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PM Camp Berlin 2018: Die digitale Transformation bei OTTO

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Der Foliensatz meines Impulsvortrages auf dem PM Camp am 07.09.2018 in Berlin. Ich thematisiere eines meiner wichtigsten Erkenntnisse, nämlich das unser analytisches Vorgehen beim Problemlösen, Probleme zerstört und nicht löst. Analytik ist also nicht passfähig für Komplexität. In diesem Zuge unternehme ich auch den Versuch einer anderen Sichtweise auf Komplexität, vor allem auch in Unterscheidung zu Kompliziertheit.

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PM Camp Berlin 2018: Die digitale Transformation bei OTTO

  1. 1. DIE DIGITALE TRANSFORMATION BEI BI@OTTO Meine bislang wichtigste Erkenntnis unserer Reise Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1 Conny Dethloff 07. September 2018 in Berlin
  2. 2. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 2 Meine Hypothese: Unsere analytische Denkweise zerstört komplexe Probleme, löst sie aber nicht!  Und genau das ist die Kernursache dafür, dass Unternehmen nur bedingt erfolgreich sind, nicht nur im Rahmen der digitalen Transformation. Unsere Problemlösungskompetenzen sind nicht passfähig für Komplexität.
  3. 3. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 3 Wer oder was ist OTTO? Was macht Komplexität aus und welche Unterschiede gibt es zu Kompliziertheit? Welches Organisationpattern verfolgen wir daraufhin bei BI@OTTO? Wie lösen wir Probleme und welche Konsequenzen zieht das nach sich? I II IV III
  4. 4. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 4 Wer oder was ist OTTO? Was macht Komplexität aus und welche Unterschiede gibt es zu Kompliziertheit? Welches Organisationpattern verfolgen wir daraufhin bei BI@OTTO? Wie lösen wir Probleme und welche Konsequenzen zieht das nach sich? I II IV III
  5. 5. Über 65 Jahre OTTO: Vom Schuhversand zum Pionier im E-Commerce 5 Ab 1995: Verstärkter Ausbau zum Multichannel-Händler otto.de geht online 1949: Gründung Ab 1960: Aufbau zum führenden Versand- händler für Mode und Einrichten Der Hauptkatalog wird zum Markenzeichen Heute: OTTO ist Treiber im Online- handel, das Unternehmen nutzt neueste Technologien und gestaltet den Markt aktiv mit1950: Der erste, handgebundene OTTO-Katalog wird verschickt: Er präsentiert auf 14 Seiten 28 Paar Schuhe Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
  6. 6. OTTO: Zahlen-Daten-Fakten 6Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) • Hauptsitz: Hamburg • Mitarbeiter: 4.500 (standortunabhängig) • Umsatz 2017/ 18: 2,956 Mrd. Euro • Online-Anteil am Umsatz: über 90% Der OTTO Campus in Hamburg
  7. 7. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 7 Wer oder was ist OTTO? Was macht Komplexität aus und welche Unterschiede gibt es zu Kompliziertheit? Welches Organisationpattern verfolgen wir daraufhin bei BI@OTTO? Wie lösen wir Probleme und welche Konsequenzen zieht das nach sich? I II IV III
  8. 8. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 8 Ein kleines Gedankenexperiment: Orientieren im dunklen Raum
  9. 9. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 9 Ein kleines Gedankenexperiment: Orientieren im dunklen Raum Empfinden von Komplexität ist subjektiv und abhängig von der Verfügbarkeit sprachlicher Mittel.
  10. 10. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 10 Jedes Problem lässt sich in beschreibbare und nicht beschreibbare Bestandteile zerlegen. 100% nicht handlungsleitend beschreibbar (100% komplex) 100% handlungsleitend beschreibbar (100% kompliziert) Einordnung eines zu lösendes Problems (x% kompliziert und y% komplex mit 0% < x,y < 100%)
  11. 11. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 11 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto weniger reichen unsere sprachlichen Mittel aus, um dieses handlungsleitend zu beschreiben.
  12. 12. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 12 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto weniger Wissen liegt vor, dieses zu lösen.
  13. 13. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 13 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto schwieriger ist es das eigentliche Kernproblem zu identifizieren.
  14. 14. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 14 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto weniger lässt sich eine Lösung vor dem Handeln als richtig oder falsch klassifizieren.
  15. 15. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 15 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto weniger lässt sich dieses in Teilprobleme zerlegen und die Teillösung zu einer Gesamtlösung zusammen setzen (Emergenz).
  16. 16. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 16 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto weniger gibt es die eine beste, sondern viele mögliche Lösungen.
  17. 17. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 17 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto eher sollte man fragen, was GEGEN (Konsent) eine Lösungsoption spricht, nicht was FÜR (Konsens) eine Lösungsoption spricht.
  18. 18. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 18 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto länger und größer sollte man den Lösungsraum offen halten ( Ethischer Imperativ von Heinz von Foerster).
  19. 19. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 19 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto eher sollte man nach dem WER fragen, nicht nach dem WIE.
  20. 20. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 20 Welche Eigenschaften besitzen Probleme mit hohen komplexen Anteilen? Je komplexer ein Problem ist … … desto mehr gewinnt der Mensch in Bezug zur Maschine beim Problemlösen an Bedeutung.
  21. 21. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 21 Bewertung von Problemen: Das Cynefin-Modell ist in meinen Augen verwirrend. Kompliziert (handlungsleitend beschreibbar) Komplex (nicht handlungsleitend beschreibbar) einfacheinfach schwierig schwierig Einfach ist nicht gleich einfach
  22. 22. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 22 Wer oder was ist OTTO? Was macht Komplexität aus und welche Unterschiede gibt es zu Kompliziertheit? Welches Organisationpattern verfolgen wir daraufhin bei BI@OTTO? Wie lösen wir Probleme und welche Konsequenzen zieht das nach sich? I II IV III
  23. 23. Unser analytischer Denkrahmen löst keine Komplexität. Komplexität wird zerstört. 23Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1. Alles, was messbar ist, soll gemessen werden. 2.Alles in kleinste Teile zerlegen. 3.Denken in Entweder – Oder. 4.Denken in Ursache – Wirkung. Problem Teilprobleme Teillösungen Lösung
  24. 24. Der analytische Denkrahmen führt zu vielen gleichen Mustern ( Expertentum). 24Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Bildung Wirtschaft Fächer (Mathematik, Physik, Geographie, Geschichte, …) Bereiche (Vertrieb, Marketing, Einkauf, Logistik, Produktion, …)
  25. 25. Unsere Strukturen in Unternehmen basieren auf dem Denkrahmen der Effizienz. 25Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Kunde Kunde Wertstrom Sollbruchstellen im Prozess Komplexe Probleme können nicht in funktionalen Silos gelöst werden, sondern ausschließlich über eine Vernetzung dieser.
  26. 26. Die Konsequenz: Unternehmen werden wie triviale Maschinen gesteuert und geregelt. 26Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Markt Unternehmen Reiz Verhalten, Handlungen Einteilung und Unterscheidung nach Heinz von Foerster Gleiche Handlungen führen stets zu gleichen Ergebnissen. Managementinstrumente gleichen Funktionen (f), die unabhängig vom Ausführenden stets die gleichen Ergebnisse bringen. Arbeit folgt internen Referenzen von Anweisungen, Vorgaben, Zielen, Budgets, Mitarbeitergesprächen, Boni etc. Unternehmen sind nach innen ausgerichtet. Der Markt bleibt außen vor.
  27. 27. Unternehmen sollten aber wie nichttriviale Maschinen gesteuert und geregelt werden. 27Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Markt Unternehmen Reiz Verhalten, Handlungen Einteilung und Unterscheidung nach Heinz von Foerster Keine 2 Situationen gleichen einander  Gleiche Handlungen führen in der Regel zu niemals gleichen Ergebnissen. Mit jeder Handlung und der Reflektion darauf bilden Unternehmen ihre eigene Historie aus, die zukünftige Handlungen konditioniert. Interne Referenzen, die in Prozesse und Managementinstrumente fließen, müssen stetig validiert und ggf. angepasst werden.
  28. 28. Der analytische Denkrahmen: Basis unserer klassischen Managementinstrumente 28Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Aber diese Instrumente unterliegen keinen Naturgesetzen. Wir können und sollten sie ändern, wenn sie nicht mehr passfähig sind. Wir haben sie ja auch geschaffen.
  29. 29. Die Story Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 29 Wer oder was ist OTTO? Was macht Komplexität aus und welche Unterschiede gibt es zu Kompliziertheit? Welches Organisationpattern verfolgen wir daraufhin bei BI@OTTO? Wie lösen wir Probleme und welche Konsequenzen zieht das nach sich? I II IV III
  30. 30. Die Daseinsberechtigung für Unternehmen besteht im Problemlösen für Kunden. 30Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Kunde Kunde Wertstrom Ein Team, Bereich, Unternehmen ist AGIL, wenn folgende Fähigkeiten ausgebildet sind. 1. Der Kunde, die Kunden sind bekannt. 2. Wünsche, Probleme und Bedürfnisse der Kunden sind bekannt. 3. Wünsche, Probleme und Bedürfnisse der Kunden besser als von anderen gelöst bzw. bedient. 4. Wünsche, Probleme und Bedürfnisse der Kunden werden stetig neu generiert. 5. Im Rahmen der Punkte 1 bis 4 besteht eine stete Weiterentwicklung.
  31. 31. Unternehmen als Geflecht ineinander verschachtelter Wertströme. 31Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunde Endkunde „interner Kunde“ „interner Kunde“ „interner Kunde“ „interner Kunde“ Problem Problem Lösung Lösung 1. Ohne „Kunde“ kein Problem! 2. Ohne Problem keine Lösung! 3. Ohne Lösung kein Produkt! Produkte stellen Lösungen für Probleme dar und erzeugen deshalb einen Nutzen für den „Kunden“
  32. 32. Die Identität von BI@OTTO besteht darin, Problemlöser im Kontext Entscheidungen zu sein 32Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) Endkunden Wertstrom Endkunden Ebene OTTO Ebene BI@OTTO OTTO Fachbereiche Wertstrom OTTO Fachbereiche Probleme Lösungen
  33. 33. Funktion und Charakteristika eines Wertstroms, egal welcher Art 33Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
  34. 34. Lösungen werden iterative gefunden. Es wird künstlich Sicherheit erzeugt. 34Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
  35. 35. Unsere Bildungseinrichtungen erzeugen Kompetenzen rechts des Wertstroms 35Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG)
  36. 36. Die beiden Denkrahmen VSM und ToC: Die Ideen dahinter. Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 36 Viable System Model (VSM) von Stafford Beer Theory of Constraints (ToC) von Eliyahu Goldratt Wie müssen Unternehmen strukturiert und organisiert sein, damit sie lebensfähig sind?  Zerlegen eines Unternehmens in einander abhängige lebensfähige Teilsysteme (Wertströme) Wie müssen einzelne Wertströme gesteuert werden?  Jeder Wertstrom muss auf Basis seines Engpasses gesteuert werden, da nur dieser den Durchsatz bestimmt.
  37. 37. Wir haben unsere BI-Teams konsequent nach Wertgenerierung aufgestellt. 37Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 7 OTTO Fachbereiche = 7 BI Business Services BI Value Streams BI Value Streams sind cross-funktionale eigenständig lebensfähige Teams aus BI Experten (Produktmanager, Data Scientists, Reportentwickler, Datenmodellierer, …)
  38. 38. Jeder BI Value Stream ist nach einem Organisationspattern aufgebaut. 38Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) OTTO Fachbereich OTTO Fachbereich Hüter des „Was“ (im Scrum Kontext der PO) Hüter des „Wie“ (im Scrum Kontext der SM) Umsetzungsteam Community of Practices (CoPs)
  39. 39. Diese 3 Thesen sollten Sie von diesem Vortrag auch in einem Jahr noch wissen. 39Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 1. Unsere in Bildungseinrichtungen erlernte analytische Art und Weise Probleme anzugehen und zu lösen hilft bei Problemen umso besser je mehr komplizierte Anteile diese haben. Bei Komplexität hilft Analytik nicht weiter. Analytik zerstört Komplexität und löst sie nicht. 2. Viele unserer heute eingesetzten Managementinstrumente sind auf unseren streng analytischen Denkrahmen aufgebaut und sollten deshalb gründlich überdacht und ggf. geändert bzw. ersetzt werden. 3. Die Daseinsberechtigung eines jeden Unternehmens ist es für seine Kunden Problemlöser zu sein. Auf Basis dieser Erkenntnis sollten die Organisationspattern in Unternehmen auch validiert und gesetzt werden. Das führende Strukturelement in den Unternehmen sollten die Wertströme sein, entlang derer Probleme gelöst werden, sein. Organigramme spiegeln i.d.R. keinen Wertstrom wider.
  40. 40. Danke für Ihre Aufmerksamkeit Conny Dethloff (OTTO GmbH & CO. KG) 40

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