Declive, renacimiento o consolidación:
Ciudades en transición
Mario Marcel
Director Adjunto,
Directorado de la Gobernanza ...
• Introducción: el trabajo territorial y urbano de la OCDE
• El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
• Hacia un ascenso ...
Estadísticas e indicadores
• Bases de datos al nivel regional y metropolitano
– Regional Database, Metropolitan Database, ...
• 2009: OECD National Territorial Review: Chile
– Institucionalidad, desarrollo regional y la descentralización
• 2013: OE...
• Desarrollo en el territorio como
– Base del crecimiento económico nacional
– Elemento fundamental de la cohesión social
...
• Objetivos
– Ofrecer una evaluación comprehensiva de las políticas urbanas que pueden promover
el desarrollo sustentable ...
El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
7
Una ciudad puede ir de esto… …a
1905
Detroit
Source: Business Insider (2012), ...
El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
8
De aquí… …hasta acá:
20081984
Source:Moore,A.(2008)“WaitingRoomwithSnowDrift”D...
• Perdida de industria y gente
– Declive en la industria/factor productivo predominante(s) y traslado a zonas no-urbanas, ...
• Limitado capital humano
– Predomina una fuerza laboral poco capacitada
• Infraestructura en decadencia
– Vivienda de mal...
El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
11
Una ciudad puede también ascender:
1970 2011
Bilbao
Source: Bilbao Ría 2000
• Construir y activar redes amplias y dinámicas
– Redes amplias permiten que estrategias y proyectos permanezcan relevante...
• Atraer el capital humano
– Trabajo reciente muestra que inmigrantes son contribuyentes positivos a los ingresos económic...
• Reinventar el rol gubernamental y asegurar el liderazgo
– Gobierno nacional y regional establecen los marcos de acción, ...
• Ser creativo y flexible con los mecanismos financieros
– Identificar y negociar fondos de distintos y diversos fuentes: ...
Punto Clave:
Todo esto empieza a nivel local.
Estas ciudades NO esperaron ayuda o dirección o permiso
del nivel central o ...
Hacia un ascenso y renacimiento urbano
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5 mecanismos detrás de un renacimiento urbano: un circuito virtuoso
Redes
Visión...
Hacia un ascenso y renacimiento urbano
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Factores positivos
Factores con impacto positivo
bajo ciertas condiciones
Infrae...
Antofagasta en una encrucijada
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Antofagasta 2013
Source: All rights reserved by Victorddt
http://www.flickr.com/photos/v...
Antofagasta en una encrucijada
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Dirección del cambio Característica/tendencia Impacta Antofagasta hoy?
Declive y decaden...
• Aprovechar lo positivo
– Una industria productiva con capacidad de innovar
– Un sector privado con un fuerte compromiso ...
Source: basado en CASEN 2011
Tasa de desempleo por área funcional urbana
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Source: basado en CASEN 2011
Porcentaje de la población con diplomas avanzados
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Satisfacción de vida por área funcional urbana
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Antofagasta en una encrucijada
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Recomendaciones para Antofagasta: enfocados en 3 ejes
Informe Presentación
Innovación y ...
• Innovar usando ventajas competitivas existentes para diversificar la base industrial, para
mantener niveles de empleo, y...
• Incluir e integrar, para un urbanismo más adaptado y eficaz para los ciudadanos, al sector
privado y la sociedad civil
–...
• Invertir en la capacidad institucional para tomar la iniciativa y encabezar un movimiento de
renacimiento urbano
– Aumen...
• Seguimiento del informe dentro de la OCDE
– Presentación en el Grupo de Trabajo de Política Urbana en abril 2014, como p...
Gracias
Mario.MARCEL@OECD.org
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El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
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De esto…:
1987
A esto…:
2008
Source: Vergara, Camilo José (1991), Detroit is ...
El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso?
34
Una ciudad puede ir de esto…:
Detroit
Source: Business Insider (2012), “These...
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  • Nieve cubre el piso en la foto del 2008
  • No hay un factor si no un conjunto de circunstancias, eventos y tendencias especialmente en relación al empleo, la población, el elite político y finanzas urbanas.La perdida de industria es particularmente problemática cuando hay poca diversidad industrial, o la económica urbana se base en una industria predominante con industrias satélites dependientes en este. Detroit es un ejemplo extremo dado su dependencia en una industria.Las 8 ciudades: Baltimore, Buffalo, Cleveland, Detroit, Philadelphia, Pittsburg, St. Louis, Washington DC.Populación de Detroit: 1950 – 1.85 millones; 1990 – 1.0 millones2000: 951,000Junio 2010: 714,000Diciembre 2010: 685,000Desempleo de Detroit: Junio 2000 – 6.3%Junio 2010: 23.4%; Junio 2012: 18.3%Detroit sostuvo un declive substancial en su capacidad de generar y colectar impuestos: Impuestos sobre la propiedad disminuyeron por aprox 19.7% entre 2007-2012 y se proyecta una reducción en ingresos por 9%; impuestos sobre ingresos (income tax) disminuyeron por aprox 30% desde el 2002, y por 15% más desde el 2008. Causas: desempleo. Ingresos generados por utility excise tax bajo por aprox. 28%.
  • DetroitEn abril 2013, approx. 40% de la iluminación publica no funcionaba; servicios de seguridad (policía) tienen una capacidad muy reducida para responder, resolver, prevenir crimen/incendio, y el moral es bajo. Ej.: Tiempo para responder (policía) a un reporte de un crimen violento aumento por un promedio de 94.7% entre 2012 y 2013Infraestructura (ej..) los 35 firestations tienen una edad promedia de 80 años, y el equipamiento de los bomberos, policía, EMS, etc., es viejo, mal mantenido, pobre en IT, etc.Parques se están cerrando – de 317 parques la ciudad tiene ahora 107…y pensaban cerrar 50 más.En el 2012, Detroit tenia la tasa de crimen violento más alto de todas las ciudades EEUU con más de 200,000 habitantes, y esta tasa es 5 veces más alto que el promedio nacional.
  • Tendencias detrás un ascenso urbano: innovar, reformar e invertir…
  • En los EEUU la cantidad de pequeñas empresas a aumentado por 1.8 millones en 20 años, y 30% de este crecimiento viene de empresas fundadas por inmigrantes. Casi 50% de las empresas pequeñas en Miami y Los Ángeles pertenecen a inmigrantes, y en ciudades donde los inmigrantes son menos representados como % de la población (ej. Detroit, Baltimore, Philadelphia), pequeñas empresas cuyos dueños son inmigrantes son proporcionalmente más representados dentro del total de las empresas en esta categoría.El Immigrant Bridge Programme de Nueva York fue establecido por el NY Economic Development Corporation para reducir los obstáculos enfrentando inmigrantes que son subempleados por ejemplo en ingeniera, servicios de salud, y finanzas, con formaciones especializadas y referencias. También ofrece “micro-prestamos” con bajo interés para que los inmigrantes puedan invertir en su re-formación y aumento de capacidades.Más ejemplos de Finlandia: “ZenRobotics” para el reciclaje fue creado por un profesor en Aalto; 3 estudiantes de Aalto ganaron un concurso instigado por Nokia para el diseño de un juego video, este evento es el origen de “Angry Birds” el juego video y App más popular; Start-up Sauna es un non-profit para emprendedores que los ayuda con pasantías, coaching, y acceso a redes de inversores. Nokia y Microsoft han invertido para crear un “Apps Campus” en la Universidad de Aalto para promover el emprendimiento en software que incluye un acelerador empresarial contribuyendo fondos y formaciónLiverpool tenía una población de 465 700 en 2011 – más o menos el tamaño de Antofagasta y tradicionalmente una ciudad industrial.Un enfoque interno y externo puede no solamente reforzar la dinámica y el dinamismo de la ciudad (mejorando los servicios, recreo, cultura, vivienda, etc para atraer más capital humano) un enfoque externo, especialmente global, puede atraer más inversión externa, más gente (residentes, turistas), más innovación (ideas nuevas), y todo esto puede generar más ingresos, etc.
  • Acción central (y local) es una combinación de QUE se hace y COMO se hace: ej., revaluar códigos de impuestos, ayudar a los gobiernos locales a invertir en la innovación, infraestructura, capacidades/educación de sus ciudadanos….La capacidad de abrogar por algo incluye vis-a-vis otros niveles de gobierno y el sector privado. Stewardship se refiere a la capacidad de una institución – dentro de su zona de influencia – a guiar y coordinar la política a fin de asegurar un mejor coordinación, cooperación y colaboración entre actores, intereses, y políticas publicas.
  • Finanzas: aumentar impuestos muchas veces ya no es posible, y tampoco se puede contar con transferías del nivel central o regional. Entonces cae a la municipalidad de encontrar maneras para financiar su programa de renovación.UK City Deals – permite que las ciudades: 1) toman el cargo y la responsabilidad para las decisiones que afectan sus áreas; 2) hagan lo que les parece más adecuado para ayudar al crecimiento de empresas en sus áreas; 3) generar crecimiento económico; 4) decidir como usar las finanzas publicas. Principios de base: 1) poner la ciudad en control de las oportunidades y desafíos económicos que enfrentan; 2) trabajar con la área metropolitana de la ciudad (ie área funcional urbana); 3) trabajar a través de las empresas locales y las fronteras de autoridades locales, sectores, y profesiones, para crear una red ciudades, autoridades locales y lideres en el sector privado; 4) entregar poder a las autoridades municipales para crear el crecimiento económico. Esto es un buen ejemplo de una iniciativa de arriba hacia abajo para estimular el desarrollo y crecimiento de abajo para arriba. Crear una marca/identidad: 1) da a los lideres locales, las instituciones y la populación un concepto claro de quienes son y sus objetivos; 2) construye un imagen único y unificado hacia afuera (nacional, internacional); 3) ayuda a las ciudades navegar el cambio y ajustes durante ciclos volátiles, dando una cierta confianza y dirección para tomar decisiones; 4) ayuda a atraer inversión externa.
  • Estos elementos muchas veces son simultaneas o superpuestas. Forman un circuito virtuoso: con los redes se puede establecer una visión que será más adecuada y más aceptada por la comunidad, de la visión se puede mejor definir la estrategia (y también las tácticas y los mecanismos de monitoreo y medida), identificar recursos en términos de cantidad, cualidad ($, humano, etc.), y fuente (publico, privado, fundaciones, etc.), trabajar con tiempo, que se necesita también para fortalecer los redes, crear su legitimidad, etc.Por ejemplo: Bilbao – Con Bilbao Metropoli-30 , responsable para estrategias a largo plazo, empezó a crear redes y desarrollar una estrategia bastante bien definida: Regeneración urbana y medioambiental (ej. – limpiar el rio, regenerar la costanera, crear nuevas zonas residenciales; mejorar la conectividad interno de la ciudad y hacia el exterior (inversiones en infraestructural como el puerto exterior, aeropuerto, metro, tranvía, puentes/puentes peatonales); inversión en tecnología (ej., parques tecnológicos, industria compacta de acero); Inversión en cultura (ej., museo, centro de conferencias, arte para espacios públicos)Pero, también Bilbao invirtió recursos de una manera substancial y sostenible: 10 billones de € a través 15-20 años. Esto ilustra la dimensión de tiempo y paciencia.Finalmente se estableció, como complemento a Bilbao Metropli-30, una compañía publica BILBAO Ría 2000 como para integrar, coordinar e implementar proyectos de urbanismo (planificación urbana, transporte y el medio ambiente). Es una empresa publica compuesto por autoridades del gobierno central, regional y municipal, y se implementa solamente esos proyectos que tienen la aprobación de todos los entes de la organización.Antofagasta y CREO estan trabajando hacia esto.
  • Infrastructure influences growth only when human capital and innovation are present. By itself it does not impact growth. A necessary but not sufficient condition for growth. Distance to markets has positive impact on growth.Regions in periphery are growing faster in the OECD areaMeasurement biased (I) no travel time and transportation networks (ii) size of regions.Accessibility influences growth. Conditional on innovation, infrastructure, human capital and agglomeration.
  • Antofagasta has one of the highest shares of population with higher education degrees among functional urban areas; and one of the lowest shares of population with low qualifications.In 2011 it was also in the lower half of unemployment rates among Chile’s FUAs.
  • La populación ha crecido pero la cantidad de vivienda no ha crecido con la misma rapidez
  • La capacidad de innovar al nivel industrial – tanto en la industria tradicional de la minería como en nuevos sectores puede ayudar que Antofagasta evite los problemas asociados con un declive dado a una economía mono-industrial; al mismo tiempo diversifica el fuente de ingresos, de ideas, y de populación. Al mismo tiempo cuanto más diversificado es la base industria, menos un posible shock de un cambio tecnológico o disruptivo.
  • La capacidad de innovar al nivel industrial – tanto en la industria tradicional de la minería como en nuevos sectores puede ayudar que Antofagasta evite los problemas asociados con un declive dado a una economía mono-industrial; al mismo tiempo diversifica el fuente de ingresos, de ideas, y de populación. Al mismo tiempo cuanto más diversificado es la base industria, menos un posible shock de un cambio tecnológico o disruptivo.
  • Los redes multi-actor y diversos son esenciales para el intercambio de ideas, para la innovación y para generar acuerdo….
  • Mario Marcel lanzamiento territorial review de Antofagasta

    1. 1. Declive, renacimiento o consolidación: Ciudades en transición Mario Marcel Director Adjunto, Directorado de la Gobernanza Publica y Desarrollo Territorial, OCDE Seminario: Lanzamiento OECD Territorial Review of Antofagasta, Chile Antofagasta, 27 de septiembre de 2013
    2. 2. • Introducción: el trabajo territorial y urbano de la OCDE • El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso? • Hacia un ascenso y renacimiento urbano • Antofagasta en una encrucijada El enfoque de esta presentación 2
    3. 3. Estadísticas e indicadores • Bases de datos al nivel regional y metropolitano – Regional Database, Metropolitan Database, Regional eXplorer • Una metodología comparativa de áreas urbanas – “Functional Urban Areas” • Desarrollo de indicadores regionales sobre el bienestar para el OECD Better Life Index Estudios de políticas territoriales • Enfocados en las practicas, desafíos, e instituciones que contribuyen al desarrollo territorial – Territorial Review of Poland; Regional Development Policies in OECD Countries; Urban Review of Korea Estudios temáticos • Sobre impacto de las políticas de innovación al nivel territorial se estudian en una serie dedicada al tema. – Wallonia Belgium; Central and Southern Denmark • Sobre la importancia de regiones, su competitividad y crecimiento – Regional Outlook; Regions at a Glance; How Regions Grow; Promoting Growth in All Regions • Sobre temas relevantes al desarrollo regional sustentable – Water Governance Reviews; Compact Cities; Green Growth; Renewable Energy and Rural Development Diálogos de política • Un intercambio de ideas y experiencias, y la oportunidad de fortalecer redes para el desarrollo territorial – Reunión al Nivel Ministerial: Regions and Cities: Where Policies meet People, 5-6 de diciembre, 2013, Marseille – Mesa redonda de alcaldes y ministros: Better Cities for Better Lives, 4-5 de diciembre, 2013, Marseille, France Estándares y orientaciones de política • Regulación “blanda” que los países acuerdan para orientar sus políticas en base a mejores prácticas – Principios sobre coordinación de la inversión a través de niveles de gobierno El trabajo territorial de la OCDE 3
    4. 4. • 2009: OECD National Territorial Review: Chile – Institucionalidad, desarrollo regional y la descentralización • 2013: OECD Urban Policy Review: Chile – Desafíos en el urbanismo, institucionalidad urbana y su rol en el desarrollo urbano • 2013: OECD Territorial Review of Antofagasta – Desarrollo urbano en una ciudad, y el papel que juegan las instituciones e iniciativas urbanas en el desarrollo urbano sustentable • 2014: OECD Rural Policy Review – La definición de áreas rurales para el crear políticas públicas que son coherentes con políticas territoriales y urbanas, sosteniendo la competitividad rural El trabajo territorial la OCDE en Chile Completando una visión sobre el desarrollo territorial en Chile 4
    5. 5. • Desarrollo en el territorio como – Base del crecimiento económico nacional – Elemento fundamental de la cohesión social – Punto de encuentro entre las políticas públicas y las personas • Regiones y municipios no son simplemente subdivisiones de un país, sino entidades complejas, que difieren significativamente entre sí – Desafíos en el urbanismo, institucionalidad urbana y su rol en el desarrollo urbano • Preocupaciones recientes: – Políticas de desarrollo urbano – Relación entre zonas rurales y urbanas – Innovación regional El enfoque de la OCDE 5
    6. 6. • Objetivos – Ofrecer una evaluación comprehensiva de las políticas urbanas que pueden promover el desarrollo sustentable y el mejoramiento de la calidad de vida en una municipalidad cuya economía depende en recursos naturales • Encargado por CREO Antofagasta • Contexto dado por la preparación de una estrategia local de desarrollo urbano • Metodología – Cuestionario – Entrevistas en profundidad – Aplicación de metodologías OCDE – Revisión de pares • Equipo – María Varinia Michalun (coordinación), Patrick Dubarle, Carlos Icaza, Ioannis Kaplanis, Dimitris Mavradis, Olaf Merk, Marissa Plouin, Eduardo Rojas – Aportes temáticos y estudios especiales de 8 especialistas y consultores – Peer reviewers: Australia y Canadá El informe de la OCDE para Antofagasta 6
    7. 7. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso? 7 Una ciudad puede ir de esto… …a 1905 Detroit Source: Business Insider (2012), “These pictures from Detroit’s Golden Age will Bring Tears to your Eyes”, available at: www.businessinsider.com/detroits-golden-era- pictures-2012-5?op=1 ; Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-us/press-room/press- images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html 2012 7
    8. 8. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso? 8 De aquí… …hasta acá: 20081984 Source:Moore,A.(2008)“WaitingRoomwithSnowDrift”DetroitDisassembled,NationalBuildingMuseum;HistoricDetroit.org(2013),Michigan CentralStationOldPhotos,DetroitFreePressArchives,http://www.historicdetroit.org/galleries/michigan-central-station-old-photos/ Detroit
    9. 9. • Perdida de industria y gente – Declive en la industria/factor productivo predominante(s) y traslado a zonas no-urbanas, muchas veces dado a una pedida de la ciudad de su posición económica relativa en el mercado más amplio • 1963 Detroit tenia 338,000 puestos en manufactura; en 1992 tenia solamente 62,000; tasa de desempleo de 6.3% junio 2000 a 18.3% en junio 2012; Liverpool perdió 43% de sus puestos de trabajo entre los años 60 y medianos de los 80 – Perdida de población dado la perdida de industria • Desde 1950, en 8 de las 15 ciudades más grandes de los EEUU, hubo una disminución de población en cada década; entre 1950- 2000 Liverpool perdió 40% de su población. • Nuevas tecnologías – Cambios en demanda de la infraestructura tradicional a la infraestructura “nueva” • En las 8 ciudades de EEUU, todas portuarias, avances tecnológicos en transporte eliminaron las ventajas de tener un puerto • Políticas locales – Tendencia local hacia una política de redistribución o mantener el estatus quo industrial y no una enfocada en promover un crecimiento y diversificación económica • Esto puede ser el resultado también de una presión del elite político a mantener su influencia y disminuye la capacidad de la ciudad a atraer nuevas industrias (Detroit/automóviles, Pittsburgh/acero) • Políticas nacionales – Estímulo a la extensión urbana • Incentivando más despoblación especialmente de aquellos con recursos, y/o la segregación social • Resultado: Debilitación de la base económica municipal – Falta de recursos financieros crea un circulo vicioso en servicios públicos, capital para inversiones… • Menos industria y más desempleo presionan la necesidad para beneficios sociales que presiona la necesidad de generar impuestos/recursos locales; cambios demográficos con la migración de los jóvenes también juegan un rol. ¿Por qué el declive y decadencia?: La perdida de su ventaja productiva 9
    10. 10. • Limitado capital humano – Predomina una fuerza laboral poco capacitada • Infraestructura en decadencia – Vivienda de mala calidad; falta de mantenimiento de edificios y estructuras; edificios vacíos; fabricas vacías; altos niveles de contaminación (agua, ruido, aire, suelo) • Pobreza y tensión social – Resultado de la perdida de población y base económica – Altos niveles de desempleo, alta tasa de crimen, problemas sociales • Lentitud del proceso… – Aunque el crecimiento urbano puede ser muy rápido, el declive es un proceso lento dado la oferta de vivienda: lleva mucho más tiempo para que desaparezca vivienda que empresas o trabajo… El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso? 10 Algunas características de ciudades en declive y decadencia
    11. 11. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso? 11 Una ciudad puede también ascender: 1970 2011 Bilbao Source: Bilbao Ría 2000
    12. 12. • Construir y activar redes amplias y dinámicas – Redes amplias permiten que estrategias y proyectos permanezcan relevantes a pesar de ciclos políticos – Autoridades gubernamentales/municipales, y también líderes empresariales, universidades/académicos, centros médicos, asociaciones industriales y comerciales, asociaciones profesionales, la sociedad civil, ambientalistas, instituciones culturales, fundaciones filantrópicas…. • Capitalizar e innovar sobre ventajas existentes y ser adaptable/flexible – Economías urbanas diversificadas en tipo de industria y cantidad de empresas por industria • Nueva York con dependencia en el sector financiero perdió en 15 meses 36,000 empleos en el sector, y en total la ciudad perdió más de USD 3.4 billones entre dos años fiscales (2009-2010); Nueva York decidió diversificar en áreas productivas más débiles pero con más potencial: ciencia y tecnología fomentando el rol de las universidades en R&D, los patentes, y apoyar los PyMEs a través del la Iniciativa para Ciencia Aplicada. – Identificar y promover los factores económicos claves y las industrias con más potencial aunque no sean las tradicionales o que cuentan con el respaldo de la elite político-económica • El Noreste de Ohio: capacidad tecnológica en LCD + en gomas = polímeros flexibles • Denver: evaluó, junto con su Corporación para Desarrollo Económico, los factores claves de su economía, y los clústeres más competitivos globalmente. Resultado: énfasis en la industria aeroespacial. Ahora Denver ocupa el primer lugar entre los 50 áreas metropolitanas con empleo en el sector aeroespacial privado. – Desarrollar la capacidad de adaptarse a cambios en el mercado local, nacional y global • Incluye ser innovador, redefinir o reinventarse, y atraer capital humano adecuado • Hamburgo está constantemente reposicionando su economía portuaria e invirtiendo en la zona urbana • Singapur empezó como un centro manufacturero con una fuerza laboral poca calificada y se ha convertido en un centro de servicios globales, turismo, bases regionales y ciencia y tecnología. Detrás esta transformación hubo entre otras cosas un alineamiento de formación con un cambio en las capacidades requeridas. Hacia un ascenso y/o renacimiento urbano 12 Tendencias detrás un ascenso urbano
    13. 13. • Atraer el capital humano – Trabajo reciente muestra que inmigrantes son contribuyentes positivos a los ingresos económicos. • Ej.: los inmigrantes muchas veces son los que abren empresas y negocios pequeños, proveen servicios, y traen capacidades poco existentes. • Inmigración muchas veces señala que una ciudad o región se considera atractiva y con oportunidades • La capacidad de una ciudad o región a integrar sus inmigrantes es clave – Nueva York y el Immigrant Bridge Programme; Washington Integrated Basic Education Skills Program; – Innovar y crear redes requiere capital humano y apoyo académico y empresarial • Finlandia puso énfasis en educación innovación y comercio como claves para un crecimiento económico; 26.5% de la población finlandesa se concentra en la área metropolitana de Helsinki, considerada una de las áreas más innovadoras en el mundo – Crear una ciudad con una vida cultural activa y creativa que atrae una diversidad de personas y genera más comercio, ej., un cine/teatro puede crear una demanda para cafés y restaurantes, etc. • Liverpool esta desarrollando una vida cultural (Tate Museum), empresarial (Knowledge Quarter) y comercial (Commercial District). • Enfocarse hacia el exterior y el interior – Un enfoque externo: regional, nacional y global para el intercambio de productos e ideas • Tel Aviv – se concentro en la innovación y generación de ideas enfocándose en atraer compañías multinacionales y una fuerza laboral adecuada a industrias basadas en el conocimiento • Misiones de estudio y comerciales pueden facilitar visitas a nuevos mercados, intercambiar ideas, etc. – Un enfoque interno: mejorar la conectividad, infraestructura, el medio ambiente… • Bilbao – parte de la estrategia de Bilbao fue una inversión en infraestructura para conectar mejor la ciudad (transporte publico), y también conectarse mejor con el mundo (aeropuerto, puerto…) Hacia un ascenso y renacimiento urbano 13 Tendencias detrás de un ascenso urbano
    14. 14. • Reinventar el rol gubernamental y asegurar el liderazgo – Gobierno nacional y regional establecen los marcos de acción, promueven la transparencia, crean un ambiente positivo para la inversión, apoyan la acción constructiva que es de abajo para arriba, etc. • Gobierno de Baviera estableció una estrategia de innovación con una perspectiva de 20 años lo cual ha ayudado a Múnich desarrollarse como un centro científico y de investigaciones en tecnologías “limpias”. • Gobierno federal aleman estableció marcos y prioridades para industrias tecnológicas (automóviles y aeroespacial) y las región se movilizo para obtener fondos para invertir en las industrias científicas , las universidades y la renovación urbana de Múnich. – Gobierno local no espera a las autoridades nacionales para actuar, sino que toman la iniciativa dentro de sus posibilidades y empiezan a movilizarse por su cuenta – Una asociación o cooperación entre el gobierno central/regional con las autoridades locales para temas/políticas públicas comunes con impacto nacional. • Gobierno de Baviera y Múnich tienen una relación estable lo cual ayuda la planeación estratégica y la provisión de servicios locales. – Trabajar con el sector privado y otras instituciones para promover y crear bienes públicos – Los alcaldes tienen un rol fundamental: • Son lideres en el crecimiento de su área urbana • Tienen un rol en la articulación de una visión urbana • Tienen el poder de convocar actores diversos y claves • Tienen el poder de abogar por cambios y apoyo con impacto local • Pueden abrir puertas facilitando el crecimiento de PyMES y empresas en su ciudad/región – Liderazgo es necesario para proteger y mantener las redes activas, integrar intereses, coordinar esfuerzos y guiar estos para un máximo de impacto sobre objetivos urbanos/regionales. • Gobierno de Baviera ha creado la confianza que los mecanismos políticos serán efectivos y eficaces disminuyendo riesgos asociados con inversiones, por ejemplo en proyectos de infraestructura a largo plazo. Hacia un ascenso y renacimiento urbano 14 Tendencias detrás de un ascenso urbano
    15. 15. • Ser creativo y flexible con los mecanismos financieros – Identificar y negociar fondos de distintos y diversos fuentes: publico, privado, institucional… – Requiere apoyo y mecanismos generado de los gobiernos centrales y regionales • UK City Deals – un buen ejemplo de una política del centro para crear desarrollo que es de abajo para arriba. Son acuerdos entre el estado y ciudades que otorgan más capacidad de gestión a nivel local a fin de generar crecimiento económico; 8 de las ciudades más Londres fueren elegidos para lanzar la iniciativa, que se extiende a 20 más. Cada ciudad tenia que establecer un plan delineando como a logar sus objetivos. • Los Ángeles – la modernización del sistema de transporte publico fue bloqueado por dificultades de financiamiento, especialmente al nivel nacional. El alcalde creo una coalición nacional entre alcaldes, empresas y gremios para reformar la legislación sobre asistencia federal, “America Fast Forward”. • Brisbane – con problemas para atraer inversiones, el consejo municipal ha creado joint ventures, ha respaldado congresos comerciales y eventos deportivos, y convenció al gobierno regional a dar prioridad a la ciudad para recibir fondos destinados a mejorar la infraestructura de transporte, reduciendo la congestión en toda la región. • Mirar hacia el futuro y tener paciencia – Aprovechar una crisis • Nueva York tomo la crisis financiera; Bilbao, Detroit, el noreste de Ohio, Barcelona estuvieron en crisis por décadas, y finalmente lograron “usarla” para empezar un renacimiento. – Establecer confianza, credibilidad y legitimidad entre los diversos actores requiere paciencia – Tomar una perspectiva de cómo quiere que se vea la ciudad en 20-30 años • Bilbao – el Plan Estratégico de se lanzo en 1989, y la ciudad sigue con su ascenso y renacimiento – Crear una “marca”, una identidad y reputación nacional e internacional • Bilbao, Barcelona y Auckland, usan el concepto de una marca de manera integra en las áreas de turismo, eventos, y comercio. Hacia un ascenso y renacimiento urbano 15 Tendencias detrás de un ascenso urbano
    16. 16. Punto Clave: Todo esto empieza a nivel local. Estas ciudades NO esperaron ayuda o dirección o permiso del nivel central o regional. Hacia un ascenso y renacimiento urbano 16
    17. 17. Hacia un ascenso y renacimiento urbano 17 5 mecanismos detrás de un renacimiento urbano: un circuito virtuoso Redes Visión EstrategiaRecursos Tiempo
    18. 18. Hacia un ascenso y renacimiento urbano 18 Factores positivos Factores con impacto positivo bajo ciertas condiciones Infraestructura Accesibilidad Capital humano Innovación Aglomeración Distancia a mercados Factores en el crecimiento territorial y urbano
    19. 19. Antofagasta en una encrucijada 19 Antofagasta 2013 Source: All rights reserved by Victorddt http://www.flickr.com/photos/victorddt/5357640353/; CREO Antofagasta Antofagasta c.1980 Antofagasta 2050? • Antofagasta se encuentra en una encrucijada porque tiene elementos propios de ciudades que declinan y que se consolidan • Base económica concentrada • Alta población flotante • Abundancia de recursos y potencialidades sin explotar • Compromiso del sector privado • Chile tiene amplia experiencia con ciudades que han experimentado auge y decadencia • La Antofagasta de 2050 se construye hoy
    20. 20. Antofagasta en una encrucijada 20 Dirección del cambio Característica/tendencia Impacta Antofagasta hoy? Declive y decadencia Perdida de gente No Introducción de tecnologías disruptivas Aun no Políticas nacionales Si (recursos) Base económica debilitada +/- (depende mucho en factores externos) Infraestructura en decadencia Si Pobreza y tensión social +/- (percibido) Lentitud en apariencia del problema Si Ascenso y consolidación Redes amplias y dinámicas En formación Capacidad de innovar sobre ventajas naturales Se tienen que fortalecer Capacidad a atraer capital humano Baja Enfoque externo e interno +/- Innovación y agilidad pública Baja Creatividad financiera Baja Visión de futuro Si
    21. 21. • Aprovechar lo positivo – Una industria productiva con capacidad de innovar – Un sector privado con un fuerte compromiso de apoyo hacia la ciudad – Una costanera, paisaje y un clima único en el mundo – Una calidad de vida que está mejorando y una satisfacción de vida positiva – Un territorio administrativo que refleja el territorio municipal (no hay fragmentación administrativa) – Una base positiva en términos de capital humano – Bajo nivel de pobreza e inmigración • Enfrentar los problemas – Problemas medioambientales – Baja capacidad municipal en recursos humanos y financieros – Infraestructura en decadencia – Desarrollo espacial mono-céntrico – Servicios públicos (salud, educación primaria, transporte, conectividad) – Alto costo y escases de vivienda – Alto costo de vida – Población flotante Antofagasta en una encrucijada 21 Desafíos para Antofagasta:
    22. 22. Source: basado en CASEN 2011 Tasa de desempleo por área funcional urbana (2011) 22 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% Ovalle Curicó Calama Copiapó Punta Arenas Puerto Montt Coquimbo-La Serena Arica Melipilla Calera Los Angeles Osorno Temuco San Fernando Antofagasta en una encrucijada
    23. 23. Source: basado en CASEN 2011 Porcentaje de la población con diplomas avanzados por área funcional urbana (2011) % de aquellos 25-64 23 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% Linares Ovalle San Antonio Calera Chillán Puerto Montt Curicó Temuco Copiapó Osorno Los Angeles Talca FUA Average Rancagua Quillota Arica Coquimbo-La Serena Melipilla Concepción Iquique San Fernando Antofagasta Santiago Calama Punta Arenas Valdivia Valparaíso Antofagasta en una encrucijada 0% 10% 20% 30% 40% 50% Antofagasta Iquique Valparaíso Arica Calama Punta Arenas Santiago Coquimbo-La Serena Valdivia Copiapó Concepción Rancagua Quillota FUA Average Melipilla San Antonio Talca Los Angeles Calera Chillán Ovalle San Fernando Temuco Osorno Puerto Montt Curicó Linares Porcentaje de la populación con bajas calificaciones por área funcional urbana (2011) % de aquellos 25-64
    24. 24. Source: basado CASEN 2011 Satisfacción de vida por área funcional urbana 24 6.6 6.8 7 7.2 7.4 7.6 7.8 8 Antofagasta en una encrucijada
    25. 25. Source:basadoenINE(2012),Censo 2012:resultadospreliminares; Tasa de crecimiento de población por área funcional urbana (2002-2012) 25 Antofagasta en una encrucijada 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 Calama Calera San Antonio Linares Osorno Ovalle Concepción Talca Iquique Valdivia Santiago Punta Arenas Chillán Temuco Chilean FUA average Los Angeles Valparaíso Arica Rancagua San Fernando Curicó Melipilla Quillota Antofagasta Copiapó Coquimbo-La Serena Puerto Montt Average annual population growth rate % (2002-12) 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 Copiapó Antofagasta Calera Arica Punta Arenas Coquimbo-La Serena Ovalle San Antonio Talca Chillán Santiago San Fernando Curicó Rancagua FUA average Valparaíso Concepción Calama Quillota Los Angeles Linares Osorno Iquique Temuco Valdivia Puerto Montt Melipilla Housing stock growth 2002-12 Tasa de crecimiento en la cantidad de vivienda por cada 1 000 habitantes (2002-2012)
    26. 26. Source:SistemaNacionaldeCalidaddeAire;MMA(2011)Reporte2005-2009delRegistrodeEmisionesy TransferenciasdeContaminantes,MinisteriodelMedioAmbiente,Chile. Concentración de PM10 en el aire 7 estaciones en la región de Antofagasta promedios anuales en ug por m3 de aire 26 Antofagasta en una encrucijada 80 90 100 110 120 130 140 150 20 30 40 50 60 70 80 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Sur Coviefi Rendic La Negra Playa Blanca Oncologico Inacesa (right scale) 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 TotalPM2.5emissionsinChileanFUA Concentración de PM2.5 en el aire* en áreas funcionales urbanas toneladas/año * La área funcional urbana de Antofagasta incluye su zona industrializada (La Negra), datos son previos a la instalación de estaciones midiendo PM2.5 en la Municipalidad misma
    27. 27. Antofagasta en una encrucijada 27 Recomendaciones para Antofagasta: enfocados en 3 ejes Informe Presentación Innovación y diversificación económica Innovar Políticas urbanas para un mejor entorno físico y cualidad de vida Incluir e integrar Gobernanza publica urbana Invertir
    28. 28. • Innovar usando ventajas competitivas existentes para diversificar la base industrial, para mantener niveles de empleo, y para anticipar tecnologías disruptivas – En el clúster minero • Continuar programas como el World Class Suppliers Programme, complementándolos creando un centro de investigación minera; promover el desarrollo de redes entre actores claves combinando investigadores, ingenieros, técnicos, etc. con empresariales; poner énfasis en la minería verde y servicios para esto; establecer marcos para exportar el conocimiento local del cobre y servicios basados en este conocimiento. – Fuera de la minería • Restablecer o remplazar la Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ADRP); diversificar en sector de energía renovable, entre otros • Diversificar el flete de los puertos de Antofagasta para poder especialmente hacia la ciudad; usar la diversificación para establecer un centro logístico urbano. – Apoyar el desarrollo de los PyMEs y nuevas empresas • Difundir mejor los programas de apoyo y formación para los PyMEs; introducir iniciativas que promueven alianzas entre compañías mineras “jóvenes”; usar cupones de innovación a fin de crear enlaces entre las universidades y los PyMEs • Ayudar a los proveedores (subcontratistas) establecer contactos con expertos para estar más capaces de exportar y posicionarse en cadenas internacionales de suministro • Fortalecer el currículo universitario dedicado al emprendimiento; aumentar la atención sobre los institutos técnicos, evaluando y ayudando los programas de pasantía, y apoyando sus contribuciones innovadoras y servicios a los PyMEs – Fortalecer capacidad en investigación y desarrollo • Mejorar capacidades universitarias en R&D; apoyar el capital de riesgo enfocado en minería exploratoria; fortalecer programas cooperativas regionales para promover la innovación Recomendaciones para Antofagasta: innovar, incluir, invertir 28
    29. 29. • Incluir e integrar, para un urbanismo más adaptado y eficaz para los ciudadanos, al sector privado y la sociedad civil – Las redes establecidas por CREO Antofagasta • Asegurar que las redes establecidas por CREO Antofagasta operen regularmente, que tengan una “voz” en desarrollo futuro de la ciudad – estas redes son esenciales para el intercambio de ideas, la innovación urbana, y el desarrollo de la ciudad de una manera armoniosa que puede transcender ciclos políticos, además ayudan a promover la cooperación inter-institucional – Los ciudadanos en el diseño de la política y vida urbana • Aumentar la conciencia de los ciudadanos respecto al impacto medioambiental y social de los desechos, la contaminación, etc.; extender los programas pilotos de reciclaje; crear mecanismos institucionales para la integración de ciudadanos en el diseño de políticas publicas con impacto en la vida cuotidiana y el entorno físico (por ejemplo, forma urbana, transporte publico, vivienda, salud, educación…) – La planificación urbana con la planificación y provisión de servicios públicos • Evolucionar hacia una desarrollo urbano policéntrico para mejorar el acceso a servicios públicos, reducir la cogestión del centro, disminuir tiempo de viaje, etc. • Desarrollar indicadores concretos para medir mejoramiento en diversas áreas de servicios públicos y en la calidad de vida urbana que Antofagasta ofrece, usando esto para ajustar, adaptar y cambiar – El puerto y la costanera con la vida de la ciudad y sus residentes • Optimizar el diseño del puerto de Antofagasta y crear sistemas de gestión para el tráfico portuario, integrando la actividad del puerto mejor en la vida urbana y económica de la ciudad • Desarrollar la costanera para que sea una parte integra de la vida diaria de la ciudad – como espacio verde, espacio de recreación, etc. 29 Recomendaciones para Antofagasta: innovar, incluir, invertir
    30. 30. • Invertir en la capacidad institucional para tomar la iniciativa y encabezar un movimiento de renacimiento urbano – Aumentar la capacidad y eficiencia financiera para poder implementar un programa de urbanismo • Considerar métodos de financiamiento que incluyen asociaciones publica-privadas, y mecanismos para compartir riesgo; reforzar asociaciones con el sector privado, utilizar mejor los mecanismos ya existentes como los CP, los AP, y las concesiones – Reforzar los recursos humanos • Mejorar la capacidad técnica en el desarrollo de propuestas de proyectos para la cartera; introducir la planeación estratégica de la fuerza laboral; considerar establecer con el sector privado y GORE o gobierno central una academia para administración publica (Antofagasta puede ser un piloto); crear una estrategia de gestión del desempeño – Basarse en una visión y estrategia urbana de largo plazo • Articular una estrategia de renovación urbana que integra la competitividad económica, el desarrollo sustentable, en entorno físico y la calidad de vida, usando esto para anclar los instrumentos existentes para la planificación urbana (PLADECO, PRC, etc.) • Usar la estrategia para identificar y alinear acciones con las prioridades de varios actores (incluyendo los ciudadanos y el sector privado; en lo inmediato, concentrar esfuerzos y recursos en lo que se puede resolver relativamente bien, como las veredas, parques, etc. Los problemas de educación, salud publica, son más complejos y muchas veces requieren apoyo de otros niveles de gobierno – Fortalecer y complementar la capacidad de la municipalidad con un instituto urbano • Un instituto urbano independiente puede ayudar a articular estrategias a largo plazo y ejercer liderazgo en la planificación urbana y formación de redes. Asegurar que tenga legitimidad y credibilidad frente a los diversos actores públicos, privados, la sociedad civil y los ciudadanos, y que no se vea como un sustituto de la Municipalidad; flexible en su financiamiento y en los temas donde puede intervenir 30 Recomendaciones para Antofagasta: innovar, incluir, invertir
    31. 31. • Seguimiento del informe dentro de la OCDE – Presentación en el Grupo de Trabajo de Política Urbana en abril 2014, como parte de una sesión dedicada a los desafíos que enfrentan regiones con economías enfocadas principalmente en los recursos naturales – Participar en una red que propone el Directorado de Gobernanza Publica y Desarrollo Regional de la OCDE compuesta de economías regionales dependientes en los recursos naturales (ej., cobre, minerales, petróleo, gas…) • Seguimiento del informe con CREO Antofagasta y la Municipalidad – Acompañar Antofagasta en la implementación de las recomendaciones • Comité de Políticas de Desarrollo Territorial y el Grupo de Trabajo de Políticas Urbanas sirve como un foro y una red de practicantes de políticas publicas regionales y urbanas en la cual se puede continuar la discusión e intercambiar experiencias que se deriven de la implementación del informe y el proyecto urbano de Antofagasta. • El informe como apoyo para iniciativas de CREO Antofagasta y la Municipalidad – Ejemplos internacionales que pueden sostener los diversos objetivos de CREO Antofagasta, por ejemplo: • Diversificación de la base económica • Involucrar los ciudadanos, la sociedad civil, diferentes actores publico-privados en la creación de una ciudad con una alta calidad de vida • Mantener dinámicos los redes publico-privados establecidos – Apoyar a la Municipalidad en abordar los factores que dificultan el alcance de sus diversos objetivos y políticas urbanas, por ejemplo: • La provisión de servicios de alta calidad • Identificar e implementar mecanismos de financiamiento e inversión • Establecer prioridades, crear indicadores, y establecer mecanismos de monitoreo y evaluación de desempeño El informe de la OCDE e iniciativas locales de Antofagasta 31
    32. 32. Gracias Mario.MARCEL@OECD.org 32
    33. 33. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso? 33 De esto…: 1987 A esto…: 2008 Source: Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about- us/press-room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press- images.html; Moore, A. (2008) “Waiting Room with Snow Drift” Detroit Disassembled, National Building Museum; HistoricDetroit.org (2013)
    34. 34. El desarrollo urbano: ¿declive o ascenso? 34 Una ciudad puede ir de esto…: Detroit Source: Business Insider (2012), “These pictures from Detroit’s Golden Age will Bring Tears to your Eyes”, available at: www.businessinsider.com/detroits-golden-era- pictures-2012-5?op=1 ; Vergara, Camilo José (1991), Detroit is no Dry Bones, Exhibit at the National Building Museum, http://www.nbm.org/about-us/press- room/press-images/detroit-is-no-dry-bones-press-images.html 1991

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