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Siemens y la gestión de la transparencia.

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La reputación cuesta mucho ganarla y muy poco perderla. Quizá porque se basa en la confianza y, esta última, es muy frágil y efímera, requiere de cuidado y atención. En su valoración y percepción cada vez son más importantes la integridad y el cumplimiento tanto de promesas como de estándares
En noviembre de 2006 se destapaba el que quizá haya sido el principal escándalo de una multinacional antes de la crisis financiera y el caso Lehman Brothers. Ese mes una investigación revelaba que un número significativo de directivos de la compañía alemana de tecnología Siemens en varios países del mundo habían estado pagando durante años comisiones ilegales a cargos públicos a cambio de su apoyo en la negociación de contratos multimillonarios.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de José Aurelio Pérez, director de Compliance de Siemens en España durante la Jornada organizada por Dircom en Madrid el día 19 de junio de 2012.

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Siemens y la gestión de la transparencia.

  1. 1. Casos Documentos de Estrategia C11/2012 Reputación Recuperar la reputación tras un caso interno de corrupción: Siemens y la gestión de la transparencia La reputación cuesta mucho ganarla y muy poco perderla. Quizá porque se basa en la confianza y, esta última, es muy frágil y efímera, requiere de cuidado y atención. En su valoración y percepción cada vez son más importantes la integridad y el cumplimiento tanto de promesas como de estándares En noviembre de 2006 se destapaba el que quizá haya sido el principal escándalo de una multinacional antes de la crisis financiera y el caso Lehman Brothers. Ese mes una investigación revelaba que un número significativo de directivos de la compañía alemana de tecnología Siemens en varios países del mundo habían estado pagando durante años comisiones ilegales a cargos públicos a cambio de su apoyo en la negociación de contratos multimillonarios. De hecho, se llegó a hablar de un sistema indiscriminado y organizado de corruptelas aprobado por la alta dirección de la empresa de manera implícita o explícita que dañó seriamente la reputación de Siemens –tanto externa como, especialmente, interna, para su medio millón de empleados en todo el planeta– y la puso al borde de su desaparición, en lo que habría sido un segundo caso “Enron/Arthur Andersen” en menos de 5 años. Desde las autoridades federales norteamericanas (incluyendo la SEC, organismo regulador de los mercados de valores) hasta la OCDE y el Banco Mundial, naturalmente las autoridades alemanas, así como el conjunto de instituciones internacionales se volcaron en analizar y determinar exactamente en qué países y con qué mecanismos los directivos de Siemens habían cometido actos irregulares y habían faltado a la promesa de la compañía de actuar éticamente en los diferentes mercados. La cúpula mundial de Siemens en su totalidad tuvo que dimitir, incluyendo a su presidente y su consejero delegado, cinco directivos fueron detenidos, más de 1.500 millones de dólares fueron pagados de manera ilegal entre 2001 y 2006, representando a menudo la mitad del importe total de los contratos, incluso ex directivos de la empresa alemana fueron detectados ya en otras compañías “exportando” el que fue conocido negativamente como “Modelo Siemens de hacer negocios”. La necesidad de un cambio radical De repente, en poco tiempo las declaraciones corporativas sobre valores (responsabilidad, innovación y excelencia), los sistemas de compliance –conformidad– implantados hasta el momento, las palabras de sus directivos, todo ella era papel mojado y se había devaluado tanto como la reputación de la propia firma. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de José Aurelio Pérez, director de Compliance de Siemens en España durante la Jornada organizada por Dircom en Madrid el día 19 de junio de 2012.
  2. 2. Recuperar la reputación tras un caso interno de corrupción: Siemens y la gestión de la transparencia Gráfico 1: Bribery Without Borders Bribery schemes were entrenched in many areas of Siemens´s operations, according to Securities and Exchange Commission documents describing these and other projects. Country Project Years Contract ($MIL.) Bribe ($MIL.) Russia Hospital equipment 2000-2007 Unknown $55.0 Argentina National Identity Card 1998-2004 $1,000 40.0 China High-voltage lines 2002-2003 838 25.0 China Metro trains and signal 2002-2007 1,000 22.0 Israel Power Plants 2002-2005 786 20.0 Venezuela Metro rail lines 2001-2007 642 16.7 China Medical equipment 2003-2007 295 14.4 Bangladesh Mobile phone 2004-2006 41 5.3 Nigeria Telecommunications 2000-2001 130 4.5 Mexico Refinery modernization 2004 Unknown 2.6 Iraq Oil-for-food program 2000-2003 124 1.7 Russia Traffic control system 2004-2006 27 0.7 China Hospital equipment 1998-2004 Unknown 0.7 Vietnam Hospital equipment 2005-2006 6 0.4 Fuente: S.E.C.: ProPublica “En poco tiempo las declaraciones corporativas de valores, los sistemas de compliance y las palabras de sus directivos eran papel mojado y valían tanto como su reputación” Resultaba imprescindible una modificación de raíz del rumbo de la compañía y de los procedimientos internos de control si Siemens quería seguir siendo líder en innovación y soluciones eficientes para los problemas de salud, movilidad y energía propios del proceso de la globalización. La prevención, punta de lanza del programa Así, la empresa encargó a diferentes auditoras y consultoras norteamericanas un análisis a fondo de la situación y una exhaustiva investigación interna –con un coste aproximado de mil millones de dólares y que fue realizado en 34 mercados– lo cual llevó al nuevo presidente y CEO, el austríaco Peter Löscher –proveniente de la multinacional farmacéutica Merck y con experiencia directiva en los Estados Unidos– a anunciar una amnistía por el plazo de un mes para todos aquellos empleados que denunciasen prácticas similares durante su experiencia profe­ sional hasta el momento en la empresa. Pero la más importante de todas, a juicio del directivo de la compañía, es la prevención. Es por ello que el equipo de Compliance dedica más de la mitad de su tiempo a la relación, formación y supervisión de empleados (con los que es necesario evitar cualquier tipo de conflicto de intereses), socios de negocio (que, al actuar de intermediarios, necesitan auditorías o due dilligences regulares y permanentes) y proveedores (que deben actuar de cadena tractora de todo el proceso y cumplir no solo con la legislación sino con los altos estándares éticos internos). Para todos ellos existe un código ético común y de obligado cumplimento, así como especificaciones y normas propias en cada caso. Era necesaria una política de “tolerancia cero” con la corrupción generalizada –algo que singularmente afectó a Siemens por su descubrimiento pero que, como algunos expertos germanos afirmaron, se trataba de un comportamiento generalizado entre las multinacionales alemanas y que, además, tenía incentivos fiscales federales–. Este cambio se visualizó en el aumento de la dotación humana –pasando de 6 a 600 personas las encargadas de compliance en todo el mundo, 15% en el área corporativa, 30% en las divisiones y sectores y 55% en los países–, una nueva estructura de gobierno corporativo, una encuesta interna a una cuarta parte de la plantilla y la puesta en marcha de un ambicioso programa de actuación: Siemens Integrity Initiative. La formación resulta clave a la hora de asegurar la prevención, por lo que se efectúa en un 80% de los casos de manera presencial y personalizada. Junto a esta actividad se establece un sistema interno y absolutamente confidencial de atención a los empleados y directivos para evacuar consultas y resolver dudas en torno a cualquier aspecto sobre el que sea necesario arrojar luz. Prevención, detección y respuesta: esas son las tres fases que la firma implementó como consecuencia de los fallos detectados en su sistema de control ético en la compañía, según José Aurelio Pérez, director de Compliance de Siemens en España. El sistema de detección, en segundo lugar, cuenta también con un sistema de canales de información –internos y externos, como la contratación de un defensor del empleado– que permiten denunciar cualquier tipo de conducta que se suponga irregular y que alguien presuma que se está llevando a cabo en Casos 2
  3. 3. Recuperar la reputación tras un caso interno de corrupción: Siemens y la gestión de la transparencia Gráfico 2: The Siemens Compliance Program Prevent > lear guidelines Siemens C Business Conduct Guidelines Training Programs ompliance helpdesk C “Ask us” Detect Continuous Improvement omprehensive control C system asily accesible repor­ E ting channels “Tell us” Respond Clear consequences Unequivocal response Basis for sustainable business success Fuente: Siemens, 2012. “La cultura empresarial, la forma particular de una empresa de hacer las cosas, no depende de las palabras, sino de los hechos, como con la reputación, su consecuencia” el seno de la empresa. En tercer lugar, las sanciones internas y las consecuencias para aquellos que cometan algún tipo de irregularidad según el grado de incumplimiento en relación a la corrupción y la falta de ética en la actuación han sido elevadas significativamente y son de dominio público interno. Por su parte y respectivamente, el objetivo de la primera etapa y más importante, la prevención, es el de aportar información creíble y rigurosa para la gestión mediante el uso de políticas y procedimientos; el de la segunda, la detección, el de anticipar cualquier suceso o evento que pueda dañar la reputación a través de la utilización de canales de denuncia; y el de la tercera, sancionar las conductas que hayan logrado pasar esos mecanismos de prevención y detección y se hayan producido efectivamente, gracias a la implementación de sanciones y la búsqueda de soluciones (hasta la fecha se han impuesto ya más de 1.000 sanciones y medidas disciplinarias). Colaboración y ayuda al exterior Además de todo ello, Siemens aportará durante 15 años la cantidad total de 100 millones de dólares a través del Banco Mundial a proyectos organizados por distintas ONG internacionales para la lucha contra la corrupción en la firma de grandes contratos o en la gestión de la ayuda al desarrollo y se sumó proactivamente a una serie de collective actions – acciones colectivas– con su sector para fomentar altos estándares éticos para todos los actores del mercado y el avance de la legislación anti-trust. Siemens anunció en 2007, por poner un ejemplo, que dejaba de operar en países donde la necesidad del pago de comisiones ilegales era absoluta, como en el caso de Sudán, además de suspender durante dos años consecutivos la captación de fondos de proyectos financiados por el Banco Mundial hasta haber subsanado por completo todos los problemas internos derivados del escándalo. Todo ello con el fin de seguir fomentando una cultura de la integridad y una forma de hacer negocios no solo en el seno de la propia firma, sino en el conjunto de la actividad empresarial, con los competidores y, algo más importante, en el seno de la sociedad. Conclusión: la reputación empieza por una cultura transparente y creíble De nada sirven las declaraciones de principios, valores y los códigos éticos si en la cultura empresarial de un país y/o de una compañía está asentada, tolerada e incluso aceptada una forma de hacer negocios radicalmente opuesta a lo que dicen defender y postular dichas declaraciones. El caso de Siemens, si ofrece una lección fundamental a aprender por parte de otras compañías, es que la cultura empresarial, la forma particular de una empresa de hacer las cosas, no depende de las palabras, sino de los hechos, como ocurre con la reputación, su clara consecuencia. Y que el ejemplo de los directivos y cuadros medios de una empresa –managers– resulta capital. Hoy en día, no es posible hacer negocios en todo el mundo e impulsar la innovación y la excelencia si esto no se hace de manera responsable, transparente y creíble, habiéndose convertido esta manera de hacer negocios en una clara fuente de ventaja competitiva, aquella que ofrece una buena reputación. Pero no es posible tampoco asegurar que los empleados de una compañía cumplirán rigurosamente con los estándares éticos si sus superiores no son los principales garantes y cumplidores de los mismos. La formación, colaboración e interiorización por parte de todos los colaboradores de una firma de esta mentalidad es esencial para tener éxito en ello, lograr que la representen íntegramente allá donde se encuentren y sean, por tanto, los principales embajadores de su reputación. Casos 3
  4. 4. Leading by reputation ©2012, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.

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