A.MARWA QNET: القيادة

2,095 views

Published on

A.MARWA QNET: القيادة

  1. 1. ‫شرائح اليوم اللول‬
  2. 2. ‫القيادة‬ ‫• فن التأثير في الشخاص لوتوجيههم بطريقة معينة يتسنى‬ ‫معها كسب طاعتهم لواحترامهم لولولئهم لوتعالونهم في‬ ‫الوصول إلى أهداف معينة.‬‫1‬
  3. 3. ‫عناصر القيادة‬ ‫1- قائد.‬ ‫2- عملية التأثير )التأثير في المرؤلوسين(.‬ ‫المصدر النظامي‬ ‫•‬ ‫المصدر المالي‬ ‫•‬ ‫مصدر القبول‬ ‫•‬ ‫مصدر الخبرة‬ ‫•‬ ‫المصدر الشخصي‬ ‫•‬ ‫3- توحيد لوتوجيه المرؤلوسين.‬ ‫4- تحقيق الهداف.‬‫2‬
  4. 4. ‫مهام القائد الداري‬ ‫1- التوجيه لوالتنسيق‬ ‫2- التكيف‬ ‫3- تسوية النزاعات‬ ‫4- تحقيق الرضا بين العاملين‬ ‫5- الستفادة من المكانيات المتاحة‬ ‫6- القدلوة الحسنة‬ ‫7- تشجيع العمل البداعي‬
  5. 5. ‫الفرق بين المدير لوالقائد‬
  6. 6. ‫الفرق بين المدير لوالقائد لدى بينيس ) ‪( Bennis‬‬ ‫القائد‬ ‫المدير‬ ‫يبتكر‬ ‫يدبر‬ ‫يطور‬ ‫يحافظ على الوضع‬ ‫يركز على البشر‬ ‫يركز على النظمة لوالهياكل الرسمية‬ ‫يعتمد على الثقة لوتنميتها‬ ‫يعتمد على الضبط لوالرقابة‬ ‫ينظر للمستقبل البعيد‬ ‫ينظر للحاضر لوالمستقبل القريب‬ ‫يسأل عن ماذا لولماذا‬ ‫يسأل عن كيف لومتى‬ ‫يبادر‬ ‫يقلد‬ ‫يتحدى الوضع الحالي‬ ‫يقبل الوضع الحالي‬ ‫يعمل الصوب‬ ‫يعمل بطريقة صواب‬‫3‬
  7. 7. ‫التختلف في الوظائف لوأداء النشطة بين القيادة لوالدارة‬ ‫القيادة‬ ‫الدارة‬ ‫الوظيفة / النشاط‬ ‫بناء الرؤية المستقبلية الطويلة المدى‬ ‫لوضع البرامج الزمنية التفصيلية لوتخصيص‬ ‫التخطيط‬ ‫لوصياغة الستراتيجيات‬ ‫الموارد اللمزمة لتحقيق الهداف‬ ‫التناغم لوالندماج مع الفراد لكسب‬ ‫لوضع الهياكل التنظيمية المناسبة لوتهيئة البيئة‬ ‫التنظيم‬ ‫لولئهم لوالتزامهم لوتخلق رلوح الفريق‬ ‫المادية لواتختيار الموظفين للوظائف المناسبة‬ ‫بينهم للوصول للرؤية المستقبلية‬ ‫لولوضع السياسات لوالقواعد لوالجراءات‬‫حفز الفراد معنوي ً لوتشجيعهم لوالثقة في‬ ‫ا‬ ‫الرقابة على العمل لتحقيق الهداف لومتابعة‬ ‫التنفيذ لوالرقابة‬ ‫قدراتهم لودعمهم لوتوفير احتياجاتهم.‬ ‫النحرافات لومعالجتها لواستخدام الحوافز‬ ‫المادية‬ ‫التعامل معها بشكل إنساني لودعم‬ ‫استخدام السلطة لمحالولة عدم ظهورها‬ ‫حل المشكلت‬ ‫الموظفين معنويا لوإعدادهم ليستطيعوا‬ ‫ ً‬ ‫لوالتعامل معها بشكل رسمي‬ ‫4‬ ‫مشاركة القائد في حلها‬
  8. 8. ‫مداتخل دراسة القيادة‬ ‫مدتخل السمات.‬ ‫•‬ ‫المدتخل السلوكي.‬ ‫•‬ ‫المدتخل الموقفي.‬ ‫•‬ ‫المدتخل الشرطي.‬ ‫•‬ ‫المدتخل التبادلي.‬ ‫•‬ ‫المدتخل التحويلي.‬ ‫•‬‫5‬
  9. 9. ‫مدتخل السمات القيادة‬ ‫الصفات الفسيولوجية : الطول – الومزن – الجاذبية – الحيوية‬ ‫•‬‫الصفات الجتماعية : المستوى الجتماعي – العلقات الجتماعية‬ ‫•‬ ‫اليجابية الناتجة عن الود لواللباقة لوالنزاهة لوالمانة لوالكرم‬ ‫لوالهتمام بالتخرين.‬ ‫الذكاء : القدرات اللفظية – سرعة البديهة لوحسن التصرف –‬ ‫•‬ ‫القدرة على التحليل – البت في المور لواتخاذ القرارات الرشيدة.‬ ‫الشخصية : الثقة بالنفس لوالسيطرة عليها – الصدق – العزيمة –‬ ‫•‬ ‫التعالون – الصبر لوالصرار‬ ‫6‬
  10. 10. ‫السمات اللمزمة للقيادة الناجحة‬ ‫1- الصحة الجيدة، لوالقدرة على التحمل، لوالطاقة الجسمية العالية.‬ ‫2- النضج العقلي لوالعاطفي.‬ ‫3- الذكاء لوسرعة البديهة، لوالفهم العميق الشامل للمور.‬ ‫4- توافر رلوح المبادأة، لوالثقة بالنفس.‬ ‫5- المانة لوالستقامة لوالعدالة.‬ ‫6 - القدرة على تفهم الموقف، لوالحكم الصائب على المور، لوتمييز الجوانب المهمة‬ ‫لوغير المهمة للمشكلة.‬‫7 - القدرة على التعبير بوضوح لوطلقة عن الفكار، لوالقدرة على إقناع التخرين بها.‬ ‫8- المهارة النسانية لوالجتماعية في التعامل مع المرؤلوسين، لوكسب احترامهم.‬ ‫7‬
  11. 11. ‫المدتخل السلوكي للقيادة‬ ‫- نماذج من دراسات المدتخل السلوكي :‬ ‫- دراسات تركز على نمط القائد:‬ ‫1- نمط القائد اللوتقراطي ) الدكتاتوري (.‬ ‫2- نمط القائد الديمقراطي.‬ ‫3- نمط القائد المتخلي عن دلوره ألو الذي ل يتدتخل.‬ ‫- دراسات تركز على أسلوب القائد‬ ‫1- القائد المهتم بالنتاج.‬ ‫2- القائد المهتم بالعاملين.‬‫8‬
  12. 12. ‫نموذج الشبكة الدارية‬‫مدى الهتمام بالعاملين‬ ‫1/9‬ ‫9/9‬ ‫5/5‬ ‫1/1‬ ‫9/1‬ ‫مدى الهتمام بالنتاج‬‫9‬
  13. 13. ‫نموذج الشبكة الدارية‬ ‫المربع 1/1 : أدنى نقاط الهتمام بالنتاج ألو بالعاملين.‬ ‫•‬ ‫المربع 9/1 : أقصى درجة اهتمام بالنتاج لوأدنى درجة اهتمام‬ ‫•‬ ‫بالعاملين.‬‫المربع 1/9 : أقصى درجة اهتمام بالعاملين لوأدنى درجة اهتمام‬ ‫•‬ ‫بالنتاج.‬ ‫المربع 5/5 : اهتمام متوسط لومتوامزن بالعاملين لوبالنتاج.‬ ‫•‬‫المربع 9/9 : النمط المثالي الذي يفترض أن يسعى القائد الداري‬ ‫•‬ ‫إلى الوصول إليه فهو يهتم بدرجة عالية بالنتاج‬ ‫لوبالعاملين.‬ ‫01‬
  14. 14. ‫شرائح اليوم الثاني‬
  15. 15. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬ ‫• نماذج النظرية الشرطية‬ ‫1- نموذج القيادة الموقفية‬ ‫2- النموذج المعياري لتخاذ القرار‬ ‫3- نموذج المسار/ الهدف‬‫11‬
  16. 16. ‫المدتخل الموقفي للقيادة‬ ‫• المواقف المختلفة تتطلب أنماطا مختلفة من القيادة.‬ ‫ ً‬ ‫• القيادة الفعالة تتكيف مع الموقف لول ترتبط بسمات ألو‬ ‫سلوكيات معينة.‬‫11‬
  17. 17. ‫النموذج المعياري لتخاذ القرار‬ ‫11‬
  18. 18. ‫النموذج المعياري لتخاذ القرار‬ ‫• أنواع انماط القيادة:‬ ‫1- الساليب الستبدادية‬ ‫2- الساليب الستشارية‬ ‫3- اساليب جماعية‬ ‫11‬
  19. 19. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬ ‫نموذج فرلوم لويتون ) ‪(vroom and yetton‬‬ ‫ الساليب الستبدادية :‬ ‫•‬‫1- القائسد يحسل المشكلت ويتخسذ القرارات بنفسسه مستخدما‬ ‫المعلومات المتاحة.‬‫2 أسو يحصسل القائسد علسى المعلومات الضروريسة لحل المشكلت‬‫واتخاذ القرارات من المرؤوسين، وقد يخبرهم أو ل يخبرهم عن‬‫سبب طلب المعلومات ول يخبرهم عن القرار الذي سوف يصدره‬‫ول يكون للمرؤوسسين أسي دور فسي تعريسف المشكلت أسو تقييم‬ ‫واختيار الحلول.‬ ‫21‬
  20. 20. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬ ‫نموذج فرلوم لويتون ) ‪(vroom and yetton‬‬ ‫• الساليب الستشارية:‬‫1-  يتشاور القائسد مسع المرؤوسسين المعنييسن بالمشكلسة بشكل‬‫منفرد وليس بشكل جماعي ويطلب منهم آراءهم واقتراحاتهم‬ ‫التي قد ل تؤثر في اختيار الحلول ثم يتخذ هو القرارات.‬ ‫2-أو يتم تشاور القائد مع المرؤوسين في اجتماع يحضره‬ ‫الجميع ويستمع القائد لرائهم واقتراحاتهم ثم يتخذ القرارات‬ ‫منفردا.‬ ‫اً‬ ‫31‬
  21. 21. ‫النظرية الشرطية للقيادة‬ ‫نموذج فرلوم لويتون ) ‪(vroom and yetton‬‬ ‫  الساليب الجماعية:‬ ‫•‬‫يشرك القائسد المرؤوسسين فسي مناقشسة المشكلت، والبحسث عن‬‫الحلول والبدائل في اجتماع يحضره الجميع لمحاولة الوصول إلى‬‫حسل جماعسي، ويكون دور القائسد فسي الجتماع هو إدارة النقاش‬ ‫وتوفيسسر المعلومات ويطرح تصسسوره وآراءسسه ولكسسن ل يدفع‬‫المرؤوسسين للخسذ بها. ويتقبسل القائسد الحلول التسي تتوصسل إليها‬ ‫المجموعة ويقوم بتطبيقها.‬‫ويرى فروم ويتون أن معايير تقييم خطوات اتخاذ القرار تبنى على‬‫جودة القرار ومدى تقبله من المرؤوسين. حيث تتحدد جودة القرار‬‫عن طريق معرفة نتائج تطبيقه وأثره في المنظمة والعاملين فيها،‬‫أما درجة التقبل للقرار فتقاس بمدى التزام المرؤوسين بتطبيقه‬ ‫وتبنيه.‬ ‫41‬
  22. 22. ‫نموذج المسار / الهدف‬ ‫دور القائد هو :‬ ‫1- تفهم حاجات المرؤوسين.‬ ‫2- تحديد الهداف الملئمة.‬ ‫3- الربط بين المكافآت وتحقيق الهداف.‬ ‫4- تقديم الدعم والمساندة للمرؤوسين لتبني الهداف.‬ ‫5- الوصول إلى مستوى الداء الذي يؤدي لتحقيق هذه الهداف.‬ ‫6- الوصول إلى الهداف.‬‫51‬
  23. 23. ‫المدتخل التبادلي للقيادة‬‫- القيادة هي مفهوم يرتكز على عملية التفاعل بين القائد والتباع‬ ‫وأنها هي النقطة المحورية في عملية القيادة ولهذا يطلق عليه‬‫أيضا المدخل التفاعلي أو النظرية التفاعلية. والتفاعل هنا يتم بين‬ ‫متغيرات عديدة منها صفات القائد وصفات وحاجات وتوقعات‬ ‫المرؤوسين والخصائص التنظيمية للمنظمة ومتطلبات الموقف‬ ‫61‬
  24. 24. ‫القيادة التفاعلية‬ ‫• القيادة عملية تفاعلية تتحدد تخصائصها على أساس أربعة أبعاد:‬ ‫1- السمات الشخصية للقائد.‬ ‫2- متطلبات لوتخصائص المرؤلوسين.‬ ‫3- عناصر الموقف.‬ ‫4- الخصائص التنظيمية‬‫71‬
  25. 25. ‫القيادة التحويلية‬‫• هللي ذلللك النوع مللن القيادة الذي يركللز عللى تطوير‬ ‫ل‬‫المرؤلوسين لوتعزيز القيم لوالرؤى المشتركة في المنظمة‬‫لتحقيق التغيير من تخلل التفكير الستراتيجي لوصول إلى‬ ‫ ً‬ ‫تحقيق الهداف.‬ ‫81‬
  26. 26. ‫من هو القائد التحويلي؟:‬‫• القائلد التحويللي: هلو الذي يتمتلع بجاذبية مؤثرة لوحضور‬‫قوي، يسلعى دائملا للتحول ملن الوضلع القائلم إللى لوضع‬‫أفضل، من تخلل تطوير رؤى مستقبلية جديدة يعتمد في‬ ‫تحقيقها على استثارة العاملين معه عقليا لوعاطفيا.‬ ‫ًّ‬ ‫ًّ‬ ‫91‬
  27. 27. ‫تخصائص القائد التحويلي:‬ ‫أنه المسؤول عن إحداث التغيير تحقيقا للفضل.‬ ‫•‬‫يقدم رؤية مستقبلية مثيرة ومحفزة للجميع، يلتزمون بها ويعملون‬ ‫•‬ ‫على تحقيقها.‬‫لديسه القدرة علسى التصسال الفعال مسع الخريسن؛ ممسا يؤدي إلى‬ ‫•‬ ‫إقناعهم بالتغيير وعدم مقاومته.‬‫مبدع فسي التفكيسر والتنفيسذ، وفسي إدراك المشكلت وحلولها،‬ ‫•‬ ‫والفرص واقتناصها.‬ ‫يتمتع بالمصداقية ويتميز بالنزاهة والستقامة.‬ ‫•‬ ‫ل يتدخل في سير العمل إل في حالت الضرورة‬ ‫•‬ ‫يشعر العاملون معه بأهميتهم، ويعزز ثقتهم بأنفسهم.‬ ‫•‬ ‫02‬
  28. 28. ‫أدوار القائد التحويلي:‬‫• التفريق بين أسلوب الدارة، وأسلوب القيادة الذي يجب‬‫أسن يتبناه ليستطيع إدراك الحاجسة إلسى التغييسر والتعامل‬ ‫مع متطلباته.‬‫إيجاد رؤيسة مسستقبلية جديدة بعيدة المدى وتحديد‬ ‫•‬ ‫الرسسسالة والهداف ووضسسع السسستراتيجيات اللزمة‬‫لنجازها في ضوء الفرص المتاحة والتهديدات المتوقعة‬ ‫ونقاط القوة والضعف في المنظمة.‬ ‫اختيار نموذج التغييسر ومسساراته، مسن خلل وضع‬ ‫س‬ ‫س‬ ‫س‬ ‫•‬ ‫الولويات والخيارات بالشكسسل الذي يخدم المنظمة‬ ‫ويحقق أعلى فعالية ممكنة.‬ ‫12‬
  29. 29. ‫أدوار القائد التحويلي:‬‫العمل على تطوير وتغيير النظم والتنظيمات القائمة، بما يسهم‬ ‫•‬ ‫في تحقيق الهداف والغايات الكبرى المبتغاة.‬‫التعامسل مسع العامليسن مسن منطلسق الحاجسة إلسى مسساعدتهم له‬ ‫•‬‫وللمنظمسة وليسس مسن منطلسق التوجيسه الذي تقوم عليه القيادة‬ ‫التقليدية.‬‫التوجسه نحسو تحقيسق النتائسج بشكسل يفوق التوقعات. من خلل‬ ‫•‬ ‫الجمع بين التغيير والبداع وروح المخاطرة.‬ ‫22‬
  30. 30. ‫أدوار القائد التحويلي‬‫التأثيسر فسي العامليسن مسن خلل بثس روح الفريسق الواحسد بينهم‬ ‫ِّ‬ ‫•‬ ‫وتشجيعهسم علسى فهسم رسسالة ورؤيسة المنظمسة والستجابة‬ ‫س‬ ‫س‬ ‫س‬ ‫س‬ ‫لستراتيجيات تحقيقها والعمل نحو إنجاز أهدافها.‬‫العمل على تحفيز العاملين وإشباع حاجاتهم النسانية المتعلقة‬ ‫•‬‫بالتغيير وتزويدهم بالقوة للتغلب على المعوقات التي تحول دون‬ ‫إشباع تلك الحاجات.‬‫بناء علقات طيبة مع العاملين لتحقيق تغييرات جوهرية في أداء‬ ‫•‬ ‫المنظمة وتطوير قدرتها على المنافسة.‬ ‫32‬
  31. 31. ‫الخصائص الشخصية لوالسلوكية لوالتأثيرات‬ ‫على أتباع القيادة الكاريزمية‬
  32. 32. ‫شرائح اليوم الثالث‬
  33. 33. ‫مدتخل قيادة الفريق‬ ‫• دلور القائد في الفريق:‬ ‫1- إنجامز المهام عن طريق:‬ ‫التأسيس:‬ ‫-‬ ‫تحديد المهمة والنشاطات اللزمة لداءها وتوزيع الدوار‬ ‫•‬ ‫جمع المعلومات: طرح السئلة والبحث عن المعلومات ذات العلقة والراء‬ ‫-‬ ‫المختلفة.‬‫المشاركة: مشاركة أعضاء الفريق عن طريق إعطائهم المعلومات والقتراحات‬ ‫-‬ ‫والراء.‬ ‫المراجعة والمتابعة: مراجعة وتجميع وتوحيد الراء والهتمامات والتأكد من‬ ‫-‬ ‫توافر الفهم المشترك والجاهزية للعمل الجماعي.‬ ‫التقييم: تقييم صلحية وسلمة الفتراضات وصحة المعلومات ومنطقية‬ ‫-‬ ‫الراء.‬ ‫التوجيه: الحفاظ على التوجه الصحيح للفريق.‬ ‫-‬ ‫52‬
  34. 34. ‫مدتخل قيادة الفريق‬ ‫2- الحفاظ على العلقات الطيبة بين العضاء عن طريق:‬ ‫- الحفاظ على النسجام: حل المشكلت التي قد تقع بين العضاء‬ ‫والتقليل من التوتر.‬ ‫ِّ عم ّ‬ ‫التشجيع: دعم ومساندة العضاء، إظهار المتنان والتعامل الودي‬ ‫معهم.‬‫منح الفرص بالتساوي: إعطاء الفرص المتساوية لكل عضو للمشاركة‬ ‫وإبداء الرأي والتأكد من عدم استحواذ عضو على الوقت على‬ ‫حساب بقية العضاء.‬ ‫62‬
  35. 35. ‫مبادئ التخلق القيادية‬ ‫مصادر سلوكيات القائد‬ ‫•‬‫الشخصية: أ-المكونات الفسيولوجية ب- المكونات العقلية لوالنفسية‬ ‫.1‬ ‫الدين‬ ‫.2‬ ‫البيئة الجتماعية‬ ‫.3‬ ‫القيادة الدارية‬ ‫.4‬ ‫النظمة لواللوائح‬ ‫.5‬ ‫المركزية الشديدة‬ ‫.6‬
  36. 36. ‫مبادئ التخلق القيادية‬ ‫التربية‬ ‫والتعليم‬ ‫القيادة‬ ‫النظمة‬ ‫الدارية‬ ‫واللوائح‬ ‫الشخصية‬ ‫الزملء‬ ‫المركزية‬ ‫البيئة الدارية‬ ‫الشديدة‬ ‫العادات‬ ‫البيئة‬ ‫الدين‬‫والتقاليد‬ ‫الجتماعية‬
  37. 37. ‫مبادئ التخلق القيادية‬ ‫السلوكيات اليجابية:‬‫• هي مجموعة القواعد لوالقيم لوالمبادئ المحمودة لوالمعايير‬ ‫التي يجب على الموظف اللتزام لوالتقيد بها.‬
  38. 38. ‫مبادئ التخلق القيادية‬ ‫• مبادئ الخلق القيادية:‬ ‫1-  احترام الخرين والهتمام بهم.‬ ‫2- المانة.‬ ‫3- العدل.‬ ‫4- المساواة.‬ ‫5- الصدق.‬ ‫6- الهتمام بالمصلحة العامة والحفاظ على المال العام.‬ ‫7- الخلص.‬ ‫8- التفرغ لداء العمل.‬ ‫9- بناء العلقات اليجابية.‬‫72‬ ‫01- الحفاظ علسى أسسرار الوظيفة.‬
  39. 39. ‫التصرفات المخلة بالخلق القيادية:‬ ‫السلوكيات السلبية:‬ ‫هي مجموعة الممارسات غير المحمودة ألو غير المشرلوعة التي يحظر على‬‫الموظف القيام بها، لوذلك لنها تتنافى مع النظمة لوالقوانين ألو مع المبادئ لوالقيم‬ ‫التخلقية النبيلة.‬ ‫1- استغلل السلطة للرغراض الشخصية.‬ ‫2- الواسطة.‬ ‫3- عدم اللتزام بمواعيد العمل والنجاز.‬ ‫4- الظلم.‬ ‫5- المحاباة.‬ ‫6- الرشوة.‬ ‫7- الختلس.‬ ‫8- استخدام الممتلكات العامة للرغراض الخاصة.‬ ‫9- إساءة معاملة المرؤوسين.‬ ‫01- النفراد بالرأي.‬ ‫82‬
  40. 40. ‫القيادة لوالتغيير‬ ‫ما هو التغيير؟‬‫جهد لونشاط طويل المدى يستهدف تحسين قدرة المنظمة على حل مشكلتها لوتجديد‬ ‫ذاتها من تخلل ادارة لومشاركة فعالة لمناخ التنظيم, لوتعطي تأكيدا تخاصا للعمل‬ ‫الجماعي الشامل.‬ ‫أنواع التغيير:‬ ‫اسباب التغيير:‬ ‫معوقات التغيير:‬ ‫التغلب على مقالومة التغيير:‬

×