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El Capital Humano<br />Como Factor Clave en la Creación de Valor<br />
AMERICA LATINA 2008 - 2009<br />
<ul><li>Indice Global de Competitividad (IGC)
Conclusión:
La competitividad es muy baja en nuestros países.
Consecuencias:
La situación es preocupante considerando el actual entorno económico de la región: globalización, apertura de mercados, et...
Pobre cultura de servicio al cliente.
Corrupción.
Inseguridad jurídica.
Problemas en infraestructura y servicios.
Poca innovación tecnológica.
Poca atención al medio ambiente.</li></li></ul><li>
En su reciente visita a nuestro país, Michael Porter afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferenc...
Recursos naturales.
Las condiciones económicas del país.
La abundancia de mano de obra.
Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros.</li></li></ul><li><ul><li>La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUA de la...
La innovación es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espa...
Máquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovación.</li></li></ul><li><ul><li>Sólo las personas ...
En la globalización la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas.</li></li></ul><li>La efectividad de cua...
...Por tanto:<br />El activo más importante de las organizaciones<br />es su capital humano.<br />
Rol tradicional<br />Nuevo rol<br />Apoyo básico<br />Soporte estratégico<br /><ul><li>Actividades que se plantean con el ...
Actividades operativas</li></ul>  que crean un entorno <br />  funcional elemental.<br />
Perspectiva financiera<br />¿Qué resultados esperan nuestros accionistas?<br />Objetivos<br />Mediciones<br />Metas<br />I...
<ul><li>Para lograr este cambio de rol la administración de recursos humanos cuenta con el modelo de :</li></ul>Gestión po...
<ul><li>Término legal: ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia
Marketing: competidor; persona o institución que ofrece un servicio similar.
Deporte: competición deportiva.
Habilidad: desempeñar un conjunto de actividades de manera efectiva.</li></li></ul><li><ul><li>David McClelland (Testing f...
 Boyatzis  (“The competent manager”) 1983.
Spencer y Spencer (“Competence at work”)  1993.
Psicología diferencial
Psicología educativa
Planificación estratégica y core competence
Organismos de Certificación en Competencias Laborales</li></li></ul><li>Las competencias: el modelo del témpano<br />Condu...
<ul><li>Las competencias son todas aquellas
características personales (cono-
cimientos, destrezas, etc.),
requeridas para desempeñar un
Conjunto de actividades claves
en el más  alto nivel de rendimiento.
Son todos los requisitos para ser
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Gestión de competencias

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Gestión de competencias

  1. 1. El Capital Humano<br />Como Factor Clave en la Creación de Valor<br />
  2. 2. AMERICA LATINA 2008 - 2009<br />
  3. 3. <ul><li>Indice Global de Competitividad (IGC)
  4. 4. Conclusión:
  5. 5. La competitividad es muy baja en nuestros países.
  6. 6. Consecuencias:
  7. 7. La situación es preocupante considerando el actual entorno económico de la región: globalización, apertura de mercados, etc.</li></li></ul><li><ul><li>Poca cultura sobre la competitividad.
  8. 8. Pobre cultura de servicio al cliente.
  9. 9. Corrupción.
  10. 10. Inseguridad jurídica.
  11. 11. Problemas en infraestructura y servicios.
  12. 12. Poca innovación tecnológica.
  13. 13. Poca atención al medio ambiente.</li></li></ul><li>
  14. 14. En su reciente visita a nuestro país, Michael Porter afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferencia NO son los:<br /><ul><li>Recursos materiales.
  15. 15. Recursos naturales.
  16. 16. Las condiciones económicas del país.
  17. 17. La abundancia de mano de obra.
  18. 18. Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros.</li></li></ul><li><ul><li>La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUA de las organizaciones.
  19. 19. La innovación es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.
  20. 20. Máquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovación.</li></li></ul><li><ul><li>Sólo las personas y nada más que las personas pueden innovar.
  21. 21. En la globalización la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas.</li></li></ul><li>La efectividad de cualquier organización depende, en última instancia, del nivel de rendimiento de su gente.<br />Benjamin Schneider<br />Experto en productividad<br />
  22. 22. ...Por tanto:<br />El activo más importante de las organizaciones<br />es su capital humano.<br />
  23. 23. Rol tradicional<br />Nuevo rol<br />Apoyo básico<br />Soporte estratégico<br /><ul><li>Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar el cumplimiento de las metas estratégicas.
  24. 24. Actividades operativas</li></ul> que crean un entorno <br /> funcional elemental.<br />
  25. 25. Perspectiva financiera<br />¿Qué resultados esperan nuestros accionistas?<br />Objetivos<br />Mediciones<br />Metas<br />Iniciativas<br />Objetivos<br />Mediciones<br />Metas<br />Iniciativas<br />Objetivos<br />Mediciones<br />Metas<br />Iniciativas<br />Objetivos<br />Mediciones<br />Metas<br />Iniciativas<br />¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes?<br />¿Cuálesson los factores de satisfacción de nuestros clientes?<br />Perspectiva de procesos<br />Perspectiva de clientes<br />Visión y<br /> Estrategia <br />¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos?<br />Perspectiva de desarrollo<br />* Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.<br />
  26. 26. <ul><li>Para lograr este cambio de rol la administración de recursos humanos cuenta con el modelo de :</li></ul>Gestión por Competencias<br />
  27. 27. <ul><li>Término legal: ámbito de acción; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia
  28. 28. Marketing: competidor; persona o institución que ofrece un servicio similar.
  29. 29. Deporte: competición deportiva.
  30. 30. Habilidad: desempeñar un conjunto de actividades de manera efectiva.</li></li></ul><li><ul><li>David McClelland (Testing for competence rather than for “intelligence”). 1973
  31. 31. Boyatzis (“The competent manager”) 1983.
  32. 32. Spencer y Spencer (“Competence at work”) 1993.
  33. 33. Psicología diferencial
  34. 34. Psicología educativa
  35. 35. Planificación estratégica y core competence
  36. 36. Organismos de Certificación en Competencias Laborales</li></li></ul><li>Las competencias: el modelo del témpano<br />Conductas<br />Observables<br />Comportamientos laborables<br />Enfoque<br />europeo<br />conocimientos<br />aptitudes<br /> rasgos<br />actitudes<br />creencias<br /> valores<br />motivos<br />Enfoque<br />americano<br />
  37. 37. <ul><li>Las competencias son todas aquellas
  38. 38. características personales (cono-
  39. 39. cimientos, destrezas, etc.),
  40. 40. requeridas para desempeñar un
  41. 41. Conjunto de actividades claves
  42. 42. en el más alto nivel de rendimiento.
  43. 43. Son todos los requisitos para ser
  44. 44. competente en la ejecución de
  45. 45. un puesto o actividad.</li></li></ul><li>1. Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.<br />2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto.<br />3. Alto nivel de efectividad: desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.<br />
  46. 46. Comportamientos <br />de trabajo<br />(HACER)<br />Destrezas &<br />Habilidades<br />(SABER HACER)<br />Conocimientos<br />(SABER)<br />Motivaciones (QUE HACER),<br />Actitudes (SABER ESTAR)<br />Capacidades &<br /> Aptitudes<br />Rasgos de<br />Personalidad<br />
  47. 47. Son conjuntos de informaciones <br />que adquirimos vía educación<br />formal y capacitación.<br />- Finanzas y contabilidad.<br />- Producción.<br />- Ventas y mercadeo.<br />- Circuitos electrónicos.<br />- Medicina y cirugía.<br />
  48. 48. Son comportamientos laborales<br />automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica.<br />Operación de equipos.<br />Negociación.<br />Elaboración de reportes.<br />Manejo de software.<br />Inspección de productos.<br />
  49. 49. Es el potencial latente de un<br />individuo para ejecutar una<br />variedad de tareas.<br />Innovación.<br />Aptitud verbal.<br />Fuerza del tronco.<br />Percepción de profundidad.<br />Razonamiento inductivo.<br />
  50. 50. Son tendencias estables del<br />comportamiento que tienden<br />a manifestarse en cualquier<br />tipo de situación.<br />Estabilidad emocional.<br />Extraversión.<br />Socialización.<br />Persistencia.<br />Tolerancia con los demás.<br />
  51. 51. Son necesidades subyacentes<br />que seleccionan, impulsan y <br />orientan los comportamientos<br />hacia el logro de metas.<br />Orientación al logro.<br />Búsqueda de poder.<br />Búsqueda de afecto.<br />Enfoque en la carrera.<br />Ayuda a los demás.<br />
  52. 52. Predisposiciones aprendidas <br />de carácter racional y emocional <br />hacia algo o alguien y que <br />predisponen a la acción.<br />Actitudes hacia:<br />El trabajo.<br />La familia.<br />El país.<br />Los amigos.<br />El dinero.<br />
  53. 53. Son uno tipo particular<br />de creencias que atribuyen<br />juicios morales a personas,<br />situaciones y eventos, y que <br />guían la conducta ética.<br />Fidelidad.<br />Honestidad.<br />Responsabilidad.<br />Lealtad.<br />Respeto.<br />
  54. 54. Los valores son competencias<br />transversales; esto es, cualquier tipo<br />de cargo o actividad requiere valores.<br />Por esta razón los valores NO son<br />parte de los perfiles de competencias.<br />Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior.<br />Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).<br />
  55. 55. Competencias <br />+ <br />valores<br />Falta de competencias<br />+<br />Falta de valores<br />Desempeño inferior<br />Conductas destructivas<br />Desempeño superior<br />Conductas constructivas<br />
  56. 56. Ba. El concepto de “actividades claves” <br />proviene del Teorema de Pareto.<br />80%<br />20%<br />20%<br />80%<br />Causas<br />Resultados<br />
  57. 57. Ba. Importancia de las actividades claves<br />1. Insumos<br />6. Rentabilidad<br />Retorno de<br />inversión<br />5. Lealtad del Cliente<br />2. Actividades<br />4. Productos y Servicios<br />3. Resultados<br />La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen <br />con competencia para mejorar la calidad de los resultados.<br />
  58. 58. <ul><li>La eficacia y eficiencia se mide con los llamados indicadores de gestión, de rendimiento.
  59. 59. Son la prueba, la evidencia de que las actividades se están desempeñando de un modo favorable para los objetivos de la organización.</li></li></ul><li>Características <br />personales<br />requeridas<br />Conocimientos<br />Destrezas<br />Aptitudes<br />Rasgos personalidad<br />Motivos<br />Actitudes<br />Actividades<br />esenciales<br />Indicadores<br />de gestión<br />
  60. 60. EJEMPLO<br />Conocimientos<br />Productos X, Y, Z<br />Competidores<br />Políticas de venta<br />Características del<br />mercado.<br /> Destrezas<br />Hablado<br />Persuasión<br />Orientación de servicio<br /> Otras competencias<br />Persistencia<br />Amabilidad<br />Tolerancia<br />(Vendedor)<br />Vende los <br />productos<br />X, Y, Z<br />(Número de unidades<br />vendidas/ <br />unidades <br />programadas a vender) * 100<br />
  61. 61. <ul><li>Tradicional
  62. 62. Uso secundario.
  63. 63. Sin procedimientos de construcción.
  64. 64. Enfatizan requisitos mínimos.
  65. 65. Suelen estar contaminados.
  66. 66. Competencias
  67. 67. Son la piedra angular.
  68. 68. Tienen una metodología definida.
  69. 69. Orientados al rendimiento superior.
  70. 70. Relevantes: excluyen la contaminación y la deficiencia.</li></li></ul><li>Selección y<br />contratación<br />Diseño y<br />evaluación<br />del puesto<br />de trabajo<br />Evaluación del<br />desempeño<br />Modelos de<br />Competencias<br />Planes de<br />carrera<br />Valoración del<br /> potencial<br />Planificación<br />de la<br />sucesión<br />Remuneración<br />Formación y<br />desarrollo<br />
  71. 71. <ul><li>La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral.
  72. 72. La norma ISO/FDIS 10015:1999 trata sobre la capacitación del personal.
  73. 73. Promueven una gestión de recursos humanos que asegure la competencia laboral del personal.
  74. 74. Vinculan la gestión por competencias a los sistemas de calidad.</li></li></ul><li>Becker, Huselid & Ulrich (2001) publicaron un estudio donde clasificaron a las organizaciones según el grado de desarrollo de sus prácticas de recursos humanos mediante un indicador denominado: “índice de gestión RH”. Se estudiaron 429 organizaciones y se obtuvo:<br /><ul><li>10% Inferior (42): firmas con prácticas muy incipientes de recursos humanos.
  75. 75. 10% superior (43): firmas con prácticas avanzadas de recursos humanos (gestión por competencias).</li></li></ul><li>10% inferior<br />10% superior<br />Indicadores claves<br /> Rotación de empleados<br />34.09%<br />20.87%<br />Volumen de ventas por empleado<br />$ 158.101<br />$ 617.576<br />Valor de los activos<br />en el mercado frente al valor en libros<br />$ 3.64<br />$ 11.06<br />
  76. 76. <ul><li>Sin gente competente, no hay productividad.
  77. 77. Descuidar la gestión del capital humano es aferrarse a concepciones obsoletas sobre la productividad.
  78. 78. La administración por competencias no es tanto una nueva forma de gestión, sino unaestrategia de recursos humanos para crear valor en la organización.</li></li></ul><li>
  79. 79. Retorno de la inversión<br />FINANCIERO<br />Lealtad del cliente<br />CLIENTE<br />Entrega a tiempo<br />Tiempo de ciclo <br />de los procesos<br />PROCESOS<br />INTERNOS<br />Calidad de <br />los procesos<br />Niveles de desempeño de los empleados<br />APRENDIZAJE <br />& DESARROLLO<br />Gestión de recursos<br />humanos por competencias<br />Competencias del capital humano de la organización<br />
  80. 80. La administración de recursos <br />humanos agrega valor cuando ayuda <br />a la gente a mejorar constantemente <br />sus niveles de rendimiento y resultados.<br />Spencer & Spencer, 2001<br />
  81. 81. No es el dinero el combustible que se <br />requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de<br />todos quienes hacen la organización.<br />Prahalad & Hamel, 1997<br />

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