Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
OE—–oeÕ‘›‚À› —›–Ô‚oe‘”fl 
20 
У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 9 - 1 0 ( 2 5 2 - 2 5 3 ) , 2 0 1...
OE—–oeÕ‘›‚À› —›–Ô‚oe‘”fl 
21 
У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 9 - 1 0 ( 2 5 2 - 2 5 3 ) , 2 0 1...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Сокращение неэффективных затрат на рекрутинг

548 views

Published on

Катерина Скибская, генеральный директор DOPOMOGA Ukraine, про анализ и сокращение неэффективных затрат на рекрутинг.

Рекрутинг создают люди, коммуникативные средства и софт. Каждое звено может прибавлять или преуменьшать значение рационального использования рабочего времени рекрутера – ключевого создателя рекрутинга. Катерина подробно описала инструменты оценки работы специалиста по поиску и подбору персонала.

Опубликовано в журнале "Управление персоналом-Украина", №9-10 (252-253), 2014, стр.20

Published in: Recruiting & HR
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Сокращение неэффективных затрат на рекрутинг

  1. 1. OE—–oeÕ‘›‚À› —›–Ô‚oe‘”fl 20 У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 9 - 1 0 ( 2 5 2 - 2 5 3 ) , 2 0 1 4 Сокращение неэффективных затрат на рекрутинг Катерина СКИБСКАЯ, генеральный директор DOPOMOGA Ukraine В природе все мудро продумано и устроено, всяк должен заниматься своим делом, и в этой мудрости – высшая справедливость жизни. Леонардо да Винчи Рекрутинг создают люди, коммуникативные средства и софт. Каждое звено может при- бавлять или преуменьшать значение рацио- нального использования рабочего времени рекру- тера – ключевого создателя рекрутинга. Как понять, занимается ли рекрутер своим делом? Существуют основные оценочные показатели: • количество плейсментов; • количество успешно пройденных кандидатами испытательных сроков. Использование оценочных показателей: ве - дите статистику показателей по каждому рекрутеру. Так вы сможете измерять его эффективность в лю - бом временном периоде, делать сравнительные ана- лизы, отслеживая динамику подъема или спада в работе рекрутера, выделять лидеров в команде. Если основных оценочных критериев вам недоста- точно, чтобы управлять процессами, используйте функциональные нормативы. Приведем простую статистику временных затрат рекрутера на работу над стандартной вакансией без уникальных требований (при пас- сивном поиске кандидатов): 1. Рекрутер размещает вакансию в Интернете. За сутки ему приходит около сотни резюме. 2. Скрининг резюме. Учитывая отсутствие кон- тактов, безграмотность, возраст, опыт, пожелания по заработной плате, местопроживание и т. д., количе- ство резюме уменьшится ровно в половину. И стоит это три часа рабочего времени рекрутера. 3. Рекрутер начинает процесс телефонных собе- седований. Среднее время телефонного об щения составляет 10 минут. К тому же кто-то из кандидатов не будет отвечать на звонки, кто-то попросит пере- звонить, а кто-то затянет разговор на большее время. Просуммировав, получим шесть часов рабочего вре- мени рекрутера без перерыва на обед. 4. Результатом обработки 50 резюме являются в среднем 12 назначенных очных собеседований. Из них состоятся семь–восемь, т. к. кто-то не придет, кто-то передумает, кто-то успеет найти работу. Про- должительность одного собеседования составляет не более одного часа. А это еще семь–восемь часов рабочего времени рекрутера. 5. По результатам восьми собеседований к дальнейшему этапу рекомендуется два–три кан- дидата. В наших подсчетах мы пришли к выводу, что на среднестатистическую вакансию рекрутер тратит 16 часов рабочего времени. Заметим, что это время рассчитано только на поиск и подбор кандидата. Использование функциональных нормати- вов: в зависимости от уровня позиции разрабо- тайте систему функциональных нормативов по вре- мени. Для этого можно использовать «Фотографию рабочего дня»: каждый рекрутер вносит данные о
  2. 2. OE—–oeÕ‘›‚À› —›–Ô‚oe‘”fl 21 У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 9 - 1 0 ( 2 5 2 - 2 5 3 ) , 2 0 1 4 том, сколько времени он потратил на скрининг резюме на одну вакансию, телефонное собеседо- вание с одним кандидатом, очное собеседование с одним соискателем. Средний показатель и станет функциональным нормативом рекрутеров вашей компании. Не забывайте проверять этот показатель на актуальность время от времени. Разные вакансии диктуют различия в технологи- ческом процессе, а значит – требования к квалифи- кации рекрутера. К примеру, в течение месяца при подборе топ-менеджеров и узкопрофильных спе- циалистов рекрутер самостоятельно закрывает при- мерно пять вакансий, в то время как продавцов, аген- тов, операционистов может подобрать до сотни. Исходя из потребностей компании делаем норма- тивы для среднестатистического рекрутера. При определении норм учитываем уровень подбираемых специалистов. Держите у себя только тех рекрутеров, которые укладываются в нормативы. Функциональная структура отдела Структуру отдела нужно построить так, чтобы уменьшить зависимость от человеческого фактора. К примеру, в отделе работают два рекрутера полного цикла. В какой-то момент они просят помощи, пос - кольку не справляются. И вы подключаете еще одного рекрутера полного цикла, дорогого и многофункцио- нального. А если распределять функции, погружая сотрудников отдела только в простые однотипные задачи, вы сокращаете затраты на заработную плату, не набирая дорогих специалистов, и страхуетесь от снижения эффективности при незапланированном отсутствии сотрудника. Подобная структура отдела позволяет в быстром порядке принять в два или три раза больше заявок на подбор персонала. Облегчается и постановка задачи по созданию или покупке программного обеспечения. И есть еще одно приятное немаловажное преимуще- ство: подобная структура отдела позволяет работать с молодыми дарованиями. А молодость, как известно, не только целину поднимет, но и горы свернет. Использование функциональной структуры отдела: разделяйте функции. Не ставьте отдел в зависимость от рекрутеров полного цикла. Выводя часть функций на удаленную работу, сокра- тите основные затраты на оснащение рабочего места. Рабочая площадь отдела не увеличится или даже будет сокращена. Уменьшатся затраты на технику и канцто- вары, визитки, чай или кофе и другие блага, затраты на которые несет компания из расчета на одного сотрудника. Использование удаленной работы: не спе- шите создавать новые рабочие места в отделе, поду- майте, каким образом вы можете их уменьшить. Любому производственному процессу сопут- ствуют производственные издержки. Затраты на телефонные переговоры, возникающие при поиске кандидатов и их отборе, актуально уменьшать с помощью использования IP-телефонии, Skype, WhatsApp, Viber и других подобных приложений и систем. Предположим, что вы создали оптимальный по затратам и эффективности работы отдел. Но и здесь происходят сбои. Ошибки в коммуникациях Периодически отслеживайте факторы, влияю- щие на скорость закрытия вакансий. Если, скажем, рекрутер по заявке все время показывает неподхо- дящих кандидатов, конечно, он тратит время впу- стую. Стоит проанализировать требования к искомому специалисту и профили рекомендованных кандида- тов. Есть расхождения? Ищем на каком этапе произо- шел сбой и устраняем его. Организовываем взаимодействие отделов компа- нии с рекрутерем так, чтобы требования к вакансиям содержали все критерии, по которым руководитель отдела будет делать выбор нового сотрудника. В тре- бованиях не должно быть подмен: строгие требования не могут быть сказаны мельком или перетекать в раз- ряд желаемых. Как и желаемым требованиям не должны присваиваться свойства безоговорочных. Отборочный этап внутри компании В этом случае используйте в работе два времен- ных критерия. Первый период – рекрутер находит финалиста и передает на рассмотрение в отдел. И вто- рой период – количество времени, спустя которое рекомендованный финалист получает предложение по работе. Рекрутер отлично справляется с поиском и оценкой, но не умеет настоять на ускорении дальней- ших этапов отбора. У него не хватает смелости на про- движение процесса подбора внутри компании. Внимательно слушайте рекрутера, когда он гово- рит о причинах своих неудач. Если они кроются во взаимодействии между отделами, постарайтесь системно разрешить этот эволюционный вопрос. Эффективным можно считать рекрутинг, если его работа рационально организована внутри всей компании. Аккуратно, взвешенно закупайте рекламные пло- щади, услуги партнеров, профессиональные тре- нинги для рекрутеров. Повышайте моральное со - стояние отдела! Собственным примером, поощре- нием лучших сотрудников. Это работает всегда и не увеличивает затраты. И еще раз: держите эффек- тивность работы рекрутеров на постоянном конт- роле, чаще говорите с ними, организовывайте совместные встречи с другими отделами. Находите компромиссы. Не теряйте бдительность. Избавляй- тесь от необоснованных затрат. Доверяйте себе в принятии решений. Дополнительными показателями работы рекру- тера являются, к примеру, отзывы руководителей отделов, в которые рекрутер осуществляет подбор персонала. Здесь может быть очень много субъек- тивизма, поэтому в своих выводах не опираемся на отзывы одного–двух сотрудников, а используем опрос наподобие метода оценки «360 градусов».

×