Desarrollo organizacional

2,579 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,579
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
58
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Desarrollo organizacional

  1. 1. Naturaleza del Desarrollo organizacional Mg. DANTE ARBOCCO QUESADA
  2. 2. Temas: Naturaleza del DO Modelos del cambio planeado Evaluación de los aspectos y efectos del DO Problemas con la medición del cambio de actitud Tendencias positivas en las investigaciones Caso práctico
  3. 3. Naturaleza del Tema En los 50 y 60 nace un nuevo integrador tipo de capacitación: el Desarrollo Organizacional (DO). “Estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de lograr el cambio planeado”. CAMBIO PLANEADO, Porqué?: •Requiere diagnósticos sistemáticos •Desarrollo de un plan de mejoramiento •Movilización de recursos para llevar a cabo este plan. Un esfuerzo: (a) planeado, (b)que cubre a la organización, (c ) administrado desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e)la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
  4. 4. El cambio planeado implica la presencia de tres elementos 1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). 2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). 3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).
  5. 5. Ventajas y características del Cambio Planeado Ventajas 1. Resuelve problemas actuales. 2. Utiliza la experiencia para aprender y adaptarse a los cambios. 3. Impulsa cambios futuros. Características • Describe las etapas de la introducción del cambio planeado en las organizaciones. • Explica el proceso temporal de aplicación de métodos de DO para apoyar y administrar el cambio.
  6. 6. 1.- Modelo de cambio planeado: Kurt Lewin Deshielo, ruptura de las pautas de actuación establecidas Transición hacía nuevas pautas Se establecen nuevas pautas, nuevos comportamientos
  7. 7. Modelo de cambio planeado: Kurt Lewin: OBJETIVOS • Deshielo (ruptura) De las pautas de actuación establecidas Transición hacía nuevas pautas Establecimiento de las nuevas pautas ETAPAS DESCONGELAMIENTO CAMBIO RECONGELAMIENTO CONDICIONES • Insatisfacción con estado actual • Percepción de la necesidad de cambio. • Agente de cambio: • Directivo • Consultor • Interiorización de las nuevas pautas. • Creatividad. • Adaptación, experimentación. • Aprobación por los responsables. • Elevación autoestima y seguridad en las personas. • Estimulación de nuevos comportamientos.
  8. 8. Estas tres fases se pueden lograr si se identifica: 1. El problema. 2. La situación actual. 3. La meta por alcanzar. 4. Las fuerzas positivas y negativas. 5. Una estrategia para lograr el cambio lo actual hacia la meta.
  9. 9. Este programa también consta de tres fases, íntimamente conectadas al concepto de Kurt Lewin: Fase Características de la fase I. Descongelamiento Proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados. II. Reingeniería Clínicas de reingeniería de procesos. Se debe definir metas concretas y objetivas, cuestionarse métodos de trabajo y elaborar planes de acción a corto y a largo plazo. III. Aseguramiento Programas de seguimiento y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. Remuneración por resultados.
  10. 10. MODELO DE PLANEACIÓN Intento que define etapas planeado (Lippiu, Watson) del cambio 1. Toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio. 2. Esta información es útil, sí y solo sí puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
  11. 11. Los 07 pasos del Modelo de planeación Exploración: Entrada: Diagnóstico: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas Identificación de metas específicas de mejoramiento Identificación de pasos para la acción y posible Planeación: Acción: resistencia al cambio Implantación de los pasos para la acción Estabilización y Evaluación para determinar el éxito del cambio y la evaluación : necesidad de la acción posterior Terminación: Dejar el sistema de suspender un proyecto e iniciar otro
  12. 12. Modelo de investigación-acción: Proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O. 1. Percepción de problemas por parte de los administradores 2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento 3. Recopilación de datos y diagnostico inicial por el consultor 4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores) 5. Diagnóstico conjunto del o los problemas 6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones) 7. Acción 8. Recopilación de datos después de la acción 9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor 10. Re diagnostico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores y el consultor) 11. Nueva acción 12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción 13. Rediagnostico de la situación 14. Y así sucesivamente
  13. 13. Modelo de investigación-acción: 1. 2. 3. 4. 5. DIAGNOSTICO.- reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. ANÁLISIS.-La información es analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas?. RETROALIMENTACIÓN.- Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio. ACCION.- los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados. EVALUACIÓN.- La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado. Esta técnica proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una organización: – El problema es enfocado – La resistencia al cambio se reduce
  14. 14. Diferencias entre los modelos de cambio: Modelo de Lewin Modelo de planeación Modelo de Investigaciónacción Es la descripción de un proceso de cambio planeado. se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del D.O Es más analítico en detallar causas, efectos y objetivos por alcanzar. Funciona más con prueba y error, ya que hace una breve investigación de algún punto de origen hacia acciones y así sucesivamente, dando retroalimentación. Es cuidadoso en la evaluación de los resultados de aplicar la acción. Son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin. Utilizan como herramienta primordial las ciencias del comportamiento. Involucran técnicas de grupos. Reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa Cualquier modelo de cambio planificado establece el proceso a seguir, no importa que coincida con uno u otro modelo, todos tienen como factor común para su éxito: LA ACTITUD.
  15. 15. Beneficios del Cambio planeado: − Produce cambios. − Aumenta la motivación. − Mejora la calidad de vida. − Mejora la satisfacción en el empleo. − Logra sinergias. − Mejora solución de conflictos laborales . − Se incrementa el deseo de cambio.
  16. 16. Factores claves para el cambio de actividades 1. Palabras corteses en vez de ásperas réplicas. 2. Sonrisas en vez de miradas inexpresivas. 3. Entusiasmo en vez de languidez. 4. Reacción en vez de indiferencia. 5. Comprensión/afabilidad en vez de frialdad. 6. Atención/paciencia en vez de irritación. 7. Sinceridad, no simulación 8. Consideración en vez de mortificación. 9. Recordar a las personas en vez de olvidarlas.
  17. 17. ASPECTOS DEL DO 1. Responde a los cambios y estimula el cambio organizacional planificado. 2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la organización. 3. Reconoce la interacción existente entre la organización y el ambiente.
  18. 18. ASPECTOS DEL DO 4. Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalización de tecnologías sociales, incluyendo la investigaciónacción. 5. Reconoce la interacción entre el individuo y la organización. 6. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado y el comportamiento de grupos e intergrupos. 7. Adquiere varias dimensiones de acción: diagnóstico, planificación, investigación, experimentación e intervención.
  19. 19. ASPECTOS DEL DO Técnica destinada a enfrentar con éxito los retos en el contexto socio económico actual. El poderío organizacional basado en coacciones y amenazas retrocede gradualmente, mientras avanza el basado en la colaboración y la razón.
  20. 20. ASPECTOS DEL DO Uno de los elementos de la cultura que en esta "nueva filosofía" organizacional tiene un papel esencial son los valores, que ejercen una influencia poderosa en la forma en que se encauce el DO.
  21. 21. ASPECTOS DEL DO 1. Oportunidad para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción. 2. Brindar oportunidades para desarrollar potencialidades. 3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas. 4. Crear un medio ambiente de trabajo estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer. 5. Influir en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio ambiente. 6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para su vida.
  22. 22. EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DEL DO ASPECTOS Y PROBLEMAS: Prescripción para un proceso de cambio planificado, incluyendo conceptos, técnicas e intervenciones. Los resultados deseados son más efectividad, mejorando la satisfacción de las necesidades humanas. ¿El DO en realidad produce o causa los efectos deseados? Observados los efectos deseados en una organización que ha iniciado un programa del DO ¿Se pueden atribuir esos efectos a dicho programa?
  23. 23. Problemas con las definiciones y los conceptos − La variable independiente (X) y la variable dependiente (Y) no son términos precisos. − Hay muchas variaciones de “DO”. − La falta de precisión en las definiciones ha demorado el desarrollo de la investigación sobre el proceso del DO. − El medio principal para superar el problema de la imprecisión es ser más específicos en la definición tanto de X como de Y. dando definiciones operacionales a los términos.
  24. 24. Problemas con la validez interna − Demostrar que la X de interés, ciertas actividades del DO, causó la variación en Y, y no cualquier otra X conocida o desconocida. Este problema se llama validez interna. − Uno de los mejores métodos para incrementar la validez interna, es tener grupos de comparación o control que no reciben ningún tratamiento, pero que se miden sobre las variables dependientes.
  25. 25. Problemas con la validez externa − Generalización. Lo que funciona en un escenario puede no funcionar en otro. − Es probable que hayan ciertas técnicas o tratamientos específicos o universales. Problemas con la falta de teoría − La investigación del DO no es una investigación guiada por la teoría. − “Un conjunto de estructuras (conceptos), definiciones y proposiciones inter relacionados que presentan un punto de vista sistemático de los fenómenos, especificando las relaciones entre las variables, con el propósito de explicar y predecir los fenómenos” (Kelinger).
  26. 26. ACTITUD Y PROBLEMAS EN LA MEDICIÓN DEL CAMBIO DE ACTITUD Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situación que comprende objetos y personas ante una idea. Actitud: concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. Las actitudes se componen de 3 elementos: − Lo que piensa (componente cognitivo). − Lo que siente (componente emocional). − Su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (Componente conductual).
  27. 27. Diferencias entre actitud, satisfacción laboral, moral organizacional − “Actitud“: disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto. − “Satisfacción en el trabajo“: resultado de varias actitudes, los factores conexos y la vida en general. − “Moral organizacional“ : posesión de un sentimiento de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión y la confianza a metas comunes.
  28. 28. Tipos de actitudes relacionadas con el trabajo Satisfacción en el trabajo Involucramiento con el trabajo Compromiso organizacional Efectos de las actitudes de los empleados Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organización y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias. El resultado es un circuito: desempeño - satisfacción - esfuerzo
  29. 29. El proceso de Evaluación/Medición de las actitudes En el campo de las actitudes la evaluación no es ni ha sido un proceso sencillo. Ha pasado, acorde con el proceso evolutivo de la evaluación en general, desde una perspectiva cuantitativa a otra más amplia de carácter cualitativonaturalista. El estudio y análisis de las actitudes desde la perspectiva de sus componentes comporta una visión amplia, basada en el empleo de métodos observacionales y técnicas de carácter narrativo-descriptivo que permiten connotar al proceso de su evaluación, como medio para la obtención de evidencias sobre el significado de los hechos y situaciones que las determinan y de las posibilidades de establecer medidas de reajuste y/o mejora.
  30. 30. Limitaciones del proceso La complejidad de la naturaleza humana y de las actitudes como parte de ella ha implicado una serie de dificultades propias del campo de las Ciencias Humanas. Esta realidad, ha determinado una serie de limitantes al proceso de construcción de una teoría explicativa de la formación, cambio y medición de las actitudes. Métodos de Medición / Evaluación de actitudes Dada la naturaleza y complejidad de la variable "actitud" estas técnicas, métodos y enfoques, presentan limitaciones particulares; de allí la necesidad de su combinación en aras de brindar al estudio de actitudes mayor confiabilidad. Por otra parte, el estudio y medición de las actitudes lleva implícito una gran complejidad; las actitudes no pueden ser observadas directamente, sino que su existencia e intensidad deben ser inferidas de las conductas manifiestas y de otras muestras que pueden ser aceptadas como fuente de información para ello.
  31. 31. Métodos de Medición / Evaluación de actitudes En relación con las muestras conductuales que puedan servir de inferencias en el estudio de las actitudes tenemos : Las creencias, con respecto al objeto de la actitud Las manifestaciones emocionales, verbales o fisiológicas y Las tendencias a actuar hacia el objeto de la actitud, positiva o negativamente. Se identifican cinco bases de inferencias: Informes personales Observación de la conducta manifiesta Reaccion a estimulos estructurados parcialmente Realización de tareas objetivas (no voluntarias) Reacciones fisiológicas
  32. 32. Medición de las actitudes en las organizaciones El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organización es bueno o malo, es también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, están las siguientes, representativas de algunas de las encuestas que se realizan en la práctica: 1). ¿Le gusta a usted su trabajo actual? A. No me gusta. B. Preferiría alguna otra cosa. C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta. D. Me gusta bastante. E. Me gusta mucho.
  33. 33. Medición de las actitudes en las organizaciones 2). La atmósfera del lugar donde usted trabaja es: A. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o polvorienta. B. Casi siempre desagradable. C. Ocasionalmente desagradable. D. Generalmente satisfactoria. E. La mayor parte del tiempo, excelente. 3). La mayoría de los compañeros de mi departamento son: A. Poco amistosos. B. Indiferentes hacia mí. C. Buenos. D. Cooperativos. E. Muy amistosos.
  34. 34. Algunas objeciones a las pruebas de actitud 1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?). Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los demás. 2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y sienten". Respuesta: Cada persona es un mundo y el empleador debe conocer lo que sienten y perciben en su trabajo. 3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relación directa con las acciones". La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efectúe la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema.
  35. 35. 4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios como "... dejemos dormir a los perros", ó "...dejémoslos solos y en paz". Muchos gerentes parecen imaginarse a sí mismos sentados en la punta de un volcán que puede hacer erupción en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensión se afloje, la reprimen incesantemente. Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo El término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción.
  36. 36. Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo Las actitudes: aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
  37. 37. Formas de mejorar las opiniones y las actitudes La mayoría de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como emocionalmente desfavorables, y son, quizá, las más difíciles de cambiar. Ahora veremos por que los prejuicios son principalmente actitudes desfavorables y rígidas. Para nuestro propósito parece conveniente subrayar el problema de mejorar las actitudes mejor que el de manipularlas. •Cambiar los hechos para mejorar las opiniones •Influir sobre la experiencia de los miembros del grupo •Saber escuchar. •Utilizar las habilidades de discusión
  38. 38. TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES Se señalan las tendencias positivas de las investigaciones sobre el DO a partir del modelo teórico propuesto por Jerry Porras y Nancy Roberts: • • • • En la operacionalización del concepto de cambio. En mejorar los procesos de medición. En los procedimientos de medición. En el desarrollo de modelos estadísticos y analíticos apropiados.
  39. 39. TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES En el modelo general de desarrollo organizacional de Porras y Robertson, la visión es la fuerza que guía a la organización, tanto a corto como a largo plazo. La visión organizacional es un concepto complejo que incluye cuatro partes distintas y, no obstante, interdependiente: 1. 2. 3. 4. Los valores y las creencias esenciales de la organización. El propósito permanente de la organización. Una misión altamente apremiante. La descripción vívida que hace que la misión cobre vida.
  40. 40. TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES De las revisiones se han sacado conclusiones como: 1. La preponderancia de los programas de DO produce resultados positivos. 2. Algunas intervenciones de DO son más efectivas que otras. 3. Las variables que recibieron el impacto de los programas de DO se han empezado a comprender mejor. 4. Los mecanismos causales reales de los programas de DO todavía no están bien delineados y aclarados.
  41. 41. TENDENCIAS DEL DO Y SU IMPACTO EN EL FUTURO
  42. 42. TENDENDENCIAS CONTEXTUALES Y SUS EFECTOS EN EL FUTURO
  43. 43. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO
  44. 44. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO
  45. 45. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO ¿Cómo están enfocando la gestión de personas en GMI?
  46. 46. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO Objetivos:
  47. 47. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO
  48. 48. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO
  49. 49. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO
  50. 50. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO • Actualmente, ¿qué otras medidas concretas referidas al capital humano están poniendo en práctica?
  51. 51. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO • Actualmente, ¿qué otras medidas concretas referidas al capital humano están poniendo en práctica?
  52. 52. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO • Actualmente, ¿qué otras medidas concretas referidas al capital humano están poniendo en práctica?
  53. 53. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO ¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los resultados que están obteniendo con todas estas medidas? Años 2005 2006 2007 2008 2009 Hrs. de capacitación 2 000 5 700 16 800 20 000 >20 000
  54. 54. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO • ¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los resultados que están obteniendo con todas estas medidas? Gestión de desempeño cumplimiento de objetivos: 65% 2006 80% 2008 85% 2009
  55. 55. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO • ¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los resultados que están obteniendo con todas estas medidas? Gestión de la calidad - nivel de satisfacción de nuestros clientes 2006 2008 58% 80%
  56. 56. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO ¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los resultados que están obteniendo con todas estas medidas? Cumplimiento de procesos de ingeniería 92% Supervisión 94% Cultura de trabajo consolidada
  57. 57. CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO ¿Pero, en cuanto a los resultados económicos… Ventas 2005 2006 2007 2008 $ 6 $ 9 $22 $36 millones millones millones millones
  58. 58. VIDEO 08 PODEROSAS DECISIONES
  59. 59. VIDEO CAMBIO ORGANIZACIONAL
  60. 60. Conclusiones y recomendaciones 1. Nuevo paradigma: organizaciones más innovadoras y exitosas derivan la fuerza y vitalidad de equipos adaptables y dedicados en todos los niveles y especialidades. 2. El DO ayudará a las organizaciones a adoptar y mantener este nuevo paradigma, así como a inventar otros todavía más efectivos en el futuro. El futuro del DO es brillante pero sólo si sigue evolucionando. 3. Es importante que la alta gerencia y los consultores del DO asignen un valor elevado al desempeño individual del equipo y de la organización, así como a los valores orientados a las personas.
  61. 61. Conclusiones y recomendaciones 4. El futuro del DO está relacionado con otras disciplinas: psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, consejo, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, administración de conferencias de asistencia numerosa y otros. 5. El DO tiene un potencial enorme: todas las organizaciones necesitan enfoques orientados a las personas, siendo cada vez más necesario en un mundo cada vez más competitivo.
  62. 62. Conclusiones y recomendaciones 6. El DO busca lograr un cambio planeado buscando mejorar las relaciones humanas, en las personas más que en los objetivos, estructura y técnicas de la organización y concentrándose esencialmente en el lado humano de la empresa. 7. Es imprescindible descifrar cuáles serán los movimientos de cambios y las demandas que aparecerán, con el fin de proyectar el movimiento de la organización y lograr su visión. 8. Es recomendable contar con personal altamente capacitado, capaz de coordinar las intervenciones basadas en experiencias exitosas.
  63. 63. Conclusiones y recomendaciones 9. Es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. 10. Es muy importante considerar la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio, creando y desarrollando una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. 11. El proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio en el que el trabajador y la empresa son los verdaderos agentes de cambio.

×