memiliki kompetensi yang memadaibaik menyangkut pengetahuan, keahlian, ketrampilan dan sikap. Hal ini sejalandengan pengertian kompetensi berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101Tahun 2000 bahwa kompetensi adalah tingkat ketrampilan, pengetahuan dantingkah laku yang dimiliki oleh seorang individu dalam melaksanakan tugas yangdiberikan kepadanya dalam organisasi. Seiring dengan lajunya perubahan dan semakin kompleksnyapermasalahan, maka seorang pemimpin diharapkan dapat berfungsi :a. Sebagai perancang (designer), fungsi dari perancangan atau apa yang orang sebut “Arsitektur adalah jarang nampak, terjadi dibalik layar”. Peran sebagai perancang, pemimpin harus mampu membangun ide-ide dan merancang pekerjaan meliputi perumusan kebijakan, strategi dan struktur yang mengarahkan ide-ide dalam pengambilan keputusan.b. Sebagai guru (teacher), pemimpin berperan dalam membantu setiap orang dalam organisasi, termasuk dirinya untuk memperoleh pandangan yang luas tentang realitas saat ini. Samahalnya dengan peran sebagai pelatih, pembimbing atau fasilitator.c. Sebagai pelayan (steward), yaitu memberikan pertolongan pada orang- orang yang mereka pimpin dan pembantuan bagi tujuan yang lebih besar atau misi organisasi. 17
  28. 28. Lebih lanjut Mustopadidjaja AR (2003), menjelaskan bahwa kepemimpinanaparatur perlu memiliki 5 (lima kompetensi) berikut :a. Kompetensi Strategis Berpikir strategis merupakan suatu kompetensi yang diperlukan oleh seorang pemimpin. Pemimpin yang berpikir strategis akan mempunyai kemampuan dalam melihat jauh kedepan untuk menghadapi tantangan serta kebutuhan organisasi. Hal ini dapat tercermin dari kemampuan menyusun visi dan misi serta merencanakan program dan kegiatan yang tepat. Visi merupakan gambaran masa depan yang realistis yang ingin diwujudkan dalam waktu tertentu (Senge, Peter M.,1990, dan Nanus, B., 2001 ). Organisasi yang memahami visi, akan dapat berfungsi sebagai kekuatan untuk membangkitkan semangat yang terfokus, enerji untuk belajar, meningkatkan aspirasi, membuka cara-cara berpikir dan mengenali keterbatasan-keterbatasan pribadi, membuat orang saling percaya dalam rangka mewujudkan kerjasama, landasan untuk mendefinisikan upaya- upaya dalam memenuhi tuntutan masa depan.b. Kompetensi Manajerial Kompetensi manajerial bahwa seorang pemimpin harus mampu mengelola berbagai sumber daya manajemen secara tepat guna dan tepat sasaran. Termasuk membangun komitmen agar seluruh anggota organisasi mampu dan mau berkolaborasi, bersinergi dan bekerjasama untuk kepentingan tujuan organisasi.c. Kompetensi Teknikal Kompetensi teknikal ini sangat penting untuk untuk dimiliki oleh seorang pemimpin. Kompetensi yang dimaksud adalah kemampuan teknis yang sesuai bidang tugasnya dan jenis pekerjaan masing-masing. Kesesuaian kompetensi teknik ini dapat membantu dalam penempatan pegawai sesuai dengan prinsip “the right mano n the right place”. Sebagai seorang pemimpin, kemampuan diatas perlu dimiliki baik untuk dirinya sendiri maupun untuk menetapkan kebijakan. 18
  29. 29. d. Kompetensi Sosial Kompetensi sosial yang dimaksud adalah bahwa seorang pemimpin harus memiliki kemampuan beradaptasi, membangun jejaring kerja (network) dan membangun komunikasi yang efektif dengan berbagai pelanggan. Kompetensi sosial ini sangat penting untuk melihat kekuatan dan sumber daya serta kelemahan yang dapat diatasi dari lingkungan sosialnya.e. Kompetensi Etik Kompetensi etik diartikan bahwa seorang pemimpin harus memiliki integritas kepribadian dan moral yang baik, jujur dan senantiasa mempertimbangkan nilai-nilai yang ada di tengah-tengah masyarakat. Selanjutnya Sujatno (2007) menyimpulkan bahwa untuk menjadi seorangpemimpin yang besar dan credible, maka yang harus dilakukan seorangpemimpin adalah melayani (to serve) dan harus mempunyai 5 (lima) kebiasaanyaitu : 1) See the future (melihat masa depan); 2) Engage and develop others (melibatkan dan kembangkan orang lain); 3) Reinvent continuously (temukan kembali terus menerus); 4) Value results and relationships (hargai hasil dan hubungan); 5) Embody the values (mewujudkan nilai). Disisi lain, terjadinya pergeseran paradigma dari “Government is togovern”menjadi “Government is to serve the people” sebagai akibat perubahansituasi politik dan perekonomian global di akhir era tahun 1990an, dalamperkembangannya memerlukan pula penyesuaian terhadap konsep dan carapendekatan dalam pelaksanaan manajemen pemerintah. Berkaitan dengan ini, sebagaimana dikemukakan A. Aziz Sanapiah (2010)bahwa UNDP (1998) dengan memakai pendekatan konsep “From GovernmentTo Governance” dalam penyelenggaraan manajemen di sektor publik (PublicManagement) menganggap perlu dilakukan perubahan secara mendasar 19
  30. 30. mengenai cara pandang dalam melihat peran pemerintah dalam manajemenpublik, yaitu : Pemerintah yang semula dipandang sebagai pengelola melalui instrument birokrasi, memerlukan perubahan dengan “melibatkan masyarakat dan sektor swasta”; Pendekatan yang semula fokus pada kewenangan dan power, diubah menjadi “pendekatan pada manajemen”; Pandangan semula bahwa masyarakat sebagai objek dan kurang partisipasi dan pemberdayaan, diubah dengan memandang “masyarakat sebagai subjek dan mendorong partisipasi dan pemberdayaan mereka”. Perubahan cara pandang mengenai peran penyelenggaraan pemerintahyang melibatkan masyarakat dan sektor swasta tersebut, selanjutnya merupakanlandasan kearah kepemerintahan yang baik (Good Governance). Dalam kaitanini, Basuki (2009 : 18) menyampaikan adanya pemisahan yang tegas antaraperan ketiga pilar Good Governance termaksud yaitu : Negara : menciptakan kondisi politik, ekonomi dan social yang stabil; membuat peraturan yang efektif dan berkeadilan; menyediakan pelayanan publik yang efisien dan akuntabel; menegakan HAM; melindungi lingkungan hidup; mengurus standar kesehatan dan standar pelayanan public; Sektor Swasta : menjalankan industry; menciptakan lapangan kerja; menyediakan insentif bagi karyawan; meningkatkan standar hidup masyarakat; memelihara lingkungan hidup; mentaati peraturan; transfer ilmu pengetahuandan teknologi kepada masyarakat; menyediakan kredit bagi pengembangan UKM; Masyarakat Madani : menjaga agar hak-hak masyarakat terlindungi; mempengaruhi kebijakan public; sarana checks and balances pemerintah; mengawasi penyalahgunaan wewenang sosial pemerintah; mengembangkan SDM, sarana komunikasi antar masyarakat. 20
  31. 31. Dalam operasional pelaksanaannya fungsi ketiga domain tersebutdijabarkan sebagai berikut dimana : Fungsi Pemerintah, meningkatkan kompetensi aparatur dengan menganggarkan biaya pendidikan dan pelatihan bidang terkait; Fungsi Sektor Swasta, menjadi mitra kerja pemerintah dalam kerjasama evaluasi eksternal; Fungsi Masyarakat, mengorganisir diri dalam kelompok masyarakat untuk melakukan social control terhadap tingkat kinerja aparatur2. Paradigma Organisasi Pembelajaran Dalam organisasi pembelajaran, seorang pimpinan harus mampu memainkan peranan baru (new roles), dapat memiliki ketrampilan baru (new skills), dan mampu menggunakan sarana baru (new tools) untuk pemetaaan masalah yang dihadapi organisasi dengan 5 (lima) disiplin yang esential yang diajarkan Peter Senge (1990), yaitu : (a) Berpikir sistemik (Systems Thinking); (b) Keahlian Pribadi (Personal Mastery); (c) Mental Model (Model Mental); (d) Membangun Visi Bersama (Building Shared Vision); dan (e) Pembelajaran Tim (Team Learning). Untuk mengembangkan berpikir systemic dalam Learning Organization, diperlukan komitmen dari para pimpinan untuk membuka diri dan mau mendengar apa yang tidak ingin didengar. Oleh karena itu pemimpin juga harus “unconcious competences”, “creatives” dan “visionary”, “learning community” dan “adaptive value” serta mau melakukan “inventory technology based competences”, yang berupa konsep, idea, gagasan untuk memastikan tercapainya suatu tujuan. Membangun visi bersama dalam organisasi merupakan suatu proses learning organization. Learning Organization mengajak para anggota organisasi untuk berpikir holistik dan sistemik dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan internal. Berpikir secara sistemik berarti berusaha 21
  32. 32. untuk memahami dan melihat secara menyeluruh, secara utuh seluruhbagian-bagian yang ada dalam system, dan mampu mengkomunikasikantentang kompleksitas dan saling ketergantungan antar bagian/komponen.Keunggulan berpikir systemic adalah dapat melihat realitas dalammasyarakat secara menyeluruh; dapat mendeteksi hubungan-hubungan yangtidak kentara, tetapi pengaruhnya sangat nyata dalam situasi dynamiccomplexity, mendorong tindakan bersifat antisipatif, bukan semata-matareaktif. Selanjutnya kelima disiplin Senge (1990) tersebut perlu dikembangkansebagai suatu kesatuan utuh, sehingga dapat diwujudkan di dalam tindakannyata sehari-hari. Keterpaduan kelima disiplin tersebut dapat dicapai melaluisuatu proses dialog yang merupakan disiplin tambahan dalam mewujudkanorganisasi pembelajaran. Kelima disiplin tersebut diintegrasikan oleh dialog. Dialog adalah salahsatu bentuk komunikasi lisan yang dapat digunakan untuk memahami suatupersoalan dilihat dari berbagai sudut pandang. Melalui dialog manusia akanmampu melihat representatif dan sifat-sifat partisipatif pemikiran sehinggalebih peka dalam menyadari keterbatasan pemahamannya. Gambaran organisasi pembelajaran tersebut dapat dijelaskan padadiagram berikut ini : 22
  33. 33. Gambar 2.1: Interaksi disiplin kelima dalam organisasi Berpikir Sistemik Keahlian Mental Pribadi Dialog dan Model Diskusi Terampil Pembelajaran Visi Tim Bersama3. Paradigma Pembangunan Sumber Daya Manusia. Pengembangan SDM akan selalu menjadi titik central dalam upayapeningkatan kinerja organisasi, peningkatan daya saing, baik pada skalamikro (organisasi) maupun makro (bangsa) dan bahkan skala global.Organisasi akan survive juga akan tergantung oleh SDM yang dinamis danmau belajar terus menerus serta berhasil membentuk team learning. Berdasarkan penelitian menunjukan bahwa dunia kerja lebihmemerlukan SDM yang mempunyai (1) kemampuan pribadi ( jujur,tanggungjawab, komitmen, disiplin tinggi, etika), dan (2) kemampuan sosial.Artinya bahwa kemampuan teknis bukan menjadi penentu dalam penerimaanpegawai. Bagi lembaga pemerintah, yang menjadi masalah adalah bahwa belumsemua lembaga mengikuti adanya perubahan paradigma pembangunanSDM, sehingga sistem manajemen SDM masih menggunakan pola lama 23
  34. 34. yang tidak memperhatikan pendekatan pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Pengembangan SDM melalui dunia pendidikan perlu melihat kecenderungan kebutuhan pasar/dunia kerja. Namun pada umumnya dunia pendidikan dalam menyiapkan SDM lebih kepada mewujudkan kemampuan teknis, sehingga tantangan yang harus dihadapi adalah bagaimana dunia pendidikan mampu mewujudkan keseimbangan antara kemampuan berpikir, kemampuan berperasaan, dan kemampuan dalam bertindak. Dengan demikian tantangan bagi dunia pendidikan agar selain mewujudkan kemampuan teknis juga perlu menambahkan 5 (lima) goal untuk mewujudkan SDM yang mempunyai perilaku positif, yaitu :  Tanggungjawab pada diri sendiri dan kepada orang lain (kematangan pribadi);  Tanggungjawab sosial, dimana individu mampu menyatu dengan masyarakat dan selalu mampu memelihara masyarakat;  Tanggungjawab psikologi, yaitu individu yang tidak membuat resah dirinya sendiri maupun orang lain;  Tanggungjawab hukum, yaitu individu yang mampu mematuhi dan menegakkan hukum;  Tanggungjawab moral, yaitu mengetahui hal yang baik dan buruk.G. Konsep Kebijakan Publik Menurut Mustopadidjaja (2001), kebijakan publik merupakan suatu keputusan yang dimaksudkan untuk mengatasi permasalahan tertentu, untuk melakukan kegiatan tertentu, atau untuk mencapai tujuan tertentu, yang dilakukan oleh Instansi yang berkewenangan dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan negara dan pembangunan. Kebijakan publik dalam rangka penyelenggaraan negara merupakan suatu stratifikasi kebijakan yang dari sudut manajemen dapat dibagi atas tiga kelompok, yaitu: 1. Kebijakan umum (stratejik). 24
  35. 35. 2. Kebijakan manajerial.3. Kebijakan teknis-operasional yang berkaitan satu sama lain. Menurut Dunn (1991), masalah-masalah Kebijakan adalah produkpemikiran yang dibuat pada suatu lingkungan, suatu elemen situasi masalah,yang diabstraksikan dari situasi oleh para analis. Dengan begitu, apa yangkita alami merupakan situasi masalah, bukan masalah itu sendiri, yangseperti atom atau sel, merupakan suatu konstruksi nasional. Masalah-masalah Kebijakan adalah kebutuhan atau kesempatan-kesempatan yangtidak terealisir, tetapi yang dapat dicapai melalui tindakan Kebijakan publik. Perumusan masalah, yang merupakan fase penelitian kebijakandimana para analis menelaah berbagai formulasi masalah yang salingberbeda dari para pelaku kebijakan, tidak dapat dipungkiri merupakankegiatan yang paling penting, dari para analis kebijakan. Perumusan masalahmerupakan sistem petunjuk pokok atau mekanisme pendorong yangmempengaruhi keberhasilan semua fase analis kebijakan dewasa ini.Memahami masalah kebijakan adalah sangat penting , karena para analiskebijakan kelihatannya lebih sering gagal karena mereka memecahkan“masalah yang salah”, lebih baik memutuskan solusi yang salah terhadapmasalah yang benar. Perumusan masalah merupakan pengetahuan yang mempersoalkanasumsi-asumsi yang mendasari : definisi masalah, pembuatan kebijakanmelalui agenda setting. Sehingga dalam perumusan masalah dikemukakan:1. Asumsi yang tersembunyi2. Mendiagnosa sebab-sebab dan akibat3. Memetakan tujuan4. Memadukan pandangan yang bertentangan5. Merancang peluang Dunn (1991) menjelaskan beberapa sifat atau ciri khas dari masalahKebijakan, sebagai berikut :1. Saling ketergantungan dari masalah Kebijakan2. Subyektivitas dari masalah Kebijakan 25
  36. 36. 3. Sifat buatan dari masalah4. Dinamika masalah Kebijakan5. Dilihat dari rumit tidaknya masalah Dunn (1991) mengurai teknik atau metode-metode perumusanmasalah sebagai berikut : Perumusan masalah, mengambil prioritas di ataspemecahan masalah, dalam analisis Kebijakan. Perumusan masalah, dapatdipandang sebagai suatu proses , dengan 4 fase, yang saling tergantung,yaitu: pencarian masalah (problem search), pendefinisian masalah (problemdefinition), spesifikasi masalah (problem specification), dan pengenalanmasalah. Selanjutnya William N. Dunn mengusulkan tahap-tahap perumusanmasalah sebagaimana terlihat pada diagram berikut ini : Gambar 2.2: Tahap-tahap Perumusan Masalah Meta Masalah B Pencarian 2 Pendefinisian 3 Masalah Masalah Situasi Masalah Masalah C A Substantif Pengenalan 1 4 Spesifikasi Masalah Masalah D Masalah Formal Mustopadidjaja mengusulkan tujuh langkah yang perlu dilakukan sejakdari pengkajian persoalan sampai perumusan rekomendasi kebijakan.Langkah-langkah tersebut antara lain :1. Pengkajian Persoalan 26
  37. 37. Pengkajian Persoalan bertujuan menemukan dan memahami hakekat persoalan dari suatu permasalahan dan kemudian merumuskannya dalam hubungan sebab akibat. Tiga bekal pokok yang perlu dimiliki dalam pengkajian persoalan ini adalah teori, metodologi perumusan masalah dan informasi.2. Penentuan Tujuan Tujuan adalah akibat yang secara sadar ingin dicapai atau ingin dihindari secara umum suatu kebijakan selalu bertujuan untuk mencapai kebaikan- kebaikan yang lebih banyak dan lebih baik atau mencegah terjadinya keburukan atau kerugian. Tujuan harus dirumuskan secara jelas, realistis dan terukur.3. Perumusan Alternatif Pengembangan alternatif dilakukan berdasarkan : a. Pengamatan terhadap kebijakan yang ada (sedang dilaksanakan) dan kemudian diperbaiki secara bertahap (incremental). b. Melakukan semacam analogi dari suatu kebijakan dalam suatu bidang dan coba menerapkannya dalam bidang yang sedang dipelajari (branching). c. Merupakan hasil pengkajian dari persoalan tertentu (inventive).4. Penyusunan Model Model adalah penyederhanaan dari kenyataan persoalan yang dihadapi, diwujudkan dalam hubungan-hubungan kausal atau fungsional. Model dapat dituangkan dalam berbagai bentuk yang dapat digolongkan sebagai berikut : skematik model (seperti flow chart dan diagram) model fisik seperti miniatur, game model (seperti adegan latihan manajemen, peperangan dan sebagainya). Model akan bermanfaat dalam melakukan prediksi akibat-akibat yang timbul dari ada atau tiadanya perubahan- perubahan dalam faktor penyebab. Dengan demikian model merupakan alat bantu yang baik dalam perumusan dan penentuan solusi atau dalam perumusan tujuan dan pengembangan serta penentuan pilihan alternatif kebijakan. 27
  38. 38. 5. Penentuan Kriteria Analisis kebijakan memerlukan kriteria yang jelas dan konsisten untuk menilai alternatif-alternatif. Ini menyangkut bukan saja hal-hal yang bersifat pragmatis seperti ekonomi (efisien, dan sebagainya) politik (konsensus antar stakeholders dan sebagainya) Administratif (efektifitas dan sebagainya), tetapi juga hal-hal yang menyangkut nilai-nilai abstrak yang fundamental seperti etika dan filsafat (pemerataan, persamaan dan sebagainya).6. Penilaian Alternatif Alternatif-alternatif yang dikembangkan selanjutnya dinilai berdasarkan kriteria yang disepakati. Tujuan penilaian alternatif adalah untuk mendapatkan gambaran lebih jauh tentang efektivitas, efisiensi dan kelayakan masing-masing alternatif dalam pencapaian tujuan, sehingga diperoleh kesimpulan mengenai alternatif mana yang paling efektif dan paling efisien atau paling layak.7. Perumusan Rekomendasi Penilaian alternatif akan memberi gambaran tentang sejumlah pilihan- pilihan yang tepat untuk mencapai tujuan tertentu. Langkah akhir dari analisis kebijakan adalah merumuskan sasaran mengenai alternatif yang diperhitungkan dapat mencapai tujuan secara optimal pada kondisi berbagai faktor lingkungan, administrasi dan ekonomi tertentu. Dalam rekomendasi sebaiknya dikemukakan pula strategi pelaksanaan dari alternatif yang disarankan atau direkomendasi. Pelaksanaan dan pengendalian kebijakan merupakan mata rantaiperlengkapan dalam proses Kebijakan Publik (KP), dimana kebijakan publikyang telah disahkan dan telah dicantumkan dalam Lembaran Negara (LN)siap untuk dilaksanakan. Kebijakan Publik ada yang self executing (yaitu dengan sendirinyatelah terimplikasikan begitu suatu kebijakan ditetapkan) dan ada yang nonself executing, pelaksanaan dan pengendalian kebijakan publik ditujukan 28
  39. 39. agar tujuan dikeluarkannya kebijakan publik dapat segera tercapai dengandampak negatif yang sekecil. Sifat kebijakan publik, self executing atau non self executing. Siapayang paling bertanggung jawab, apakah eksekutif, legislatif, badan-badanpemerintah, pihak swasta, pemerintah, LSM dan masyarakat. Pelaksanaan pengendalian kebijakan publik dilakukan secara simultanyang berorientasi pada sasaran dan tujuan serta target group dari kebijakanpublik harus efektif dan efisien dalam penggunaan sumber daya berdasarkanprosedur. Evaluasi Kebijakan Publik merupakan langkah terakhir dalam prosessuatu kebijakan, yang dilakukan pada tahap pemanfaatan pelaksanaan,pengawasan ataupun pertanggungjawaban. Setiap tahapan berisi kegiatan pengumpulan dan analisis datainformasi serta pelaporan perkembangan pencapaian hasil kegiatanpelaksanaan.Evaluasi kebijakan mempunyai tiga klasifikasi, yaitu :1. Evaluasi administrasi.2. Evaluasi kebijakan bidang hukum.3. Evaluasi politik. Evaluasi kinerja kebijakan pada hakikatnya dilakukan untukmengetahui ketepatan dan aktifitas agar dapat dilakukan langkah-langkahselanjutnya untuk mencapai manfaat yang lebih baik.Prinsip-prinsip Evaluasi Kebijakan, terdiri dari :1. Fokus Nilai : Evaluasi ditujukan kepada pemberian nilai terhadap manfaat atau kegunaan.2. Interpendensi fakta – nilai : hasil evaluasi tidak hanya tergantung pada bukti-bukti tetapi juga terhadap nilai-nilai.3. Orientasi masa kini dan masa lalu : evaluasi mempersoalkan masa lalu.4. Obyektif evaluasi menyatakan : penemuan-penemuan yang terdapat dilapangan apa adanya dengan meningkatkan keterlibatan aktif masyarakat. 29
  40. 40. Dalam metode dan pendekatan evaluasi kinerja kebijakan, terdapatdua analisis, yaitu :1. Analisis lintas dampak yaitu untuk mendapat bukti manfaat dalam mengidentifikasikan hasil kebijakan yang terantisipasi (kurang diperhitungkan) yang berlandaskan dengan mencapai program kebijakan.2. Analisis Survei Pemakaian (user survey analysis) adalah serangkaian prosedur untuk mengumpulkan mengenai evaluasi suatu kebijakan program dari calon pengguna dan pelaku-pelaku lainnya. Teknik-teknik Pengukuran dalam Evaluasi Kinerja, yaitu :1. Penafsiran evaluasi analisis.2. Tahap-tahap dalam pelaksanaan analisis manfaat ganda.3. Teknik-teknik pengukuran (tujuan dan teknik-teknik untuk evaluasi sistematik).4. Macam-Macam Bentuk Ukuran Kinerja. a. Rasio masukan dan keluaran dengan sejumlah atau pelayanan yang diberikan sebagai ukuran dan jam kerja atau unit biaya pelayanan yang diberikan sebagai ukuran masukan. b. Asumsi pada setiap tipe pengukuran merupakan kualitas keluaran yang dilaksanakan secara tetap atau penyempernuaan- penyempurnaan sebagai sesuatu rasio yang lebih efisien yang dapat dicapai.5. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Balanced Scorecard dinyatakan oleh para alhli sebagai suatu system manajenmen stratejik menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja dalam empat perspektif yang saling berhubungan, yaitu : keuangan, kepuasan pelanggan, penyempurnaan proses internal, pembelajaran dan inovasi/pertumbuhan, perspektif yang satu akan berdampak pada keberhasilan perspektif lainnya. 30
  41. 41. H. Konsep Manajemen Stratejik Manajemen Stratejik (Strategic Management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi keputusan-keputusan, antara lain fungsi kegiatan sehingga suatu organisasi dapat mencapai tujuan-tujuan yang dikehendaki. Kajian manajemen stratejik menggunakan model manajemen stratejik Whittaker yang disempurnakan terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut : 1. Menetapkan Visi, Misi dan Nilai Organisasi a. Visi adalah gambaran masa depan yang dipilih dan hendak diwujudkan dan kondisi ideal tentang masa depan yang realistis, dapat dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik. b. Misi adalah pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai visi. c. Nilai adalah menjelaskan bagaimana kita seharusnya bersikap dalam menjalankan tugas dalam rangka mencapai visi organisasi. 2. Pencermatan Lingkungan Stratejik a. Pencermatan Lingkungan Internal (PLI) yaitu suatu kegiatan yang dilakukan untuk menganalisis dan mencermati kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi sendiri. b. Pencermatan Lingkungan Eksternal (PLE) yaitu suatu kegiatan yang dilakukan untuk menganalisis dan mencermati peluang dan ancaman dari luar organisasi 3. Implementasi Systems Thinking pada Manajemen Stratejik. Aplikasi atau implementasi systems thinking pada manajemen stratejik bertujuan untuk menyelesaikan, memecahkan atau solusi pemecahan masalah secara sistem (sistemik) yang ada. 4. Implementasi Scenario Planning pada Manajemen Stratejik Proses implementasi scenario planning pada dasarnya bersifat linier dan merupakan suatu kegiatan yang memerlukan proses pelaksanaan secara bertahap. Dari berbagai kajian tentang proses penyusunan 31
  42. 42. rumusan scenario planning ternyata tidak ada proses pentahapan yang baku.5. Implementasi Balanced Scorecard Pada Manajemen Stratejik Penggunaan Balanced Scorecard dalam konteks organisasi ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer pelanggan. 32
  43. 43. BAB III INSTRUMEN ANALISISA. Instrumen Analisis Kajian Paradigma Instrumen analisis kajian paradigma akan menjelaskan tentang organisasi pembelajaran (learning organization) bahwa paradigma cukup efektif dan berguna bagi setiap organisasi, karena dengan paradigma pembelajaran ini akan mendorong setiap aparatur untuk terus menerus meningkatkan kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang mereka inginkan dan dimana pola pikir baru dan luas terus dikembangkan, aspirasi kolektif dibiarkan bebas dan anggota-anggotanya terus berjalan bersama. Dengan demikian mereka akan terus belajar menambah ilmu pengetahuan, kemampuan dan keterampilan serta wawasan sehingga kinerja mereka terus meningkat dan mereka senantiasa dapat menyesuaikan dirinya dengan perkembangan yang terus berubah. Dalam kaitan ini, di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas, penerapan konsep paradigma baru yang meliputi Building Learning Commitment (BLC) dan Building Learning Organization (BLO) sudah diterapkan namun belum optimal sehingga masih perlu ditingkatkan. Hal ini dapat dilihat dari indikasi sebagai berikut : 1. Building Learning Comitment (BLC) Komitmen pembelajaran sudah ada dengan telah dilaksanakan berbagai pendidikan dan pelatihan bagi aparatur namun masih perlu ditingkatkan sehingga seluruh aparatur memiliki komitmen, motivasi dan rasa tanggungjawab yang kuat untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam melaksanakan tupoksinya. 2. Building Learning Organization (BLO) a. Systems Thinking, belum semua aparatur termasuk unsur pimpinan, yaitu Direktur dan para Kasubdit, dapat mengembangkan pola berpikir 33
  44. 44. sistemik dalam memecahkan persoalan organisasi seperti dengan menggunakan instrumen atau piranti archetype. b. Personal Mastery, belum semua aparatur memiliki kemampuan profesional dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya masing- masing. c. Mental Models, belum semua aparatur memiliki mental models positif bahkan mental block. Hal ini dapat dilihat dari masih adanya sebagian aparatur yang kurang respon dan disiplin terhadap tugasnya. d. Building Shared Vision, belum semua aparatur dalam melaksanakan tugasnya mengacu pada visi bersama yang sudah disepakati. Mereka lebih cenderung bekerja berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku seperti harus ada pedoman, juklak dan juknis. e. Team Learning, belum semua aparatur dilibatkan dalam mengembangkan tim pembelajaran dalam penanganan masalah yang dihadapi. Hal ini terlihat dari masih kurangnya kerjasama, koordinasi, interaksi individu dalam pelaksanaan tugas.B. Instrumen Analisis Kajian Kebijakan Publik Dalam instrumen analisis kajian kebijakan publik dikatakan bahwa kebijakan publik memegang posisi yang sangat penting dalam pelaksanaan tugas-tugas umum pemerintahan dan pembangunan, yang dalam hal ini termasuk Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah (EKPD). Oleh karena itu, pertimbangan yang sangat cermat dan menyeluruh harus selalu menjadi acuan utama bagi pembuat kebijakan karena setiap produk kebijakan selalu akan berdampak multidimensional terhadap publik. Kebijakan apapun yang dikeluarkan oleh pembuat kebijakan harus selalu berorientasi kepada tujuan dan manfaat bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat. Pada Direktorat EKPD-Bappenas, penerapan konsep kebijakan publik telah diterapkan dan dijabarkan dalam berbagai kebijakan teknis operasional, namun belum mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan merespon harapan pemerintah, masyarakat dan pihak swasta. 34
  45. 45. Kesenjangan ini terjadi karena dalam merumuskan masalah kebijakan belum sepenuhnya menggunakan langkah-langkah perumusan masalah kebijakan seperti yang dianjurkan oleh William N. Dunn atau Prof. Mustopadidjaja AR, sehingga kebijakan teknis yang sudah dirumuskan sering mengalami hambatan dalam pelaksanaan karena terbentur oleh masalah kemampuan SDM, dana, sarana dan prasarana, administrasi, manajemen dan lain-lain. Oleh karena itu, di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas masih perlu pemahaman yang lebih mendalam terhadap konsep-konsep perumusan masalah kebijakan sehingga menghasilkan kebijakan yang lebih efektif dan efisien.C. Instrumen Analisis Kajian Manajemen Stratejik Instrumen analisis kajian manajemen stratejik menerangkan bahwa manajemen stratejik adalah suatu cara untuk mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien, sampai kepada implementasi garis terdepan, sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai. Sasaran manajemen stratejik adalah meningkatkan : kualitas organisasi, efisiensi penganggaran, penggunaan sumber daya, kualitas evaluasi program dan pemantauan kinerja, serta kualitas pelaporan. Manajemen Stratejik terdiri dari dua bagian yaitu : 1. Perencanaan Stratejik (Perencanaan Konseptual) : merupakan langkah awal yang harus dilakukan oleh Direktorat EKPD-Bappenas agar mampu menjawab tuntutan lingkungan stratejik lokal (masyarakat dan swasta), nasional, global dan tetap berada dalam tatanan Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (SANKRI). 2. Perencanaan Kinerja (Perencanaan Operasional) : Merupakan proses penyusunan rencana kerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang ditetapkan dalam rencana stratejik, yang akan dilaksanakan oleh Direktorat EKPD-Bappenas melalui berbagai kegiatan tahunan. 35
  46. 46. Proses perumusan manajemen stratejik yang dipergunakan dalampenyusunan KTP2 ini mulai dari perumusan visi sampai pada penyusunanprogram, di mana dalam program tersebut merupakan kumpulan kegiatannyata, sistematis dan terpadu yang dilaksanakan oleh aparatur DirektoratEKPD-Bappenas dalam rangka kerjasama untuk mencapai tujuan dansasaran yang ditetapkan.Adapun langkah-langkah proses perumusan manajemen stratejik :1. Perumusan Visi, Misi, Nilai.2. Pencermatan Lingkungan Stratejik, yang meliputi: a. Pencermatan Lingkungan Internal (PLI), b. Percermatan Lingkungan Eksternal (PLE), c. Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI), dan d. Kesimpulan Analisis Faktor Ekternal (KAFE).Implementasi Systems Thinking pada Manajemen Stratejik. Aplikasi atau implementasi systems thinking pada manajemenstratejik bertujuan untuk menyelesaikan, memecahkan atau solusipemecahan masalah secara sistem (sistemik) yang ada di Direktorat EKPD-Bappenas.Implementasi Balanced Score Card pada Manajemen Stratejik Penggunaan Balanced Score Card dalam konteks organisasiditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective,menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang,mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, 36
  47. 47. mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagicustomer pelanggan.Implementasi Scenario Planning pada Manajemen Stratejik Proses implementasi scenario planning pada dasarnya bersifat linierdan merupakan suatu kegiatan yang memerlukan proses pelaksanaansecara bertahap. Dari berbagai kajian tentang proses penyusunan rumusanscenario planning ternyata tidak ada proses pentahapan yang baku. 37
  48. 48. BAB IV ANALISIS PERMASALAHANA. Deskripsi Direktorat Evaluasi Kinerja Pembanguan Daerah (EKPD) Bappenas 1. Tugas Pokok Menurut Peraturan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional No.PER.005/M.PPN/10/2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Menneg PPN/Bappenas, Direktorat EKPD-Bappenas mempunyai tugas melaksanakan perumusan kebijakan dan koordinasi, pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaan program kinerja pembangunan daerah. 2. Fungsi Dalam melaksanakan tugas dimaksud, Direktorat EKPD- Bappenas menyelenggarakan fungsi: 1. Perumusan kebijakan dan koordinasi pemantauan dan evaluasi kinerja pembangunan daerah; 2. Pemantauan, evaluasi, dan penilaian pelaksanaan program, lintas program, prioritas RKP serta RPJMN termasuk agenda pembangunan yg dicanangkan oleh Presiden di bidang pembangunan daerah; 3. Penyusunan dan pelaporan kinerja pembangunan daerah; 4. Pelaksanaan hubungan kerja bidang pemantauan dan evaluasi kinerja pembangunan daerah; 38
  49. 49. 5. Penyusunan rencana kerja pelaksanaan tugas dan fungsinya serta evaluasi dan pelaporan pelaksanaannya; 6. Koordinasi pelaksanaan kegiatan pejabat fungsional perencana di lingkungan direktoratnya.3. Indikator Pencapaian Target Menurut Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas No.1/2010 tentang Rencana Strategis Kementerian PPN/Bappenas 2010-2014, indikator pencapaian target pembangunan 2010-2014 Direktorat EKPD- Bappenas adalah sebagai berikut: 1. Persentase kesesuaian kebijakan rencana terhadap pembangunan di daerah terhadap Undang-undang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional. 2. Persentase hasil Evaluasi Pembangunan Daerah terhadap rancangan dokumen lima tahunan (RPJMN) 3. Persentase hasil evaluasi pembangunan daerah terhadap rancangan dokumen tahunan (RKP) 4. Persentase ketepatan waktu penyelesaian pelaksanaan pemantauan dan evaluasi kinerja pembangunan daerah 5. Persentase kesesuaian muatan rekomendasi hasil pemantauan dan evaluasi tematik pembangunan daerah dengan RPJMN 6. Persentase hasil evaluasi kinerja pembangunan daerah terhadap pelaksanaan kebijakan prioritas pembangunan dalam RPJMN/RKP (evaluasi tematik) 7. Persentase daerah yang memiliki dokumen pedoman evaluasi kinerja pembangunan daerah. 8. Jumlah dokumen evaluasi di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah tingkat provinsi 39
  50. 50. B. Analisis Kajian Paradigma Sebagaimana dikemukakan pada bab terdahulu, bahwa pelaksanaan tugas dan fungsi Direktorat EKPD-Bappenas belum optimal, sehingga menimbulkan kesulitan dalam pemenuhan pencapaian target yang menjadi tanggungjawabnya. Faktor yang sangat penting untuk dibenahi adalah bagaimana strategi yang diupayakan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia untuk melaksanakan fungsi evaluasi lingkungan Bappenas. Strategi yang dilakukan antara lain melalui kajian paradigma: 1) membangun komitmen belajar, 2) membangun organisasi pembelajaran; 3) peran kepemimpinan dalam penerapan prinsip Good Governance. 1. Membangun Komitmen Belajar (BLC) Komitmen belajar sangat penting dilakukan dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia para evaluator di Direktorat EKPD-Bappenas. Hal ini perlu dilakukan karena sumber daya manusia memiliki tugas dan tanggung jawab terhadap keberhasilan pelaksanaan tugas pencapaian target evaluasi secara keseluruhan. Komitmen belajar mendorong aparatur untuk dapat mengembangkan nilai-nilai pribadi secara positif. Oleh karenanya BLC perlu dilakukan secara konsisten oleh Direktorat EKPD-Bappenas melalui kegiatan-kegiatan seperti diklat, kursus, seminar, lokakarya, litbang, dan sebagainya. Proses pembelajaran seperti itu merupakan proses pembelajaran pengalaman nyata, pengamatan cermat, serta konseptualisasi abstrak eksperimentasi. Dengan demikian, dapat diketahui gaya belajar apa yang diperankan oleh para evaluator di Direktorat EKPD-Bappenas. Selanjutnya dengan terus melakukan pembelajaran maka staf akan menyikapi persoalan organisasi dalam mencapai tujuannya. 40
  51. 51. 2. Membangun Organisasi Pembelajaran (BLO) Upaya pengembangan organisasi pembelajaran adalah strategi yang tepat untuk menjawab tantangan yang dihadapi oleh Direktorat EKPD-Bappenas terutama untuk mengatasi kendala-kendala yang ada. Sebab dengan membangun organisasi pembelajaran maka akan tercipta aparatur yang memiliki kualitas dalam menjalankan tugas dan fungsi serta kebijakan-kebijakan yang ditetapkan. Dalam pengembangan organisasi pembelajaran, Direktorat EKPD-Bappenas telah melaksanakan program-program peningkatan kualitas sumber daya manusia baik teknis fungsional maupun struktural, namun hal ini dirasakan belum optimal karena keterbatasan anggaran serta ketergantungan pada unit lain yang mempunyai kewenangan merencanakan diklat aparatur. Persoalan yang paling penting adalah bahwa fifth disciplines yang meliputi personal mastery, mental models, building shared vision, team learning, dan system thinking, belum dikembangkan secara penuh di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas. Hal tersebut terindikasikan dengan masih ada sumber daya manusia yang dalam pelaksanaan pekerjaan yang kurang terampil dan ahli karena kompetensi yang tidak sesuai dengan bidang tugas. Masih ada sumber daya manusia yang belum berkontribuai aktif dalam menghadapi persoalan-persoalan organisasi, dan belum ada pemahaman mengenai visi organisasi. Di samping itu, cara berpikir untuk menyelesaikan suatu masalah masih bersifat linier, hal ini terlihat dari cara menyelesaikan suatu permasalahan oleh staf evaluator tidak bersifat komprehensif dalam menyelesaikan masalah organisasi, sehingga pekerjaan yang dihasilkan tidak optimal. Menyimak permasalahan tersebut di atas, maka sangatlah perlu untuk mensosialisasikan konsep BLO, secara konsisten dan 41
  52. 52. berkesinambungan dengan menjadikan Direktorat EKPD-Bappenas sebagai organisasi pembelajar.3. Paradigma Kepemimpinan Untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsi Direktorat EKPD- Bappenas, peranan kepemimpinan sangat penting khususnya dalam rangka perumusan, penetapan, pelaksanaan dan pengendalian kebijakan-kebijakan. Melihat kondisi yang ada di Direktorat EKPD-Bappenas dengan kendala dan permasalahan yang sudah disebutkan di atas, tidak terlepas juga dari peran kepemimpinan yang mestinya bertanggung jawab terhadap permasalahan yang ada. Hal ini menunjukan bahwa nilai-nilai dan peran kepemimpinan belum diaktualisasikan secara komprehensif dalam menjalankan tugas dan fungsi di Direktorat EKPD-Bappenas, di samping itu juga terlihat bahwa pemahaman yang ada masih perlu ditingkatkan kapasitasnya serta merubah cara berpikir, khususnya untuk mendukung dapat dijalankannya peran pemimpin sebagai “as a steward, as a designer, dan as a teacher”. Pelaksanaan fungsi monitoring dan evaluasi memerlukan dukungan serta peran pemimpin khususnya dalam perumusan strategi, kebijakan dan program yang efektif dan efisien. Sebagai pelayan, pimpinan Direktorat EKPD-Bappenas dapat mengarahkan dan memberikan petunjuk yang tepat untuk melaksanakan kebijakan dan strategi yang sudah ditetapkan. Sehubungan dengan hal tersebut, nilai-nilai dan peran kepemimpinan harus dioptimalkan dalam rangka menunjang pelaksanaan tugas dan fungsi Direktorat EKPD-Bappenas. Dengan landasan teori kepemimpinan dan konsep penyelenggaraan tata kepemerintahan yang baik (Good Governance) di atas, dan berdasarkan hasil analisa atas informasi dan data yang 42
  53. 53. diperoleh, terlihat bahwa permasalahan kredibilitas kepemimpinan muncul sebagai akibat : a. Rendahnya komitment dari Direktur dan ketiga Kepala Sub Direktorat di lingkungan Direktorat EKPD-Bappenas khususnya terkait dukungan terhadap percepatan reformasi birokrasi untuk meningkatkan daya saing bangsa di Era Asean-China Free Trade Area; b. Perubahan kondisi di atas dan sejalan dengan tuntutan RPJMN 2010-2014 yang dicanangkan, jelas menuntut adanya berbagai penyesuaian terhadap kebijakan dan aturan pelaksanaan internal yang selama ini digunakan; c. Kerjasama dengan sektor swasta dan pihak universitas selaku mitra kerja, khususnya dalam pengembangan teknologi informasi untuk peningkatan pelayanan guna memenuhi tingkat kepuasan konsumen, juga belum dilakukan dengan optimal; d. Kurangnya koordinasi dan keterlibatan Direktorat EKPD-Bappenas dalam evaluasi kinerja pembangunan juga ikut berperan terhadap rendahnya kompetensi SDM yang ada; e. Keterbatasan dana anggaran yang tersedia setiap tahunnya, merupakan salah satu faktor penghambat lainnya dalam optimalisasi usaha pencapaian target tahunan Direktorat EKPD-Bappenas; f. Kurang berfungsinya mekanisme pengawasan internal maupun eksternal yang ada ikut mendorong berkembangnya permasalahan rendahnya kinerja Direktorat EKPD-Bappenas.B.1. Pemecahan Masalah Dari hasil analisis masalah diatas dan memperhatikan pula latarbelakang, masalah pokok dan landasan teori yang ada, dicoba untukmemecahkan masalah tersebut melalui System thinking model denganmenggunakan Causal Loop Diagram. 43
  54. 54. Variabel-Variabel Mengingat cukup banyaknya variabel yang memungkinkan dapatmemicu dan berperan dalam menciptakan kemunculan dan terjadinyamasalah di atas, dicoba untuk mempersempit pengelompokan variabeldengan mencari dan menetapkan variabel-variabel dasar yang berjumlah 12variabel yang diturunkan dari permasalahan sebagaimana dijelaskan dalamtable berikut. Tabel 4.1: Permasalahan dan VariabelNo. Permasalahan Variabel1. Belum memiliki Sistem Evaluasi Sistem EKPD yang baku Kinerja Pembangunan Daerah yang baku.2. Belum memiliki jaringan data yang Jaringan data yang terintegrasi. terintegrasi3. Masih banyaknya dokumen Dokumen perencanaan perencanaan daerah yang belum siap daerah di evaluasi.4. Belum memiliki indikator kinerja Indikator kinerja pembangunan daerah yang baku dan pembangunan daerah komprehensif.5. Masih kurangnya infrastruktur bidang Infrastruktur Teknologi Teknologi Informasi di lingkungan Informasi Direktorat EKPD-Bappenas dalam rangka penyelenggaraan dan penyajian informasi kinerja pembangunan daerah.6. Belum dimanfaatkannya hasil evaluasi Hasil evaluasi sebagai feedback perencanaan.7. Belum memiliki sistem evaluasi Sistem evaluasi RPJMN di RPJMN di daerah. daerah.8. Banyaknya peraturan perundang- Peraturan perundang- undangan yang terkait di bidang undangan evaluasi kinerja pembangunan daerah yang belum harmonis.9. Terbatasnya jumlah staf organik untuk Staf Direktorat EKPD mendukung Tupoksi Direktorat, sekurang-kurangnya dua orang staf 44
  55. 55. No. Permasalahan Variabel pada setiap Subdit. 10. Masih kurangnya kapasitas para staf Kapasitas staf EKPD dalam bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah sehubungan dengan baru terbentuknya kedeputian evaluasi. 11. Kurangnya koordinasi antar Direktorat Koordinasi dalam rangka melaksanakan evaluasi dan informasi kinerja pembangunan daerah. 12. Adanya duplikasi Tupoksi dengan Duplikasi Tupoksi instansi lain di bidang evaluasi kinerja pembangunan daerah. Analisis Causal Loop Diagram (Leverage dan Ranking) Dengan menggunakan metode analisis Causal Loop Diagram melalui program Vensim, dapat digambarkan hubungan antar dua belas variabel di atas sebagai berikut : CLD Direktorat EKPD-Bappenas S Jaringan data yang terintegrasi S S Peraturan S Dokumen perundang-undangan perencanaan daerah S S S S Indikator kinerja S S Sistem EKPD pembangunan daerah Hasil evaluasi yang bakuS S S S S S S Infrastruktur Staf Direktorat Sistem evaluasi Teknologi Informasi RPJMN di daerah S EKPD S S S Kapasitas staf S Duplikasi Tupoksi EKPD S S Koordinasi S 45

×