Coop Verksamhetsberättelse 2002

2,263 views

Published on

Coop Dagligvaruhandel är ett affärsområde inom Kooperativa Förbundet (KF). Coop bedriver dagligvaruhandel inom butikskedjorna Coop Forum, Coop Extra, Coop Konsum, Coop Nära samt Mataffären.se och Daglivs

Published in: Investor Relations
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,263
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Coop Verksamhetsberättelse 2002

  1. 1. Coop-koncernen 2002 COOP NORDEN AB SINE FIIG EKONOMISKT God utveckling i dotterbolagen Coop-koncernens första verksamhetsår kännetecknades av en betydlig framgång i driften för Coop Danmark, Coop Norge och Coop Sverige. Läs mer på sidan 18 OPERATIVT RÖRELSE- FÖRSÄLJNING 2002, RESULTAT 2002, MSEK MSEK 416 400 50 000 270 39 076* 300 40 000 COOP DANMARK 194 27 315 OBS! DANMARK 200 30 000 COOP NORGE 100 20 000 COOP SVERIGE 14 804 0 10 000 0 * Inkl. OBS! Danmark –163 STEFAN BERG EKOLOGISKT Så mycket ekologiskt och miljömärkt sålde Coop 2002 93 040 ton ekologiska/miljömärkta livsmedel sålde Coop totalt i de tre skandinaviska länderna. Det mot- svarar livsmedelskonsumtionen för befolkningen i en stad med 133 000 invånare under ett helt år. Läs mer om det ekologiska resultatet på sidan 20 GEIR TERJE NERGAARD S O C I A LT Gemensamma riktlinjer för medarbetarna Genom samverkan växer den nya Coop-koncernen fram. I ett av de projekt som sattes igång under året kartläggs företagets kultur i de olika länderna. Syftet är att renodla och skapa en gemensam kultur som ska stötta den affärsmässiga driften. Samtidigt pågår arbetet med att utveckla gemensamma riktlinjer, mål och planer för medarbetarna. Coop-koncernen ska ha rätt medarbetarresurser på alla nivåer, så att både medarbetarna och företaget utvecklas. Läs mer på sidan 9 Nu ökar Coop tempot MELKER DAHLSTRAND Nu går Coop och integrationsarbetet in i fas två. Det innebär också att tempot skruvas upp. Coop Nordens nye koncernchef, Svante Nilsson, vill öka takten i integrationsarbetet, så att effektiviserings- vinster och andra fördelar med fusionen så snabbt som möjligt blir synliga ute i butikerna. Möt Svante Nilsson på sidan 6 Coop Nordens formella årsredovisning 2002 medföljer som bilaga.
  2. 2. Innehåll Koncernledning 2002 DET NYA COOP NORDEN ANDERS WEJROT Ebbe Lundgaard, ordförande i Coop Norden AB 3 På konsumentens sida 4 Vår vision 5 Svante Nilsson, ny vd och koncernchef i Coop Norden AB 6 Roland Svensson, tidigare vd och koncernchef i Coop Norden AB 7 Integrationsprojekt inom Coop-koncernen 9 Detta är Coop-koncernen – En ledande aktör på dagligvarumarknaden 12 – Medlemmar och kunder – så här hänger det ihop 13 Coops butikskoncept 14 Coops egna varumärken 15 Marknaden 16 2002 I KORTHET Årets resultat 18 VERKSAMHETEN COOP DANMARK 24 Butikskoncept – supermarkets 26 Butikskoncept – stormarknader och lågprisbutiker 28 COOP-KONCERNENS LEDNING VID UTGÅNGEN AV 2002. Egna varumärken 30 Längst fram: Vice koncernchef Svein E. Skorstad, i raden bakom honom H.C. Madsen, verkställande direktör för Coop Danmark och Coop Nordens koncernchef Roland Svensson. Längst bak från vänster Erik Skånsberg, ekono- Distribution, logistik och kategoristyrning midirektör i koncernen (adjungerad i koncernledningen), Coop Norges verkställande direktör Svein Fanebust och samt övrig verksamhet 31 Andreas Falkenmark, verkställande direktör i Coop Sverige. Miljö, hälsa, etik 33 COOP NORGE 36 Inköp och sortiment, kedjedrift 38 Coop-koncernen 2002 består av två publikationer: den här verksamhetsberättelsen och en separat Egna varumärken 39 del som innehåller den formella årsredovisningen. Inledningsvis presenteras det nya Coop med Konceptutveckling 40 kommentarer av Ebbe Lundgaard, ordförande i Coop Norden AB, och Roland Svensson, vd och Distribution och logistik 41 koncernchef i Coop Norden AB till och med den 31 januari 2003. Därefter presenteras koncernens resultat i korthet. Slutligen kommer en närmare presentation av verksamheten i de tre dotterbolagen, Industrirörelsen 42 Coop Danmark, Coop Norge och Coop Sverige. Miljö, hälsa, etik 43 Verksamhetsberättelsen och redovisningen speglar resultatet i sin helhet, det vill säga Butikskoncept 44 såväl ekonomiskt, ekologiskt som socialt. Vissa olikheter i informationen om de tre dotterbolagen förekommer, detta på grund av ännu ej samordnade administrativa rutiner. COOP SVERIGE 46 Redovisningen finns också på www.coopnorden.com, www.coop.dk, www.coop.no och Butikskoncept – supermarkets 48 www.coop.se Butikskoncept – stormarknader 49 Nästa årsredovisning publiceras i mars 2004. Egna varumärken 50 För att underlätta för läsaren har olika färgkoder använts för moderbolaget och Kategori och logistik 51 de tre dotterbolagen. Miljö, hälsa, etik och kompetens 52 s Coop Norden Styrelse och koncernledning 55 s Coop Danmark s Coop Norge s Coop Sverige DDF står för de detaljhandelsdrivande föreningarna. Bilaga: Coop Nordens årsredovisning 2002. Per den 31 december 2002 motsvarade 1 DKK=1,24 SEK och 1 NOK=1,26 SEK. Produktion: Coop Norden AB i samarbete med Intellecta Corporate AB. Repro och tryck: Fagerblads 2003. Miljömärkt trycksak. Papper: Arctic Silk. 2 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002
  3. 3. Ebbe Lundgaard, ordförande i Coop Norden AB: Coop Norden ska göra skillnad ERIK BJØRN 2 0 0 2 B L E V E T T B RA ÅR FÖR Coop Norden. Vi har lagt volym och starkt fokus på intäkter och kostnader för ner mycket arbete på att genomföra fusionen och att effektivt förbereda Coop Norden-koncernen på har på kort tid nått långt. Det första bokslutet för att möta framtidens utmaningar. Coop Norden AB är dock inte tillfredsställande. Vi är hela tiden medvetna om vår kooperativa Utvecklingen har visserligen varit positiv för en rad utgångspunkt. Det är medlemmarna i ägarförening- av våra viktigaste affärsområden, men det finns arna som är vår största tillgång, eftersom de samti- också områden som drar ner resultatet. Detta gäller digt är våra kunder och engagerar sig i vårt företag. särskilt kostnaderna för fusionen och införlivandet Vi måste dock kunna fatta beslut lika snabbt och av OBS! Danmark med Coop Norden. smidigt som våra konkurrenter. Med Coop Norden Coop Norden ska göra skillnad. Vi ska vara led- har vi lagt grunden till detta. ande med nya köpupplevelser för konsumenterna Coop Norden är ett företag som står på konsu- och samtidigt behålla nyckelvärden som omtanke menternas sida. Det är unikt genom att pengarna och konsumenttrygghet. Denna rapport visar svart som vi tjänar uteslutande kommer våra kunder och på vitt att vi menar allvar. De finansiella målsätt- medlemmar till godo – antingen i form av bättre ningarna ska stämmas av mot ansvaret för männis- butiker eller genom medlemsförmåner. Inga andra kor och miljö, och styrelsen ser det som sin uppgift detaljhandelsaktörer har samma fördelaktiga ut- att säkerställa att Coop Norden lever upp till det gångspunkt. Samtidigt garanterar vår ägarstruktur ansvaret. att medlemmarna har nära kontakt med våra buti- Idén om Coop Norden bygger på ett starkt enga- ker. Det sker i form av en dialog mellan våra närmare gemang från medarbetare, kunder och medlemmar. 5 miljoner medlemmar och ägarna till Coop Nor- Detta engagemang upprätthålls genom en ny led- den: KF, FDB och Coop NKL. I den regin arbetas ning som ska genomföra de strategiska åtgärder som det intensivt med att förnya medlemsdemokratin, så under de närmaste åren kommer att bidra till att att förtroendet för den kooperativa utgångspunkten stärka vår position på den nordiska marknaden. Vi kan bevaras. Grunden för detta är emellertid ett har bevarat vår lokala förankring, men samtidigt konkurrenskraftigt Coop Norden, som kan leverera startat en rad integrationsprojekt för att samla ihop största möjliga värde till sina kunder. trådarna och uppnå de stordriftsfördelar som är Efter att ha gått i spetsen för en väl genomförd nödvändiga för Coop Nordens fortsatta utveckling. fusion meddelade Coop Nordens hittillsvarande vd Etableringen och starten av Coop Norden har Roland Svensson och vice koncernchefen Jørgen bli fullt funktionsduglig på bara ett år. För att stärka som sagt medfört stora engångskostnader, som iso- Clausen sin avgång i augusti 2002. Roland Svensson Coop Nordens konkurrenskraft är det emellertid lerat sett försämrar vårt resultat för 2002. Men kost- frånträdde sin post den siste januari 2003. På Coop nödvändigt att tempo och utveckling står överst på naderna bör uppfattas som en framtidsinvestering. Nordens vägnar vill jag gärna tacka dem för deras dagordningen. Styrelsen strävar efter att utöva ett Utan dem kan vi inte nå våra långsiktiga mål. Vi byg- storartade arbetsinsats. aktivt ägarskap å medlemmarnas vägnar, och kom- ger nu upp en kraftfull koncern med förmåga att ta Med Svante Nilsson som ny vd för Coop Nor- mer därför att följa ”best practice” för god styrelse- sig an områden som bäst löses i gemensam nordisk den har vi funnit den rätta personen för att säkra sed. Utmaningarna kommer inte att bli mindre i regi, exempelvis IT, inköp och konceptutveckling. Coop Nordens långsiktiga utveckling. Svante Nils- framtiden. På Coop Nordens vägnar ser jag därför Här finns stora vinster att hämta på lång sikt. son har lång erfarenhet av förändrings- och utveck- fram mot ett arbetskrävande och inspirerande 2003. Vi vet att kapitalstarka butikskedjor har valt den lingsprojekt inom detaljhandelsbranschen, som nordiska marknaden för sin fortsatta expansion. Coop Norden kommer att ha stor nytta av under de Samtidigt måste vi kunna matcha leverantörssidan, närmaste åren. som intar en allt högre profil genom internationella I styrelsen har vi lagt ner stora resurser på att sammanslutningar. Erfarenheterna från dagligvaru- utveckla våra samarbetsrelationer under loppet av handeln är således entydiga. Det krävs en kritisk 2002, och vi är medvetna om att en koncern inte kan Ebbe Lundgaard       Den danska konsumentkooperationen består av I september 1899 bildades det politiskt Norges Kooperative Landsforening (NKL) bildades FDB (Fællesforeningen for Danmarks Brugsfore- och religiöst oberoende Kooperativa 1906. 1911 köpte NKL Kirkegaten 4 i Oslo, där Coop ninger) och 416 brugsforeninger (konsumentföre- Förbundet, KF, i Sverige. KF skulle NKL BA har sitt huvudkontor i dag. NKL etablera- ningar). FDB bildades 1896. Målsättningen var att gagna medlemmarnas konsumentintres- de sin industrirörelse redan 1911 med att ta över förse medlemmarna med bästa möjliga varor till sen. 30 föreningar med totalt cirka 7 300 Margarinfabrikken Norge. NKL startade senare lägsta möjliga priser. Redan tidigt startade FDB medlemmar anslöt sig. 1908 köpte KF produktion av mjöl, choklad, glödlampor, elartiklar, egen tillverkning av kaffe, choklad, socker och tobak. en margarinfabrik. Med egen tillverk- bröd, kaffe med mera. NKLs första lager öppnades i Ända fram till början av 70-talet var FDB endast ning kunde KF utmana kartellerna. 1992 Trondheim 1911. 1968 öppnade den första Obs! grossist och producent men 1972 fusionerades överlät konsumentföreningar som stöd Stormarked på Lade i Trondheim, men först 1990 FDB och Hovedstadens Brugsforening och FDB för cirka 60 procent av den kooperativa kom den första butikskedjan, Prix, och två år senare driver nu detaljhandel med ett eget nät av butiker. detaljhandeln denna till KF. 2,8 miljoner blev även Mega och Obs! rikstäckande kedjor. I dag I dag har FDB och föreningarna cirka 1,5 miljoner medlemmar har i dag medlemskap i har Coop NKL omkring 920 000 medlemmar i 229 medlemmar. någon av landets 65 föreningar. samvirkelag (konsumentföreningar). COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2 0 0 2 3
  4. 4. VÄRDERINGAR OCH VISION På konsumentens sida CO O P - K ONC E R NE N S K A BYGGA sin framgång på starka konsumentkooperativa till att maximera nyttan för medlemmar genom ekonomiskt effektiv och pro- värderingar. Värderingar som har sin grund i de demokratiskt styrda ägar- fessionell drift. Coop är på konsumenternas sida. organisationerna. Med bas i de nyckelvärderingar som finns i den gemensamt antagna nordis- Att många människor tillsammans kan åstadkomma mer än var och en för ka värdekompassen utvecklas verksamheten med en tydlig konsumentkoopera- sig är konsumentkooperationens ledstjärna. Kärnvärderingen är tilltro till sär- tiv identitet. arten. Coops särart är att företaget är medlemsägt genom förbunden och syftar Inflytande Ärlighet NILS LUND PEDERSEN Medlemmarnas inflytande, medarbetar- I Coop-koncernen håller vi vad vi lovar. nas synpunkter och en aktiv dialog med Konsumenterna ska känna sig trygga omvärlden ska medverka till att forma när de handlar hos oss och ha förtroen- verksamheten i Coop-koncernen. de för att de får sådan information om varorna och verksamheten att deras val Ett lågprisalternativ med god kvalitet efterfrågas av kunderna. Coop X-tra är ett svar på denna önskan, blir enklare. ett gemensamt varumärke för det renodlade lågprissortimentet. Den nordiska samordningen ger Coop Laboratoriets kunniga experter kontrollerar möjligheter till gemensamma inköp så att priserna löpande de varor du finner i Coop Danmarks butiker. pressas ytterligare. Kunderna ska kunna vara säkra på att de köper rena och oförfalskade varor. Omtanke Nytänkande INGEMAR HANSSON MATTIAS RAHM I Coop-koncernen visar vi omtanke om I Coop-koncernen ska vi dra nytta av ny människor, djur och miljö och arbetar kunskap och teknik och driva utveck- för en hållbar samhällsutveckling. lingen i överensstämmelse med konsu- menternas intressen. Coop Norge deltog i flera biståndsprojekt under 2002. Medlen kommer från Coop Solidaritetsfond Shop Express används av allt fler medlemmar i som ger bidrag till självhjälp i utvecklingsländer. Coop Forums stormarknader. Genom att använda Socialt engagemang är en central del i konsument- en handscanner för att själv läsa av varorna innan kooperationens värderingar. man lägger ner dem i kundvagnen förenklas inköpen radikalt. Medlemmarnas inflytande och ägande Medlemmarna i de danska, norska och D E D RYGT 5 M ILJONE R ME D LE M MA R N A svenska konsumentkooperationerna äger Coop Norden till- sammans. Varje medlem har en röst och representeras genom de nationella förbunden. FDB och de 416 brugsforeningarna har tillsammans 1,5 mil- joner medlemmar och äger 38 procent av Coop Norden. De danska medlemmarna möter 1 131 butiker som drivs i samarbe- Samvirkelag te mellan Coop Danmark och brugsforeningarna. Coop NKL är det nationella förbundet för de 229 norska Brugsforeninger Konsumentföreningar samvirkelagen som har 920 000 medlemmar. Coop NKL äger COOP 20 procent av Coop Norden. På den norska marknaden driver FDB NKL samvirkelagen totalt 1 386 butiker, varav 955 i kedjorna. Coop 20% KF 38% 42% Norge äger kedjekoncepten och står för varuförsörjningen. KF är det svenska nationella förbundet för 2,8 miljoner medlemmar som är organiserade via 65 konsumentföreningar. COOP KF äger 42 procent av Coop Norden. Medlemmarna möter NORDEN 1 110 butiker som drivs av Coop Sverige, de detaljhandelsdri- vande konsumentföreningarna eller KF. Coop levererar varor även till de detaljhandelsdrivande föreningarnas butiker. COOP COOP DANMARK COOP SVERIGE NORGE 4 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002
  5. 5. VÄRDERINGAR OCH VISION Vår vision Coop-koncernen ska bli den ledande och mest innovativa detaljhandelsverksamheten i Norden med en tydlig konsumentkooperativ identitet. Butikerna ska vara marknadsplatser där Coop-koncernen tillgodoser kundernas och medlemmarnas krav på köpupplevelse och konsumenttrygghet. Coop-koncernens finansiella styrka ska göra det möjligt att beständigt skapa nya värden och lösningar för medlemmarna. Medlem/Kund Ägare Medarbetare Vårt rörelseresultat ska vara minst Vi ska vara kundernas förstahandsalterna- 2 procent av omsättningen. tiv och stärka vår position i storstads- och Vi ska ha en avkastning på sysselsatt Vi ska vara den attraktivaste arbetsgivaren Mål tillväxtregionerna. kapital på 15 procent. i nordisk dagligvaruhandel. Vi ska attrahera fler yngre medlemmar. Vår skuldsättningsgrad bör inte överstiga 1,2 gånger. Vi ska tillsammans med ägarna utveckla det attraktivaste medlemskonceptet i Vi ska sätta lönsamhet före tillväxt. Genom tydliga mål tar vi tillvara och utveck- Norden och sträva efter att etablera ett Vi ska ha en låg finansiell risk. lar medarbetarnas olika kompetens och Strategi nordiskt medlemskort. Vi ska tillvarata de nordiska samordnings- bakgrund, så att det främjar affären. Detta Vi ska vara lyhörda för medlemmarnas fördelarna. genom fokusering på ledarskap, personal- kundbehov. Vi ska ha en butikseffektivitet i nivå med och organisationsutveckling samt genom Vi ska ha de mest attraktiva butikerna marknadens bästa. effektiva stödsystem. utifrån pris – värde – upplevelse. STEFAN BERG SINE FIIG DAG A.IVARSØY DAG A.IVARSØY MAGNUS CARLSSON SINE FIIG DAG A.IVARSØY COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2 0 0 2 5
  6. 6. Svante Nilsson, ny koncernchef i Coop Norden från och med 1 februari 2003: Ökad lönsamhet enda vägen för att säkra en offensiv utveckling När jag tillträdde som verkställande direktör och och IT. När vi nu bygger vidare på den nya organi- medarbetare. Mångfalden är en av våra styrkor. Med koncernchef för Coop Norden den 1 februari 2003 sationen utgår vi från en så kallad front-end back- 28 000 medarbetare på tre marknader har koncernen hade jag haft förmånen att under januari månad träffa end strategi, vilken förenklat uttryckt innebär att allt en fantastisk kompetensbas. Mångfalden är tydlig och intervjua ett 40-tal nyckelmedarbetare inom som är viktigt ut mot kund (front-end) ägs av med tre nationella kulturer, och olika konsumtions- moderbolaget och i dotterbolagen. Jag fick tack vare respektive dotterbolag medan resten (back-end) i så mönster nationellt och regionalt. Därtill en god detta en ganska bra bild av verksamheten vilket stor utsträckning som möjligt görs koncerngemen- balans mellan män och kvinnor totalt sett. Inom underlättade prioriteringarna när jag väl var på plats. samt. Härigenom säkrar vi behovet av lokal anpass- chefsgrupperna är fördelningen mellan könen inte Ett av mina första intryck av Coop Norden-kon- ning samtidigt som vi etablerar den nödvändiga lika jämn. Min ambition är dock att på sikt få en cernen var, och är, att det finns många kompetenta plattform som behövs för att vi fullt ut skall kunna jämnare fördelning även där. och engagerade medarbetare. Man ser fusionen av realisera hela potentialen av de synergier som fusio- de tre kooperativa dagligvaruverksamheterna i Dan- nen möjliggör. • SÄ KRA BUT IKSFOKU S mark, Norge och Sverige mer som en möjlighet än Den nya koncernledningens prioriterade aktivi- Det är i butiken vi möter våra kunder och medlem- som ett hot och har stora förväntningar på den nya teter kan sammanfattas i följande punkter: mar. Det är också här vi skapar våra intäkter. Ett koncernen. tydligt fokus på butiksdriften är det enda sättet att Ett annat intryck för mig som kom utifrån var • ÖKA TA KT E N I I NT E GRAT IONSA RBE T E T FÖR AT T FÅ säkra ett attraktivt sortiment till ett attraktivt pris för också att man lätt fastnar i en upplevd intern kom- FULL EFFEKT AV FUSIONEN våra medlemmar och kunder. plexitet och därmed riskerar att tappa fokuseringen Det är nu dags att ta nästa steg i fusionsarbetet och på viktiga nyckelområden. För mig är det oerhört påbörja den nödvändiga affärsmässiga integreringen • UTNYTTJA VÅRA RELATIVA KONKURRENSFÖRDELAR viktigt att alltid vara medveten om den naturliga inom de strategiskt viktiga områdena varuförsörj- Vår storlek är vår styrka när det gäller att bygga goda kopplingen mellan intäkter och kostnader. Att ning, affärsutveckling och IT. affärsrelationer med våra leverantörer. Som enda aldrig tappa butiksfokus – för det är där vi skapar Inom varuförsörjning samlar vi den koncernge- nordiska aktör är vi naturligtvis intressanta att sam- våra intäkter. mensamma delen av inköps- och sortimentsarbetet arbeta med. Vår position inom non-food är stark Koncernens uppdrag från våra ägare är att genom för food, non-food och indirekta varor. Här har vi såväl i storlek som i lönsamhet. ökad lönsamhet stärka konkurrenskraften för den möjlighet till stora vinster såväl på kort som lång Därtill har vi en unik ägarform och ett högt kooperativa dagligvaruhandeln genom att tillvarata sikt. Genom en kraftfull konsolidering av våra inköp kundförtroende när det gäller kvalitet, miljö, etik alla synergier som den genomförda fusionen möjlig- och förhandlingar bör vi redan i år kunna realisera och socialt ansvar. Detta sammantaget ger oss en gör. Det första verksamhetsåret har inneburit större betydande förbättringar av våra inköpspriser. tydlig profil som vi skall värna om och utveckla. kostnader än beräknat, vilket innebär att koncernens Genom en successiv harmonisering av våra sorti- resultatutveckling inte följer ägarnas plan. Det är ment och en kraftfull utveckling av våra egna varu- • SKA PA FINA NSIE LLA R ES U R S ER F Ö R ATT AV S EV Ä RT därför av yttersta vikt att vi under det här året ska- märken (EVM) både inom food och non-food ser vi ÖKA E TA BLE RINGSTAK TEN par resultat som säkerställer den framtida utveck- betydande framtida förbättringspotentialer på såväl För att säkra vår långsiktiga intjäningsförmåga krävs lingen. intäkts- som kostnadssidan. Koncerngemensamma en ökad förnyelse av vårt butiksnät. Men innan vi Under 2002 initierades ett stort antal samord- system för kategoristyrning och IT-beslutsstöd kan öka etableringstakten måste vi först skapa en ningsprojekt som gett goda resultattillskott, men för kommer också att bidra till denna utveckling. finansiell position som tillåter en ambitiös investe- att få ut de fulla synergierna – såväl på intäkts- som Genom vår nya affärsutvecklingsenhet får vi ringsplan. Varje krona måste tjänas in innan vi inves- på kostnadssidan – krävs det en instrumentet för att påbörja den successiva harmo- terar dem. Därför skapar vi en ännu mer lönsam- organisations- och led- niseringen och utvecklingen av våra olika butiks- hetsfokuserad organisation som kännetecknas av ningsstruktur som fullt ut koncept. Även om vi kommer att behålla våra loka- stor affärsmässighet. stödjer detta arbete. la kedjeprofiler ser vi stora samordningsmöjligheter Våra ägare kräver ökad lönsamhet och stärkt Därför blev det min inom detta område. Butikslayout, kommunikation, konkurrenskraft för den kooperativa dagligvaruhan- första uppgift att eta- varuplacering, exponering, rutiner, schemaläggning deln. Min bedömning är att Coop-koncernen har blera en ny sådan med o.s.v. är exempel på områden där dessa möjligheter potential att etablera en stark ställning på den nor- nya koncerngemen- är stora. Förbättringspotentialen är enorm tack vare diska marknaden och möta ägarnas krav. Det är en samma enheter för vår stora omsättning. Varje tiondels procent i för- stor, men mycket stimulerande utmaning för samt- ANDERS WEJROT varuförsörjning, bättrad effektivitet (intäkt eller kostnad) i butiksle- liga medarbetare i koncernen att få vara med i denna affärsutveckling det betyder många tiotals miljoner kronor. spännande och stora förändringsprocess. Ett nyckelområde i integrationsarbetet är IT. Inte förrän vi har kunnat harmonisera våra system Göteborg i mars 2003 kommer vi att kunna tillgodogöra oss hela potenti- alen i samordningen. Vårt utgångsläge är inte det bästa då vi lever i helt olika systemmiljöer i våra tre dotterbolag. Vi arbetar just nu intensivt med utformningen av vår framtida IT-strategi och för- Svante Nilsson bättringspotentialen är självklart mycket stor då Vd och koncernchef fr.o.m. februari 2003 visionen är att kunna gå från tre olika system till ett gemensamt, men vi har stor respekt för vad det kommer att kräva både i investeringar och inte minst i arbetsinsatser. Ett annat integrationsområde är kom- petensöverföring. En avgörande konkur- rensfördel är att skapa ett system och arbetssätt som gör att vi säkrar en effek- tiv kompetensöverföring mellan våra
  7. 7. Roland Svensson, koncernchef i Coop Norden till och med 31 januari 2003: Tilltro till det nordiska vägvalet Att utgå från konsumentens perspektiv och intresse OTILLRÄCKLIG EFFEKTIVITET detaljhandelsdrivande föreningarna att bidra med är angelägnare än någonsin i en allt mer storskalig Coop-koncernen består av tre stora nationellt base- resurser för en gemensam utveckling av detaljhan- och komplex värld. I enlighet med medlemmarnas rade dagligvaruföretag med skiftande marknadspo- deln. krav är detta konsumentkooperationens grundläg- sition, strategi och struktur. Fusioner är krävande Den nya nordiska strukturen syftar till att uppnå gande uppdrag. och innehåller flera kritiska stadier. Ofta visar sig de betydande samordningsvinster och skalfördelar. Internationalisering av detaljhandeln, kraftigt eftersträvade samordningsvinsterna vara överskatta- Synergiarbetet kräver målmedvetna och systematis- skärpt konkurrens, ny teknik, nya synsätt och kon- de eller svårare att uppnå än beräknat. Samtidigt kan ka åtgärder för att ge långsiktig och uthållig kon- sumtionsmönster har medfört att konsumentkoo- risken för bristande fokus på den löpande affärs- kurrenskraft. Mot den bakgrunden har arbetet med perationen ställts inför nya utmaningar. Under det verksamheten under fusionsförloppet underskattas. att förverkliga synergier organiserats i etapper där de senaste decenniet har omvandlingen av dagligvaru- Verksamheterna som Coop Norden övertagit i lättast åtkomliga realiseras först. Parallellt härmed handeln mot större, internationella företag verksam- de tre länderna karaktäriseras generellt av goda har betydande insatser gjorts för att bygga plattform ma i flera skilda marknader accelererat. Denna marknadspositioner och otillräcklig lönsamhet. Vi och resurser för en djupare integration inom kon- utveckling har i hög grad berört Norden som allt har vinnlagt oss om att inte göra misstaget att tappa cernen. Då kan mycket stora samordningsvinster mer blivit en del av den europeiska marknaden. fokus på den dagliga operativa verksamheten. I varje realiseras, gott och väl i nivå med ursprungliga lands affärsverksamhet hade redan före fusionen beräkningar. NORDISK STRATEGI kraftfulla program inletts med omfattande åtgärder Konsumentkooperationen etablerade 2002 Nordens för att förbättra effektivitet, attraktivitet och lön- STRATEGISKT ÄNDRADE PLANER största dagligvaruföretag, Coop Norden. Den nya samhet. Effekterna härav utgjorde ett viktigt under- En väsentlig förändring av Coop Nordens planer för koncernen grundas på en offensiv och långsiktig lag för fusionen. Arbetet med att fullfölja dessa pla- 2002 inträffade i mars då beslut togs att förvärva strategi för att skapa värde för över fem miljoner ner har haft strategisk prioritet under Coops första OBS! Danmark A/S från Coop Nordens ägare och medlemmar. verksamhetsår. Otillräcklig effektivitet i den basala i maj togs beslut att genomföra ett nytt koncept i Coop Norden skapades genom en fusion av dag- affärsverksamheten kan aldrig kompenseras av dessa enheter, Kvickly xtra. OBS! Danmark, som ligvaruverksamheterna inom Coop NKL, FDB och fusionsvinster. På kort sikt var riskerna större om omfattade 12 enheter med en samlad försäljning på KF. dotterbolagens förändringsarbete tappade tempo än 3 000 MSEK, hade under lång tid varit en förlust- Fusionsbeslutet var resultat av en målmedveten de positiva effekterna av en snabbare integration. verksamhet, varför kraftfulla och offensiva åtgärder process, som engagerade styrelser, företagsledningar Fusionen görs mellan jämlikar varför en helt ny krävdes. Strategiskt är det mycket angeläget att och andra ledande personer i de tre länderna. Till struktur för ägarstyrning och ledning har upprättats. behålla stormarknadsetableringarna i Danmark – grund för beslutet låg inte bara omfattande strate- Ägarstyrningen bygger på att ingen av ägarna ensam inte minst i ett nordenperspektiv – men det medför giska och finansiella analyser utan även ingående, har ett avgörande inflytande över koncernen. Styrel- kortsiktigt kraftiga påfrestningar på koncernens led- gemensamma diskussioner och överväganden. Den se och ledning för Coop-koncernen tillträdde efter ningsresurser och på resultat och kassaflöden. gemensamma slutsatsen blev mycket tydlig: sommaren 2001 och övertog det operativa ansvaret Konsumentkooperationen kan fortsätta att fullgöra för verksamheterna i Danmark, Norge och Sverige STARK UTVECKLING I DOTTERBOLAGEN sin uppgift endast om den bryter upp från sina per 1 januari 2002. OCH AV SYNERGIER nationella betraktelsesätt och i stället bygger sin Det operativa ansvaret i koncernen har delege- De tre nationella dotterbolagen Coop Danmark, framtid på en gemensam nordisk strategi, tvärs över rats till dotterbolagens chefer, som ingår i koncern- Coop Norge, Coop Sverige visar alla en god utveck- landgränserna. ledningen. Koncernen har svarat för inriktning, stra- ling under 2002 vad avser såväl försäljning som ope- Beslutet om Coop-koncernen innebar för första tegi, finansiell styrning samt kravställande och gången en fusion av konsumentkooperativ verksam- uppföljning av utveckling och resultat. het över nationsgränser. Kooperationen i de nordis- ka länderna har samarbetat under närmare 100 år BETYDANDE POTENTIALER men den nordiska samverkan har alltid varit under- En central uppgift har varit att skapa ett gott sam- ordnad varje lands nationella strategier, prioritering- spel mellan de nationella bolagen och forma en stra- ar och organisationer. Nu gavs det gemensamma tegisk samsyn om de stora potentialer som vår nor- företaget den ledande rollen att driva och utveckla diska position ger. Ett omfattande den nordiska konsumentkooperativa detaljhandeln. integrationsarbete har drivits i projektform. Kon- Sedan beslutet togs år 2001 har den ekonomiska cernledningen har ansvarat för avvägningen av integrationen i Norden, Europa och globalt ytterli- insatserna mellan nationella förbättringsprogram gare accentuerats. och gemensamma samordningsvinster. MAGNUS CARLSSON Konsolideringen av de kooperativa dagligvaru- Arbetet under 2002 har tydligt inriktats på att verksamheterna i Danmark, Norge och Sverige är driva och utveckla de operativa verksamheterna i en genomgripande förändring. Eftersom Norden dotterbolagen i Danmark, Norge och Sverige. Vida- har bland de starkaste och mest välutvecklade re har en plattform etablerats för koncernens hela konsumentkooperationerna i världen bör förutsätt- verksamhet. Styr- och ledningsformer har utveck- ningarna vara goda. Ett genomförande innebär att lats, de nationella strategierna har harmoniserats, vi bygger vår framtid på gemensamma lösningar. koncernfunktioner har bemannats och policies för Det ger förutsättningar att skapa konkurrenskraft koncernen tagits fram. Vidare har ett stort arbete och inte minst en utvecklingsförmåga vi aldrig kan lagts ned på att utforma koncernens kooperativa uppnå var för sig. Partnerskapet är grundat på en identitet och ett gemensamt huvudvarumärke har gemensam vision om effektivitet och utvecklings- utvecklats. Av helt avgörande betydelse är att det nu kraft för att skapa värde för medlemmarna, byggt på finns reglerade former för samverkan mellan de vår gemensamma särart och kooperativa identitet. detaljhandelsdrivande föreningarna och Coop-kon- cernen även i Sverige. Därmed kommer också de
  8. 8. rativa resultat. I Danmark har effektiviteten ökat påtagligt såväl i logistik som i butiksdrift. I Norge Hur vi kommunicerar VAD MÄRKER KONSUMENTEN AV DET NYA FÖRETAGET? har en kraftfull kostnadsneddragning genomförts samtidigt med en god tillväxt i marknaden. Indus- och samverkar med med- H. C. Madsen, triverksamheten har utvecklats starkt. I Sverige har Coop Forum-konceptet gett god framgång i mark- lemmarna är av vd i Coop Danmark A/S: naden, samtidigt som ett effektivare resursutnyttjan- de uppnåtts. Liksom under 2001 har det operativa avgörande betydelse för – Konsumenterna kommer att få flera nya, bättre och billigare varor än vi tidigare kunde rörelseresultatet starkt förbättrats under 2002 med Coops kooperativa erbjuda i de tre länderna var för sig. Bättre knappt 275 MSEK. Därutöver har i enlighet med för att vi har en gemensam värderingsgrund, fusionsavtalet en betydande resultatökning ställts till identitet. som gör att vi arbetar med konsumenttrygg- samvirkelagens och Coop NKLs förfogande, 345 MNOK. het i praktiken. Var för sig var länderna inte Synergier har genererats som överträffar planer- alltid stora nog för att uppfylla våra konsu- na. Framför allt har betydande inköpsförbättringar tiva identiteten utnyttjas som ett aktivt konkurrens- mentpolitiska krav. Nu är vi starkare och vi uppnåtts. Den samlade effekten uppgår till närma- medel. Det arbete som nu pågår i dessa frågor är av kan försäkra att konsumenterna får bättre, re 400 MSEK, varav cirka hälften disponeras av de största vikt inför framtiden. detaljhandelsdrivande föreningarna. En stor del av Att bygga Coop-koncernen är en krävande men renare och mer miljövänliga varor och en synergierna har använts till ökad konkurrenskraft också mycket utmanande uppgift. För ledare och högre etisk standard. Och konsumenterna och därmed kommit medlemmar och kunder till medarbetare har det inneburit en stor arbetsinsats. får billigare varor för att vi kan göra större del. Den position vi skapat genom Coop-koncernen Men att vara delaktig i en så stor och strategiskt och mer rationella inköp och för att vi kan är stark och vi har kommit längst i Norden med betydelsefull förändring har också inneburit en stark uppnå bättre avtal med leverantörerna. inköpssamordning. De framtida möjligheterna är stimulans och skapat framtidstro. Den nya koncer- betydande men förutsätter en mer långtgående inte- nen ger ökad affärsmässighet och slagkraft. Det ska- gration i koncernen. Strategiskt viktigt är också det par tilltro till det nordiska vägvalet och medför en VAD MÄRKER KONSUMENTEN arbete som pågår tillsammans med ledningarna för stark vilja till samverkan och förändring. SOK och Tradeka för att utveckla samverkan med AV DET NYA FÖRETAGET? konsumentkooperationerna i Finland. Göteborg i mars 2003 Svein Fanebust, Trots betydande resultatförbättringar i de tre vd i Coop Norge AS: basala verksamheterna, även understödda av väsent- liga synergieffekter, uppvisar koncernen beroende på – Genom Coop-koncernen har kooperationen struktur- och engångskostnader ett helt otillräckligt i Norge blivit en del av den största och rörelseresultat för 2002, 109 MSEK. Efter skatt redo- ledande aktören på dagligvarumarknaden visas ett negativt resultat på 205 MSEK. Den främsta Roland Svensson i Norden. Det ger oss möjligheter som vi orsaken är den kraftiga satsningen på Kvickly xtra i Vd och koncernchef t.o.m. januari 2003 Danmark, som i marknaden haft ett gott genomslag, inte haft på egen hand när det gäller ut- men medfört stora kostnader för omstrukturering veckling av butikskoncept, nya medlemsför- och marknadsinsatser. måner i Norden, flera egna varumärken och Vidare har etableringen av Coop-koncernen inte minst det som kunderna kommer att medfört betydande kostnader, som belastar årets märka mest – lägre priser. Det kommer att resultat. Den negativa börsutvecklingen har lett till kraftigt ökade pensionskostnader i Sverige, som göra Coops butiker än mer konkurrenskrafti- framför allt har gått till återställande av pensionska- ga på den norska marknaden och det blir än pitalet. Koncernen har infört gemensamma redovis- mer attraktivt att vara medlem och ägare. ningsprinciper, vilket ger positiva effekter framgent, men belastar årets resultat negativt. VAD MÄRKER KONSUMENTEN MEDLEMSKAPET – ETT GEMENSAMT ANSVAR AV DET NYA FÖRETAGET? Över fem miljoner medlemmar i Danmark, Norge och Sverige utgör konsumentkooperationens främ- Andreas Falkenmark, sta styrka. Medlemskap, med möjlighet till ekono- vd i Coop Sverige AB: miskt utbyte, inflytande och delaktighet, är vår sär- – Lägre priser och bättre produkter. Det art och ger oss en unik position på marknaden. Hur första exemplet är Coop X-tra, varor till vi kommunicerar och samverkar med medlemmar- na är av avgörande betydelse för Coops kooperativa verkligt lågt pris som lanseras gemensamt i identitet. Medlemmarna är organiserade genom för- hela Norden. Den nordiska samordningen eningarna och Coop NKL, FDB och KF, som är möjliggör mycket låga priser genom att in- våra ägare. I formell mening möter alltså Coop-kon- köpsvolymerna blir avsevärt större än tidigare. cernen medlemmarna som kunder, men samtidigt Coop X-tra kommer att följas av en fortsatt har Coop Norden uppdrag att leverera det viktigas- stor satsning på nordiska varumärken. te i medlemskapet – en effektiv affärsrörelse. Med- I Coop-koncernen kommer vi också att lemskapet kan inte reduceras till ett lojalitetspro- gram eller enstaka förmåner. Sådana erbjudanden lära av varandra för att ta fram de mest finns i stor omfattning på marknaden och innebär attraktiva stormarknaderna och butikerna på ingen tydlig kooperativ inriktning. Ett allt starkare marknaden. Lyhördheten för konsumentens medlemskoncept måste utvecklas i samverkan mel- krav och synpunkter är avgörande. lan ägarna och Coop-koncernen så att den koopera- 8 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002
  9. 9. INTEGRATIONSPROJEKTEN Från teori till praktik Genom samverkan växer den nya Coop-koncernen fram För att säkerställa att Coop-koncernen får en stark gemensam plattform att agera från och tjänar på sina storleksfördelar så har ett antal integrationsprojekt satts igång. De börjar redan ge resultat. Ordet synergi kommer från grekiskan och betyder ett projekt som avslutats och där lösningarna nu egentligen samverkan. Hela den kooperativa affärs- implementerats. Plattformsprojekten modellen bygger på att det finns stora vinster att Ett annat exempel är projektet nordisk IT-drift, CORPORATE IDENTITY hämta i samverkan. Samverkan är grunden för verk- där tre förprojekt är i uppstartsfasen för att invente- En gemensam uppfattning om vad Coop är och vart samheten. I själva verket har Coop jobbat med ra allt från en gemensam lösning för IT-driften till organisationen vill är en nödvändig plattform för att synergiprojekt i över 100 år i tre länder och har nu en gemensam point of sale/butikskassalösning med styra verksamheten mot vision och tydliga mål och lyft upp arbetet på det nordiska planet. hög datakvalitet för hela koncernen. skapa förtroende hos ägare, kunder och medarbeta- När Coop-koncernen idag talar om synergivin- Andra projekt är av mjukare natur, men inte desto re. Corporate Identity handlar just om dessa frågor. ster, så avses just den bredare samverkan som håller mindre avgörande för att Coop-koncernen ska bli Kooperationen har en mycket stark idégrund, på att åstadkommas i Coop-koncernen och de vin- framgångsrik. Hit hör ett antal inbördes relaterade men den måste löpande anpassas till den omvärld ster som ett gemensamt uppträdande ger. projekt som corporate identity, en gemensam kultur, den verkar i. Projektet har haft till uppgift att gå på Coop-koncernen skapades för att möta utveck- medarbetarutveckling och master brand. Alla dessa djupet i värderingarna i de tre dotterbolagen och se lingen i dagligvaruhandeln i Europa med allt större måste präglas av samma värderingar för att Coop- hur den kooperativa dagligvaruhandeln uppfattas i och gränsöverskridande aktörer både i leverantörs- koncernen ska få trovärdighet och slagkraft. respektive land. Målet har varit att ta fram en gemen- ledet och inom detaljhandeln. Genom att slå samman sam grundposition i förhållande till alla intressenter. dagligvaruhandeln i de tre skandinaviska koopera- tionerna skapades Nordens största dagligvaruföre- Inga fördelar kommer COOP MASTERBRAND tag med goda möjligheter att inte bara möta de Här är målet att utveckla Coop till det starkaste internationella storkonkurrenterna utan också ta av sig själva bara varumärket i den nordiska detaljhandeln. Detta ledarskapet på många områden. Tanken var, och är, arbete sker i nära samspel med den strategiska att öka intjäningsförmågan väsentligt genom att för att ägarna har slagit affärsutvecklingen. Varumärket Coop ska bära alla utnyttja storleken och all den kunskap som finns i de värderingar som Coop-koncernen ska stå för. den nordiska kooperationen. ihop verksamheten. Inga fördelar kommer av sig själva bara för att UTVECKLING AV EN GEMENSAM AFFÄRSKULTUR ägarna slagit ihop verksamheterna. För att säkerstäl- Detta projekt har drivits parallellt med Corporate la att Coop-koncernen ska få en stark gemensam SYNERGIPROJEKTEN PLOCKAR HEM VINSTERNA Identity. De båda projekten har också många berö- plattform att agera från och kunna utnyttja sina stor- De stora ekonomiska samordningseffekterna kom- ringspunkter. Här är syftet att utifrån en kartlägg- leksfördelar så har ett antal projekt, så kallade inte- mer inte av sig själva bara för att Coop-koncernen ning av företagets kultur i de olika länderna renodla grationsprojekt, satts igång. tillsammans har stora inköpsvolymer, utan för att en gemensam kulturplattform, som stöttar den den uppträder som en samlad aktör mot leverantö- affärsmässiga driften. PLATTFORMSPROJEKTEN BYGGER GRUNDEN rerna. En gemensam grund för att effektivt driva verksam- Förhandlingarna har sin utgångspunkt i att alla MÅLET MED HUMAN RESOURCES-PROJEKTET heten i tre länder – det är syftet med plattforms- ska vinna på affären. Leverantörerna får sälja en Målet med projektet är att utveckla gemensamma projekten. större volym till ett lägre pris och båda parter gör en riktlinjer, mål och planer inom medarbetarområdet Några plattformsprojekt har god affär. för att säkerställa att Coop-koncernen har rätt med- syftat till att etablera strukturer Synergiarbetet har redan gett bra resultat. Under arbetarresurser på alla nivåer, så att både företaget och system för själva driften. 2002 förhandlades stora synergivinster fram, varav och medarbetarna utvecklas. Projektet har analyserat Det handlar till exempel 367 miljoner svenska kronor kunde tillgodoräknas året. likheter och olikheter mellan länderna när det gäller om den gemensamma Det är inom områdena Inköp Dagligvaror mär- personalpolicies samt ledar- och medarbetarutveck- ekonomifunktionens kesvaror, sällanköpsvaror och inköp av media och ling. En extern jämförande studie har också gjorts. arbetssätt och marknadsföringstjänster som de snabba och stora styrsystem, synergivinsterna gått att hämta. På andra områden, MEDLEM såsom Inköp Dagligvaror Egna Varumärken, återstår Den nordiska konsumentkooperationen har drygt 5 en hel del hemarbete för att programmen ska få miljoner medlemmar, vilket utgör den i särklass sådan omfattning att de riktigt stora vinsterna kan största medlemsbasen i Norden jämfört med likvär- tas hem. diga organisationer. Coop Norden ska tillsammans Indirekta varor, det vill säga produkter som med de nationella ägarna utveckla det mest attrak- används i systemen men inte är till försäljning – allt tiva medlemskonceptet i Norden. från butiksinredningar till emballage och försäk- ringar – är ett annat stort område, där besparing- MILJÖ, ETIK OCH HÄLSA SAMT VARUSÄKERHET ar kan göras. Även här kan man nå fördelar Projektet miljö, etik och hälsa ska utveckla gemen- genom att minska antalet varianter på kundvag- samma riktlinjer vid inköp av varor och tjänster. Målet ILL. JENS MAGNUSSON nar, bärkassar etc. är att upprätthålla den ledande positionen på området. Detsamma gäller butiksdriften, där de tre Projektet ska definiera förutsättningar för gemensam- bolagen kan lära sig av varandras ”best practice”, ma krav i leverantörsavtal och produktgodkännanden, det vill säga genomföra de bästa lösningarna i hela samt utarbeta rutiner och riktlinjer som är förankrade koncernen. i de nationella kategoriorganisationerna. v COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2 0 0 2 9
  10. 10. INTEGRATIONSPROJEKTEN På lite längre sikt är potentialen mycket stor inom sällanköpsvaror. Projektet för varusäkerhet ska bland annat utveckla FASTIGHET Utifrån starka konsumentförankrade koncept ska gemensamma riktlinjer för varusäkerhet samt opera- Att ha ett samlat grepp om fastigheter och anlägg- Coop-koncernen fortlöpande ta fram mycket pris- tiva kvalitetsmål och effektiva godkännandeprocesser. ningar är ett viktigt plattformsprojekt. Coop-kon- värda produkter i olika kvalitetsklasser och saluföra cernen äger fastigheter och anläggningar till ett bok- dem under egna varumärken. Några kommer att INFORMATION fört värde av cirka 7,5 miljarder svenska kronor. vara koncerngemensamma, såsom Coop X-tra, Information och kommunikation är ytterligare ett Projektet har levererat en slutrapport med förslag till andra kommer att vara specifika för varje land. plattformsprojekt. Här är policyn klar och en opti- policy, strategi och organisation på området. mal struktur och arbetsfördelning mellan olika NON-FOOD/SÄLLANKÖPSVAROR kommunikationskanaler på väg att slås fast. En Här handlar det om att samordna och effektivisera översyn av intern och extern webb ingår i projektet. sortiment och inköp utanför dagligvaruområdet. Här finns även synergivinster att hämta, till Synergiprojekten Det första fokusområdet var byggvaror, där stora exempel genom samordning av de olika tidningarna. INKÖP DAGLIGVAROR MÄRKESVAROR synergivinster snabbt kunde realiseras. Under slutet Här handlar det om att samordna delar av sortimen- av året ökade tempot också på övriga områden; hus- SAMHANDEL ten och utvinna storleksfördelar genom gemensam- geråd, skor, leksaker etc. Samarbetet med de detaljhandelsdrivande förening- ma nordiska inköpsavtal. Konsumenterna kommer På lite längre sikt är potentialen mycket stor arna är ett utomordentligt viktigt plattformsprojekt. att märka detta främst i form av bättre priser, men inom sällanköpsvaror. Här finns möjligheter att gå Här såg utgångspunkten i de tre länderna mycket också i form av tydligare sortiment och erbjudande. hela vägen till producent och skapa egna varumär- olika ut, främst i det avseendet att samhandeln med Att utarbeta en gemensam sortimentsmodell och ken och därmed eliminera ett antal mellanled. de detaljhandelsdrivande föreningarna i Sverige inte förslag till fördjupad harmonisering av kategoriar- var avtalsreglerad som i Danmark och Norge. Sedan betet är en viktig del av projektet. INDIREKTA VAROR den 7 januari 2003 finns nu ett sådant avtal med för- Här handlar det om att samordna och effektivisera eningarna också i Sverige. INKÖP DAGLIGVAROR EGNA VARUMÄRKEN inköpen av indirekta varor, det vill säga sådana Projektet arbetar vidare i en fas 2 med att fördju- Med lanseringen av Coop X-tra i januari 2003 blev som behövs i butiksdriften men inte är till försälj- pa och stärka sambanden mellan Coop Norden och det här projektet extra synligt. Närmare 150 produk- ning, olika former av utrustning i butiken och de detaljhandelsdrivande föreningarna. ter kommer att lanseras i två vågor fram till augusti. bakom kulisserna. Samordning av sortiment inom PRESSENS BILD En ljus idé Egna varumärken är ett omfattande och komplext integrationspro- jekt. På områden som ekologiska varor driver Coop-koncernen fram egna varumärken och produkter utifrån starka medlemsvär- deringar. På områden, där det inte finns starka konsumentpreferenser, finns också möjligheter att bygga varumärken. Det gäller till exempel inom bas- och lågintressevaror. I samarbete med tillver- kare tar Coop-koncernen fram produkter som möter grundläggan- de krav på funktion och kvalitet och som tack vare stora volymer kan erbjudas kunderna till fördelaktigt pris. Ett exempel är glödlampor. Under 2002 har Coop-koncernen utvecklat ett eget varumärke för basvaror inom det eltekniska området – Tero. Under 2003 kommer ett brett program av Tero- lampor – allt från vanliga glödlampor och energisparlampor till halogenlampor – att ersätta det gamla sortimentet i Danmark, Norge och Sverige. Genom att samordna inköpen och sortimen- tet i hela Coop-koncernen var det möjligt att minska kostnaderna med 25 procent i inköpsledet, där merparten kommer kunderna direkt till godo i form av ett bra pris. Framgången har gett mersmak och Tero-varumärket planeras nu täcka fler produkter inom sällanköpsvaror. 10 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002
  11. 11. INTEGRATIONSPROJEKTEN Plattformsprojekten syftar till att skapa en gemensam grund att stå på, medan synergiprojekten konkret ska utvinna ekonomiska fördelar. och mellan koncept skapar stora volymer per pro- BUTIKSEFFEKTIVISERING dukt och sänker kostnaderna. Målet är att skapa en metod för erfarenhetsutbyte Ansat, ansatt eller för butiker inom Coop-koncernen och utifrån best MARKNADSFÖRING practice skapa ökad sälj- och arealeffektivitet i buti- anställd? Projektet, som avslutades i november 2002, hade till kerna. Projektet har identifierat ett antal processer uppgift att identifiera och realisera ekonomiska och grepp för att öka omsättningen, bruttovinsten När Coop Danmark, Coop Norge och Coop synergivinster genom effektivt nordiskt samarbete. och effektiviteten i butikerna. En pilotstudie inom Sverige gick samman i Coop-koncernen var På inköpssidan fanns stora vinster att göra genom området supermarket med butiker från de tre län- grundtanken att man tillsammans har bättre för- ett samlat uppträdande vid till exempel upphand- derna avslutades i februari och ska efter utvärdering utsättningar att lyckas. Man kan lära sig av varan- lingen av papper till DR och DR-tjänster samt genomföras i butikerna. Den långsiktiga potentialen dra, som genom de goda exempel som visas i butiksmaterial. för projektet är mycket stor. s denna publikation. Men för att kunna samarbeta måste man kunna kommunicera – och det finns IT-STRATEGI många fällor att falla i. Projektet ska etablera en gemensam IT-strategi, ETT URVAL AV ORD SOM ÄR LÄTTA uppnå inköpssynergier genom leverantörsavtal samt ATT MISSFÖRSTÅ: etablera ett gemensamt data warehouse. Under 2002 D A NSKA NORSKA S V EN S K A realiserades inköpssynergier på hårdvarusidan, underlig rar underlig genom ett avtal med en huvudleverantör. Under ILL. JENS MAGNUSSON have hage trädgård 2003 inventeras gemensam upphandling av telefoni. rolig rolig lugn Tre förprojekt drivs också inom IT-området; IT morsom morsom rolig POS – nordisk point of sales-lösning; IT Baseline bærepose bærepose bärkasse Benchmark – en kartläggning av dagens IT-verksam- byttepenge vekslepenger växelpengar het i koncernen för att skapa underlag för en framtida benchmarkingmodell; IT Drift – ett gemensamt upp- lägg av hela IT-driften i Coop Norden. SÅ DRIVS PROJEKTEN TILL VERKLIGHET Integrationsprojekten är indelade i plattformsprojekt och synergiprojekt. transparens i projektarbetena. Alla projektledare och projektmedarbetare Plattformsprojekten syftar till att skapa en gemensam grund att stå på i kan studera utvecklingen i sitt projekt via en webbportal. verksamheten, medan synergiprojekten konkret ska utvinna ekonomiska Tågordningen i projekten har varit att först ta hem samordningsvinster fördelar av att koncernen blivit så mycket större. som är tämligen enkla och huvudsakligen bygger på ett gemensamt upp- Projekten samordnas av koncernens programkontor i Göteborg, som trädande vid förhandlingsbordet. Parallellt har ett består av tre personer. Själva projektarbetet drivs av projektgrupper där antal plattformsprojekt körts för att gemensamma Driftsättning ansvariga från aktuella områden i varje land deltar med minst en represen- strukturer ska göra det möjligt Linjefunktion tant. Totalt har drygt 250 personer varit konkret engagerade i integrations- att förverkliga de lite mer svåråt- projekten. komliga samordningsvinsterna. Avslutning En metod för projektstyrning har tagits fram och används i alla integra- Formell av- rapportering i tionsprojekten. Alla projekt har samma principiella struktur, organisering, koncernledningen kvalitetssäkring och rapportering. Ofta kartläggs ett förbättringsområde i ett förprojekt, som analyserar Genomförande utgångsläget och förbättringspotentialen. Förprojekten avslutas och resul- Fasta rutiner Varje projekt etableras med ett så kallat man- för framdrift dat, som specificerar vad som ska levereras. terar oftast i att ett större projekt sätts igång med uppgift att Projekten drivs sedan efter fasta rutiner och bestämma hur potentialen ska förverkligas. avslutas formellt med en rapportering i Kon- Etablering cernledningen. Flertalet projekt övergår Många projekt har inbördes sammanhang och beröringspunkter Mandat formuleras sedan till genomförande och ”utrullning”. En och då hålls koordineringsmöten med syfte att säkerställa att det blir Vad ska levereras metod för hur projekten tas över av eller ombildas till linjefunktioner för löpande drift en fungerande helhet, som kommer ut ur projekten. Det finns en hög har också etablerats. COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2 0 0 2 11
  12. 12. DETTA ÄR COOP-KONCERNEN Konsumentkooperationerna i Danmark, Norge och Sverige för ett hållbart samhälle. Bildandet av Coop Norden är ännu har i mer än hundra år varit en stark drivkraft i dagligvaru- ett steg i utvecklingen. Genom att lägga samman dagligvaru- handeln. Fokus har alltid varit att stärka konsumenternas rörelserna i danska FDB, norska Coop NKL och svenska KF ställning. Detta har bland annat skett genom att kooperatio- har kooperationen fått förutsättningar att skapa ännu större nen utmanat monopolaktörer samt under senare år verkat fördelar. En ledande aktör på den nordiska dagligvarumarknaden och redan ett av Nordens största företag Sedan den 1 januari 2002 finns det en ny aktör på den nor- ska effektivt driva frågor i leverantörsförhandlingar och diska dagligvarumarknaden. Coop-koncernen samlar Skan- kring koncept och sortimentssamordning. Genom ett tju- dinaviens konsumentkooperativa krafter i sitt dagligvaruer- gotal integrationsprojekt (se sidorna 14–16) skapas bland bjudande riktat mot såväl medlemmar som övriga kunder. annat en stark identitet och effektiva styr- och ledningssys- Den grundläggande uppgiften är att tillhandahålla varor och tem. Projektens syfte är att förverkliga vinsterna med sam- tjänster utifrån medlemmarnas krav och önskemål, men gåendet. De ska tillfalla Coop-koncernens ägare, medlem- den nya konstellationen har också bättre förutsättningar att marna, och samtidigt förbättra konkurrenskraften så att det möta den ökande konkurrensen och skapa långsiktig lön- konsumentkooperativa alternativet långsiktigt stärks. samhet. Med drygt 2 000 butiker och 28 000 anställda i Danmark, Coop bygger på de kooperativa värderingarna och princi- Norge och Sverige är Coop-koncernen en av de ledande perna. Erbjudandet ska inte enbart ge ekonomiska fördelar aktörerna inom dagligvarubranschen. utan även sociala och miljömässiga mervärden. Koncernen ANTAL SUPERMARKETS ANTAL STORMARKNADER ANTAL LÅGPRISBUTIKER MEDELANTAL ANSTÄLLDA 1 500 150 600 573 30 000 28 147 136 1 274 1 200 120 480 24 000 900 90 360 328 18 000 721) 13 998 561 245 12 322 600 60 240 12 000 43 3401) 373 300 30 212) 120 6 000 1 827 0 0 0 0 E N R K G E IGE N K E D E A R R G RIG E N K D E MAR ORG E E N R K G E IGE R D M A O R ER R D M A O R ER N O D A N O P N P SV O R N M N O VE OR N N N O D A N O P N P SV O P P CO OO O P N P DA OOP OP S O P N P DA OOP O P P CO OO C O COO C CO COO C CO C O COO C C O COO C 1) +434 franchise 1) +14 franchise 2) +14 Coop Obs! bygg ANTAL TERMINALER/LAGER 40 33 32 24 16 14 10 9 8 Coop Norge äger koncepten men driver inga butiker. De 0 955 butikerna ägs av de 229 N K E E D E A R R G RIG samvirkelagen. O R N M N O SVE O P N P DA OOP OP CO COO C CO 12 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002
  13. 13. ILL. JENS MAGNUSSON Medlemmar och kunder – så här hänger det ihop Kunderna möter Coop i de olika ländernas butiker och kedjor. Sammanlagt är försäljningen i butiksledet 63 707 MSEK inklu- sive mervärdeskatt. Coops samlade försäljning exklusive mervärdeskatt är 81 195 MSEK. Koncernverksamheten Coop-koncernens opera- fokuseras på att ta till tiva verksamhet drivs vara storleksfördelar och genom de tre dotterbola- CO O P D A N MA R K synergivinster. Detta COOP SVERIGE gen i Danmark, Norge och gäller såväl inom inköp Sverige. Marknadskänne- som genom kompetens- dom och närheten till COOP NORGE medlemmarna och kun- överföring och strukture- ring. Den nordiska inte- derna är en förutsättning grationen går under det för framgång. Läs mer om här året in i sin andra fas COOP NORDEN de olika ländernas erbju- med ökat tempo. Läs mer danden och butikskedjor om integrationsprojek- på sidorna 24–54. tens resultat hittills på sidorna 9–11. Medlemmarna i konsumentföreningarna i Danmark, Norge och Sverige äger Coop Norden genom sina respektive förbund: FDB, Coop NKL och KF. Medlemmarna får ta del av de värden som skapas genom rabatter och förmåner knutna till sina medlemskort. Grun- den att kunderna är ägare gäller, men nu i en ny och mer modern skepnad.

×