Les réclamations clients

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Les réclamations clients

  1. 1. Les réclamations clients
  2. 2. Éditions d’Organisation 1, rue Thénard 75240 Paris Cedex 05 Connectez-vous sur notre site : www.editions-organisation.com Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage col- lectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette prati- que s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire in- tégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Ex- ploitation du Droit de Copie, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. DANGER LE PHOTOCOPILLAGE TUELELIVRE © Éditions d’Organisation, 2001 ISBN : 2-7081-2565-6 ISBN édition Adobe eBook Reader : 2-7081-6144-X Distribution numérique par GiantChair, Inc.
  3. 3. Philippe Détrie Les réclamations clients
  4. 4. Remerciements Ce livre doit beaucoup aux clients et aux consultants d’INergie : • nos clients d’abord qui sont souvent cités dans cet ouvrage et que nous avons accompagnés dans la défini- tion et la mise en œuvre de leur politique réclamations, • tous les collaborateurs d’INergie qui ont participé directement de loin ou de près à la réflexion et à la for- malisation de cet ouvrage. Que tous soient ici remerciés de leur contribution.
  5. 5. Sommaire Chapitre 1 QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? 1 1. Définitions et caractéristiques.................................................. 3 Quelques caractéristiques..................................................................3 Les multiples visages du mécontentement........................................4 2. L’émetteur.................................................................................. 5 3. Les points d’entrée.................................................................... 7 4. Le mode de transmission.......................................................... 9 5. La nature.................................................................................. 10 Composantes de la qualité de service..............................................11 Codifiez vos réclamations .................................................................13 Chapitre 2 POURQUOI SE PRÉOCCUPER DES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 19 1. Cinq enjeux.............................................................................. 21 ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction »..................................................21 Que disent les normes officielles ? .....................................................22 La toute-puissance du client ..............................................................26 La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité.................27 ENJEU N˚ 2 : la fidélisation.............................................................28 Vive la fidélité ! ................................................................................29 Incitez vos clients à réclamer !..........................................................30 ENJEU N˚ 3 : la différenciation.......................................................31 ENJEU N˚ 4 : une source d’économies............................................34
  6. 6. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation VI Le surcoût de solutions curatives.......................................................36 ENJEU N˚5 : une aide au management ...........................................40 2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients (et contre lesquelles il faut lutter)..............................................43 1. Celui-là est un râleur de première...............................................44 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg..........45 3. On sait ce que veulent nos clients...............................................46 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement ! ...........................................................47 5. Mais c’est pas grave !...................................................................48 6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients !49 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… ....................................50 8. Désolé, c’est la faute du service voisin….....................................51 9. Vous devriez écrire au directeur .................................................52 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner !..............53 11. Ça attendra !..............................................................................54 Chapitre 3 COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 55 1. Organiser le traitement des réclamations .............................57 1. Quelle stratégie adopter ?............................................................58 Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations..............62 Quatre conditions de réussite ............................................................63 2. Faut-il une structure ?.................................................................65 Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients) ......................................................66 3. Quel profil type pour diriger une SRC ?.........................................69 2. Mettre en place un processus de traitement.........................70 Des questions à se poser..................................................................71 Les douze avantages d’une réponse par téléphone..........................73
  7. 7. Sommaire © Éditions d’Organisation VII Comment traiter une réclamation ? ................................................74 Il faut écrire une procédure ! ..........................................................75 La remontée des réclamations.........................................................89 Attention au recueil passif des réclamations !....................................90 Faciliter la remontée de réclamations par l’envoi d’un guide SAV.......91 Le traitement de masse....................................................................94 Les e-réclamations « publiques »....................................................97 3. Capitaliser et améliorer......................................................... 102 Trois types d’outils informatiques pour traiter et agréger les réclamations ............................................................105 Améliorer le service grâce au suivi des tableaux de bord et indicateurs.................................................................................106 La démarche de résolution de problème.......................................109 La connaissance du client est une priorité....................................112 Former le personnel ......................................................................113 Intégrer le traitement des réclamations dans une démarche qualité globale ...............................................................................115 Mesurer la satisfaction des réclamants..........................................116 Chapitre 4 SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION 119 1. Les lois de base de la communication.................................. 121 Les critères fondamentaux ............................................................122 La méthode ÉRICA........................................................................123 ÉTAPE 1 : ÉCOUTER.....................................................................123 ÉTAPE 2 : REFORMULER..............................................................123 ÉTAPE 3 : IDENTIFIER LES SOLUTIONS .....................................124 ÉTAPE 4 : CONFIRMER.................................................................124 ÉTAPE 5 : ASSURER LE SUIVI ......................................................124 Savoir dire non à un client ............................................................126
  8. 8. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation VIII 2. Comment répondre par écrit ? .............................................127 Principes de rédaction...................................................................128 3. Comment répondre par oral ? ..............................................134 Langage verbal et non verbal.........................................................136 L’écoute et le questionnement.......................................................137 L’argumentaire de « re-vente »......................................................138 Soignez votre vocabulaire..............................................................139 Désamorcez la colère du client......................................................142 Comment gérer le stress d’un client mécontent ?.........................143 Ce qu’il ne faut surtout pas faire en cas de mécontentement........144 Ce qu’il faut faire pour éviter les réclamations..............................145 Annexe 1 Étude Insatisfactions, silence et abandon… 149 Annexe 2 Pièce de théâtre Du pépin à la pépite 165 Bibliographie ............................................................195
  9. 9. Chapitre 1 QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? 1. Définitions et caractéristiques 2. L’émetteur 3. Les points d’entrée 4. Le mode de transmission 5. La nature
  10. 10. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 3 1. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES Les dictionnaires donnent les définitions suivantes : • Réclamation = action de réclamer, de s’adresser à une autorité pour faire reconnaître l’existence d’un droit (Petit Robert) • Réclamer = demander avec insistance, comme dû, comme juste Historiquement, implorer une aide divine (Petit Robert) • Clamer = manifester (ses sentiments, ses convictions) en termes violents, par des cris Pour notre part, nous proposons la définition suivante : Une réclamation client est la manifestation d’une insatis- faction (ou l’expression d’un mécontentement) d’un client à l’encontre de son fournisseur pour un dysfonc- tionnement que le client impute à ce dernier et dont il demande le traitement (et la non-récidive). POINT-CLÉ Un mécontentement prend le statut de réclamation quand il est exprimé. La conception n’est pas la naissance ! Question de terme… Quelques caractéristiques • La réclamation est toujours concrète, basée sur une expérience vécue par le client. C’est l’expression à chaud de sa perception, donc riche en détails. • « Premier savoir du nouveau-né, unique possession du prince à son berceau : le don des plaintes, la réclama-
  11. 11. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 4 tion vers l’amour éloigné, les hurlements à la vie trop lointaine… » La réclamation est naturelle. Christian Bobin, Le Très-Bas • « Je comprends qu’il y a quelque sorte de plaisir dans la plainte, plus grand qu’on ne le pense ». Marquise de Sévigné (1686) • Le livre Shocked, Appalled, and Dismayed ! How to Write Letters of Complaint That Get Results de Ellen Phillips (1999) porte le sous-titre qui est à lui seul tout un descriptif : Go head-to-head with aggravating airlines, bul- lying banks, crooked car dealerships and heartless HMOs… • La réclamation est un droit du client. • La réclamation comme l’économie est devenue mon- diale. Consultez par exemple les guides australien et britannique : – AS 4608 – 1999 Guide to the prevention, handling and resolution of disputes – BS 8600 - 1999 : Complaints management systems. Guide to design and implementation. POINT-CLÉ Insatisfaction et mécontentement évoquent « un état d’esprit, un sen- timent pénible d’être frustré dans ses espérances, ses droits ». Les multiples visages du mécontentement Petit exercice : indiquez par Oui ou par Non les critères qui correspondent aux synonymes suivants :
  12. 12. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 5 POINT-CLÉ Sachez qualifier vos réclamations et les dissocier des demandes d’infor- mation. 2. L’ÉMETTEUR Il est conseillé de vérifier si l’interlocuteur est bien client. Il existe, particulièrement dans le business-to-consumer, quelques audacieux qui réclament indûment des avanta- ges. Un contrôle est nécessaire : ticket de caisse, fac- ture… Insatis- faction Dysfonc- tionnement Imputation Demande de traitement Demande N O N O Doléance Grief Pétition Plainte Protestation Récrimination Reproche Requête Revendication
  13. 13. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 6 Or savoir reconnaître un client, ce n’est pas si facile. Quelle qualification faut-il retenir ? Par exemple : • Qui est le client d’un ostréiculteur ? Le poissonnier ou le consommateur ? • Qui est le client d’un centre industriel de radars aériens ? La Division commerciale, l’avionneur, la com- pagnie aérienne, le Gouvernement ou le pilote ? • Qui est le client d’un hôpital psychiatrique ? Le fou, la famille du fou, le médecin généraliste, l’Assistance publique ? POINT-CLÉ Sachez détecter les pathologies qui confinent au délire de revendica- tion (délire chronique systématisé par la recherche réitérée de répara- tions pour des injustices imaginaires). À caractère spécial, traitement spécial ! À quel type d’interlocuteur avez-vous affaire ? un affectif ? un procédurier ? un opportuniste ? à quelqu’un de sincère ? La carte des réclamants ci-dessous peut vous aider. La carte des réclamants Affectif Ressenti fort Ressenti faible Enjeu faible Enjeu fort Sincère Procédurier Opportuniste
  14. 14. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 7 L’énergie du réclamant est son ressenti. Il confondra peut-être ainsi avoir satisfaction et avoir rai- son. POINT-CLÉ Une réclamation d’origine interne est souvent plus difficile à traiter que venant de l’extérieur. Votre entreprise accepte-t-elle les réclamations internes ? 3. LES POINTS D’ENTRÉE Une réclamation peut survenir partout. Mais il y a des lieux plus exposés : • standard téléphonique • lieu d’accueil • guichet • caisse • point d’information • agences • lors d’un contrôle Affectif Procédurier Opportuniste Sincère Souhaite une reconnaissance S’appuie sur les règlements Recherche la bonne affaire Cherche à récupérer son dû Crie une forte insatisfaction Déclare une froide insatisfaction Met en avant une prétendue insatis- faction Argumente une vive insatisfaction
  15. 15. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 8 • e-mail • SAV • assistant de clientèle • chauffeur • enquête clients • numéro vert • contact commercial • réservation centrale • service consommateurs • service relations clientèle • service recouvrement • courrier (posté ou télécopié) • salons professionnels • service spécialisé • Monsieur le directeur • … • et attention, peut-être lors de votre dîner ce soir ! POINT-CLÉ Une réclamation est une alerte. Il s’agit de bien situer les capteurs pour recueillir et comptabiliser le nombre de réclamations.
  16. 16. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 9 4. LE MODE DE TRANSMISSION * Toujours par un ami qui vous veut du bien… POINT-CLÉ Savez-vous si vos clients savent à qui s’adresser en cas de réclamation ? Deux exemples ■ Nombre total de réclamations relevées sur un mois par un centre optique • erreur de tiers-payant : 29 • produit inadapté : 21 • délai de livraison trop long : 17 • autres : 4 Source Lieu Oral Écrit Réclamant Sur place Face-à-face Cahier des réclamations À distance Téléphone Lettre, fax ou e-mail Autre Dans l’entreprise Tout contact Rapports commerciaux Hors de l’entreprise Propos rapportés* Avocats Associations Presse
  17. 17. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 10 ■ Nombre total de réclamations recensées sur une année par Délé- gation d’une compagnie d’assurances 5. LA NATURE Il est important de différencier la nature de la cause de la réclamation. Exemple Un retard de livraison peut être dû à de multiples causes : bon de commande mal saisi, erreur de chargement, défaillance du transporteur, encombrement de la circu- lation… Délégation Cartes T Locales écrites Institution- nelles TOTAL Ile-de-France 54 16 32 102 Normandie 19 28 4 51 Centre et Poitou-Charentes 22 32 7 61 Sud-Ouest 25 19 8 52 Ouest 17 32 3 52 Méditerranée 22 71 6 99 Nord-Est 29 21 6 56 Centre 26 17 4 47 214 236 85 535
  18. 18. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 11 Voici neuf thèmes issus de la base de données de 156 cri- tères d’INit Satisfaction, cabinet spécialisé en mesure de la satisfaction clientèle. 1. Relations commerciales 2. Marketing et services 3. Force de vente 4. Produits/services 5. Logistique et approvisionnements 6. Assistance technico-commerciale 7. Capacité de production 8. Administration commerciale 9. Service après-vente. POINT-CLÉ La nature de la réclamation est l’écart entre une promesse achetée et la réalité perçue. La difficulté est d’identifier son bien-fondé. Composantes de la qualité de service Elles expliquent en partie la qualité perçue par les clients et par voie de conséquence les natures des réclamations. 1. Prestation de base Le cahier des charges, c’est-à-dire la vente d’un produit/ service ou la mise à disposition, pendant un temps limité, d’une compétence humaine et/ou de moyens matériels.
  19. 19. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 12 2. Services facilitants Il s’agit principalement des services ou facilités suivants : – Accessibilité du prestataire : lieu, horaires, rapidité… • Relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibi- lité, compétence, personnalisation, continuité de la prise en charge… • Information : pertinence, clarté, précision, rapidité… • Conseils : pertinence, valeur ajoutée • Environnement : équipements, espace, confort, ambiance… et supports éventuels • Fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité… • Coût : prix d’achat et coût de possession POINT-CLÉ Le client n’achète pas un produit/service, mais la satisfaction d’un besoin. Grille des motifs de retour La Redoute ■ Erreur 1. Je me suis trompé dans ma commande 2. La Redoute s’est trompée dans ma commande ■ Délai 3. L’article est arrivé trop tard ■ Déçu 4. Je suis déçu par la couleur 5. Je suis déçu par le tissu, la matière 6. Je suis déçu par la forme, la coupe, l’allure
  20. 20. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 13 7. Je suis déçu par la finition 8. Je suis déçu par la présentation, l’emballage 9. Je suis déçu par les performances 10. Je suis déçu par l’article de remplacement ■ Taille 11. L’article est trop grand 12. L’article est trop petit 13. L’article est trop long 14. L’article est trop court ■ Montage 15. L’article est incomplet 16. La notice est absente ou inutilisable 17. Le montage de l’article est impossible ■ Défaut 18. L’article présente un trou, une tache… 19. L’article présente un défaut de fabrication 20. L’article est arrivé abîmé, cassé Courageux de proposer cette liste sur tout bordereau d’envoi, n’est-ce pas ? Codifiez vos réclamations ■ Exemple d’une banque 116 critères regroupés en cinq familles : 1. Tarification/facturation par type de produit 2. Fonctionnement des comptes : délais, anomalies… 3. Qualité de la relation clients en agence : accueil guichet, organisation de l’espace, démarche commerciale, conseil… 4. Incidents bancaires : rejets de chèque, vols… 5. Réclamation par activité : crédit, assurance…
  21. 21. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 14 ■ Exemple d’une compagnie d’assurances 1. Produit : définition, garantie… 2. Cotisation : montant, encaissement… 3. Gestion : retard, désaccord… 4. Prestations : vie, décès… 5. Intermédiaires ■ Exemple d’un organisme d’HLM Réclamations techniques • Liées à des prestataires (ex : entreprise, sous-traitants) Réclamations administratives • Charges locatives (contestations) et de gestion • Loyers (surloyer, caution) • Suivi social et contentieux (pour impayés) Réclamations relationnelles • Entre locataires (conflits) • Entre l’organisme et ses clients • Troubles de voisinage • « Petites » réclamations liées au manque d’accueil et d’écoute du client Réclamations commerciales • Liées à la population admise • Liées à des demandes de logements • Liées aux mutations de logements (et pour mémoire accession propriété)
  22. 22. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 15 Répartition des natures des réclamations dans les assurances L’observatoire des réclamations est ouvert à toute société adhérente à la Fédération Française des Sociétés d’Assurances. Les vingt-deux sociétés qui le composent représentent environ 65 % du marché de l’assurance. L’utilisation d’une grille com- mune de natures de réclamations permet à chaque société de se comparer et de s’améliorer sur les natures structurelles de ses réclamations. Les différentes formes de réclamations clients sont classées en fonction d’un seuil de visibilité (le ratio est d’1 réponse visible pour 7 non visibles) : • la réclamation sensible : médiatisée, politique… • la réclamation assistée : par un tiers intervenant (avocat, défense du consommateur…) • la réclamation escalade : recours au management 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Auto Multirisques habitation Demandederésiliation Informationattendue parleclient Résiliationparlasociété Souscriptionet acceptationdurisque Piècesattendues parlecleint Recouvrementde lacotisation Majorationde lacotisation Remboursementde lacotisation Bonus-malus Dossierenattente Réponsenégativeàune demanded’indemnisation Montant del’indemnisation
  23. 23. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 16 • la réclamation canalisée : sur un service ad hoc (article L.112-2 du Code des assu- rances) …………………………………… seuil de visibilité …………………………………… • la réclamation directe ou bilatérale : par écrit ou par oral auprès d’un collabora- teur (et non visible par le management). Analyse des plaintes à l’hôpital Cette étude a été réalisée sur dix ans par le campus universitaire Brugmann. Elle concerne toutes les plaintes écrites (212) adressées à la direction médicale. Les enseignements sont intéressants, particulièrement les réponses à la question n˚5. ■ 1. Données relatives au patient respectant son anonymat : • 62 % femmes, 38 % hommes • âge moyen : 55 ans (29 % ont plus de 70 ans) ■ 2. Qui se plaint ? • 80 % patients ou familles • 8 % médecins • 7 % avocats • 2 % mutuelles ■ 3. Secteurs concernés : • hospitalisation : 55 % • urgences : 35 % • consultations : 17 % • secteurs techniques : 10 % • administration : 0,5 % ■ 4. De qui se plaint-on ? • 80 % médecins, 20 % infirmières ■ 5. De quoi se plaint-on ? • 381 motifs de plainte : – 70 % : soins médicaux, explications, attitude du staff
  24. 24. Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 17 – 25 % : organisation, hôtellerie, soins infirmiers ■ 6. Quel est le but recherché par les plaignants ? • 38 % : information de la direction de l’hôpital • 19 % : refus de paiement • 15 % : demande d’indemnisation • 13 % : demande d’information et/ou d’avis • 4 % : but non précisé • rare : demande de sanction, d’enquête, d’excuses.
  25. 25. Chapitre 2 Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? 1. Les cinq enjeux : ᭤la « re-satisfaction » ᭤la fidélisation ᭤la différenciation ᭤une source d’économies ᭤une aide au management 2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients
  26. 26. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 21 1. CINQ ENJEUX ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction » Voici notre définition de la qualité : ensemble de prati- ques et de méthodes visant à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur coût. Un plaignant ne recherche pas nécessairement la consi- dération, mais au minimum la prise en considération de son grief. Une réclamation justifiée est le signe d’un non-respect du contrat de votre entreprise. Plusieurs réclamations sont le signe d’un manque de professionnalisme. Il y a donc danger ! Exemple Une fabrique de meubles met sous surveillance renforcée toute pièce sur laquelle se portent trois réclamations. Et vous ? Savez-vous au moins quel est le nombre de réclamations dans votre entreprise ? Dans votre service ?
  27. 27. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 22 Que disent les normes officielles ? 1. Normes ISO 9000 (version 2000) …8.2.1.1 Mesures et surveillance de la satisfaction client « Il convient que l’organisme sache qu’il existe de nom- breuses sources d’informations relatives au client et qu’il établisse des processus pour regrouper, analyser et déployer ces informations… L’organisme spécifie la méthodologie et les mesures à uti- liser et la fréquence du recueil et de l’analyse des données pour les revues… Les sources d’information sur la satisfaction des clients comprennent par exemple : • les réclamations des clients, • la communication directe avec les clients, • les questionnaires et les enquêtes, • les groupes de discussion, • les rapports des associations de consommateurs, • les rapports dans les différents médias, • les études sectorielles. » …8.5.2 Actions correctives « Les sources d’information comprennent par exemple : • les réclamations des clients, • les rapports de non-conformité, • les données de sortie des revues de direction, • les rapports d’audits internes, • les éléments de sortie de l’analyse des données,
  28. 28. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 23 • les enregistrements du système de management de la qualité pertinents, • les données de sortie des mesures de satisfaction, • les mesures de processus, • les résultats d’auto-évaluation. Le processus d’action corrective comprend : • une définition de causes des non-conformités et des défauts, • l’élimination des causes des non-conformités et des défauts, • les actions appropriées pour empêcher toute récurrence de problèmes, • l’enregistrement de l’activité et des résultats. » 2. AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité) Parmi les réclamations clients, quelles sont celles liées au système qualité ? Source AFAQ-Fiche : 11 - Rev : 1 Chapitre : Contrat AFAQ paragraphe 3.2.5 - Chapitre 4.14 « Pour toutes les réclamations clients que l’entreprise consi- dère comme justifiées, celle-ci doit disposer d’une méthodo- logie de traitement et d’enregistrement décrite dans des procédures avec, en particulier, la recherche des causes et les actions correctives et/ou préventives qui en découlent. Une réclamation client liée au système qualité est une insatisfaction client dont la répétitivité et/ou la persis- tance ont pour origine un dysfonctionnement ou une lacune du système qualité.
  29. 29. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 24 L’enregistrement des réclamations clients doit permettre d’identifier les réclamations concernant les produits ou services (qualité, quantité, délais, non respect des enga- gements,...) et les réclamations liées au système qualité. Un état des réclamations clients reçues liées au système qualité certifié, quelle que soit sa forme, doit être tenu à la disposition de l’auditeur (exigence du contrat AFAQ) pour respecter la norme EN 45012. Une réclamation client relative au système qualité doit être identifiée et traitée comme telle, au même titre que les réclamations produits. Lors de l’audit initial, l’auditeur examine le traitement de toutes les réclamations clients. Lors des audits ultérieurs, celui-ci examine au minimum le traitement des réclama- tions clients liées au système qualité (voir guide d’audit). Cependant, pour juger de la pertinence de l’état des réclamations liées au système qualité, il convient d’exa- miner l’ensemble des réclamations. » 3. Prix Français de la Qualité Question n˚ 3.1. du référentiel du Prix Français de la Qualité « Comment l’entreprise mesure-t-elle la satisfaction de ses clients ? Décrire comment sont structurées l’identifi- cation et l’écoute des clients pour s’assurer que les pro- duits/services répondent bien aux besoins exprimés et permettent de les améliorer ».
  30. 30. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 25 4. Critère n˚ 6 du référentiel de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) Dans quelle mesure l’organisation satisfait-elle ses clients externes ? Où le client externe se définit comme le client immédiat de l’entreprise, ainsi que tous les autres clients de la chaîne de distribution de ses produits et services jusqu’au client final. 6a. La perception que les clients externes de l’organisa- tion ont de ses produits, services et relations clients Les domaines à traiter pourraient inclure la façon dont les clients perçoivent l’organisation (à partir de sondages clients, évaluations de groupes cibles et de fournisseurs, etc.) en ce qui concerne la qualité des produits et des services : • aptitude (capabilité) à satisfaire aux spécifications pro- duits et services • fiabilité des produits et services • performance en matière de livraison • prix • niveau de service • assistance à la vente et technique • formation au produit • accessibilité du personnel ad hoc • documentation • temps de réaction et capacité de répondre aux besoins du client de manière flexible • traitement des réclamations • dispositions de garantie et de cautionnement
  31. 31. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 26 • développement de nouveaux produits et services. 6b. Mesures complémentaires de la satisfaction des clients de l’organisation Les domaines à traiter pourraient inclure une mesure interne de ce qui suit : • activités répétitives • nouvelles activités ou perte d’activités • taux de défaut, d’erreur et de rejet • performance en matière livraison • reproductibilité des produits ou services • durabilité et entretien des produits • traitement des réclamations • lettres d’éloges ou de remerciements reçues • actions correctives résultant de réclamations • paiement de garantie • provisions et dépenses de garantie • distinctions et récompenses reçues • publicité dans les médias. La toute-puissance du client Un client par ses choix peut : • continuer ou non à acheter, • acheter plus ou moins, • acheter chez vous ou chez le concurrent, • entraîner un prospect à devenir client, • ou à l’inverse, inciter des clients à vous quitter…
  32. 32. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 27 L’écoute des réclamations est le degré zéro de la satisfac- tion clients. C’est de plus un bureau d’études gratuit ! Exemple Selon une enquête menée par l’AACC (Association des Agences de Conseil en Communication), 22 % des Français ont abandonné au moins une marque ou une entreprise suite à un mécontentement. Notre équipe Baroclim® (spécialiste des études d’opinion interne) à INergie a constaté que « l’entreprise n’est pas perçue comme étant à l’écoute de ses clients ». L’appréciation moyenne représentative de 120 000 salariés est égale à - 9 sur une échelle allant de –100 à +100. POINT-CLÉ Un client apprécie toujours qu’on s’occupe de ce qu’il pense, même s’il a quelquefois l’impression du contraire. Le client est votre premier capital. La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité Malheureusement la satisfaction du client n’entraîne pas nécessairement sa fidélité comme le montrent les trois analyses suivantes. Exemple 85 % des consommateurs sont satisfaits de leur voiture, mais seuls 40 % rachètent la même marque au prochain changement. (source Andersen Consulting) Exemple Pourquoi vos clients vous quittent-ils ? • 3 % quittent le marché
  33. 33. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 28 • 5 % sont séduits par d’autres • 9 % vous trouvent moins compétitif • 14 % sont mécontents du produit • 68 % vous quittent parce que vous leur avez été indifférent. (source Andersen Consulting) Exemple Autre analyse (source Institut TARP) La corrélation entre satisfaction et fidélité n’est pas linéaire : • clients insatisfaits : 17 % restent fidèles • clients assez satisfaits : 47 % restent fidèles • clients très satisfaits : 73 % restent fidèles. Études menées par l’Institut TARP (Technical Assistance Research Program) pour le compte de l’Office of Consumer Affairs - Washington, D.C. POINT-CLÉ Un client insatisfait qui a été écouté peut devenir le meilleur avocat de l’entreprise. ENJEU N˚ 2 : la fidélisation Un client fidèle est un client qui : • vous confie ses besoins dans votre activité • vous prescrit • est immunisé contre l’attraction de vos concurrents. « Il coûte en moyenne cinq fois plus de gagner un nou- veau client que d’en garder un ancien. » (Source Institut TARP) Exemple Pourcentage d’augmentation du profit dans les services pour 5 % d’augmentation du taux de rétention :
  34. 34. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 29 • Chaîne de service automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 % • Banque d’affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 % • Cartes de crédit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 % • Agent d’assurances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 % • Distribution industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 % • Buanderie industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 % • Logiciel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 % (Fred Reichheld, Earl Sasser. Zero Defections : Quality Comes to Services, Source Havard Business Review) Nous définissons un client fidèle (ou Très Grandement Satisfait) comme à la fois : • globalement très satisfait de l’entreprise • totalement prêt à prescrire un produit de l’entreprise • totalement prêt à racheter un produit de l’entreprise. Le taux de TGS, trois fois plus exigeant que le taux de satisfaction, s’élève presque toujours lors de son premier calcul à moins de 50 %. Mais quelle perspective de progrès ! Vive la fidélité ! Les relations à long terme avec les clients sont plus profi- tables pour au moins six raisons (source Bain) : 1. le coût d’acquisition d’un nouveau client peut être élevé Et vous ? Avez-vous songé à mettre en place le concept de TGS, la Très Grande Satisfaction ?
  35. 35. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 30 2. les clients établis tendent à acheter plus 3. les clients réguliers font des commandes fréquentes, cohérentes, moins coûteuses à servir 4. les clients satisfaits recommandent l’entreprise à de nouveaux clients pour un coût nul 5. les clients satisfaits sont disposés à payer plus cher un fournisseur en qui ils ont confiance 6. retenir ses clients élève le ticket d’entrée et rend le gain de part de marché plus difficile pour les concurrents. La réclamation est un cadeau : un client déçu vous pro- pose de renouer le dialogue, de vous dire ce qui ne va pas et de vous rester fidèle. POINT-CLÉ La fidélisation rapporte plus que la conquête. Votre entreprise valorise-t-elle plus les chasseurs que les éleveurs ? Incitez vos clients à réclamer ! Soit un client mécontent (cas d’école bien sûr pour votre entreprise). Quelle est la probabilité qu’il reste client ? • Le client mécontent ne réclame pas. • Le client mécontent réclame. Deux cas : 1. Sa réclamation n’est pas satisfaite. 10 % Probabilité moyenne de rachat : 10 % 17 % Probabilité moyenne de rachat : 17 %
  36. 36. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 31 2. Sa réclamation est satisfaite. (Source Institut TARP) ENJEU N˚ 3 : la différenciation Partout l’offre dépasse la demande. Seules resteront compétitives les entreprises qui savent se différencier au- delà de leur technique par le service au client. L’enjeu est de taille car un client satisfait le dit à trois per- sonnes. Un client mécontent le dit à dix personnes (jusqu’à vingt pour 13 % d’entre eux), selon l’Institut TARP. Et là, un client de perdu, ce n’est pas dix de retrouvés ! Exemple Autre étude (source Peugeot) : • 1 client satisfait convainc 4 nouveaux clients. • 1 client insatisfait et dont l’insatisfaction n’a pas été prise en compte entraîne avec lui 23 non-clients. Et vous ? Le Français est champion du monde de la critique. Êtes-vous sûr de bien utiliser tout ce « potentiel » ? 62 % Probabilité moyenne de rachat : 62 % (95 % si le client pense que la réclamation a reçu une réponse rapide)
  37. 37. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 32 Exemple C’est à travers le service consommateurs d’Évian qu’est née l’idée du bouchon à vis pour les bouteilles en plastique. Conséquence ? Un gain de plus de cinq points de part de marché dans un secteur à très forte concurrence ! POINT-CLÉ La spirale du mécontentement incite à élargir le champ et l’intensité de la vigilance. Un bouche à oreilles négatif, même non médiatisé, attaque le cœur d’une entreprise : son image. Exemple de différenciation par le service • La problématique : début 90, les études d’image et de satisfaction aboutissent aux mêmes conclusions : EDF et GDF ne sont pas assez attentives à leurs clients et leurs interventions ne sont pas assez rapides. • La réponse : EDF GDF mobilise en 1994, après 2 ans d’études et de tests, ses 80 000 salariés sur la garantie des services. Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES 4 Heures Engagement de dépannage électricité Vous n’avez plus d’électricité mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel. 4 Heures Engagement de dépannage gaz Vous n’avez plus de gaz mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel. En cas d’urgence, notre intervention est toujours immédiate.
  38. 38. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 33 Engagement de résultat Si l’un ou l’autre de ces 8 engagements pris, pour le compte d’Électricité de France et de Gaz de France, n’était pas respecté, nous nous engageons à vous envoyer un chèque de 150 francs, preuve de notre volonté de vous offrir un service de qualité et de notre confiance dans la compétence de nos agents. 2 Jours Engagement de mise en ser- vice Vous emménagez dans un nouveau domicile, nous nous engageons à mettre en service le compteur existant dans les 2 jours ouvrés seulement. 8 Jours Engagement d’installation : devis Si votre domicile ne possède pas de compteur, nous nous engageons à vous envoyer le devis de branchement dans les 8 jours. 2 Jours Engagement de résilisation Vous déménagez et vous vou- lez résilier votre contrat. Nous nous engageons à intervenir dans les 2 jours ouvrés qui sui- vent votre demande. 15 Jours Engagement d’installation : travaux Dès réception des accords nécessaires, nous nous enga- geons à réaliser les travaux dans les 15 jours. 2 Heures Engagement de rendez-vous Vous souhaitez un rendez- vous à domicile. Nous nous engageons à venir dans une plage horaire de 2 heures si vous le demandez. 8 Jours Engagement de courtoisie Vous avez pris la peine de nous écrire, nous nous enga- geons à vous répondre dans les 8 jours. Et vous ? Votre qualité de service au client fait-elle partie de votre savoir-faire différenciateur ? Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES
  39. 39. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 34 Un autre exemple ? Enquête comparative L’Entreprise - Challenge Qualité (numéro de décembre 2000) auprès de 202 grands groupes français • 85 % ont répondu (71 % en 98, 58 % en 96) : c’est mieux, mais 31 entreprises ont encore « oublié » de répondre ! • 60 % des entreprises ont fourni des explications sur le problème rencontré, les autres ont donné au client l’impression d’être abandonné • 78 % des courriers sont signés par un interlocuteur • seulement 35 % des entreprises ont répondu par courrier dans les cinq jours Il existe encore de très gros progrès à faire. • certains dirigeants (Calberson, Louis Vuitton…) répondent directement • 79 % des interlocuteurs se sont engagés à informer par courrier le client des sui- tes données à sa réclamation • 14 % des sociétés ont proposé des lots de dédommagement. ENJEU N˚ 4 : une source d’économies Un client mécontent fait perdre de l’argent à l’entreprise pour plusieurs raisons : • Temps passé pour arriver à la « re-satisfaction » – temps passé à recevoir la réclamation – temps passé à traiter la réclamation et moyens utilisés : dépannage, remplacement, informatique, dédommagement, remise… – litiges et procès perdus • Perte d’un client (coût de substitution et de commer- cialisation) Et vous ? Où positionneriez-vous votre entreprise ?
  40. 40. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 35 – inefficacité de l’animation du compte-client : budget (promotion + force de vente + PLV + documentation + …) / nombre de clients – manque à gagner : CA/nombre de clients x marge dégagée • Dégradation de l’image de l’entreprise – coût de la construction de l’image : budget communi- cation / nombre de clients. (Source Institut TARP) POINT-CLÉ Traiter les réclamations de ses clients n’est pas un coût : • c’est une économie : ne pas avoir à reconquérir • c’est une source de profit : identifier les améliorations. Rendement de l’investissement dans un dispositif de traitement des réclamations Secteur Rendement de l’investissement - Biens de consommation courante - Banque - Stations d’essence - Biens de consommation durables - Produits électroniques - Concurrence de détail - Service automobile 15 à 75 % 50 à 170 % 20 à 150 % 100 % + 50 % 35 à 400 % 100 % +
  41. 41. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 36 Le surcoût de solutions curatives Exemple SITA France : une poubelle est mal collectée. 1.L’équipage reste 10 secondes de plus : 3 personnes x 60 F/h x 10’’ = 0,50 F 2.Une camionnette est envoyée après le service habituel : 2 personnes x 60 F/h x 15’ = 30 F 3.La plainte de l’usager oblige le responsable de la collecte à se rendre sur place et à la mairie : 1 personne x 120 F/h x 30’ = 60 F Exemple THOMSON Angers : un microprocesseur est défectueux. POINT-CLÉ Il vaut mieux prévenir que guérir : cela coûte des dizaines de fois moins cher, sans parler des répercussions sur l’image de l’entreprise. 300 F 4. Chez le client 30 F 3. En bout de chaîne 3 F0,30 F 2. En cours de fabrication 1. À la réception en début de chaîne
  42. 42. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 37 Quelques exemples de coût de traitement ■ BNP Le service clientèle a pour objectif de « rattraper » 17 000 clients sur les 70 000 qui quittent la banque chaque année. Il en coûte 240 F par client fidélisé. « Le remplacer reviendrait dix fois plus cher ». ■ ENTREPRISE DE DISTRIBUTION (CA = 900 MF) Budget Administration des Ventes : 7,4 MF/an Évaluation du temps consacré aux litiges : 30 % Coût d’un litige (500 par mois) : 7,4 MF x 30 %/500 x 12 mois = 370 F ■ FRANCE TÉLÉCOM Coût moyen de traitement d’une réclamation évalué dans une direction régionale à plus de 1 000 F. ■ AGENCE D’UNE CAISSE D’ÉPARGNE Temps de traitement : réception, recherche, réponse, analyse… : 2 heures par réclamation, soit 300 F. ■ LAPEYRE Le coût moyen de remplacement d’un produit est évalué à trois fois son prix de revient. ■ SECTEUR AUTOMOBILE Certains constructeurs taxent d’office le fournisseur auquel ils adressent une récla- mation de frais de dossier de 3 000 F (20 heures x 150 F). POINT-CLÉ L’enjeu est de transformer le pépin en pépite !
  43. 43. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 38 Exemple d’évaluation du temps pour répondre à une réclamation client chez un industriel Réception de la réclamation : ............................................................................. 7’ Par écrit : 1’ x 20 % des cas Par oral : 8’ x 80 % Copie et distribution : ......................................................................................... 3’ Accusé de réception verbal : ............................................................................... 3’ Enregistrement et rédaction de la fiche-réponse : ............................................... 4’ Traitement : ...................................................................................................... 79’ • Action facile : 45’ x 90 % des cas................................................................... 40’ • Analyse complexe (enquête, interviews d’autres acteurs, visite client, actions cor- rectives et préventives) : 360’ x 10 % des cas .................................................... 36’ • Relance : 5’ x 60 % des cas .............................................................................. 3’ Réponse : rédaction, validation.......................................................................... 45’ Enregistrement final : ......................................................................................... 5’ Synthèse, évaluation : ......................................................................................... 5’ TOTAL : 151’ soit 2 h 31’ POINT-CLÉ Il est préférable de chiffrer pour le terrain le coût des réclamations en heures perdues plutôt qu’en argent. Exemple d’évaluation du temps pour répondre à une réclamation dans une mutuelle d’assurances • Réception courrier par hôtesse d’accueil : 5’ Lecture rapide du courrier Tri du courrier Transmission au gestionnaire concerné
  44. 44. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 39 • Réception et lecture du courrier par le gestionnaire : 5’ Identifier les causes de la réclamation • RV avec le responsable (section ou entité) : 80’ Regarder la réclamation et le dossier : 20’ x 2 personnes Définir un scénario de réponse : 20’ x 2 personnes • Contact téléphonique du responsable avec le réclamant : 15’ Rechercher le rédacteur de la réclamation Accuser réception de la réclamation Approfondir les causes de la réclamation (causes non dites) Expliquer, éventuellement négocier. • Rédaction d’un courrier de réponse : 20’ • Enregistrement de la réclamation : 5’ TOTAL = 130’ soit 2 h 10’ POINT-CLÉ Toute entreprise a un capital-image. La vulnérabilité de ce capital le rend encore plus précieux. La réclamation vous somme de la défendre. Deux exemples de coûts identifiés chez un constructeur d’avions ■ 1. Retard de livraison d’une pièce : 12 h + 2 kF = 10 kF Lecture et transmission du courrier à 5 à 10 personnes x 0,25 h................. = ...2 h Recherche d’explication 4 x 0,5 h............................................................... = 2 h Transport spécial (1 fois sur 10-20) x 15 kF................................................. = 1 kF Compensation (geste commercial)............................................................. = 1 kF Rédaction/Approbation de la réponse formelle........................................... = 2 h Prise en compte pour amélioration/débriefing............................................ = 4 h Application interne de la procédure et communication/information ........... = 2h
  45. 45. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 40 ■ 2. Réclamation client étranger = corrosion grave pièce primaire A/C sous garantie. Résolution du cas ponctuel h/j kF • évaluation de la gravité du dommage par les services en contact avec le client 2 10 (voyage) • ferry-flight vers station-service capable 10 % probabilité d’occurrence : 10 % x 40 kF 4 (A/R) • étude d’une solution de réparation 2 • travaux de réparation 80 • coordination/suivi 3 7 h/j + 94 kF = 129 kF Hors éventuelle répercussion sur la flotte et dédommagement client ! ENJEU N˚ 5 : une aide au management Personne n’aime une réclamation. C’est un stress. C’est la raison pour laquelle les entreprises n’en ont qu’une très faible connaissance. Mais le stress peut être utilisé de façon positive : cela devient le levier d’action le plus efficace. Pour progresser, il faut attirer la critique à soi. La réclamation offre spontanément et directement cette critique, véritable possibilité d’amélioration qui vient de la personne la plus importante pour une entreprise, le client. Et vous ? Que faites-vous si votre client vous demande de prendre en charge ses coûts de réclamation ?
  46. 46. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 41 Le paradoxe est que certaines entreprises investissent dans des boîtes à idées alors qu’elles ne traitent qu’à contrecœur leurs réclamations. Un jour viendra où seront récompensés les plus forts taux de recueil de réclamations ! L’enjeu est de transformer ses collaborateurs en « démi- neurs » de réclamations. Faire comprendre qu’une récla- mation est plus que bienvenue. (R)éveiller à l’importance et à l’urgence de la réclamation. POINT-CLÉ Zéro réclamation (interne ou externe) est un bel objectif, à condition d’être sûr de « piéger » toutes les réclamations. Il faut d’abord recueillir le maximum de réclamations !
  47. 47. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 42 Comment les chefs d’entreprise Américains mesurent-ils la qualité ? Le total dépasse 100 % du fait de réponses multiples. (Enquête réalisée pour le magazine Fortune par l’Institut Gallup publiée dans Qualité Magazine : Le comportement des dirigeants U.S. face à la qualité.) POINT-CLÉ La réclamation est le premier indicateur de la satisfaction clients. Vos analyses croisent-elles satisfaction et insatisfaction ? Indicateurs qualité Toutes entreprises% Grandes entreprises% Autres entreprises% Entreprises deservices% Entreprises industrielles% Réclamations clients CR de réunions qualité Contrôles Étude marché, enquête clients Rentabilité / C.A. Audits qualité Coûts qualité Coûts de garantie Attitudes des employés Autres Sans opinion 64 19 8 7 7 5 5 3 2 10 4 64 22 5 13 7 8 7 5 2 11 4 64 16 10 2 6 3 4 1 1 10 4 61 13 7 7 10 4 4 1 2 9 7 69 25 8 7 3 7 6 6 2 12 2 TOTAL 134 148 121 125 147 Nombre de sondages 698 341 357 387 311
  48. 48. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 43 2. ONZE IDÉES REÇUES POUR NE PAS TRAITER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS (ET CONTRE LESQUELLES IL FAUT LUTTER) 1. Celui-là est un râleur de première. 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg. 3. On sait ce que veulent nos clients. 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement. 5. Mais c’est pas grave ! 6. S’ils n’étaient pas contents, ils ne seraient plus clients. 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… 8. Désolé, c’est la faute du service voisin… 9. Vous devriez écrire au directeur. 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner. 11. Ça attendra !
  49. 49. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 44 1. Celui-là est un râleur de première « Le client crie, il l’a toujours fait et il le fera toujours. » Le cri du client, Roger Moiroud. Éviter tout litige est utopique. Mais limiter le nombre des affaires pré-contentieuses est tout à fait réaliste. 1. La quérulence reste peu répandue : c’est la tendance pathologique à rechercher les querelles et à revendiquer, d’une manière hors de proportion avec la cause, la répa- ration d’un préjudice subi, réel ou imaginaire. 2. La réclamation est une démarche active et volontaire. Cela prend du temps et de l’énergie de réclamer, particu- lièrement par écrit, cela augmente d’autant l’attente de prise en compte. Une réclamation est un cadeau. POINT-CLÉ Peut-être que votre plaignant n’a pas raison. Mais si vous lui donnez tort, et de façon qu’il percevra peut-être arrogante, il vous sera moins acquis.
  50. 50. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 45 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg 1. Ceci n’empêche pas de traiter en urgence les mécon- tentements. 2. Il est essentiel de mesurer la satisfaction et d’aller au- delà du déclaratif. Les enquêtes de mesure de satisfaction menées par INit Satisfaction montrent que les clients, dans leur déclaratif : • valorisent toujours le temps et l’argent (les délais et les prix) • sous-estiment toujours l’humain (la compétence et le relationnel). POINT-CLÉ L’expérience montre l’étroite corrélation entre réclamations et satisfac- tion. Positionnement des critères et priorités d’action ᮎ Importance déclarée ᮍ ᮍ Importance calculée ᮎ Niés Fondamentaux Accessoires Sublimés Qualité Qualité et communication Rien Communication
  51. 51. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 46 3. On sait ce que veulent nos clients L’écoute du client ne s’arrête pas à celle de ses besoins et attentes. 1. Concevoir un produit/service conforme à ses besoins et attentes est indispensable. 2. Connaître leur satisfaction est nécessaire. 3. Savoir réagir à leur insatisfaction semblerait un luxe ! Écouter les réclamations de ses clients, c’est le degré zéro de la courtoisie et de l’intelligence : • courtoisie : pour restaurer la confiance déçue • intelligence : pour prévenir des anomalies identiques. Exemple IKEA met à disposition dans tous ses magasins de nombreux points-suggestions oùtout client est invité à écrire son avis : « Content ou pas content ? Dites-nous tout : … Vos idées et vos critiques nous aident à nous améliorer… Merci et à bientôt ! » POINT-CLÉ Ce sont vos clients qui décident de la qualité de vos produits/services. Recueillir leur insatisfaction est le minimum de l’écoute client.
  52. 52. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 47 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement ! Le client s’adresse à un fournisseur : VOUS C’est votre organisation qui est en cause, et plus particu- lièrement votre gestion des achats. Le fameux « on s’occupe de tout pour vous » devient une valeur ajoutée commerciale. Il est important d’utiliser les réclamations clients imputa- bles à vos fournisseurs pour les évaluer et surtout leur demander de s’améliorer. Rappelez-vous les exigences ISO : « Suivre et évaluer les performances des sous-contractants… qui ont une incidence directe sur la qualité de vos prestations » POINT-CLÉ La réclamation est un excellent indicateur pour les acheteurs et les approvisionneurs.
  53. 53. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 48 5. Mais c’est pas grave ! 1. C’est le client qui décide de la gravité de l’incident. 2. Rien de plus provoquant qu’un sourire amusé ou entendu quand le client a le courage de dire son mécon- tentement. 3. Le client n’a sans doute pas votre niveau de compéten- ces techniques. Une réclamation reflète en fait deux incidents : une ano- malie et sa non-détection par le prestataire. Exemple En cas de panne téléphonique, prédominent les sentiments suivants : 1. Agacement (36 %) 2. Dépendance (mentionné en premier par les plus de 60 ans) 3. Impuissance (25 %) 4. Colère (22 % ; plus fréquent chez les hommes que les femmes) Panique et angoisse sont peu ressenties. (Étude France Telecom SCES sur le SAV) POINT-CLÉ En matière de réclamations, il vaut mieux être paranoïaque qu’autiste.
  54. 54. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 49 6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients ! Les gens n’aiment pas les conflits en général. Ils vont plu- tôt se confesser, voire se défouler auprès d’oreilles amies. (Source Institut TARP) Il faut donc encourager les clients à exprimer leur opi- nion. POINT-CLÉ Un client qui réclame est tout sauf un gêneur. Bénissez-le. Il vous annonce qu’il peut vous quitter. Catégorie de produit % des clients mécontents qui ne se plaignent pas % des clients mécontents et silencieux qui ne rachètent pas Bien de consommation courante à faible coût 96 % 63 % Service relativement bon marché (TV câblée, téléphone local…) 45 % 45 % Produit durable à coût élevé (automobile, ordinateur…) 27 % 41 % Service cher (assurances, prêts, clinique…) 37 % 50 %
  55. 55. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 50 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… « Eh bien oui, répondra le client, votre raison d’être est de me satisfaire. » Le client se moque de connaître votre charge de travail. Il est déjà passablement énervé par son problème dont il attribue la responsabilité à votre entreprise. Si vous lui dites que vous ne pouvez prendre le temps de traiter sa réclamation, il risque de radicaliser sa position. Une réclamation doit être traitée en priorité à toute action : l’urgence évidente est de colmater la voie d’eau. Il est malheureusement fréquent d’entendre : « Ah excusez-nous, on est débordé… ». Les services après-vente deviennent des sévices après- vente ! POINT-CLÉ Un client déteste se sentir captif.
  56. 56. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 51 8. Désolé, c’est la faute du service voisin… Le client se moque de connaître le responsable, voire le coupable. Il ne souhaite qu’une chose : obtenir satisfac- tion sur le traitement demandé. L’entreprise peut être considérée comme une chaîne de compétences. Un seul maillon est défaillant, et l’efficacité de l’entreprise devient nulle : la qualité de chacun condi- tionne celle de l’ensemble. L’entreprise n’est pas une addition de compétences, mais une multiplication de compétences. La qualité d’une entreprise est ainsi égale au produit des qualités de ses unités. Supposez 100 personnes qui tra- vaillent de façon exemplaire : leur niveau de qualité est de 99 %. Leur qualité globale sera égale à (99 %)100, soit 36,6 % ! POINT-CLÉ Soyez zélé ! Volez au secours de votre voisin. Standard Achat Exploitation Vente Informatique SAV …
  57. 57. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 52 9. Vous devriez écrire au directeur Sous-entendu, les réclamations, c’est comme les déchets : ça se sous-traite. Cette invite révèle en fait le manque total d’autonomie de celui qui la prononce face à votre problème. Il n’en peut mais ! Un certain nombre d’entreprises se déchargent aussi de leurs contestataires en créant une structure tampon pour chloroformer les clients mécontents. Quel gâchis ! Un client exigeant est source de progrès. Un client facile est source d’embonpoint ! IMPORTANT Le traitement des réclamations n’est pas le monopole de la structure. Chacun doit se sentir concerné et ne jamais laisser un réclamant « orphelin ».
  58. 58. Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 53 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner ! NON ! Il faut simplement lui donner son dû. Ce n’est que ce qu’il demande. Le client a raison de vouloir tout, tout de suite et le moins cher possible. Le marché le lui permet. A fortiori s’il a payé. Les attentes d’un réclamant sont généralement : 1. de la considération : être reconnu comme client 2. de la réactivité : sa démarche doit être reçue comme prioritaire 3. des explications : le client cherche à comprendre 4. des excuses : il souhaite que l’entreprise reconnaisse son tort 5. une réponse : c’est le minimum 6. une amélioration : pour éviter le renouvellement du problème 7. un remboursement : c’est l’attente citée en dernier Un mauvais arrangement est souvent préférable à un bon procès. Rappelez-vous la publicité d’Hippopotamus : « Réclamez, criez, hurlez… ! » POINT-CLÉ Il est important que chaque collaborateur connaisse avec précision le périmètre de l’offre de son entreprise.
  59. 59. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 54 11. Ça attendra ! NON ! 1. Une entreprise qui n’honore pas sa commande se dés- honore. 2. La surenchère des offres légitime toute exigence. 3. Les exigences d’aujourd’hui seront les standards de demain. Les clients n’attendront pas ! Et pire, ils iront chez votre concurrent. On peut se trouver sans client mécontent : c’est sans client du tout ! L’écoute des réclamations est le premier dispositif à met- tre en place dans une entreprise. Un bon traitement : • cicatrise une mauvaise vente : le client est « re- satisfait » • diagnostique le dysfonctionnement : l’offre est amélio- rée. POINT-CLÉ La réclamation, c’est comme un réveille-matin : c’est le signal qu’il faut faire quelque chose, et rien ne sert de le laisser sonner.
  60. 60. Chapitre 3 COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 1. Organiser le traitement des réclamations clients 2. Mettre en place un processus de traitement 3. Capitaliser et améliorer
  61. 61. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 57 1. ORGANISER LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS PRINCIPE. Deux critères sont essentiels pour traiter une réclamation : • la rapidité : cinq jours ouvrables est un délai maximal • la personnalisation : le client n’est ni une statistique ni un numéro de compte ! Il faut faire preuve d’empathie. Corollaire : répondre tout de suite 1. répondre par téléphone pour des raisons de réactivité, d’écoute personnalisée, de moindre coût, de maintien de la confiance… 2. ou accuser réception par fax ou e-mail dans les 24 heu- res pour éviter le « trou noir ». Il faut former l’ensemble des personnels (et en priorité ceux de la « front-line ») à traiter une réclamation : écoute active, reformulation, questionnement… Il faut surtout ni culpabiliser ni pénaliser ceux qui remontent des réclamations. Il ne faut pas en faire un outil de benchmarking interne. Et vous ? Dans votre entreprise, la transmission d’une réclamation est- elle perçue comme une dénonciation ou comme une source de progrès ?
  62. 62. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 58 1. Quelle stratégie adopter ? La démarche est la suivante : 1. Réaliser une étude - diagnostic des réclamations 1. Typologie, occurrence des réclamations (relevé pendant 1 mois) ; attentes et degré de satisfaction des réclamants (études qualitative et quantitative auprès d’un échantillon) 2. Mode de traitement actuel 3. Enjeux pour l’entreprise 4. Recommandations 2. Présenter le rapport à la direction générale qui décide de l’organisation la plus appropriée : structure, déléga- tion, intégration dans la politique qualité… 3. Définir le processus de traitement : recueil, enregistre- ment, traitement, clôture, suivi, exploitation… 4. Mettre en place le processus de traitement et sensibili- ser l’ensemble des collaborateurs 5. Capitaliser et améliorer Dis-moi comment ton chef traite les réclamations clients, je te dirai si ton entreprise est à l’écoute de ses clients. POINT-CLÉ L’entreprise apprenante analyse systématiquement les réclamations avec les personnes concernées et les considère comme des opportuni- tés d’amélioration.
  63. 63. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 59 Grille d’audit possible ■ A. « Philosophie » de la réclamation 1. Votre entreprise répond-elle aux réclamations ? 2. Votre entreprise répond-elle aux réclamations sous 5 jours ? 3. La transmission d'une réclamation est-elle perçue comme une source de progrès ? 4. Une réclamation doit-elle être traitée en priorité à toute action ? 5. Pensez-vous que le traitement des réclamations soit un outil de satisfaction ? 6. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la satisfaction de vos clients ? 7. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la fidélité de vos clients ? 8. Pensez-vous qu'un dispositif de traitement des réclama- tions soit une source d'économie ? 9. Connaissez-vous et utilisez-vous les exigences de type ISO concernant les réclamations 10. Connaissez-vous et utilisez-vous les recommandations des référentiels EFQM, PFQ…? 11. Y a-t-il un point à l'ordre du jour des comités de direction concernant les réclamations ? 12. La politique qualité aborde-t-elle la notion de traitement des réclamations clients ? 13. La direction a t-elle défini des objectifs en matière de récla- mations ? 14. Le traitement des réclamations améliore-t-il ou améliorera- t-il votre organisation ?
  64. 64. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 60 ■ B. Procédure de traitement des réclamations 15. Existe-t-il une structure de traitement des réclamations clients ? 16. Avez-vous défini ce qu'est une réclamation au sein de votre entreprise ? 17. Avez-vous une procédure spécifique de traitement des réclamations ? 18. Faites-vous la différence entre les demandes d'information et les réclamations ? 19. Identifiez-vous l'émetteur de la réclamation ? 20. Avez-vous répertorié les points d'entrée des réclamations ? 21. Avez-vous défini les modes de transmission des réclama- tions ? 22. Disposez-vous d'une nomenclature des causes de réclama- tions ? 23. Personnalisez-vous vos réponses ? ■ C. Exploitation 24. Existe-t-il un système de suivi (tableau de bord) des réclama- tions ? 25. Y a-t-il une exploitation sous forme d'actions correctives et préventives ? 26. Avez-vous des indicateurs liés aux réclamations ? 27. Indicateurs par cause ? 28. Indicateurs par origine ? 29. Indicateurs par client ? 30. Indicateurs par produit, service, fournisseur ? 31. Indicateurs par activité, département, entité ? 32. Indicateurs par mode de transmission ? 33. Indicateurs de réponse ? 34. Indicateurs de délai dans le traitement de la réclamation ?
  65. 65. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 61 35. Mesurez-vous la satisfaction des réclamants ? 36. Croisez-vous les enquêtes de satisfaction avec les réclamations ? 37. Utilisez-vous un logiciel de traitement des réclamations ? ■ D. Implication du personnel 38. Le personnel est-il sensibilisé au traitement des réclama- tions ? 39. Le personnel est-il formé au traitement des réclamations ? 40. La procédure de traitement des réclamations est-elle connue ? 41. La procédure de traitement des réclamations est-elle com- prise ? 42. La procédure de traitement des réclamations est-elle appliquée ? 43. Avez-vous élaboré un organigramme ou un document d'aide à la réponse ? 44. Avez-vous une check-list des termes à utiliser ou à bannir de votre vocabulaire ? 45. Pensez-vous que vos collaborateurs recherchent les récla- mations ?
  66. 66. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 62 Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations Les contraintes les plus fréquentes sont les suivantes : 1. La diversité des produits/services 2. La technicité des produits/services 3. La gestion perçue comme non prioritaire par la direc- tion générale 4. L’insuffisance de la coopération des autres services 5. La confidentialité des données 6. L’absence de sensibilisation du personnel 7. Le manque de délégation 8. L’absence d’assimilation du personnel 9. La discrétion de la communication interne 10.La complexité des structures/circuits 11.La rapidité d’évolution des structures/circuits 12.Le manque de moyens humains 13.La faible convivialité de l’informatique 14.L’absence de procédures 15.Le non-respect des procédures Et vous ? Quelles sont vos contraintes ?
  67. 67. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 63 Quatre conditions de réussite Pour réussir, quatre conditions sont nécessaires : 1. La volonté de chacun de se réconcilier avec chaque réclamant (faire) admettre que la qualité, c’est attirer la criti- que à soi 2. Le respect du principe de solidarité (faire) admettre que l’entreprise est une multiplica- tion de compétences 3. L’implication du dirigeant (faire) admettre que la vérité sort de la bouche du client (ou de son représentant) 4. Une organisation et des moyens adaptés professionnaliser les modes de traitement et de réponse Essayez d’enfoncer dans la tête de vos supérieurs cette idée : quand un client se plaint, il y a 99 % de chances pour qu’il ait raison. Et si un jour, vous parvenez à les convaincre, il y aura 99 % de chances pour que les clients ne se plaignent plus. Propos de O.L. Barenton, confiseur - AUGUSTE DETŒUF POINT-CLÉ N’hésitez pas à proposer à votre directeur général de se rendre chez un client gravement insatisfait. Et présentez en introduction de chaque comité de direction une lettre de réclamation clients : l’humilité est l’antichambre du progrès !
  68. 68. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 64 Deux exemples de politique de traitement des réclamations ■ Société de services ᭤ Afficher la volonté de la direction générale de dynamiser la démarche d’amélioration du service aux clients au travers notamment d’une gestion efficace des réclamations ᭤ Convaincre le management de l’utilité d’une gestion et d’une exploitation efficace des réclamations ᭤ Franchir le cap de la maîtrise du service (« faire bien les choses ») pour s’orienter vers une amélioration (« faire les bonnes choses ») grâce aux réclamations ᭤ Faire prendre conscience de l’opportunité d’optimisation que représentent les réclamations en termes de relation commerciale ■ Compagnie d’assurances Le thème Réclamations clients est un des huit thèmes du Plan qualité de cette com- pagnie. Il se décompose en cinq actions : ᭤ Faire de la réclamation client un outil d’amélioration de la qualité du service ᭤ Définir le processus de gestion des réclamations clients dans les régions (recueil, traitement local ou délocalisé…) ᭤ Étudier la pertinence de la mise en place de la fonction de médiateur ᭤ Exploiter les informations et concevoir les tableaux de bord associés ᭤ Proposer les axes de progrès POINT-CLÉ Sensibilisez et communiquez en interne. La réclamation est l’arme anti-ankylose. C’est le meilleur ambassadeur de la remise en cause.
  69. 69. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 65 2. Faut-il une structure ? Est-il nécessaire de mettre en place une structure récla- mations clients ? Il y a des avantages et des inconvé- nients. Pour • disponibilité d’une structure dédiée (le client sait qui appeler), • plus grande liberté de critique pour le client • professionnalisation de la réponse (juridique et rela- tionnelle), • rôle d’appel (interface entre client et « front-line »), • homogénéité des réponses entre elles (mais avec le terrain ?), • maîtrise des délais (n’impliquant pas nécessairement rapidité) • centralisation des données, • sécurisation du client (suppression du syndrome de la « patate chaude »), • proximité de la direction générale, • facilité à rechercher des solutions correctives. Contre • perception pour le client d’un écran lointain • déresponsabilisation des unités locales, • ajout d’une procédure, • personnalisation des réponses plus faible • synergie avec les unités locales quelquefois difficile, • sentiment d’être contrôlé,
  70. 70. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 66 • coût de la structure, • limite de la polyvalence technique, • moins de collaboration à la résolution des problèmes. La réponse appartient à l’entreprise : attentes de ses clients, organisation, secteur d’activité (grande distribu- tion ou clientèle très ciblée), nombre de réclamations… Comme pour les fonctions sécurité, qualité ou communi- cation interne. Mais le périmètre d’action d’une SRC (Structure Récla- mations Clients) est au minimum la réclamation différée adressée à la direction ou à elle-même. Or cela représente moins de 10 % des réclamations ! POINT-CLÉ Le rôle délicat de la SRC est de signaler les procédures qui « tuent » le client (exemple des horaires d’ouverture). Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients) La SRC se positionne à la fois en aval du marketing et en amont de la qualité. Entre attentes et satisfaction. • La SRC est souvent intégrée au service relations clien- tèle ou consommateurs qui traite en plus les demandes d’information. • Un rattachement marketing ou production peut rendre difficile l’accès aux autres fonctions. En revanche, peu de directions marketing exploitent les données issues
  71. 71. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 67 de ce qui équivaut à une véritable étude de marché gra- tuite et renouvelée (malheureusement) en permanence. • Le rattachement à la direction de la qualité favorise l’indépendance. • L’idéal est le rattachement à la DG, notamment en phase de démarrage. * rattachement fréquent de la SRC Histoire Monsieur Malaussène est le personnage central du livre Au bonheur des ogres de Daniel Pen- nac. Il est contrôleur technique d’un grand magasin. Sa fonction consiste à se « faire engueuler » comme il l’explique : « Je suis Bouc Émissaire, monsieur le commissaire. Le commissaire divisionnaire me renvoie un regard absolument vide. Je lui explique alors que la fonction dite de Contrôle technique est absolument fictive. Je ne contrôle rien du tout, car rien n’est contrôlable dans la profusion des marchands du temple. À moins de multiplier par dix les effectifs des contrôleurs. Or donc, lorsqu’un client se pointe avec une plainte, je suis appelé au bureau des Réclamations où je reçois une engueulade absolument terrifiante. Mon boulot consiste à subir cette tornade d’humiliations, avec un air si contrit, si paumé, si pro- fondément désespéré, qu’en règle générale le client retire sa plainte pour ne pas avoir mon suicide sur la conscience, et que tout se termine à l’amiable, avec le minimum de casse pour le Magasin. Voilà. Je suis payé pour ça. Assez bien, d’ailleurs. » R&D DAF COM MKG* PROD DG* VENTES SAV* QUAL* RH SG
  72. 72. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 68 Des exemples de dénomination SONY FRANCE : Délégué Relations Consommateurs EUROP ASSISTANCE : Direction des Assistances PROCTER & GAMBLE : Service des Consommateurs AVIS : Direction Relations clientèle YVES ROCHER : Traitement des Ventes VPC ACCOR : Direction Consumérisme et qualité DANONE : Direction assurance-qualité IBM FRANCE : Direction de la Qualité et de la Satisfaction EUROPCAR INTERRENT : International Customer Satisfaction RANK XEROX : Direction Satisfaction Client PIZZA HUT : Service Clients BNP : Service réclamations et recours clientèle DARTY : Direction des relations consommateurs ■ Deux remarques sémantiques Préférez service à direction : l’apport est plus manifeste. Préférez clients à clientèle : le client attend une personnalisation et elle n’est pas toujours « aimable » !
  73. 73. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 69 3. Quel profil type pour diriger une SRC ? (attention, il s’agit peut-être de vous !) Le profil type intègre de nombreuses qualités : • courtoisie • sens psychologique • connaissance des produits/services et de leurs cahiers des charges • capacité d’analyse (« trouble-shooting »), discernement • facilité de rédaction • résistance au stress (élégance sous la pression) • capacité à dire non et à le faire accepter • jovialité • empathie • aptitude au travail en équipe … et beaucoup de sérénité car le ratio habituel est une lettre de compliments pour cent plaintes. Il faut vraiment aimer les gens ! Exemple Le vépéciste QUELLE propose un profil type pour ses 200 télé-opératrices baptisées conseillères : • Bac + 2 • rigueur, logique et rapidité • courtoisie, patience… et fermeté.
  74. 74. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 70 POINT-CLÉ La SRC ne doit être pour son client : • ni son avocat : elle défend l’entreprise • ni son cheval de Troie : elle ne redresse pas les torts. La difficulté est de concilier volonté de satisfaire chaque client et inté- rêt de l’entreprise. 2. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DE TRAITEMENT 1. Recueil (accueil) Le point d’entrée accuse réception de la réclamation, remercie et précise éventuellement le délai de réponse. 2. Enregistrement La réclamation est qualifiée et codifiée sur un document de saisie, centralisée et fait l’objet d’une déclaration d’anomalie (ou fiche d’incident, d’écoute, de réclamation, de non-conformité, de vigilance, de défaillance...). Les antécédents clients sont étudiés. 3. Résolution Soit la SRC transmet la réclamation à l’entité concernée. Le directeur de l’entité ou le correspondant traite la récla- mation. Soit elle répond après analyse de la réclamation : elle en fait copie à l’entité concernée.
  75. 75. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 71 4. Clôture Est définie la condition pour classer la réclamation en s’assurant si possible de la « re-satisfaction » du client. 5. Suivi Elle agrège toutes les réclamations et publie un tableau de bord. 6. Exploitation Elle propose et généralise les actions correctives et pré- ventives. Exemple Valeo Distribution France applique la « sunset rule » pour tout ce qui est important et urgent. Les délais de réponse sont définis selon la matrice suivante : Des questions à se poser Comment faut-il répondre ? Une erreur grave nécessite la mise en œuvre successive des trois modes de réponse : appel téléphonique immé- diat, courrier d’excuses, visite du correspondant et/ou de son N+1. Important Moins important Urgent 24 heures délais demandés Non urgent délais demandés semaine
  76. 76. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 72 Une double signature est-elle nécessaire ? La double signature (SRC/entité concernée) présente trois risques : délai, suppression d’une possibilité de recours et perte de l’unicité de la voix de l’entreprise. Un dédommagement systématique s’impose-t-il ? La réponse à cette question dépend de la nature de la réclamation et de l’importance économique du récla- mant. Elle renvoie en fait à la politique commerciale de l’entreprise. Faut-il prévoir le pire ? Oui. Faites valider un scénario de crise en cas d’affluence soudaine de réclamations (flux à estimer) pour éviter l’amplification éventuelle d’un mécontentement. Exemple Schneider Electric a mis en place une organisation décentralisée pour garantir une qualité de réponse à ses réclamants : ᭤définition de paramètres pour hiérarchiser l’importance de ses clients ᭤mise en place de bases de données pour permettre aux opérationnels de traiter les réclamations en direct ᭤orientation des réclamations complexes vers des spécialistes pour assurer un traitement de fond ᭤validation de la réponse fournie pour garantir la satisfaction client. POINT-CLÉ Assurez-vous qu’une réclamation en cours de traitement est connue des services en relation avec le client concerné.
  77. 77. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 73 Les douze avantages d’une réponse par téléphone Une réponse par téléphone comporte des avantages à la fois pour le client et pour l’entreprise. Pour le client : 1. il perçoit une image de réactivité, 2. il est écouté, 3. il n’est pas obligé de se déplacer ou d’écrire, 4. le traitement est personnalisé, 5. la réponse est immédiate le plus souvent, 6. il peut préciser les conditions ou l’impact du dysfonc- tionnement, 7. il ne perçoit pas la déresponsabilisation que peut véhiculer l’« écrit-écran». Pour l’entreprise : 8. la reformulation facilite la compréhension de la récla- mation, 9. le cadre de l’échange est plus confidentiel, 10.le traitement du dossier est plus rapide, 11.une réponse téléphonique coûte moins cher que l’éla- boration et l’envoi d’un courrier, 12.le maintien (ou la restauration) de la confiance est facilité.
  78. 78. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 74 Comment traiter une réclamation ? Le traitement d’une réclamation peut être curatif, correc- tif ou préventif. • Action curative (ou correctrice) : action entreprise pour éliminer une non-conformité détectée. • Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée ou d’une autre situation indésirable. • Action préventive : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentiellement indésirable. POINT-CLÉ Ce triple traitement curatif - correctif – préventif s’adapte souvent bien à des entreprises en réseau : niveaux local, régional et national. ISO 9001 : 2000 – Systèmes de management de la qualité - Exigences 8.5.2 Actions correctives « L’organisme doit mener des actions correctives pour éliminer les causes de non-conformités afin d’empêcher leur réapparition. Les actions correctives doi- vent être adaptées à l’incidence des problèmes rencontrés. La procédure documentée pour les actions correctives doit définir des exigences pour : a) identifier les non-conformités (y compris les réclamations du client) ; b) déterminer les causes de non-conformités ; c) évaluer la nécessité d’entreprendre des actions pour assurer que les non- conformités ne se reproduisent pas ; d) déterminer et mettre en œuvre les actions correctives nécessaires ; e) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ; procéder à la revue des actions correctives mises en œuvre. »
  79. 79. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 75 3. Il faut écrire une procédure ! La procédure définit les étapes et règles-clés dans le trai- tement des réclamations. Logigramme Détails Documents Il s’agit ici de recueillir la réclamation. Le client informe le commercial ou l’ADV d’une réclamation, d’une remarque ou d’une observation sur les pro- duits et prestations livrés. Cela consiste à enregistrer la réclamation. Le traitement de la récla- mation commence à ce stade. Il s’agit d’écouter, de reformuler, d’identifier et de proposer une solution au client. Lettre client ou appel téléphonique Fiche réclamation FR01 Déclenchement de la réclamation Identifier la cause origine Émission de la fiche réclamation « Écouter » le client et analyser la réclamation Cause origine validée ?
  80. 80. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 76 Exemple d’une procédure de traitement des réclamations chez Ventana (matériel médical) ■ 1. Identifier le correspondant ᭤ saisir date et heure ᭤ noter téléphone, fax, courrier ■ Accuser réception ᭤ téléphone : prendre en charge immédiatement ᭤ fax : prendre en charge immédiatement ᭤ courrier : répondre sous 24h ou téléphoner ■ Enregistrer ᭤ 1. poser le problème – demander une description précise des faits, rechercher l’historique – sécuriser les tests ᭤2. analyser le problème – organiser une réunion interne pour vérifier les causes principales – si difficulté, transmettre à la maintenance ou à la logistique ᭤3. résoudre – rechercher les solutions avec le client selon les ordinogrammes – choisir les solutions ᭤4. agir – mettre en œuvre le plan d’action – solution trouvée : clore le dossier Et vous ? …À vous de continuer ! Voici trois exemples…
  81. 81. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 77 – solution non trouvée : informer le commercial et le client du délai prévisi- ble de réponse, mettre en place un plan d’action – rappeler le client systématiquement avant clôture ■ Clôturer ᭤ saisir toutes les données sur informatique (pour capitalisation) ᭤ vérifier que le client a bien été rappelé ᭤ classer dans le tableau des clôtures ᭤ intégrer dans le rapport hebdomadaire des réclamations pour informer les autres services. Exemple : procédure à la SMABTP, compagnie d’assurances pour le BTP ■ Les six engagements de la Délégation Méditerranée et de tous les collaborateurs de cette Délégation La Délégation Méditerranée de la SMABTP a mis en place une procédure spécifique pour : ᭤ fidéliser le client par la prise en charge de sa réclamation, ᭤ démontrer sa capacité d’écoute et de dialogue avec un client qui a mani- festé sa déception, ᭤ analyser objectivement les réclamations pour adapter les méthodes, pro- duits ou comportements. 1. Toute réclamation écrite marquant une insatisfaction exprimée par un sociétaire ou un assuré sur la qualité du service rendu, reçue par un collaborateur de la Délé- gation, est remise par celui-ci à son responsable hiérarchique au plus tard le surlen- demain de sa réception. 2. Le responsable hiérarchique téléphone au sociétaire ou à l’assuré au plus tard le surlendemain du jour où il a pris connaissance de la réclamation. Il écoute ainsi celui-ci s’exprimer, apporte immédiatement une réponse lorsque cela est possible et s’engage de toutes façons sur un délai de réponse écrite n’excédant pas 15 jours.
  82. 82. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 78 3. Après consultation du dossier, la réponse est rédigée en commun par le collabo- rateur et le responsable hiérarchique, signée par celui-ci et expédiée dans le délai convenu. 4. Un double de la réponse, accompagné de la lettre de réclamation, est systémati- quement adressé au correspondant qualité. 5. Ce dernier intègre ces informations dans les indicateurs de suivi des réclamations écrites comportant notamment les éléments d’information suivants : nombre de courriers de réclamation reçus, motifs de réclamations, domaines d’activité concer- nés, délais de réponse. 6. Chaque trimestre, les informations sont restituées à l’ensemble des collabora- teurs de la Délégation sous forme de tableau récapitulatif affiché dans chaque site.
  83. 83. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 79 Exemple de l’Instruction de Travail d’Air Liquide Santé France A. OBJECTIF : • S’assurer que toute réclamation formulée par un Client a fait l’objet d’un traitement satisfaisant dans des délais définis • Diminuer le nombre de réclamations • Contribuer par l’analyse des réclamations des Clients à la surveillance du marché. B. DOMAINE D’APPLICATION : Depuis la réception d’une réclamation orale ou écrite de la part d’un Client jusqu’à son traite- ment définitif et la réponse apportée au Client, et la mise en place d’éventuelles actions cor- rectives et préventives. C. RÉFÉRENCES : PG/Actions Correctives et Préventives DR/Codification Non Conformités et Réclama- tions D. PLAN DE L’INSTRUCTION : 1. Principe général et délais de réponse définitive <entite> Page : # / 118 <Type> <Titre> Réf. : <reference> Édition : <revision> Chapitre : <classement1> Date d’application : <dateapplication>
  84. 84. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 80 2. Les différents types de réclamations 3. Instruction – Logigramme E. GLOSSAIRE : Réclamation Client : Manifestation d’une insatisfaction (ou l’expres- sion d’un mécontentement) d’un Client à l’encontre d’un fournisseur pour un dysfonc- tionnement que le client impute à ce dernier, dont il demande le traitement dans les meilleurs délais et la non récidive. F. FORMULAIRES À COMPLÉTER : F/Réclamation Client F/Tableau Suivi Réclamations Clients G. INSTRUCTION : 1. Principe général et délais de réponse définitive Principe : Dans l’objectif d’apporter une satisfaction totale à nos clients, les réclamations formulées par ceux-ci doivent bénéficier d’une priorité de trai- tement. Les délais des réponses à apporter doivent être les plus courts possibles. Délais de réponse • L’objectif est d’apporter une réponse à toute réclamation orale ou écrite en moins de 5 jours ouvrés. • En cas d’impossibilité d’apporter une réponse définitive au client dans les 48h, il faut lui envoyer un courrier d’attente dans les 48h.
  85. 85. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 81 2. Les différents types de réclamations Suivant le type de réclamation, la réponse est soit apportée par ALSF, soit apportée directe- ment par le Partenaire suivant les instructions de l’IT/Réclamations Clients Partenaires. Type 1. Réclamation orale ou écrite adressée à ALSF dont : • les éléments de réponse sont chez ALSF, • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). Type 2. Réclamation adressée à ALSF dont : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • le Partenaire fournit les éléments de réponse à ALSF • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). Type 3. Réclamation adressée à ALSF : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • n’est pas écrite par le client final mais par un intermédiaire (bureau d’études, architecte, bureau de contrôle, maître d’œuvre…) • la réponse est apportée directement par le Partenaire (avec copie à ALSF) (traitée dans IT/Réclamations Clients P)
  86. 86. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 82 Type 4. Réclamation adressée directement au Partenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • est écrite par le client final • le Partenaire fournit les éléments de réponse à ALSF • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). (traitée dans IT/Réclamations Clients P) Type 5. Réclamation adressée directement au Partenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • n’est pas écrite par le client final mais par un intermédiaire (bureau d’études, architecte, bureau de contrôle, maître d’œuvre…) • la réponse est apportée directement par le Partenaire (avec copie à ALSF) (traitée dans IT/Réclamations Clients P)
  87. 87. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 83 Instruction – Logigramme Réclamation orale ? Apposer tampon transmis à… le… Donner les éléments de réponse par écrit à l’Assistante Clientèle IT/Réclamations clients (P) Donner les éléments de réponse par écrit à l’Assistante Clientèle Rédiger la réponse au client Oui Non Type 1 Type 3 Type 2 Remplir F/Réclamation client Transmettre Réclamation au Responsable de la Collecte des RC Saisir RC dans tableau de suivi Transmettre au secteur commercial concerné Évaluer et transmettre la réclamation à l’interlocuteur concerné Transmettre les réponses ou éléments de réponse au DR Rédiger ou désigner un rédacteur du courrier de réponse Valider la réponse en visant le courrier Transmettre copie de la réponse à l’Assistante Clientèle Transmettre une copie de la réponse au responsable de la collecte des RC pour classement et renseignement du tableau de suivi Analyser et déclencher les actions correctives éventuelles Téléphoner au Client dans la journée pour l’informer que sa réclamation a bien été reçue et pour lui communiquer le nom de l’Assistante de Clientèle qui suit son dossier Responsable Accueil/Courrier Assistante Clientèle Interlocuteur concerné Partenaire Assistante Clientèle Tous Tous Responsable Collecte des RC Assistante Clientèle Assistante Clientèle Directeur de Région Directeur de Région Directeur de Région Assistante Clientèle Ingénieur Qualité Assistante Clientèle, Assistante Régionale Responsable Collecte des RC
  88. 88. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 84 Exemple d’INergie OBJET Cette procédure définit les règles à observer lors de la détection d'une réclamation. RAPPEL • Un dysfonctionnement est un trouble de l'organisation qui génère une non-conformité ou une réclamation. • Une non-conformité ou anomalie est une déviation par rapport à ce qui est attendu. Il s'agit d'un écart par rapport aux exigences spécifiées : écart sur contrat, écart sur pro- cédure… • Une réclamation est un dysfonctionnement déclaré par le client. DOMAINE D'APPLICATION Pôle Baroclim PERSONNEL CONCERNÉ Tous les collaborateurs Baroclim qui reçoivent une réclamation client VÉRIFICATION Signature : Date : APPROBATION Signature : Date : Procédure de traitement des réclamations
  89. 89. Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 85 DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES Norme ISO 9001 – 1994 Chap. 4.13 & 4.14 Manuel Qualité Baroclim Procédure Traitement des dysfonctionnements, actions correctives et préventives MOYENS ET MATÉRIELS Une fiche de progrès S01 Un tableau de bord amélioration sous forme de plan d'action S02 TABLEAU DE PROCESSUS Étape Responsabilités Documents ou outils associés 1. DÉTECTER - Clients (réclamations) - Tous les collaborateurs - Documents du client - Fiche de progrès S01 2. ENREGISTRER - Émetteur de la fiche - Fiche S01 3. ANALYSER - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Outils d'analyse de problème 4. RÉSOUDRE - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Outils de résolution de problème 5. AGIR - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Plan d'action si nécessaire 6. SUIVRE, PRÉVENIR ET CONSOLIDER - Coordinateur qualité - Directeur qualité - Fiche S01 - Tableau de bord qua- lité
  90. 90. Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 86 LOGIGRAMME Instructions particulières ᭢ Le client informe le pôle Baro- clim d'une réclamation par courrier, téléphone, fax, e- mail, ou par oral lors d'une visite. Dans tous les cas, seule une trace écrite demandée au client vaut réclamation. La personne qui réceptionne la réclamation ouvre une fiche de progrès S01 et renseigne l'identification (client, N° de proposition…) et le descriptif du dysfonctionnement. L'émetteur adresse au client un accusé réception de récla- mation. L'analyse de la réclamation est effectuée par l'émetteur en collaboration avec le coor- dinateur qualité et si néces- saire le directeur Baroclim. Il s'agit de comprendre non seulement le motif de la récla- mation, mais aussi et surtout les causes du dysfonctionne- ment. Pour ce faire, il est con- seillé d'utiliser les outils de résolution de problème (cf. grille en annexe). Les causes sont formalisées sur la fiche de progrès dans la partie pré- vue à cet effet. Déclenchement de la réclamation Baroclim Étape 1 – Détecter Émission d’une fiche de progrès S01 Étape 2 – Enregistrer Information client Analyse de la réclamation Étape 3 – Analyser

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