1. Cours 1 : Le
management urbain
Dr CHERRAD Mohammed Mounir
Management et Marketing urbains

2. Introduction
Le management urbain est apparu dans les années 1960 dans les pays anglo-saxons.
Ce concept est l’application des principes et des techniques du management des
projets à l’urbain dans le but d’améliorer la rentabilité du projet.
Définition du management des projets
C’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet
et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées
dans le cadre du projet. Le projet a un début et une fin.
Le management de projet regroupe toutes les méthodes d’organisation permettant de
réaliser le projet.
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.

3. La gestion de projet
C’est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes
de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maîtrise des
délais. Nous sommes ici dans la méthodologie.
La direction de projet
Elle a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adaptés à la
dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques,
politiques, organisationnels, et humains.
Idées fortes
Le projet répond à un besoin, il se déploie dans un cadre spécifique : objectifs définis,
équipe ad hoc, moyens utilisés, etc.

4. Comment élaborer une stratégie managériale d’un projet ?
1. Définir l'objectif du projet
1.1. L'importance de l'objectif
Le succès du projet dépend en grande partie de l'existence et de la qualité de
l'objectif. Trop de projets échouent pour la principale raison que l'objectif était flou ou
inexistant. Une équipe sportive qui s'engagerait sans objectif dans une compétition
n'aurait aucune chance de succès.
1.2. Le choix de l'objectif
Si l'objectif est fixé par le commanditaire du projet, il semble évident qu'il doit être
partagé par l'ensemble de l'équipe projet, à commencer par son chef.

5. 1.3. Le triangle d'or du projet
Réussir un projet c'est obtenir le résultat attendu dans le respect du budget et du
délai. Trois composantes présentes dans tout projet.

6. 1.3.1. La composante technique
La qualité du résultat ne doit jamais être sacrifiée pour des raisons de délai ou de
coût. Lorsque la compression des coûts est l'une des motivations du projet, il convient
de mettre en œuvre des méthodes comme l'analyse de la valeur et la conception à
coût objectif.
1.3.2. La composante temporelle
La composante temporelle de l'objectif, c'est tout simplement la date-cible de fin de
projet.
1.3.3. La composante économique
Dans le cas des projets de type ouvrage ou système, la composante économique de
l'objectif, c'est le budget du projet. On parle dans ce cas de projets à coût contrôlé.

7. 2. Phasage et jalonnement du projet
2.1. Phasage du projet
Le phasage est le premier niveau de découpage du projet. Il consiste à regrouper les
activités du projet en un petit nombre de groupes ayant comme caractéristiques :
- de se succéder linéairement dans le temps.
- d'aboutir chacune à ce que le résultat du projet se trouve à un état intermédiaire de
réalisation clairement identifié.
La notion de phase est à dissocier complètement de celles de sous-projet et de lots de
travaux.

8. Intérêt du phasage
Le premier intérêt du phasage est de donner de la lisibilité au projet. Cet aspect n'est
pas à négliger. Le responsable du projet doit rassurer à la fois son commanditaire
inquiet des risques de dérapage et les participants du projet, souvent en manque de
repères. Or la lisibilité rassure !
Dans les organisations ayant à gérer de nombreux projets, le phasage permet la
standardisation des pratiques et des documents. Il est la base des systèmes de
gestion d'affaires. Il permet le positionnement de jalons interphases.

9. 2.2. Définition des Jalons.
Les jalons sont les balises du processus projet.
Ce sont des activités du projet, de durée nulle ou négligeable, d'un coût généralement
faible. Malgré cela leur importance est majeure.
Les jalons go/nogo
C'est aux premiers jalons du projet que l'on doit se poser la question de poursuivre ou
non le déroulement du projet.

10. Les jalons interphases.
Ils marquent l'achèvement d'une phase. Ils sont concrétisés par une réunion appelée
revue de jalon. Le franchissement d'un jalon interphase officialise la clôture d'une
phase et l'engagement dans la suivante. Il atteste la conformité du résultat
intermédiaire obtenu. Les jalons interphase permettent le pilotage (contrôle) du
projet à l'aide d'outils très simples (diagramme date-date). Dans la planification ils
formeront les nœuds du réseau d'ordonnancement.
Les jalons d'entrée
L'introduction de jalons correspondant aux" intrants" dû par les différents acteurs (y
compris le client (information, échantillons...)) permet de faire peser une saine
pression et si les choses se passent mal de faire à postériori la part des
responsabilités.

11. 3. Le cycle de vie du projet
Le lancement, le déroulement et la décomposition de tout projet répond à la même logique :
3.1. 1er niveau d'analyse
Tout projet se décompose en 4 temps successifs, comme décrit par le schéma ci-dessous. A ce
niveau encore assez général, la succession linéaire de phases "standardisées" constitue le
cycle de vie du projet qui trouve un intérêt très concret lorsqu'il s'agit de bâtir un système de
gestion de projets informatisé ou non.

12. 3.2. 2ème niveau d'analyse
Les 4 temps du projet se subdivisent eux-mêmes en phases successives.
Code Phase Contenu et finalité de la phase
Opp.
A.B.
Avp.
Fais.
Org.
Str.
Plan.
Budg.
Qual.
Clot.
Opportunité
Analyse du besoin
Avant-projet
Faisabilité
Organisation
Structuration
Planification
Budgétisation
Qualification
Clôture
Analyser la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques
Rédiger le référentiel du besoin (STB ou CDCF)
Imaginer le produit apportant la meilleure réponse au besoin
Estimer les chances de succès aux plans technique, économique et
calendaire
Définir les rôles et responsabilités au sein de l'équipe projet
Analyser le produit, identifier les travaux, définir les besoins
Modéliser le déroulement des activités
Etablir le référentiel des coûts
Vérifier la conformité du résultat aux cahier des charges. Transférer la
propriété
Faire le bilan. Enrichir les bases d'expérience. Libérer l'équipe projet.

13. 3.3. L'abandon du projet
L'abandon du projet (ou sa redéfinition) est impératif si (1) Son opportunité n'est pas
démontrée (2) Sa faisabilité n'est pas établie. Si le délai d'attente s'éternise (3), on
demande au décideur interne ou au client de confirmer son intérêt pour le projet ou
sa décision d'abandonner.

14. 4. Du cycle de vie au cycle de réalisation
Le jalonnement du cycle de vie peut être qualifié de "commun" au sens ou il est le
même pour tous les projets. Si les phases amont - exploration et préparation - sont
faciles à standardiser, il n'en est pas de même pour les phases aval - concrétisation et
maitrise - pour lesquelles le jalonnement peut être qualifié de "contextuel".

15. 4.1. Le cycle de réalisation
Quel que soit le métier considéré, les pilotes de projet ont éprouvé le besoin de
jalonner la phase de réalisation. Il n'existe pas de modèle universel pour le
jalonnement a phase de réalisation. Pour chaque métier, l'usage a consacré des
jalonnements métier.
4.2. Qualités du jalonnement
Le jalonnement doit séquencer le projet en phases de sorte que la durée et la
quantité de travail des phases soient aussi homogènes que possible. Le schéma ci-
contre illustre ce qu'est un "mauvais" jalonnement : la phase de concrétisation
commence par un long tunnel.

16. 4.3. Qualités des jalons
A chaque jalon doivent être associés des "livrables" clairement désignés.Par ailleurs
la dénomination du jalon doit être aussi "parlante" que possible.

17. 5. Les rétroplannings
Le rétroplanning est tout simplement un planning ordonnancé au plus tard. Toutes
les tâches d'un rétroplanning sont critiques.
Les avantages de l'ordonnancement au plus tard
- La "crise de temps" créée artificiellement est de nature à générer un plus grand
dynamisme.
- Le coût des tâches à contenu intellectuel a moins de chances de déraper
- Dans un contexte multi projets, les ressources retrouvent de la disponibilité à court
terme, permettant d'accepter des commandes urgentes que l'on aurait été tenté de
refuser.

18. - Le gros argument des japonais en faveur du "juste à temps" est que ce mode
d'organisation est révélateur des disfonctionnements, et en conséquence oblige à
prendre des mesures correctives. Ceci vaut également en gestion de projets. Les
marges permettent de tolérer un certain niveau de laxisme, d'incompétence,
d'approximation. En ordonnancement au plus tard, plus de parachute ! Les laxistes
et les incompétents doivent disparaître du circuit.
- Pour toute tâche à laquelle est associée un achat, le fait de la positionner au plus
tard entraine mécaniquement une amélioration de la trésorerie.

19. 6. Le plan de projet
Le plan de projet est la "feuille de route" ou le "contrat" du Chef de projet. La suite
est une proposition à partir de laquelle chacun peut créer le document le plus adapté
aux réalités et de son projet.
LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET
1- L'intitulé : Nom du projet, en clair ou codé pour des raisons de secret.
2- L'Objet : Résumé en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de
faire.
3- Le contexte : Liste des éléments factuels (état des lieux) qui justifient l'existence
du projet : L'environnement économique, commercial, concurrentiel, les
opportunités....

20. 4- Les motifs : L'idée de départ, ses origines - La motivation (problème,
insatisfaction, espoir de gain...)
5- Les objectifs : • L'objectif technique : Ce que l'on veut obtenir
• Les objectifs économiques : le budget, le prix de vente objectif et le coût objectif.
• L'objectif temporel : exprimé en termes de délai final ou de durée
6- Les enjeux : Le pourquoi, la finalité du projet. Les enjeux sont le plus souvent
économiques (espoir de gain) mais aussi commerciaux, financiers, humains, de
progrès ou d'image.
7- Le périmètre : Les limites du projet aux différents sens du terme. Afin d'anticiper
les conflits dus à des malentendus est essentiel de désigner clairement les parties
hors périmètre.

21. 8- Les données d'entrée : Les éléments (documents, modèles) mis à disposition de
l'équipe en début ou au cours du projet. les données d'entrée sont associées à des
jalons d'entrée.
9- Les livrables : Les différents résultats attendus du projet en cours de déroulement
et à l'issue du projet. Les livrables sont associés à des jalons.
10- Les choix stratégiques : Directives du commanditaire sur la structure du produit
ou sur la gestion du projet.
11- Les marges de manœuvre : degrés de liberté de délai, de coûts, de contenu...
12- Les contraintes : Limitations apportées à la liberté d'action de l'équipe projet.
Elles ont leur source en interne (contraintes de fabrication, standards...) ou externe
(normes, règlements, usages, règles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)

22. LE PLAN D'ACTION
13- Les acteurs : Le chef de projet, l'équipe projet - Les ressources humaines (internes,
externes, experts.)
14- Les moyens techniques : (Labo, machines…) internes, externes, à investir, à louer...
15- Le timing : Les phases principales (un résultat tangible à la fin de chaque phase) - Les
jalons
16- La stratégie : Les rôles : Qui fait quoi
• Les risques identifiés (internes, externes) les parades
• Les sources de financement
• Les options stratégiques (dépôts de brevet, accords commerciaux, positionnement
marketing) Les résistances prévisibles (individuelles, lourdeurs administratives…)
• Les ajustements possibles (solutions de remplacement, variantes, possibilités de repli)

23. LE PLAN D'ANIMATION
17- La communication
• Opérationnelle : choix des médias (papier, messagerie électronique...)
• Promotionnelle : Interne, externe.
18-Le contrôle
- Clignotants, indicateurs, tableaux de bord, instance de direction, revues de projet,
traçabilité…

24. Conclusion
Nous avons abordé dans ce 1er cours les étapes d’élaboration d’une stratégie
managériale, dans le cours suivant nous aborderons les acteurs du management des
projet et les comportements du chef de projet pour bien gérer son projet.