Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Net proiect-diagnostic-si-strategiile-firmei

455 views

Published on

cdfghjkl;';/lkjhnfvdcdvbnmj,.

Published in: Entertainment & Humor
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Net proiect-diagnostic-si-strategiile-firmei

  1. 1. Diagnostic si strategiile firmei proiect de evaluare finala -2010- 1
  2. 2. A. Întreprinderea – caracterizare strategică A1 Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine Înfiintata înca din anul 1921 , S.C. „MECANICA CEAHLAU” S.A. Piatra – Neamt este astazi una dintre cele mai cunoscute firme producatoare de masini agricole atât în România, cât si în strainatate. Datorita înaltei pregatiri a specialistilor si a dotarii de exceptie de care dispune, cât si datorita colaborarii cu firme de prestigiu din Germania si Italia, „Mecanica Ceahlau” are în fabricatia curenta o gama larga de masini si echipamente agricole care corespund celor mai înalte exigente în acest domeniu. Masinile si utilajele fabricate de „Mecanica Ceahlau” acopera întreaga gama de lucrari agricole: de la pregatirea solului în vederea însamântarii si pâna la recoltare. În ceea ce priveste organizarea S.C. „Mecanica Ceahlau” , dupa anul 1990 aceasta devine societate pe actiuni în conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 si ale Legii 31/1990. Se parcurge drumul privatizarii, începând cu transferul cu titlu gratuit catre cetatenii români îndreptatiti sa devina posesori ai actiunilor aferente cotei de 30 % din capitalul social, iar în august 1999 aceasta devine societate cu capital integral privat. În perioada august 1999 – decembrie 2000 a fost regândita politica de marketing intern si extern, s-a conceput derularea unui program de recucerire a unor piete pe care societatea a fost prezenta cu ani în urma si s-a încercat patrunderea pe piete externe noi . S.C. „Mecanica Ceahlau” S.A. este astazi unul dintre liderii productiei nationale de masini agricole si, totodata, un producator cu mari disponibilitati pentru export. Între 65 si 70 % din productie se desface la intern, restul la export – în Bulgaria, Ucraina, Moldova, Rusia, Ungaria, SUA, Argentina, Kazahstan, Sudan, Suedia etc. Capacitatile fizice de productie (spatii, utilaje, linii tehnologice) permit S.C. ”Mecanica Ceahlau” S.A. - în conditii de contracte ferme - sa-si tripleze actuala productie. În conditiile unei agriculturi înca farâmitate, totusi, acest deziderat ar putea sa para viabil doar într-un viitor mult prea îndepartat. În domeniul constructiei de masini agricole, dezideratele principale ale 2
  3. 3. beneficiarilor sunt calitate, fiabilitate si productivitate, din aceste puncte de vedere, produsele oferite de „Mecanica Ceahlau” reprezentând o investitie sigura. Conform Actului Constitutiv Mecanica Ceahlău SA. are ca principal domeniu de activitate fabricarea de maşini agricole şi forestiere COD CAEN 283. Activitatea principală este “fabricarea maşinilor si utilajelor pentru agricultura si exploatari forestiere” COD CAEN 2830. Principalele echipamente şi maşini agricole produse şi comercializate de Mecanica Ceahlău SA. pe piaţa intracomunitara cât şi extracomunitara sunt: semănători pentru plante prăşitoare, semănători pentru plante păioase – mecanice si pneumatice, pluguri convenţionale şi reversibile, combinatoare, grape cu discuri, freze agricole, freze de prăşit universale, cultivatoare, instalaţii de irigat, instalaţii de erbicidat, maşini de împrăştiat îngrăşăminte, cositori ş.a. În baza Hotărârii Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor nr. 4 din o4.09.2009 societatea a trecut la implementarea celui de al II lea profil de activitate prin abordarea domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil completându-se în acest sens Actul constitutiv cu următoarele activităţi secundare: 2711 – Fabricarea motoarelor electrice, generatoarelorşi transformatoarelor electrice 2752 – Fabricarea de echipamente casnice neelectrice 2790 – Fabricarea altor echipamente electrice 3250 - Fabricarea de dispozitive,aparate şi instrumente medicale şi stomatologice 3511 – Producţia de energie electrică 3530 – Furnizarea de abur şi aer condiţionat 4321 – Lucrări de instalaţii electrice; 4322 – Lucrări de instalaţii sanitare, de încălzire şi de aer condiţionat 4329 – Alte lucrări de instalaţii pentru construcţii 4643 – Comerţ cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodăresc, al aparatelor de radio şi televizoarelor 3
  4. 4. 4649 – Comerţ cu ridicata a altor bunuri de uz gospodăresc 4669 – Comerţ cu ridicata al altor maşini şi echipamente 4674 – Comerţ cu ridicata al echipamentelor şi furniturilor de fierărie pentru instalaţii sanitare şi de încălzire 4778 – Comerţ cu amănuntul al altor bunuri noi în magazine specializate Echipamentele şi maşinile agricole fabricate sunt comercializate de Mecanica Ceahlău SA atât pe piaţa interna cât şi cea externă. Principalele produse fabricate şi comercializate de Mecanica Ceahlău SA sunt: semănători pentru plante prăşitoare, semănători pentru plante păioase – mecanice ori pneumatice, pluguri convenţionale şi reversibile, combinatoare, grape cu discuri, freze agricole, freze de prăşit universale, cultivatoare, instalaţii de irigat, instalaţii de erbicidat, maşini de împrăştiat îngrăşăminte, cositori ş.a. Mecanica Ceahlău SA. este organizată în ateliere de producţie specializate pe activităţi de turnătorie de aluminiu, debitare, presaj, prelucrări mecanice, sudură, montaj şi vopsitorie şi compartimente funcţionale flexibile, capabile să se adapteze din mers cerinţelor economiei de piaţă, astfel încât să poată răspunde cu promptitudine exigenţelor concurenţei. Sistemul de management al calităţii, a fost auditat de către auditorul extern TÜV SUD concluzia fiind că procesele şi produsele realizate de Mecanica Ceahlău S.A. sunt conforme cu cerinţele de standard (ISO 9001). A2 Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantificabile) Infiintata in anul 1921, Mecanica Ceahlau S.A. isi propune sa ofere potentialilor clienti achizitionarea unor produse de calitate la cele mai bune preturi. Cu o echipa de 480 angajati cu vasta experienta in domeniul productiei de masini si echipamente agricole, se pune accent in special pe promptitudinea si seriozitatea firmei. Romania este principala piata de desfacere pe care detine o mare experienta. Una din principalele misiuni ale companiei este de a indeplini obiectivele clientilor sai prin calitate superioara oferita la preturi minime. Personalul e pregatit in mod constant in traininguri organizate de companie. Se urmareste satisfacerea clientilor la un nivel inalt, prin 4
  5. 5. oferirea celor mai bune combinatii de pret si calitate a produselor si serviciilor cerute de acestia. Experienta Mecanica Ceahlau S.A., relatiile bune cu companiile colaboratoare reprezinta un capital serios si un plus de valoare pe care il pune la dispozitia clientilor sai. Obiectivele generale sunt: - Principalul obiectiv a fost de a mentine societatea activa pe piata de masini agricole; - creşterea competitivităţii SC ,,MECANICA CEAHLAU” SA Piatra Neamt prin producerea şi comercializarea de echipamente tehnice pentru cosit, strivit şi format brazde continui de furaje ierboase la nivelul producătorilor de profil din UE; - creşterea capacităţii de a acumula cunoştinţe, rezultate şi experienţă de prim rang în domenii ştiinţifice şi tehnologice de vârf şi de a le disemina şi transfera către mediul economic şi social pentru creşterea competitivităţii acestuia; - creşterea competitivităţii producătorilor din agricultură prin utilizarea unor echipamente tehnice pentru cosit, strivit şi format brazde continui de furaje ierboase moderne etc., care utilizate în cadrul tehnologiilor de recoltare şi conservare a plantelor furajere ierboase conduc la creşterea calităţii şi a producţiei agricole precum şi la protejarea mediului înconjurător. - restructurarea continuă şi dezvoltarea tehnologică a producţiei. A3 Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate. Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei 5
  6. 6. stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor. Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, s-au stabilit urmatoarele obiective strategice: - creşterea productivitatii în continuare prin modernizarea prelucrărilor prin aşchiere unde în viitor se propune înlocuirea în cea mai mare parte a maşinilor unelte clasice cu strunguri şi centre de prelucrare cu CNC; - introducerea de noi tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor încadra în normele de calitate şi mediu europene; - preocuparea de a răspunde cererilor clienţilor prin oferte comerciale atractive, oferind o gama diversificata de maşini şi echipamente; - continuarea abordarii domeniului doi de activitate prin analizarea pieţii specifice, achiziţia de proiecte de execuţie şi realizarea de noi prototipuri; - continuarea relatiilor de colaborare cu institute naţionale de cercetare, pentru asimilarea de maşini agricole noi cu finanţare pe bază de programe guvernamentale sau europene şi pentru continuarea implementării domeniului doi de activitate; - mentinerea cotei de 20% din piata. În vederea continuării activităţii societăţii, menţinerea cotei pe piaţa internă şi externă, redresarea situaţiei economico-financiare şi pregătirea creşterii indicatorilor de performanţă pentru anii următori în condiţiile crizei economice şi financiare mondiale, pentru anul 2010 Consiliul de Administraţie propune realizarea următoarelor obiective: 1. Aplicarea de politici de minimizare a costurilor pentru mentinerea preţurilor competitive; 2. Imbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi a serviciilor; 3. Concentrarea activităţilor de vanzare pe obiectivul de dezvoltare a pieţei interne şi externe; 6
  7. 7. 4. Optimizarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele, resursele energetice; 5. Atragerea de fonduri structurale prin participarea societăţii cu proiecte de modernizare tehnologică, modernizare maşini şi echipamente agicole si produse noi prin implementarea celui de al doilea profil de activitate. B. Elaborarea diagnosticului firmei Etapa 1. Pregătirea diagnosticului 1.1 Caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate Mecanica S.A. Ceahlau a fost infiintata ca societate comerciala in 1921, purtand numele de "Energia" si avand ca obiect de activitate turnatoria si exploatarea unui atelier electrotehnic. Odata cu trecerea timpului, societatea s-a dezvoltat prin includerea prestarea de noi activitati, astfel ca, astazi, Mecanica S.A. Ceahlau se prezinta ca lider national in domeniul productiei si al comercializarii masinilor, utilajelor si echipamentelor agricole. Conform statutului aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor si inregistrat la Camera de Comert si Industrie Piatra-Neamt, societatea comerciala Mecanica S.A. Ceahlau are ca obiect de activitate principal proiectarea, producerea si comercializarea de tractoare, de masini si utilaje pentru prelucrarea solului, pentru semanat si alte lucrari agricole. Societatea mai are specificate in statutul societatii un numar de alte 59 domenii secundare dintre care cele mai importante sunt: lucrari de reparatii utilaje tehnologice; prestari de servicii si asistenta tehnica pentru terti, turnarea fontei, turnarea metalelor neferoase usoare, de piese de schimb si piese turnate din fonta si aliaj de aluminiu etc. Mecanica Ceahlau SA, societate apartinand unui sector de activitate destul de slab reprezentat la bursa, este acum societate listata la bursa de valori, prima zi de tranzactionare fiind 15 februarie 2006. Societatea produce atat pentru piata interna cat si pentru export masini agricole. Chiar daca nu este implicat direct, activitatea emitentului se afla in stransa legatura cu posibilitatile de dezvoltare a agriculturii in tara noastra, sector putin ramas in urma si chiar confruntat cu multe probleme in ultimii ani datorita calamitatilor naturale. 7
  8. 8. Domeniul in care emitentul activeaza este unul imprevizibil, puternic influentat de clima. Acest lucru a putut fi observat in ultima perioada atat la nivel macroeconomic cat si in veniturile in scadere a societatii. Cu toate acestea rata de profitabilitate a societatii este una buna. Perspectivele de dezvoltare a afacerii ar putea fi mari. Daca am avea in vedere suprafata utila a Romaniei ce ar putea fi folosita in agricultura si rezultatul din agricultura totul raportat la capacitatile de productie a altor tari europene si valorea rezultatului lor finit, concluzia ar fi ca Romania mai are de parcurs pasi mari pentru a ajunge din urma aceste tari. Una din problemele cu care agricultura se confrunta este nivelul de mecanizare foarte scazut. Din acest punct de vedere, Mecanica Ceahlau ar putea profita in viitor, dar totul va depinde de capacitatea ei de a face fata noilor cerinte in domeniul tehnicii, retehnologizarea fiind una din preocuparile sale. 1.2 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic Diagnosticul, de un real ajutor în cunoaşterea situaţiei economico-financiare, furnizează informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute şi prezente şi care constituie totodată o bază pentru estimările viitoare, ajutând conducerea întreprinderii să determine acţiunile ce trebuie desfăşurate în viitor. Caracterizarea stării interne a întreprinderii înseamnă relevarea performanţelor obţinute şi decelarea dificultăţilor existente într-un domeniu sau altul al activităţii sale. Efectuarea unei analize diagnostic nu este motivată doar în situaţia în care întreprinderea se confruntă cu dificultăţi ci şi atunci când „întreprinderea are o bună stare de sănătate” Prin intermediul diagnosticului firma poate să-şi identifice propriile-i puteri şi slăbiciuni, în raport cu mijloacele de care dispune, precum şi cu oportunităţile ivite şi ameninţările la adresa ei. Astfel, conducerea întreprinderii are posibilitatea de a găsi soluţii de rezolvare a problemelor sau de optimizare a activităţii. În contextul unor disfuncţionalităţi observate analiza caută să depisteze cauzele care au determinat aceste fenomene (gestiune proastă a activităţii, resurse ineficiente); în cunoştinţă de cauză firma poate stabili măsurile de redresare. Dacă analiza se face în condiţii de prosperitate a firmei, rezultatele obţinute ajută la stabilirea realistă a obiectivului de dezvoltare şi a căilor pentru atingerea lui. 8
  9. 9. Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din varietatea poziţiilor ocupate de cei ce-l realizează, precum şi datorită diversităţii de puncte de vedere şi obiective pe care şi le propun. Sintetizând, obiectivele diagnosticului, indiferent de poziţia celui care-l efectuează, o constituie: • cunoaşterea şi înţelegerea stării de sănătate a întreprinderii; • informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanţele, eficienţa utilizării resurselor; • stabilirea factorilor cheie ai dezvoltării întreprinderii şi a corelaţiilor dintre aceştia; • stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanţelor; • identificarea şi înţelegerea contextului concurenţial în care operează întreprinderea; • cunoaşterea stării prezente a firmei pe principalele sale niveluri organizatorice din perspectiva potenţialului uman, tehnic, comercial etc.; • cunoaşterea perspectivelor domeniului în care îşi desfăşoară activitatea firma şi influenţa acesteia asupra strategiei viitoare; • identificarea punctelor critice şi a cauzelor care le-au generat; • aprecierea riscului de faliment şi şanselor de viabilitate ale firmei; • fundamentarea direcţiilor strategice de dezvoltare într-un mediu concurenţial dinamic. În final, diagnosticul întreprinderii trebuie să aibă în vedere, în principal: identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale întreprinderii; identificarea oportunităţilor şi incertitudinilor mediului extern al întreprinderii. 9
  10. 10. 1.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici specifice De cele mai multe ori informaţiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), informaţii referitoare la potenţialul tehnic şi uman, potenţial comercial şi juridic, managementul întreprinderii (informaţii dependente de întreprinderi). Toate aceste elemente influenţează performanţele financiare ale întreprinderii determinând, în final, competitivitatea acesteia. Folosind metode şi tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaţiei financiare trecută şi actuală, pe baza informaţiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către conducere acesta vizează viitorul. Informaţiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaţiile financiare simplificate care cuprind: bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexa la bilanţ. a) Elemente de bilanţ Principalele elementele de activ: • Terenuri şi construcţii în valoare de 18.962.914 lei reprezintă 34,81% din total activ; • Instalaţii tehnice şi maşini în valoare de 6.193.163 lei reprezintă 11,37% din total activ; • Produse finite şi mărfuri în valoare de 10.234.133 lei reprezintă 18,79 % din total activ; • Creanţe comerciale în valoare de 9.273.414 lei reprezintă 17,02 % din total activ. Principalele elementele de pasiv: • Rezerve din reevaluare în valoare de 19.636.462 lei reprezintă 36,04% din total pasiv; • Capital subscris vărsat în valoare de 23.990.846 lei reprezintă 44,04% din total pasiv; • Sume datorate instituţiilor de credit (sub un an) în valoare de 11.895.058 lei reprezintă 21,83 din total pasiv b) Contul de profit şi pierdere 10
  11. 11. Indicatori care depăşesc 20% din total cifră de afaceri: • producţia vândută în valoare de 16.159.885 lei reprezintă 92,90% din cifra de afaceri; • cheltuieli cu materii prime şi materiale consumabile în valoare de 5.189.171 lei reprezintă 29,83% din cifra de afaceri; • cheltuieli cu personalul în valoare 5.132.692 lei reprezintă 29,51% din cifra de afaceri. Etapa 2. Prelucrarea, analiza şi interpretarea rezultatelor; evidenţierea punctelor forte şi slabe ale firmei pe domenii 2.1 Diagnosticul comercial O întreprindere nu poate să supravieţuiască şi să se dezvolte într-o economie liberală şi concurenţială decât dacă este capabilă să răspundă nevoilor pieţei. A răspunde nevoilor pieţei înseamnă că agentul economic a identificat necesităţile şi dorinţele diferiţilor consumatori şi utilizatori şi oferă acestora produse şi servicii corespunzătoare. Diagnosticul comercial vizeaza piata de desfacere a produselor întreprinderii si piata ei de aprovizionare. Obiectivul de baza al diagnosticului comercial consta în estimarea pietei actuale si potentiale a întreprinderii si a locului ei pe piata. Analiza aprovizionării În anul 2009 aprovizionarea cu materiale s-a făcut de la societăţi comerciale astfel: 1. pe baza licitaţiilor adjudecate la BRM – terminalul Bacău 2. pe baza ofertelor de la mai multe societăţi comerciale pentru grupele neadjudecate la licitaţii 3. repere din cooperare-colaborare executate din otel şi fonta pe baza documentaţiei tehnice şi repere din import pentru produsele la care nu exista producător intern. Grupele de materiale adjudecate la licitaţii au fost: organe de asamblare, lanţ Gall, gaze lichefiate, semeringuri şi curele trapezoidale. Grupele de materiale care s-au aprovizionat pe baza ofertelor au fost: tablă, ţevi rectangulare, otel rotund laminat şi tras, profile din otel, tabla manganoasa, cardane, anvelope, sârmă sudură, etc. 11
  12. 12. S-a ţinut cont de minim 3 oferte alegându-se preţul cel mai mic la aceeaşi calitate. Achiziţiile de materiale şi repere s-au făcut în concordanta cu necesităţile programului de fabricaţie şi nivelul stocurilor existente. În anul 2009 activitatea de aprovizionare s-a desfăşurat în condiţii bune cu o excepţie la grupa tabla manganoasa unde singurul furnizor (producător) a sistat producerea şi livrarea acestui produs. În aceste condiţii firma a fost nevoita sa achiziţioneze discuri de la diferiţi furnizori până când a găsit societăţi importatoare de acest tip de tablă. În majoritatea cazurilor termenul de plata negociat a fost mai mare de 60 de zile. Principalii furnizori ai Mecanica Ceahlau sunt Mittal Steel si Metchel Trading. Activitatea societatii poate fi influentata semnificativ in viitor de preturile la materiile prime procurate de la acesti furnizori cu pozitie de monopol in Romania. Furnizorii Mecanica Ceahlau S.A Piatra Neamt:  MITTAL STEEL Galati  INTFOR Galati  MITTAL STEEL Hunedoara  MITTAL STEEL Roman  DUCTIL Buzau  METCHEL TRADING Campia Turzii  METCHEL TRADING Tirgoviste  RULMENTUL Alexandria  SUBEX Bacau  MECANICA Botosani  KOBER Turturesti Analiza clienţilor • Cererea iș principalele pieţe de desfacere În trimestrul I 2009 s-a înregistrat o scădere a cererii de maşini agricole ceea ce a condus la diminuarea cifrei de afaceri faţă de realizările anului precedent. Chiar şi în aceste condiţii s-au promovat strategii şi tehnici de vânzare adecvate, fiind preocupaţi sa răspundă cererilor clienţilor prin oferte comerciale atractive, oferind o gama diversificata de maşini şi echipamente. Numărul de proprietari de teren agricol depăşeşte 4.000.000, ceea ce înseamnă că portofoliul de clienţi, chiar şi în perspectiva realizării de asocieri sau grupări de terenuri este 12
  13. 13. suficient de mare pentru a nu se ajunge în situaţia de a fi dependenţi de unul sau de un grup de clienţi. Principala piaţă de desfacere a fost în anul 2009 piaţa internă care a contribuit cu 92,6 % în totalul vânzărilor. Aceasta este o piaţă importantă cu potenţial de perspectivă ridicat şi căreia i se acordă o atenţie deosebită. În anul 2009 piaţa externă a avut evoluţii diferite faţă de piaţa internă având vârfuri în lunile martie – aprilie şi în general a avut o comportare similară cu cea de la nivel naţional. Vânzările la export în anul 2009 au fost influenţate de criza economico-financiară mondială începută din vara anului 2008. Influenţa negativă a trimestrului IV din anul precedent a continuat, pe fondul crizei economico-financiare, în tot anul 2009, ajungând ca volumul exportului să fie mai mic de 6,88 ori decît în 2008. Vânzările realizate la export reprezintă 6,04% din totalul cifrei de afaceri şi s-au obţinut astfel: - în ţări ale UE 39 %; - în ţări extracomunitare 61 %(în special în Federaţia Rusă) Activitatea de export se realizează în principal cu parteneri cu care se desfăşoară activităţi de comerţ de o perioadă îndelungată de timp. Perspectiva pieţei externe poate reveni la nivelul de 15 - 20% din cifra de afaceri datorită raportului calitate-preţ al produselor de bază. Din 2009, având în vedere caracterul sezonier al fabricaţiei de maşini agricole, S.C. MECANICA CEAHLĂU S.A. Piatra Neamţ a identificat noi nişe de piaţă şi a lansat implementarea domeniului doi de activitate. • Distribuitorii Vânzările la intern sunt de 92,6% din total vânzări, şi s-au realizat prin reţeaua proprie de distribuitori (46,91%) şi cu clienţi diverşi (53,09%). Din cauza contracţiei activităţilor de pe piaţa de maşini şi echipamente şi din agricultură, 15,62 % din distribuitori şi-au conservat afacerea ne având vânzări, 40,63 % au adus aceeeaşi contribuţie procentuală la vânzările efectuate de distribuitori în 2009, 25% au avut o contribuţie în scădere şi 18,75% au contribuţie mai mare în 2009 faţă de 2008. 13
  14. 14. Analiza ofertei Principalele produse realizate de societate sunt: semanatori tip SPC si SK care au o pondere de 40% din totalul vanzarilor, grape cu discuri, 17% din vanzari, grape, pluguri, cultivatoare, freze, alte produse. Emitentul este astfel lider de piata pe sectorul de semanatori, detinand 70% din productiaautohtona si 60% din productia de freze, fiind in aclasi timp si un producator important de grape (35% din total), cultivatoare (10%), pluguri (5%). Oferta anului 2010 va include şi următoarele maşini şi echipamente agricole noi: • Maşini de prelucrat solul: grapa cu discuri individuale cu lăţimi între 3÷8m, combinator rabatabil cu lăţime de lucru de 6m, maşina de distrus resturi vegetale; • Agregate de semănat şi semănători: semănătoare de păioase cu fertilizator, semanatoare de precizie SK6 DD cu sectie noua de semanat,cu dublu disc; • Modernizări produse: introducerea brăzdarului dubludisc la semănătorile de plante prăşitoare, introducerea brăzdarului monodisc la semănătorile pentru plante păioase, tavalugi si alte organe de maruntire si nivelare pentru grape mari precum şi implementarea unor elemente constructive care să îmbunătăţească parametrii funcţionali şi de design. Analiza concurenţei Concurenta în domeniul maşinilor agricole poate fi clasificată astfel:  firme consacrate, cu renume în domeniu, care practică preţuri mari şi care urmăresc în primul rând susţinerea proiectelor investiţionale realizate de fermele mari cu ajutorul fondurilor europene. Aceste firme (Maschio- Gaspardo, Class, Lemken, New Holand, John Deer) dispun de susţinere financiară care le permite finanţarea unor nivele importante de stocuri, oricând la dispoziţia pieţii;  producători de maşini agricole care practică preturi mici, agreate de un mare segment de piaţă din cauza lipsei de lichidităţi generată de criza economico-financiară;  comercianţi de utilaje second – hand provenite în principal din Comunitatea Europeana în condiţii de preţ extrem de convenabil în această situaţie de criză; 14
  15. 15.  producători interni, care au încetat activitatea sau şi-au restrâns producţia de anumite maşini şi echipamente agricole. Principalii concurenti ai firmei: MAT Craiova (pluguri, grape) MASCAR GASPARDO ROMATECH Concurentii puternici ai societatii sunt in momentul de fata producatorii autohtoni printre acestia cei mai importanti fiind: SC MAT SA Craiova, SC Forma SA Botosani, SC Sembraz SA Sibiu, SC Premagro SA Oradea, Mecanica Marius SA Cluj Napoca, SC Tehnofavorit Bontida, SC Imum SA Medgidia. In ultimii ani concurenta producatorilor straini si-a facut aparitia, acestia reusind sa intre pe piata romaneasca chiar daca produsele sunt mult mai scumpe decat cele autohtone. Cei mai importanti concurenti externi sunt: Maschio – Gaspardo, Voogel&Noot, Kuhn, Breviglieri, Rabe, Amazone, Horsch. 2.2 Diagnosticul tehnic şi de producţie Diagnosticul tehnic presupune o analiză de detaliu a factorilor tehnici de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, a organizării producţiei şi muncii. Starea mijloacelor de producţie, dinamica lor Mecanica Ceahlău SA. este organizată în ateliere de producţie specializate pe activităţi de turnătorie de aluminiu, debitare, presaj, prelucrări mecanice, sudură, montaj şi vopsitorie şi compartimente funcţionale flexibile cu utilaje performante, capabile să se adapteze din mers cerinţelor economiei de piaţă, astfel încât să poată răspunde cu promptitudine exigenţelor concurenţei. Dotările cu tehnică de calcul şi programe de proiectare asistată de calculator, în completarea utilajelor de mare performanţă, asigură promptitudine la solicitările clienţilor prin scurtarea fluxurilor de proiectare, lansare, execuţie şi livrare a produselor. 15
  16. 16. Mecanica Ceahlău SA. dispune de un număr total de 1796 mijloace fixe cu o valoare de inventar de 34.570.667 lei şi o valoare rămasă de amortizat de 13.380.187 lei. Gruparea mijloacelor fixe după codul de clasificare şi uzură este redată în tabelul următor: -lei- Grupa Valoare inventar Valoare amortizare Valoare rămasă Uzura medie (%) Construcţii 10.033.809 2.953.094 7.080.715 29,43 Inst. tehnice şi maşini 24.357.817 18.164.306 6.193.511 74,57 Alte inst., utilaje şi mobilier 179.041 73.080 105.961 40,82 TOTAL 34.570.667 21.190.480 13.380.187 Aprecierea procesului de producţie Se are în vedere restructurarea continuă şi dezvoltarea tehnologică a producţiei. Dotările cu tehnica noua realizate în ultimii ani - ghilotine, instalaţii debitare laser şi abkant toate cu CNC, ferăstraie automate cu panglică, maşină de debitat oxigaz cu cititor optic, aparate MIG- MAG şi robot pentru sudură, instalaţii de exhaustare şi filtrare noxe la sudură şi tratamente termice, compresoare pentru aer comprimat de ultima generaţie, s.a. - au crescut performanţele companiei; productivitatea muncii a crescut. Productivitatea va creşte în continuare prin modernizarea prelucrărilor prin aşchiere unde în viitor va avea loc înlocuirea în cea mai mare parte a maşinilor unelte clasice cu strunguri şi centre de prelucrare cu CNC; introducerea de noi 16
  17. 17. tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor încadra în normele de calitate şi mediu europene. Tinerea sub control a echipamentelor se refera la verificarea utilajelor de productie, a dispozitivelor, sculelor, instrumentelor de masurare, în ceea ce priveste exactitatea si fidelitatea. O atentie deosebita se acorda calculatoarelor utilizate pentru controlul proceselor si mentenantei software-ului asociat. Pentru a se asigura capabilitatea continua a proceselor trebuie stabilit un program de mentenanta preventiva a echipamentelor de productie. Asigurarea documentatiei necesare presupune elaborarea procedurilor operationale, a instructiunilor de lucru, a planurilor de calitate si tinerea sub control a difuzarii acestora în cadrul întreprinderii. Stadiul verificarilor materialelor se identifica pe tot parcursul productiei. O astfel de identificare poate lua forma de stampile, etichete sau inspectii pe containerul de transport intern. Identificarea trebuie sa includa posibilitatea de a deosebi materialele verificate de cele neverificate si indicarea acceptarii la punctul de verificare. Tinerea sub control a modificarilor presupune evaluarea produsului dupa orice modificare a sculelor, echipamentelor, materialelor sau procesului tehnologic. De asemenea, orice modificare trebuie documentata prin proceduri si comunicata factorilor responsabili. Verificarea produselor se face înainte de prelucrare, pe fluxul de fabricatie si la final, prin metode si tehnologii de control adecvate, stabilite în functie de caracterul productiei si caracteristicile produselor fabricate. Abaterile de la calitate reprezinta neconformitati. Tinerea sub control a neconformitatilor presupune identificarea acestora pe fluxul de fabricatie, izolare, solutionare si prevenirea repetarii. Solutionarea înseamna alegerea uneia din urmatoarele actiuni posibile: repararea, reprelucrarea (retusarea), declasarea (într-o clasa inferioara de calitate) sau rebutarea. În prealabil, este necesar sa se evalueze efectele potentiale ale neconformitatii constatate asupra caracteristicilor produsului, dar si asupra continuitatii procesului de fabricatie. Actiunile corective au la baza analiza de tip cauza-efect, care implica identificarea si înlaturarea factorilor care au determinat abateri de la calitate. Aceste actiuni, care pot consta în modificari ale procesului tehnologic, ale materialelor sau echipamentelor de productie au rol de a preveni repetarea pe viitor a unei neconformitati. 17
  18. 18. Gestiunea stocurilor Tratarea procesului de stocare ca proces “obiectiv necesar” se impune, nu numai ca urmare a naturii economice a acestuia, ci si pentru ca realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile, concretizate in afectarea unor importante spatii de depozitare-pastrare, de utilaje pentru transport-depozitare, de fonduri financiare etc. Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor la Mecanica Ceahlau are o sfera larga de cuprindere, aceasta incluzand atat probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a amplasarii stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe detinatori, de formare si evidenta a acestora, cat si probleme de receptie, de depozitare si pastrare, de urmarire si control, de redistribuire si mod de utilizare. Stocurile sunt înregistrate la cea mai mică valoare dintre cost şi valoarea realizabilă netă. Costul este determinat pe baza metodei primul intrat – primul iesit („FIFO”). Acolo unde este necesar, se fac ajustari pentru deprecierea stocurilor cu mişcare lentă, uzate fizic sau moral. Valoarea realizabila neta este estimata pe baza pretului de vanzare diminuat cu costurile de finalizare si cheltuielile de vanzare. Costul produselor finite si in curs de executie includ materiale, manopera si cheltuielile de productie indirecte. Stocurile totale înregistrau o valoare de 12.270.371 lei în creştere cu 14.812 lei comparativ cu valoarea înregistrată la începutul anului. Societatea are inregistrate in conturi in afara bilantului, valori materiale primite in pastrare sau custodie in suma totala de 2.517 lei (exercitiul financiar 2008 : 2.517 lei). Stocurile de natura obiectelor de inventar in folosinta (obiecte de inventar, echipamente de protectie, SDV–uri) la 31 decembrie 2009, evidentiate in conturi in afara bilantului sunt de 3.115.410 lei (exercitiul financiar 2008: 3.055.573 lei). 2.3 Diagnosticul resurselor umane Asigurarea unităţii cu forţă de muncă Numărul mediu al personalului înregistrat în anul 2009 se prezintă astfel: Categ. de personal Nr. mediu - muncitori direct productivi 142 18
  19. 19. - muncitori indirect productivi 11 - personal TESA 57 TOTAL salariaţi 210 Din totalul de 210 salariaţi, 48 persoane au studii superioare de specialitate, 29 persoane au studii medii, 133 sunt absolvenţi de şcoli profesionale sau sunt calificaţi la locul de muncă în meseriile specifice întreprinderii: lăcătuşi, sudori, strungari, vopsitori, ş.a. Pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire şi perfecţionare în următoarele domenii: marketing, sudură, prelucrări prin aşchiere, lăcătuşerie, cursuri la care au participat 94 salariaţi, cu costuri totale de aproximativ 500 lei. Majoritatea salariaţilor activează în două organizaţii sindicale: • Sindicatul Liber” Ceahlău” are un efectiv de 120 membri, salariaţi din secţia de Producţie Maşini Agricole şi secţia Producţie SDV-uri unicate şi produse la temă. • Sindicatul Liber TESA are un efectiv de 55 de membri salariaţi din compartimentele funcţionale În conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă în vigoare salariaţii beneficiază de: tichete de masă, echipament de lucru şi protecţie, antidot, ajutoare sociale pentru boli grave şi ajutoare de deces. Salariaţii beneficiază de asemenea, de ajutoare financiare şi tratamente medicale din partea Fundaţiei Umanitare Mecanica Ceahlău. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare, instruirea permanentă şi protecţia mediului sunt preocupări constante ce au drept scop continuitatea şi dezvoltarea resurselor umane în realizarea obiectivelor generale ale societăţii. Renumele de care se bucură Mecanica Ceahlău SA., prezenţa îndelungată şi dinamică pe piaţă, au fost posibile, în primul rând, datorită capacităţii creatoare a personalului şi a managementului performant. Relaţiile dintre conducerea executivă şi angajaţi sunt relaţii normale reglementate prin Contractul Colectiv de Munca şi norme interne. Tabel nr. 1 Analiza resurselor umane Valori ale perioadei Explicatii 2008 2009 Abaterea Indice de 19
  20. 20. absoluta (UM) (2009-2008) evolutie (%) (2009/2008*100) 1.Nr. salariati total, in care: 336 210 -126 62,5 - muncitori, total: 247 153 -94 61,94 -direct productivi 217 142 -75 65,44 -indirect productivi 30 11 -19 36,67 -alte categorii 89 57 -32 64,04 2. Productivitatea medie anuala a muncii -total personal 94.355,63 82.831,28 -11.524,35 87,79 -muncitori total 128.354,21 113.690 -14.664,21 88,57 -muncitori direct productivi 146.099,04 122.496,97 -23.602,07 83,84 3. Cifra de afaceri 31.703.491 17.394.570 -14.308.921 54,87 4. Valoarea mijloacelor (in procesul productiv) 11.993.690 6.298.301 -5.695.389 52,51 5. Gradul de inzestrare a muncitorilor (lei/pers.) 35.695,51 29.991,91 -5.703,6 84,02 6. Eficienta mijloacelor fixe active 2,64 2,76 0,12 104,54 7. Cheltuieli salarii (total) 5.942.566 4.045.695 -1.896.871 68,08 8. Salariu mediu/pers./luna 1.473,85 1.605,43 131,58 108,93 9. Rata medie a cheltuielilor cu salarii (lei Chs la 1000 lei vanzari) 187,44 232,58 45,14 124,08 20
  21. 21. Analiza timpului de muncă Modalitatile de stabilire si aprobare a normelor de munca sunt cele prevazute in contractul colectiv de munca. Se evidentiaza ponderea muncitorilor care nu-si realizeaza normele de munca din diferite motive, iar pe de alta parte, ponderea muncitorilor care realizeaza depasiri mari de norme. Datele sunt utilizate pentru: • actualizarea normelor de munca; • îmbunatatirea aprovizionarii locurilor de munca; • ridicarea calificarii rnuncitorilor. Cresterea ponderii muncitorilor care depasesc normele de munca peste limitele considerate normale, în conditiile unor norme de munca fundamentate pe criterii de rationalitate, denota de regula o tendinta de stabilire a calitatii normelor, o ramânere in urma a muncii de normare fata de ridicarea nivelului tehnic si de organizare a productiei. O latura importanta de utilizare eficienta a fortei de munca a unei întreprinderi, o constituie folosirea integrala a timpului de lucru.Timpul de munca reprezinta o dimensiune concludenta privind resursele umane necesare realizarii obiectivelor activitatii întreprinderii. Disfunctionalitatile in utilizarea completa a acestuia, daca nu sunt compensate prin randament, au un puternic impact asupra performanţei economico-financiare ale firmei. De aceea, in analiza diagnostic a resurselor umane, folosirea timpului de munca trebuie sa formeze un domeniu important. Intr-o forma sintetizatoare, folosirea timpului de munca poate fi relevata cu ajutorul gradului de utilizare a: a) timpului calendaristic, b ) timpului maxim disponibil ( ambele pe total personal, pe categorii cu grupare cel putin în productiv,de conducere, de administratie) Realizarea unui volum pe productie cât mai mare, este nemijiocit legata fata de folosirea completa, cu maxima eficienta, a fondului de timp de muncă. 21
  22. 22. Analiza utilizării forţei de muncă Sfera muncii indirecte cuprinde activităţi specifice: • control tehnic de calitate; • depozitare, manipulare şi expediere poduse; • activităţi administrative (arhivă, curăţenie, curierat, registratură transport auto de persoane). În anul 2009 s-a aplicat Programul de concediere colectivă aprobat de Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor din 12.12.2008 prin care s-a asigurat menţinerea în activitate a circa 59 % din personalul direct productiv şi 75 % din personalul indirect productiv şi TESA. Conform acestui program de concediere de la data de 15.01.2009, societatea urma să îşi desfăşoare activitatea cu un număr de 290 salariaţi calificaţi în meserii specifice industriei constructoare de maşini. Numărul salariaţilor din aceste activităţi a fost dimensionat la un nivel minim. Acţionând după aceeaşi logică, punând accent pe calitatea muncii şi răspunderea pentru munca prestată, personalul TESA va fi supus unei restructurări care să aibă ca obiectiv simplificarea structurii organizatorice, astfel încât să menţină funcţionalitatea şi să elimine posturile fără grad de ocupare corespunzător. Simplificarea propusă pentru strucrura organizatorică constă în: • comasarea celor două secţii de producţie, • comasarea următoarelor activităţi: o activitatea PLUP de la secţie, cu serviciul PLUP; o activitatea contabilă, cu activitatea de preţuri; o activitatea de vânzări intern, cu activitatea de export; o activitatea de marketing, cu activitatea de dezvoltare – cercetare. STRUCTURA PE MESERII A PERSONALULUI 22
  23. 23. Nr. crt Meseria / Functia P E R S O N A L Existent 15.01.2009 Necesar 2009 Propus pentru disponibilizare 0 1 2 3 4 1. Sudori 26 21 5 2. Turnatori 3 3 - 3. Strungari 45 21 24 4. Frezori 14 9 5 5. Sculeri matriteri 3 3 - 6. Lacatusi 85 41 44 7. Vopsitori 13 11 2 8. Rectificatori 3 2 1 9. Tratamentisti 2 2 - 10. Electricieni 1 1 - 11. Electromecanici 1 1 - 12. Operatori laser 8 5 3 13. Operatori coord. 3 2 1 TOTAL MDP 207 122 85 14. Primitori distrib. 7 4 3 15. Macaragii 2 2 - 16. CTC-isti 3 3 - 17. Metrolog 1 - 1 18. Sofer 1 1 - 19. Arhivar,curier 1 1 - 20. Femeie de serv. 1 1 - TOTAL MIP 16 12 4 21. Ingineri-3 SMEI -2PLUP- A -1 Dez.Cer -1 RUA -2 Mark -4Vanz 13 9 4 22. Subingineri -3 PLUP- ACHIZ 3 2 1 23. Tehnolog - 1 S.PROD 1 1 - 24. Sef birou -1 MQ –CTC -1Dezv. Cerc -1 Export -1 Mark -1Preturi 5 4 1 0 1 2 3 4 25. Sef serviciu 3 2 1 23
  24. 24. -1 PLUP- ACHIZ -1 RUA -1 Contractare 26. Sef sectie 2 1 1 27. Sef atelier 3 2 1 28. Maistru 1 1 - 29. Tehnician -2 PLUP -1 CTC -4 Vanzari 7 4 3 30. Programatori 2 2 - 31. Contabil -1 S.Prod -3 Financiar - 3 Contab -1 Preturi 8 5 3 32. Medic 1 - 1 33. Consilier juridic 1 1 - 34. Sef departament -1 Fin. Cont. -1 Vanzari 2 2 - 35. Economisti - 1 Cont. - 1 Preturi - 1 Mark. - 1 Vanzari - 1 Export -1 Secretar CA -1 CFG 7 4 3 36. Secretar 1 1 - 37. Coord.grupa 1-gr.gest.,exp 1-gr. PSMA 2 1 1 38.. Abs.geogr. 1 1 - 39. Directori 4 4 - TOTAL TESA 67 46 21 TOTAL 290 180 110 24
  25. 25. 2.4 Diagnostic financiar-contabil Diagnosticul financiar-contabil are rolul de a aprecia manifestarea funcţiei financiare a firmei. Odată stabilit, el furnizează celorlalte funcţii ale acesteia dimensiunea resurselor financiare de care are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele, concurând la realizarea obiectivului global al entităţii. Structura exploatării Tabel nr. 2 Rezultatul din exploatare Valori ale perioadei Indicatori 2008 2009 Indice de evolutie (%) 1.Cifra de afaceri 31.703.491 17.394.570 54,87 2.Costul de productie al bunurilor vandute 26.233.999 10.927.898 41,65 2.1 Cheluielile activitatii de baza 18.005.227 5.939.605 32,99 2.2 Cheltuielile activitatii auxiliare 2.260.338 1.374.323 60,80 2.3Cheltuielile industrial de productie 5.968.434 3.613.970 60,55 3.Rezultat brut afferent CA nete 5.469.492 6.466.672 118,23 4.Cheltuieli de desfacere 8.097.775 8.688.095 107,29 5.Cost commercial (3+4) 13.567.267 15.154.767 111,70 6.Cheltuieli generale de administrare 2.773.628 2.667.081 96,16 7.Cheltuieli totale de exploatare (cost complet) (5+6) 16.340.895 17.821.848 109,06 8.Alte venituri de exploatare 5.177.406 1.230.408 23,76 9.Total venituri de exploatare (1+8) 36.880.897 18.624.978 50,50 10.Rezultatul din exploatare (9-7) 20.540.002 803.130 3,91 11.Rezultat net aferent CA (profit din vanzarea productiei) 18.136.224 2.239.803 12,35 25
  26. 26. (1-5) 12.Rentabilitatea exploatarii (rata rentabilitatii din exploatare ) 55,69 4,31 0,08 13.Rentabilitatea vanzarilor (rata rentabilitatii comerciale) 57,20 12,88 22,52 Echilibrul financiar O analiza economico-financiara pertinenta este indreptata catre evaluarea aptitudinii intreprinderii de a genera surplusuri monetare care ii garanteaza echilibrul financiar si dezvoltarea. Echilibrul financiar poate fi definit prin capacitatea intreprinderii de a-si asigura plata fara intrerupere a datoriilor contractate anterior, inclusiv a datoriilor curente generate de realizarea obiectului de activitate, sau de legislatia fiscala, din incasarile sale, asfel incat aceasta sa poata evita riscul de faliment. Mentinerea echilibrului financiar constituie conditia esentiala a supravietuirii intreprinderii. De altfel, echilibrul evoca ideea de armonie intre diferitele elemente ale unui sistem, ceea ce in domeniul financiar reprezinta armonizarea resurselor cu nevoile. Indicatorii absoluţi ai echilibrului financiar sunt: (1) Fondul de rulment (FR) (2) Necesarul de fond de rulment (NFR) (3) Trezoreria (T) 1. FR = Capital permanent – Active imobilizate = (Capital propriu + Datorii de peste 1 an) – Active imobilizate = (33.812.344 + 3.880.488) – 25.831.836 = 37.692.832 – 25.831.836 = 11.860.996 > 0 Existenţa unui fond de rulment pozitiv certifică o stare de echilibru financiar pe termen lung a firmei Mecanica Ceahlau S.A. şi o posibilitate de a se asigura un excedent de resurse financiare (asigură independenţa financiară). Fondul de rulment reprezintă marja de siguranţă a 26
  27. 27. societăţii având în vedere decalajele care se creează între momentul încasării creanţelor de la clienţi şi cel al efectuării plăţilor către furnizori şi creditori. Este indicat ca fondul de rulment să acopere în proporţie de 2/3 volumul stocurilor. FR, trebuie interpretat şi în raport cu domeniul de activitate al entităţii. FR nu este suficient pentru a fundamenta o decizie de finanţare, acesta trebuie pus în relaţie cu NFR, care evidenţiază echilibrul financiar pe termen scurt. 2. NFR = Stocuri + Crean e – Datorii de până la 1 an = 12.270.371 + 9.601.772 – 2.817.735 =ț 19.054.408 < 0 Nevoia de fond de rulment (NFR) are rol de asigurare a desfasurarii continue, neintrerupte a exploatarii in toate fazele (aprovizionare, productie, desfacere). Mărimea pozitivă a NFR al Mecanica Ceahlau S.A., poate fi consecinţa unei creşteri economice sănătoase, dar şi efectul unei încetiniri a rotaţiei stocurilor şi creanţelor în raport cu cifra de afaceri. O atare situatie poate fi judecata ca fiind normala, daca este rezultatul unei politici de crestere a cifrei de afaceri, crestere care antreneaza o crestere proportionala a stocurilor si a creantelor. Altfel, daca nu a avut loc o crestere a volumului de activitate, atunci nevoia de fond de rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si a creantelor si exigibilitatea datoriilor de exploatare (s-au incetinit incasarile si s-au urgentat platile). 3. TN = FR – NFR = 11.860.996 – 19.054.408 = – 7.193.408 < 0 Trezoreria neta (TN) are rol de asigurare a echilibrului general printr-un stoc de trezorerie care sa mentina intreprinderea in capacitatea permanenta de plati, atat pentru investitii, cat si pentru exploatare. Trezoreria neta negativa a societatii Mecanica Ceahlau S.A. evidentiaza un dezechilibru financiar la incheierea exercitiului. Deficitul monetar astfel constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite. In aceasta situatie, trezorerierul urmareste obtinerea de noi credite la cel mai mic cost posibil, prin negocierea mai multor surse de astfel de capital. 27
  28. 28. 28
  29. 29. 29
  30. 30. Rentabilitatea Rentabilitatea reprezinta un rezultat favorabil (din punct de vedere financiar), al unei activitati economice, concretizat prin cresterea veniturilor fata de cheltuielile efectuate si in urma careia s-a creat un surplus valoric numit profit. Rentabilitatea intreprinderii si noua ei stare patrimoniala se vor reflecta in rezultatul net al exercitiului sub forma de profit sau pierdere, informatie comuna a bilantului si a contului de profit si pierdere. Societatea a inregistrat pierdere in exercitiul financiar 2009 in suma de 7.859.981 (in exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2008 pierdere in suma de 5.143.735lei). Studierea profitului în mărimi absolute nu constituie decât o etapă preliminară a analizei rentabilităţii, pentru relevanţa raţionamentului fiind necesară raportarea la alţi indicatori, ratele rezultate furnizând informaţii cu semnificaţii economico-financiare complexe. Principalele rate de rentabilitate utilizate în analiza economico-financiară a întreprinderii sunt: rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii din exploatare, rata rentabilităţii resurselor consumate, rata rentabilităţii economice şi rata rentabilităţii financiare. 1.Rata rentabilităţii comerciale Calitatea gestiunii unei întreprinderi este validată prin aprecierea produselor sale pe piaţă, situaţie evidenţiată prin cifra de afaceri. Raportul dintre rezultatul obţinut şi cifra de afaceri reprezintă rata rentabilităţii comerciale. Aceasta pemite analiza eficientei politicii comericiale (aprovizionare, stocare, vanzare), a politicii de preturi practicate. =rcR (Rezultat net aferent CA/CA) * 100 = (2.239.803/17.394.570) * 100 = 12,88% 2.Rata rentabilită ii din exploatareț Aceasta reprezintă eficien a rezultatului din exploatare în raport cu veniturile dinț exploatare. In situatia mentionata, se recurge la caracterizarea rentabilitatii prin conexiunea rezultat-venituri. lrR exp = (Rezultat din exploatare/Venituri din exploatare) * 100 = (803.130/18.624.978) * 100 = 4,31% 30
  31. 31. 3.Rata rentabilită ii resurselor consumateț Rata rentabilitatii resurselor consumate se calculeaza prin raportarea unui indicator al rezultatelor la consumul de resurse implicat in obtinerea lui, exprimind in acest fel eficienta efortului materializat in costuri. Asupra acestei rate de rentabilitate, costurile exercită o dublă acţiune, influenţând diferit mărimea numărătorului şi numitorului. În cazul depăşirii costurilor unitare numărătorul (reprezentând profitul) se reduce, iar numitorul (reprezentând cheltuielile totale) creşte, ceea ce face ca influenţa negativă a acestui factor asupra ratei rentabilităţii resurselor consumate să fie mult mai puternică decât în cazul altor rate. În literatura de specialitate există opinii potrivit cărora nivelul optim al ratei rentabilităţii resurselor consumate se situează în intervalul 9% - 15%. rcR = (Profit aferent CA/Cheltuieli aferente CA) *100 = (6.466.672/10.927.898) *100 = 59,17 % 4. Rata rentabilită ii economiceț Eficienta capitalului investit, a tuturor resurselor materiale, financiare implicate in activitatea intreprinderii, sunt prezentate prin rata rentabilitatii economice. Ca definiţie, rata rentabilităţii economice reflectă raportul dintre un rezultat economic şi mijloacele economice angajate pentru obţinerea acestuia. Rentabilitatea economica surprinde eficienta mijloacelor materiale si financiare alocate pentru desfasurarea activitatii unei intreprinderi. Rata rentabilitatii economice exprima pe de o parte gradul de remunerare a capitalurilor angajate in activitatea intreprinderii, iar pe de alta parte, modalitatea de remunerare a riscurilor asumate de actionari sau asociati pentru capitalul investit in intreprindere. Dimensiunea ratei rentabilitatii economice joaca un rol hotaritor in stabilirea modalitatii de finantare pe termen lung si scurt. Rata rentabilitatii economice trebuie sa fie superioara ratei inflatiei, pentru a fi posibila o remunerare a capitalurilor investite la un nivel minim al ratei de randament din economie (rata medie a dobanzii) si al unui nivel de risc economic si financiar asumat de cei care au pus capitaluri la dispozitia societatii, permitand in acelasi timp reinnoirea si cresterea activelor in cadrul societatii comerciale. 31
  32. 32. In literatura de specialitate regasim adeseori afirmatia ca o intreprindere, pentru a asigura reinnoirea activelor sale intr-o perioada cit mai scurta paralel cu o remunerare corespunzatoare a investitorilor, trebuie sa inregistreze o rata a rentabilitatii economice (calculate in functie de rezultatul brut din exploatare si activele totale) valoarea de 25 % (intr-o economie de piata cu functiune normala). eR = (Profit brut/Active Totale) * 100 = (-7.845.314/54.478.723) * 100 = -14,40% 5.Rata rentabilită ii financiareț Rata rentabilitatii financiare este un indicator semnificativ in aprecierea performantelor economico–financiare ale intreprinderii atit in cadrul diagnosticului intern cit si in analizele solicitate de partenerii externi. Daca rata rentabilitatii economice exprima remunerarea capitalului investit facind referire numai la activitatea de exploatare, rata rentabilitatii financiare cuantifica remunerarea capitalului propriu prin prisma tuturor celor trei tipuri de activitati: exploatare, financiara si extraordinara. Rata rentabilitatii financiare are in vedere provenienta capitalurilor, fiind sensibila la structura financiara a intreprinderii si in mare masura influentata de gradul de indatorare al interprinderii. Rentabilitatea unei intreprinderi nu poate fi analizata independent de aspectele legate de structura sa financiara. Pentru orice intreprindere prezinta interes cunoasterea structurii financiare cu care isi poate desfasura o activitate rentabila, precum si cunoasterea nivelului de indatorare la care poate apela, astfel incit acesta sa nu se reflecte negativ asupra rentabilitatii sale financiare. Nerespectarea acestei restrictii ar conduce la un dezechilibru financiar, in pofida unei rentabilitati economice semnificative, care va fi absorbita de nivelul cheltuielilor financiare generate de un grad de indatorare mult prea ridicat. Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu pune in evidenta randamentul capitalurilor proprii, respectiv al plasamentului efectuat de actionarii unei societati prin cumpararea actiunilor societatii. Profitul, sursa importanta de finantare a dezvoltarii unei activitati, reprezinta parte componenta a capitalurilor unei intreprinderi, remunerand, in primul rand, participarea actionarilor, prin intermediul dividendelor. O crestere a acestui indicator evidentiaza o activitatea eficienta din punct de vedere al fructificarii capitalurilor proprii. 32
  33. 33. Actiunile unei intreprinderi cotate la bursa sunt intr-o mai mare masura solicitate atunci cand rata rentabilitatii financiare este superioara ratei medii a dobanzii, asigurind in acest fel. Rentabilitatea financiara constituie un indicator de baza ce caracterizeaza performantele intreprinderilor, indicator care se afla sub directa incidenta a politicii comerciale (rentabilitatea comerciala), a eficientei capitalului angajat (rentabilitatea economica), cât i a politicii financiareș a intreprinderii. Această rată constituie un indicator relevant în aprecierea poziţiei întreprinderii pe piaţă. O remunerare în creştere a capitalurilor investite asigură: • un acces facil la resurse financiare datorită încrederii proprietarilor actuali de a reinvesti în întreprindere şi a potenţialilor investitori – deţinători de resurse financiare disponibile pentru plasamente; • capacitatea de dezvoltare. fR = (Profit net/Capital propriu) * 100 = (-7.859.981/33.812.344) * 100 = -23,25% Atit ratele de rentabilitate economica cit si ratele de rentabilitate financiara sunt foarte importante pentru utilizatori, dar sunt foarte multe dificultati in folosirea lor. In principal, problemele de baza ce apar in ceea ce priveste ratele mentionate deriva din forma de rezultat si capital luata in calcul. Tabel nr. 3 Eficienta cheltuielilor Explicatii Relatia de calcul 2008 2009 Abaterea absoluta 1.Eficienta cheltuielilor de productie R ch.prod.=Ch.prod./CA*1000 827,48 628,24 -199,24 2.Eficienta cheltuielilor activitatii de baza R ch.2.1=Ch.2.1/CA*1000 567,92 341,46 -226,46 3.Eficienta cheltuielilor auxiliare R ch.2.2=Ch.2.2/CA*1000 71,30 79,01 7,71 4. Eficienta R ch.2.3=Ch.2.3/CA*1000 188,26 207,76 19,5 33
  34. 34. cheltuielilor indirecte 5. Eficienta cheltuielilor de desfacere R ch.desf.=Ch.desf./CA*1000 255,42 499,47 244,05 6.Eficienta cheltuielilor generale R ch.gen.=Ch.gen./Vt.expl.*1000 75,20 143,20 68 7. Eficienta cheltuielilor de exploatare R ch.expl.=Ch.expl./Vt.expl.*1000 443,07 956,88 513,81 8. Eficienta cheltuielilorr aferente CA R ch.=Cost commercial/CA*1000 427,94 871,23 443,29 2.5 Diagnostic managerial Analiza subsistemului metodologic Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale- subsistemul decizional, informational si organizatoric. Subsistemul metodologic evidentiaza la societatea Mecanica Ceahlau S.A. urmatoarele: o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara. o Metodele si tehnicile de management:  Sedinta: metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc  Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior  Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie 34
  35. 35.  Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati  Metode de control  Metode de calculatie a costuril  Analiza valorii Analiza subsistemului decizional Lista deciziilor adoptate de Consiliu de Administra ie laț Mecanica Ceahlau S.A. ce urmeaza a fi analizate: 1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului exerci iului financiar;ț 2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul în curs, eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator; 3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru o anumită perioadă; 4. Aproba retehnologizarea; 5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare; 6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung; 7. Aproba structura orgnizatorica pentru următorul an; 8. Aproba numarul si structura personalului. Analiza subsistemului informaţional Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii. 35
  36. 36. Tabel nr. 4 Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate la Mecanica Ceahlau S.A. Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului Tipizat/Netipizat 1 Ordin de plata Tipizat 2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat 3 Nota de contabilitate Tipizat 4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca 5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat 6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat 7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat Tabel nr. 5 Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate Mecanica Ceahlau S.A. Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului Tipizat/Netipizat 1 Nota de intrare receptie pentru materiale,materii prime Tipizat 2 Bonul de consum Tipizat 3 Nota de predare Tipizat 4 Fisa limita de consum Tipizat 5 Procesul verbal Tipizat 6 Bonul de miscare Tipizat 7 Registrul de casa Tipizat 8 Extrasul de cont Tipizat 9 State de plata Tipizat 10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat 11 Factura Tipizat 36
  37. 37. 12 Avizul de insotire a marfii Tipizat Analiza subsistemului organizatoric Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In cadrul societatii Mecanica Ceahlau S.A. se regasesc functiunile de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Pe parcursul anului 2009, ca dealtfel şi în perioada anterioară, Mecanica Ceahlău a acordat atenţia cuvenită aplicării principiilor OECD de Guvernanţă Corporativă precum şi Codului de Guvernanţă Corporativă al Bursei de Valori Bucureşti. Încă de la constituirea ca societate comercială pe acţiuni, în anul 1990, Mecanica Ceahlău a avut şi are un Consiliu de Administraţie format din 5 membri, număr ce corespunde necesităţilor actuale şi de perspectivă ale societăţii. La nivelul Consiliului de Administraţie au fost aleşi un Preşedinte şi un Vicepreşedinte. Preşedintele CA nu este şi Director General În anul 2009, dintre membrii Consiliului de Administraţie s-a constituit şi îşi desfăşuară activitatea un Comitet de audit, un Comitet de nominalizare şi un Comitet de salarizare. Atât in anul 2009 cât şi în anii anteriori s-a asigurat un tratament echitabil tuturor deţinătorilor de acţiuni promovându-se o comunicare efectivă şi activă cu aceştia. Au fost asigurate condiţiile necesare informării acţionarilor cu privire la rezultatele financiare cât şi asupra tuturor aspectelor relevante a activităţii generale a societăţii atât prin pagina de web cât şi prin intermediul secretariatului CA. Un exemplu relevant al preocupării Consiliului de Administraţie pentru armonizarea interesului acţionarilor cu cel al companiei îl constituie pregătirea si prezenta acţionarilor la adunările generale, receptivitatea cu care aceştia au răspuns la propunerile privind soluţionarea problemelor cu care se confruntă societatea. Un alt aspect edificator al rceptivităţii acţionarilor la acţiunile iniţiate de CA îl constituie subscrierea unui număr mai mare de acţiuni. În conformitate cu reglementările legale în vigoare, cu prevederile Actului Constitutiv, cu hotărârile adoptate de adunările generale ale acţionarilor şi propriile proceduri de lucru, în anul 2009, Consiliul de Administraţie şi-a adaptat strategia la problematica determinată de criza economico-financiară stabilind direcţiile de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite prin 37
  38. 38. Programul de activitate şi Bugetul de Venituri şi Cheltuieli, pentru asigurarea continuităţii activităţii productive şi menţinerea pe piaţă a produselor din portofoliu. Penru analizarea diverselor probleme ce afectau activitatea societăţii, în anul 2009, Consiliul de Administraţie s-a întrunit în 22 şedinţe de lucru la care au fost prezenţi, cu mici excepţii, toţi membrii Consiliului. La fiecare şedintă au participat directorii executivi iar uneori, în funcţie de problematica înscrisă la ordinea de zi, auditorul intern şefi de departamente sau specialişti din diferite domenii. La ordinea de zi s-a avut în vedere includerea cu prioritate a rapoartelor directorilor executivi privind realizarea programului de producţie în luna precedentă şi prevederile pentru luna următoare, asigurarea resurselor necesare pentru realizarea producţiei, programul de vânzări, rezulatele economico-financiare şi realizarea BVC cu programele aferente, situaţia stocurilor, creanţelor şi a litigiilor, stadiul îndeplinirii hotărârilor adoptate de Adunările Generale ale Acţionarilor şi a propriilor hotărâri. Toate sedinţele Consiliului de Administraţie s-au soldat cu adoptarea unor horărâri referitoare la problemele analizate, hotărâri ce au fost introduse întru-un sistem riguros de evidenţă şi urmărire instituit la nivelul secretariatului CA. Analiza SWOT Puncte forte 1. Mecanica Ceahlău SA. comercializeaza produse atat pe piaţa intracomunitara, cât şi extracomunitara. 2. Activitatea de export se realizează în principal cu parteneri cu care desfăşurăm activităţi de comerţ de o perioadă îndelungată de timp. 3. societatea a trecut la implementarea celui de al II lea profil de activitate prin abordarea domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil 4. Mecanica Ceahlău SA. este organizată în ateliere de producţie specializate pe activităţi şi compartimente funcţionale flexibile, capabile să se adapteze din mers cerinţelor economiei de piaţă, astfel încât să poată răspunde cu promptitudine exigenţelor concurenţei. 38
  39. 39. 5. Sistemul de management al calităţii, a fost auditat de către un auditor extenrn concluzia fiind că procesele şi produsele realizate de Mecanica Ceahlău S.A. sunt conforme cu cerinţele de standard (ISO 9001). 6. Vechime i notorietateș 7. Titulară de brevete şi mărci înregistrate care asigură protejarea proprietăţii intelectuale 8. Preocupare pentru nivelul calitativ şi al fiabilităţii produselor şi pentru activitatea de creaţie tehnică 9. Multe produse noi si gama diversificata de maşini şi echipamente. 10. Restructurarea continuă şi dezvoltarea tehnologică a producţiei. Dotările cu tehnica noua realizate în ultimii ani - au crescut performanţele companiei 11. Dotările cu tehnică de calcul şi programe de proiectare asistată de calculator, în completarea utilajelor de mare performanţă, asigură promptitudine la solicitările clienţilor 12. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare, instruirea permanentă şi protecţia mediului sunt preocupări constante 13. Principalul obiectiv a fost de a mentine societatea activa pe piata de masini agricole. Societatea si-a mentinut cota de 20% din piata chiar si in acest mediu economic neprielnic. 14. Reţea proprie de distribuitori (46,91%) şi clienţi diverşi (53,09%). 15. Raportul calitate-preţ avantajos 16. Salariaţi cu studii superioare i calificaţiș 17. Mecanica Ceahlău S.A. deţine Autorizaţia de Mediu. Poluatorii determinaţi, specifici proceselor tehnologice se situează sub limitele maxime admisibile, rezultând poluări nesemnificative. Nivelele de zgomot măsurate în exteriorul atelierelor de producţie se încadrează în limitele admisibile. Exista un plan de măsuri pentru prevenirea poluărilor accidentale, cu termene şi responsabilităţi. 18. Acţiunile Mecanica Ceahlău SA. se tranzacţionează la Bursa de Valori Bucureşti. 19. Toate sedinţele Consiliului de Administraţie s-au soldat cu adoptarea unor horărâri referitoare la problemele analizate, hotărâri ce au fost introduse întru-un sistem riguros de evidenţă şi urmărire instituit la nivelul secretariatului CA. 39
  40. 40. Puncte slabe 1. În exerciţiul financiar 2009 Mecanica Ceahlău SA. a înregistrat pierdere bruta. 2. Scadere a cifrei de afaceri. 3. Scaderea vânzărilor din export in anul 2009. 4. Diminuarea cererii de maşini agricole. 5. Fluctuatii ale valorii de piata a actiunilor societatii. 6. În anii 2008 şi 2009 nu s-au calculat şi nu s-au acordat dividende ca urmare a faptului că rezultatul exerciţiului financiar a fost pierdere. 7. Nerealizarea veniturilor totale datorate nerealizării cifrei de afaceri. 8. Depăşirea cheltuielilor totale. 9. Scăderea crean elor totale în condiţiile în care perioada de încasare a crescut de la 198ț zile la 287 zile. 10. Perioada de rambursare a datoriilor furnizori a crescut de la 89 zile la 155 zile. Oportunitati 1. Relansarea agriculturii pe piaţa internă de maşini şi echipamente agricole în scopul asigurării siguranţei alimentare şi a resurselor energetice alternative. 2. Principala piaţă de desfacere a fost în anul 2009 piaţa internă care a contribuit cu 92,6 % în totalul vânzărilor. Aceasta este o piaţă importantă cu potenţial de perspectivă ridicat şi căreia îi acordăm o atenţie deosebită. 3. S.C. MECANICA CEAHLĂU S.A. Piatra Neamţ a identificat noi nişe de piaţă şi a lansat implementarea domeniului doi de activitate. 4. Colaborarea cu institute naţionale de cercetare, pentru asimilarea de maşini agricole noi cu finanţare pe bază de programe guvernamentale sau europene şi pentru continuarea implementării domeniului doi de activitate. 5. Creşterea cererilor de maşini pentru agricultură inând cont că între 64% şi 84% dinț parcul de maşini agricole din România, în funcţie de tip, au durata de funcţionare depăşită. 40
  41. 41. 6. O altă posibilă oportunitate o constituie Programul Naţional de Dezvoltare Rurală (PNDR), prin componenta acestuia, Măsura 1.2.1 de înfiinţare sau modernizare a fermelor vegetale cu Fonduri Europene pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR) ce susţine financiar investiţiile în agricultură până la un nivel de 1,8 miliarde Euro până în 2013. 7. Producători interni, care au încetat activitatea sau şi-au restrâns producţia de anumite maşini şi echipamente agricole reprezintă o oportunitate pentru societate pentru cre tereaș numărului de clien i.ț Restrictii/Amenintari 1. Criza economico-financiara. 2. O piaţă internă cu o slabă lichiditate datorită crizei economico-financiare din anul precedent şi lipsei de susţinere a agriculturii cu fonduri bugetare sau cu fonduri structurale comunitare, dar, şi din cauza inexistenţei unei pieţe reale a produselor agricole. 3. În trimestrul I 2009 s-a înregistrat o scădere a cererii de maşini agricole ceea ce a condus la diminuarea cifrei de afaceri faţă de realizările anului precedent. 4. Aprovizionarea cu unele repere din import pentru produsele la care nu exista producător intern. 5. Singurul furnizor (producător) a sistat producerea şi livrarea acestui produs. În aceste condiţii societatea a fost nevoită sa achiziţioneze discuri de la diferiţi furnizori până când a găsit societăţi importatoare de acest tip de tablă. 6. Piaţa internă a fost serios afectată în anul 2009 de faptul că nu s-a reuşit finalizarea decât în mică măsură a cadrului organizatoric şi instituţional menit să asigure absorbţia fondurilor europene pentru dezvoltarea agriculturii şi de criza financiară şi economică, cu următoarele consecinţe: - fermierii români nu au beneficiat de fonduri structurale pentru realizarea investiţiilor în agricultura; - neimplicarea sistemului bancar în acordarea creditelor solicitate pentru realizarea de investiţii în agricultură; 41
  42. 42. - reducerea bugetului pentru susţinerea activităţii în agricultură cu 32% faţă de anul anterior; - scăderea cererii de maşini agricole cauzată de lipsa lichidităţilor 7. Concurenta maredomeniul maşinilor agricole 8. Riscul valutar - riscul pierderii valorii activelor monetare nete din cauza variaţiilor cursului de schimb valutar. 9. Riscul ratei dobânzii la valoarea justă - riscul ca valoarea instrumentelor financiare să fluctueze din cauza variaţiilor ratelor de piaţă a dobânzii. 10. Riscul de preţ - riscul ca valoarea unui instrument financiar să fluctueze ca rezultat al schimbării preturilor pieţei. 11. Riscul de credit – riscul ca societăţile partenere, părţi ale instrumentelor financiare să nu- şi execute obligaţia asumată, cauzând o pierdere financiară. 12. Riscul de lichiditate şi de cash-flow – denumit şi risc de finanţare, reprezintă riscul legat de posibila lipsă de lichiditate de pe piaţă precum şi cel datorat intrării unor clienţi în incapacitate de plată. 13. Riscul de strategie - apariţia unor riscuri neprevăzute în strategia generala a firmei, datorate riscurilor la nivel macroeconomic. 14. Riscul climatului economic - riscuri datorate schimbărilor în climatul economic local, naţional, european sau mondial. 15. Riscul concurenţei - risc datorat intensificării concurenţei. 16. Programul de finanţare „Planul naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare 2007-2013” prin care societatea derulează 3 proiecte a fost suspendat de Guvern până la momentul în care vor fi identificate fondurile necesare derulării contractelor de finanţare ceea ce determină societatea să întrerupă activitatea în acest domeniu. Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic 3.1 Întocmirea raportului de analiză Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii Mecanica Ceahlau nu este una tocmai favorabila. Informatiile furnizate până acum în prezenta lucrare sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei. 42
  43. 43. Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala. 3.1.1 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte Nr. Puncte forte Cauze Efecte 1 Mecanica Ceahlău SA. comercializeaza produse atat pe piaţa intracomunitara, cât şi extracomunitara; export: -în ţări ale UE 39 %; -în ţări extracomunitare 61 % (în special în Federaţia Rusă) - cre terea cotei de pia ăș ț - concuren ă pe pia aț ț ma inilor i utilajelorș ș agricole -cre tereaș profitului 2. Societatea a trecut la implementarea celui de al II lea profil de activitate prin abordarea domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil -Intensificarea si chiar agresivitatea concurentei in domeniul productiei -diversificarea produc ieiț -cre tereaș posibilită ilor deț realizare a cifrei de afaceri i aș profitului 3. Preocupare pentru nivelul calitativ şi al fiabilităţii produselor şi pentru activitatea de creaţie tehnică Multe produse noi si gama diversificata de maşini şi echipamente - accentul pus pe dezvoltare si cresterea productivitatii si a calitatii produselor -Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata 43
  44. 44. 3.1.2 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe Nr.cr Puncte slabe Cauze Efecte 1 In anul 2009 s-au realizat cele mai mici vanzari la export din ultimii 5 ani -criza economico-financiara care a afectat serios si partenerii externi traditionali -scaderea cifrei de afaceri 2 În anul 2009 veniturile din activitatea de baza au fost afectate semnificativ faţă de anul 2008 de diminuarea drastică a cererii de maşini agricole -criza economică şi financiară -derularea cu dificultate a programelor structurale destinate agriculturii şi dezvoltării rurale -inregistrarea de pierderi -risc de faliment -deteriorarea imaginii financiare 3 Depăşirea cheltuielilor totale -înregistrarea unor cheltuieli suplimentare cu ajustari de valoare privind activele circulante -inregistrarea de pierderi -risc de faliment -deteriorarea imaginii financiare 4 Scăderea crean elor totaleț - perioada de încasare a crescut de la 198 zile la 287 zile - inregistrarea unor venituri mici -lichiditate scăzută -dificultă i la plataț furnizorilor etc. 44
  45. 45. 3.2 Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială Pe baza principalelor puncte forte şi slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor (pericole, vulnerabilităţi) ale mediului naţional şi internaţional identificate în urma analizei firmei din punct de vedere economic şi managerial, dar i pe baza ratelor rentabilită ii i a echilibrului financiarș ț ș se poate determina potenţialul de viabilitate economică şi managerial. Analizând toate informa iile expuse în această lucrare se observa o diminuareț semnificativa a tuturor ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. Situatia ia o întorsătură negativă din punct de vedere economic în ceea ce priveste rentabilitatea firmei, în sensul ca Mecanica Ceahlau S.A. a înregistrat pierdere în anii 2008 i 2009. Prin intermediul câtorvaș indicatori, însă, întreprinderea îsi păstrează încă potentialul de viabilitate economica, desi a înregistrat o dinamica descendenta în ultima perioadă. Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de personal favorabila urmarindu-se personalul specializat. Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu obiectul de activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii activitatii. Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din compartimentele operationale si functionale. Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de management participativ, managerul general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie constructiva si tehnologica. Societatea dispune de un personal calificat care asigura o acoperire echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si competent cu experienta in domeniu. Nu se pune problema imputării actualelor dificultă i ale firmei pe seamaț managementului, întrucât, după cum am văzut, acestea se datorează situa iei economice precareț în ansamblu pe plan na ional i interna ional (criza economic-financiară).ț ș ț 3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate În spatiul socio-economic în care activeaza, întreprinderea trebuie sa-si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico-financiara. Toate acestea, îsi gasesc reflectarea în eficienta activitatilor care au la baza determinari cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizarii acestora etc. 45
  46. 46. Activitatea oricarei întreprinderi trebuie apreciata atât din punct de vedere social, cât si din punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse si servicii adecvate care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor. Ratiunea întreprinderii de a exista, este conditionata de capacitatea acesteia de a raspunde în mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o activitate rentabila care sa reflecte sintetic eficienta întregii activitati economice. Considerând principalele disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive prezentate în etapele anterioare, se pot evidenţia o serie de recomandări de natură strategică şi tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional şi operaţional de către managementul societăţii Mecanica Ceahlau S.A. Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma Mecanica Ceahlau S.A., fiecare dintre acestea având o anumita importanta în revitalizarea sa. Astfel, în domeniul: a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe: - Retehnologizarea unor sectoare importante pentru firma; - Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în functie de modificarile intervenite în structura productiei; - Reevaluarea furnizarii de utilitati; - Scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral. b) Productiei propriu – zise, accentul se va pune pe: - Îmbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor si serviciilor; - Promovarea sistemului de asigurare a calitatii; - Diversificarea sau specializarea productiei. c) Comercial, unde prioritare sunt: - Gasirea de noi piete atractive; - Consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata; - Consolidarea relatiilor comerciale cu furnizorii si cu clientii traditionali. d) Economic, unde se va insista pe: 46
  47. 47. - Reducerea relativa a costurilor; - Diminuarea stocurilor; - Reducerea perioadei de recuperare a creantelor si de plata a datoriilor; - Îmbunatatirea parametrilor de performanta a firmei. e) Managerial, prin: - Remodelarea partiala sau de ansamblu a sistemului de management si a componentelor sale; - Elaborarea de strategii si politici realiste; - Restructurarea de ansamblu a firmei. C. Formularea noilor obiective şi strategii Obiectiv 1: Identificarea situaţiei reale economico-financiare şi manageriale, adoptarea de măsuri corespunzătoare i cunoaşterea mai profundă a exigenţelor pieţei pentru sporireaș volumului livrărilor. Strategie 1: Apelarea la firme de consultanţă pentru realizarea de studii de diagnosticare, ecologice, de prognoză pentru fundamentarea strategiei. Obiectiv 2: Posibilitatea redresării economice a firmei i reducerea volumuluiș cheltuielilor. Strategie 2: Aplicarea metodei de previziune, calculare şi urmărire riguroasă a cheltuielilor. Obiectiv 3: Accelerarea vitezei de rotaţie a activelor circulante, creşterea gradului de lichiditate al firmei i eliberarea de resurse financiare utilizabile în alte scopuri.ș Strategie 3: Recuperarea în instanţă de la debitorii restanţi a crean elor datorate.ț Obiectiv 4: Cunoaşterea produselor concurenţilor i creşterea competitivităţii produselorș societăţii. Strategie 4: Efectuarea de cercetări pentru obţinerea de informaţii referitoare la produsele şi tehnologiile firmelor de profil din străinătate în vederea extinderii sferei clienţilor firmei. 47
  48. 48. Obiectiv 5: Crearea premiselor necesare pentru remodelarea componentelor sistemului de management şi exercitarea unui management performant i amplificarea performanţelor înș activitatea societăţii. Strategie 5: Implementarea şi utilizarea unui instrumentar managerial, a unor sisteme, metode, tehnici evoluate de management. Obiectiv 6: Creşterea calităţii deciziilor, îmbunătăţirea comunicării şi motivării în cadrul firmei i promovarea unui sistem de management performantș . Strategie 6: Realizarea unor cursuri de formare şi perfecţionare managerială la care să participe managerii şi care să vizeze cunoaşterea metodelor şi tehnicilor de management, reproiectarea sistemului de management. 48
  49. 49. Cuprins A. Întreprinderea – caracterizare strategică..............................................................................................2 A1 Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine...........................2 A2 Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantificabile)..................................4 A3 Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului...........................5 B. Elaborarea diagnosticului firmei...........................................................................................................7 Etapa 1. Pregătirea diagnosticului..........................................................................................................7 1.1Caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate..................................................7 1.2 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic................................8 1.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici specifice ...........................................................................................................................................................10 Etapa 2. Prelucrarea, analiza şi interpretarea rezultatelor; evidenţierea punctelor forte şi slabe ale firmei pe domenii..................................................................................................................................11 2.1 Diagnosticul comercial ................................................................................................................11 2.2 Diagnosticul tehnic şi de producţie..............................................................................................15 2.3 Diagnosticul resurselor umane....................................................................................................18 2.4 Diagnostic financiar-contabil.......................................................................................................25 2.5 Diagnostic managerial.................................................................................................................34 Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic..................................................................................42 3.1 Întocmirea raportului de analiză.........................................................................................................42 3.1.1 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte....................................................................43 3.1.2 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe...................................................................44 3.2 Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială.............................................45 3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate.................................45 C. Formularea noilor obiective şi strategii................................................................................................47 Cuprins.......................................................................................................................................................49 49

×