Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Scenariobased planning - Managementsite - Cris Zomerdijk - 2010

320 views

Published on

Managers kunnen niet meer vertrouwen op voorspellingen. Dit leidt tot schijnzekerheid. Scenario’s beogen geen betere voorspellingen, maar leiden wel tot collectieve voorstellingen van de toekomst. Bovendien heeft het gezamenlijk doorwerken van het scenarioproces een duidelijke meerwaarde. Het maakt organisatieleden creatiever, flexibeler en brengt leerprocessen op gang. In dit artikel benader ik het scenariodenken vanuit de regels van het improvisatietheater. Hieronder vindt u een aantal improvisatieprincipes met de nodige voorbeelden.

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Scenariobased planning - Managementsite - Cris Zomerdijk - 2010

  1. 1. Scenariobased planning Scenarios en het theater van de toekomst ARTIKEL Performance Management 26 jan 2010 Cris Zomerdijk Associate Partner Holland Consulting Group Managers kunnen niet meer vertrouwen op voorspellingen. Dit leidt tot schijnzekerheid. Als alternatief pleit Leo Kerklaan in een recente column voor scenariodenken en scenariobased planning. Scenario’s beogen geen betere voorspellingen, maar leiden wel tot collectieve voorstellingen van de toekomst. Bovendien heeft het gezamenlijk doorwerken van het scenarioproces een duidelijke meerwaarde. Het maakt organisatieleden creatiever, flexibeler en brengt leerprocessen op gang. In dit artikel benader ik het scenariodenken vanuit de regels van het improvisatietheater. Hieronder vindt u een aantal improvisatieprincipes met de nodige voorbeelden. Doorbreek routines “Ja en…” in plaats van “Ja, maar…” Zoek onzekerheden op Blijf in het ‘hier en nu’ What if… Doorbreek routines Net als in het improvisatietheater dient u bij het ontwikkelen van scenario’s continu een nieuwe ‘bril’ op te zetten. Een aantal bestaande routines dient u wellicht bij de start te doorbreken:
  2. 2. “Scenario’s ontwikkel ik met een zo klein mogelijke groep”: juist in scenario- en strategietrajecten draait het om verbinding. U dient uw eigen referentiekader los te laten en anderen te laten schitteren, net als in het theater. Hiermee ontstaan creatievere scenario’s en bouwt u voort op de input van anderen. “Scenario’s dienen onze beste toekomst te schetsen”: net als in het improvisatietheater is er geen sprake van goed of fout. Het draait in een scenariotraject niet om het creëren van de meest plausibele of voor de organisatie beste toekomst, maar om alternatieven perspectieven buiten de gebaande paden. Net als in het improvisatietheater geldt hier de stelregel: “Don’t put your reputation in it”. “Scenarioprocessen moet je goed plannen”: ruimte voor creativiteit en spontaniteit heeft juist niet teveel planning en sturing nodig. Neem voor het scenarioproces dan ook de tijd. Om deelnemers aan een scenariotraject met voldoende aandacht te laten participeren is toewijding en ruimte nodig. Het helpt om uw huidige strategie- of scenarioproces onder de loep te nemen en afscheid te nemen van belemmerende routines. Wie nemen er bijvoorbeeld altijd deel aan deze sessies? Nodig eens een ander gezelschap uit, bijvoorbeeld uw secretaresse of een excentrieke medewerker. Als u gewend bent om uw strategie en scenario’s sterk analytisch te ontwikkelen, kies er dan eens voor om te beginnen met het schrijven van een verhaal. “Stelt u zich hierbij eens voor dat een klant op 1 januari 2015 in contact komt met uw organisatie, wat gebeurt er dan, hoe ziet dit eruit?”. De belangrijkste krachten die de toekomst van uw organisatie bepalen komen vanzelf uit de verhalen naar boven. Zoek onzekerheden op Improvisatietheater draait evenals het ontwikkelen van scenario’s om verandering. Zodra we in onze ‘comfortzone’ blijven opereren en het bestaande beleid niet ter discussie stellen verandert er weinig. Er ontstaat niets nieuws en de ontwikkelde scenario’s leiden niet tot inspiratie. Ook in het theater geldt dat als de spelers kiezen voor veiligheid, er weinig ‘actie’ ontstaat en het verhaal voortkabbelt. Het publiek haakt net als de medewerkers af. Zorg in het scenarioproces dat deelnemers zich uitgedaagd voelen om onzekerheden actief op te zoeken. De onzekerheden in de externe omgeving, zoals veranderende wet- en regelgeving, technologische ontwikkelingen of demografische verschuivingen bieden de basis voor een nieuw scenario. Het proactief zoeken van deze elementen, welke het toekomstig succes van de organisatie bepalen vormt de ultieme uitdaging. Zoeken naar onzekerheden betekent eveneens bestaande routines doorbreken. Een inspirerende locatie, buiten de normale werkomgeving biedt hiertoe een eerste stap. Tip: Creëer een ‘onzekerhedenmuur’, bijvoorbeeld vlak bij de koffieautomaat en nodig medewerkers uit om krantenkoppen te verzamelen en op te plakken die duiden op een verandering in uw externe omgeving. Deze krantenkoppen impliceren vaak onderliggende trends en structuren, welke de belangrijkste bouwstenen vormen voor uw toekomstscenario. Naast de belangrijkste onzekerheden die op deze manier op tafel komen, ontstaat bovendien spontaan het gesprek over de toekomst van uw organisatie. “Ja en…” in plaats van “Ja, maar…” Bijeenkomsten over het ontwikkelen van toekomstbeelden of strategieën starten vaak enthousiast, maar kunnen snel verzanden in onmogelijkheden, inhoudelijke monologen en het halen van je gelijk. De energie loopt uit de bijeenkomst weg en de bekende stokpaardjes worden ten tonele gevoerd. Kortom, “ja, maar…” klinkt vaker dan “ja, en…”. Probeer maar eens te turven hoeveel beide uitspraken vallen in een strategische discussie. Ik verwacht dat u de eerstgenoemde vaker noteert. In het improvisatietheater is regel 1 dat u altijd voortbouwt op het aanbod van de ander en daar iets aan toevoegt. Hiermee boort u positieve energie aan en ontstaat een nieuw verhaal. Door “Ja, en..” te hanteren benut u de aanwezige kennis optimaal en voorkomt u (voor)oordelen. Niemand heeft tenslotte een glazen bol om de toekomst te voorspellen, juist het benutten van de gezamenlijke denk- en verbeeldingskracht is cruciaal.
  3. 3. “Ja, en…” antwoorden leiden tot het zien van verbanden die eerst nog niet gezien werden. Tip: laat deelnemers middels ‘moodboards’ op een creatieve en intuïtieve manier beelden ontwikkelen van hun organisatie of afdeling in 2015. Gebruik tijdschriften, kranten, schildersspullen en andere materialen. Hiermee bouwen deelnemers, haast als vanzelf voort op elkaars input en is geen idee te gek. Zelfs de ‘Donald Duck’ biedt plotseling inspiratie en “Ja, en.. “ klinkt vaker dan “Ja, maar….” Blijf in het ‘hier en nu’ In dit principe lijkt een tegenstrijdigheid te zitten. We zijn tenslotte bezig met het creëren van toekomstbeelden. Het gevaar is echter dat deelnemers in strategie en scenariotrajecten zich blind staren op de ‘doelen’ en ‘belemmeringen’ van morgen en daarmee hun huidig denken blokkeren. Ook kunnen ‘problemen’ van gisteren teveel de toon van de scenariodialoog bepalen. Voor het creëren van inspirerende scenario’s is volledige aandacht in het ‘hier en nu’ juist van belang. Je kunt ook op het improvisatietoneel niet vooruit plannen. Er is namelijk geen script, net als dat er geen script is voor de toekomst van uw organisatie. Dit vraagt net als de improvisator op toneel om volledige aandacht in het nu voor jezelf, je collega’s en de omgeving. Uw huidige referentiekader moet u eigenlijk even uitschakelen. In een scenarioproces is het volgen en voortbouwen op impulsen van anderen cruciaal. Inspiratie kan uit een schilderij aan de muur, een ‘zin’ van een collega of een impuls van binnenuit komen. Hoe vaak heeft u zelf niet een bijeenkomst die u veel energie gaf en waarin u voelde dat er ‘iets ontstond’? Onbewust heeft u op die momenten uw vooropgezette plan losgelaten. Een inspirerend scenarioproces leidt vanuit aandacht in het “hier en nu” tot mogelijke toekomstbeelden van morgen. Tip: Schakel ‘impulsen’, zoals telefoon en blackberry die afleiden van het ‘hier en nu’ uit aan het begin van een scenariobijeenkomst. Daarnaast is het van belang om net als de improvisator oog te hebben voor de interactie. Dit geeft namelijk de voeding voor de scenario’s. Eventueel kan een scenariofacilitator deze rol op zich nemen en letten op zaken als: Luisteren deelnemers echt naar elkaar Is en blijft iedereen aangehaakt Is er voldoende tijd en ruimte voor het volgen van spontane impulsen Laten deelnemers elkaar uitpraten De facilitator, maar liever nog de individuele deelnemers kunnen de onderlinge dynamiek op gezette tijden bespreekbaar maken en zodoende feedback geven over het ‘hier en nu’. Bijvoorbeeld: “Ik merk dat we niet naar elkaar luisteren en daardoor mijn aandacht wegebt” of positieve feedback “Ik zie dat iedereen volledig is aangehaakt, hierdoor hebben we al vele alternatieve toekomstrichtingen ontwikkeld, laten we vooral op deze voet doorgaan” Oog voor de onderlinge interactie vormt een cruciale schakel in het creëren van een gedragen theaterstuk of het toekomstbeeld van uw organisatie. What if? What if… u bovenstaande improvisatieprincipes toepast in uw scenariotraject? U zult merken dat de verschillende scenarioverhalen die ontstaan creatiever zijn dan u van tevoren had bedacht. Bovenal is het proces ernaartoe waardevol. Zoals Peter Senge het verwoordde: “We’ve learned from years of scenario-planning exercises that
  4. 4. imagining alternative futures, even negative futures, can actually open people up. Used artfully, scenarios can alter people’s awareness of their present reality and catalyse profound change.” De deelnemers aan het scenariotraject hebben door de ontwikkelde verhalen over de toekomst een andere ‘mindset’ gecreëerd. Dit maakt hen beweeglijker om in te spelen op veranderende omstandigheden in de dagelijkse praktijk. Er zijn collectieve beelden ontstaan en antwoorden geformuleerd op de vraag “What if..?” Dit zal niet makkelijk zijn, zeker binnen organisaties waarin sturing en beheersing centraal staan. Improviseren betekent vooral loslaten en ruimte geven aan het onbekende. Tijdens workshops met teams merk ik de kracht die deze manier van scenario-ontwikkelen biedt. Het geeft energie, humor en richting aan de strategische dialoog. Of zoals Matthieu Weggeman het formuleert: “Door de toenemende complexiteit en dynamiek van de markt wordt het precies en stapsgewijs plannen van de toekomst steeds lastiger. Scenario’s ontwikkelen is wellicht de best denkbare vorm. Nog beter is het te concentreren op het hier en nu en te zorgen voor voldoende flexibiliteit om snel te kunnen inspelen op veranderen.” Voor meer informatie over de kracht van improviseren zie o.a. Werk in Uitvoering: over de kracht van improviseren op de werkvloer (2009). Alieke van der Wijk en Henk van der Steen, of Impro: improvisatie en theater (1996) Keith Johnstone. Info over de auteur Drs. Cris C.J. Zomerdijk is adviseur en trainer bij Holland Consulting Group. 3 Reacties Paul — 26 januari, 2010 Scenario planning is een interessant middel om strategieën te ontwikkelen voor toekomstige gebeurtenissen. Dit artikel is zeer interessant omdat het praktische handvatten geeft in het ontwikkelen van potentiële toekomsten. Er zijn echter ook limieten aan het scenarioplannings model. Ik zal eerst wat zeggen over het model zelf en vervolgens over punten die worden genoemd in het artikel. Het is van groot belang om te kijken wie er daadwerkelijk meedoet bij het bedenken van de scenario’s. vaak blijft het een select groepje die al deel uit maakt van de dominante gedacht goed wat de diversiteit van voorgestelde scenario’s niet ten goede komt. Daarnaast zoek je met scenarioplanning de risico’s op voor een organisatie. Zoals in de case van Shell, waarbij het scenario dat er een oorlog kon ontstaan in de voornaamste olielanden een risico was voor shell waarbij ze, dmv scenario planning, snelle beslissingen konden nemen (senge 1993) Het inventariseren van risico’s is niet zonder risico. Carten, Clegg and Kornberger (2009) merken op dat “risks are not given and out there in reality, “rather they get talked into being through the media and goverment bodies [or other forms of narratives]“. Denk hierbij aan de Millennium bug of zeer lage opkomst bij meisjes voor de borstkanker prik. De risico’s zijn niet ontstaan omdat er ‘zijn’ maar omdat ze zijn aangepraat. Bij de millennium bug is het helaas nooit te achterhalen, na er miljoenen ingestopt te hebben, of er een ramp is voorkomen door adequaat ingrijpen of doordat het een broodje aap was. Het enigste effect wat die miljoenen hebben gehad, is de desbetreffende managers gerust stellen dat ze er in elk geval ‘alles aan hebben gedaan om het te voorkomen’, ervoor zorgend dat enige verantwoordelijkheid meer niet bij hen licht. En dan zijn er natuurlijk die scenario’s niet nooit hadden kunnen gebeuren, denk 9/11. Dan nog een van de belangrijke voorwaarden voor scenarioplanning uit het bovenstaande artikel, namelijk “Uw huidige referentiekader moet u eigenlijk even uitschakelen.” hoewel dit wenselijk wordt geacht door de auteur in de wetenschappelijke literatuur weinig voorstanders dat dit ‘zomaar even kan’ en uiteindelijk wishfull thinking is (Watson 2001, Alvesson en Skoldberg 2000, Yanow en Schwartz-Shea 2003, en ik heb er nog wel een paar). Om nog even Carten, Clegg and Kornberger te quoten; “scenario planners do not extrapolate data from the past but do, very often, extrapolate past assumptions, expectations and mindsets, even as they try to craft scenarios that challenge these assumptions”.
  5. 5. Ik denk dat scenario planning een waardevol middel is om naar te toekomst te kijken. De voorgestelde praktische adviezen zijn behulpzaam en goed doordacht. Maar we moeten wel bewust zijn beperkingen om buiten onze bestaande mentale modellen te kijken en de toekomst te kunnen plannen. Hou er dus mee rekening dat de scenario’s ‘gekleurd’ zijn en dat de initiator na moet denken waarom en op welke manier de scenario’s gekeurd om een eventuele bias te voorkomen. Emile Aanen — 29 januari, 2010 Het artikel geeft praktische handvatten om scenario’s te bouwen. Ik wil graag een aantal ervaringen delen met betrekking tot scenario planning. Tevens geef ik een aantal extra toepassingsmogelijkheden van scenario planning aan. Het bouwen van scenario’s behoeft goede begeleiding, omdat het praten over onzekerheden de conversaties informeler en hypothetisch van aard kan maken. Aan het praten over mogelijke toekomstigheden zijn namelijk geen directe consequenties of belangen verbonden. De mogelijkheid ontstaat dat er teveel aan mogelijke aspecten uit de gespreken voortkomen. Dit kan ertoe leiden, dat hoofd- en bijzaak niet meer onderscheiden worden en het oorspronkelijke doel van scenario planning niet wordt behaald. Deelnemers willen graag meedoen aan het bouwen van scenario’s, ondanks dat het tijd en extra inspanning kost. Een scenarioproces wordt dan ook als een leerzame ervaring bestempeld. Deelnemers krijgen een mogelijkheid om bijvoorbeeld over “strategische” zaken die van belang voor de organisatie zijn na te denken. Zij kunnen hierdoor los van hun dagelijkse werkzaamheden komen en hun blik verbreden. Deelnemers leren op een andere manier te denken en doen tevens andere inzichten op. Het opzetten en uitvoeren van een scenarioproces is echter kostbaar. Voordelen die een scenarioproces met zich meebrengen zijn echter ook waardevol. Scenario planning is vooral een instrument om de organisatie gezamenlijk te verbeteren. Waarbij de nadruk wordt gelegd op gezamenlijk. Immers, door gezamenlijk te filosoferen wordt er een ‘geheugen voor de toekomst’ ontwikkeld waardoor draagvlak kan ontstaat voor toekomstige beslissingen. In aanvulling op de in het artikel genoemde toepassingmogelijkheid van scenario planning, moeten wij voor ogen houden dat dit instrument breder inzetbaar is. In de eerste plaats is scenario planning een middel om in de toekomst te kijken. Tevens is het ook een zeer geschikt instrument om: • actiepannen, strategieën of opties te evalueren of te testen (Schwartz (1991) en Duncan en Wack (1994) dan wel als een hulpmiddel om risico’s van projecten of plannen af te wegen. • Een volgende functie van scenario planning die door Schwartz (1991), Duncan en Wack (1994) en Van der Heijden (1997) wordt erkend, is het voeren van gestructureerde strategische conversaties. Dergelijke conversaties dienen om bepaalde zaken bespreekbaar te maken of om bijvoorbeeld, politieke of ideologische barrières te doorbreken in een organisatie. • Scenario Planning zou kunnen helpen om ‘voelsprieten’ te ontwikkelen of gebeurtenissen waar te nemen. Deze zouden normaal gesproken, wanneer er geen scenario gemaakt zou zijn, over het hoofd worden gezien (Van der Heijden 1997). Cris Zomerdijk — 2 februari, 2010 Beste Paul en Emile, Allereerst bedankt voor jullie uitgebreide reacties op het artikel! Mooie toevoegingen, inclusief wetenschappelijke referenties. Jullie schetsen een aantal voor- en nadelen van scenarioprocessen en geven ook de toepassingsmogelijkheden en grenzen van ‘scenariotrajecten’ aan. Ik deel jullie visie dat scenariotrajecten niet makkelijk zijn, maar wel een bewustwordingsproces op gang kunnen brengen. Uiteindelijk is een praktische vertaling naar alternatieven en opties voor de dagelijkse praktijk noodzakelijk! Ik ben benieuwd of jullie (of de andere lezers) een korte praktijkcases kunnen en willen plaatsen waarin de sterke en zwakke kanten van scenariotrajecten nog duidelijker worden.
  6. 6. Kortom, wat werkt in de praktijk en wat werkt niet? © 1997 - 2014 ManagementSite B.V.

×