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Dossiersua acção. Nem mesmo a focalização interna nos aspectos da fia-       ganizações (quer seja através da redução de c...
Dossier PRINCÍPIO LEAN HINKING           APLICAÇÃO À GESTÃO DA MANUTENÇÃO Conhecer o cliente               Quem é o client...
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Manutenção Lean

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Artigo da Revista Manutenção - Out de 2011

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  • Sabia que a CLT irá realizar mais uma edição da Pós-graduação em Lean Maintenance?

    Mais informações neste link:
    http://www.cltservices.net/formacao/pos-graduacao-em-lean-maintenance/
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Manutenção Lean

  1. 1. João Paulo PintoComunidade Lean Thinking DossierRepensar a função manutençãocentrando-a no pensamento lean Este artigo surge no seguimento da conclusão do livro “Lean Maintenance” e de todo o trabalho prático e de investigação realizadopara levar a bom termo a sua conclusão. O livro será publicado no início de 2012 e antevê uma revolução no modo como abordamosa função manutenção nas empresas. Neste artigo serão apresentados os principais desafios criados com a adopção do paradigmalean na liderança e gestão da manutenção.Introdução ra hoje se reconheça que muitas delas não têm qualquer validade Quando terminei a minha formação inicial em Engenharia fiz prática como viria a demonstrar a RCM (Reliability Centred Mainte-um estágio de três meses no Departamento de Manutenção numa nance) ao retirar a relação entre o tempo de vida e a fiabilidade ouFábrica de Papel no Centro do País. Nesse curto período de tempo ao questionar a validade das rotinas de manutenção preventiva native oportunidade de me aperceber o quão caótica era a actividade melhoria da fiabilidade de sistemas. No mundo real da manuten-de manutenção, e o quão injusto era o trabalho daquele grupo de ção, as pessoas que lhe estão ligadas não têm tempo nem cabeçahomens que passava uma boa parte do dia a “apagar fogos” e a para modelos matemáticos nem suposições. O cliente não permitecorrer de um lado para o outro. folga para tais devaneios. Nessa empresa, os planos de manutenção tinham uma validade Nos anos 1970/80’s o mundo tem conhecimento da TPM (Totalmuito curta dada a instabilidade dos processos e a pressão a que a Produtive Maintenance) ao aperceber-se do sucesso do Japão à es-manutenção estava sujeita, pressão esta exercida pelo seu cliente cala mundial. A TPM foi “moda” em muitas empresas de classedirecto (Departamento de Produção) e pela Direcção Técnica que, mundial e muitas outras se seguiram. Mas TPM não é algo fácilpara responder aos pedidos do cliente, tinha de intervir com fre- de implementar, até porque exige uma profunda mudança cultu-quência no equipamento e nos sistemas. ral, exige tempo (anos) de implementação, muita perseverança e a A função manutenção desta empresa era, de algum modo, re- presença de pessoas, algo que uma boa parte das empresas nãopresentativa das situações que encontramos um pouco por toda se apercebeu ou não tinha. E apesar das promessas iniciais, a TPMa indústria. A manutenção está exposta a uma enorme variedade foi caindo no esquecimento, aproveitaram-se as ferramentas e asde adversidades que corrompem toda a sua estrutura de gestão. métricas (como por exemplo, OEE ou Overall Equipment Efficiency),A presença de condicionantes internas e externas tornam “quase” tendo-se publicado textos com opiniões críticas em relação à TPM,impossível planear as suas actividades de tal modo que muitas “de- alegando a sua incapacidade de aplicação em todos os tipos desistem” do planeamento e adoptam a postura de “bombeiro” para processos e questionando os resultados... enfim, quando novasdar resposta ao que vier. modas aparecem nem tempo damos às que temos em mãos de Há várias décadas que esta é a imagem usada para descrever provarem a sua real validade.a manutenção e assim se manterá se não olharmos para a manu- O século XX termina com a manutenção bombardeada comtenção de um modo proactivo. Fazer como sempre fizemos até hoje aplicações derivadas da RCM, umas orientadas à disponibilidade,não poderá trazer mais do que aquilo que temos obtido. à manutibilidade e à segurança (como a RAMS - Reliability Availa- Nas últimas cinco décadas várias áreas de conhecimento contri- bility Maintainability and Safety). Uma oferta muito vasta e fértil, abuíram para o desenvolvimento da função. A fiabilidade foi uma de- qual é acompanhada de um impressionante desenvolvimento tec-las ao revelar à manutenção o comportamento de sistemas e com- nológico nas últimas três décadas. Os equipamentos de suporte àponentes, ao relacionar o uso e a manutenção com a probabilidade manutenção predictiva (“condicionada” para muitos) generalizam-de bom funcionamento e ao sustentar práticas de manutenção as- se, tornam-se mais acessíveis e abrangentes. Os sistemas informá-sentes em rotinas de inspecção e substituição. Sob a “protecção” ticos (integrados ou não) aventuram-se por novas áreas da gestãoda Fiabilidade, a manutenção viu-se rodeada de equações e assus- da manutenção e muitos deles formam equipa com poderosos sis-tadores modelos matemáticos que prometiam significativas redu- temas de hardware.ções de tempos e de paragens e um aumento da disponibilidade. Com tudo isto, os esforços em tornar a manutenção numa fun-Infelizmente pouco disso aconteceu. Para gládio dos académicos ção integrada nas demais funções da empresa falharam, a ma-as equações continuam a ser ensinadas nas Universidades, embo- nutenção isolou-se ao orientar-se para os aspectos técnicos da MANUTENÇÃO · 73
  2. 2. Dossiersua acção. Nem mesmo a focalização interna nos aspectos da fia- ganizações (quer seja através da redução de custos ou da criaçãobilidade, da manutibilidade e da segurança conseguiram poten- de melhores condições de operacionalidade de equipamentos eciar o desempenho da função manutenção e em vários casos os instalações).custos resultantes foram largamente superiores aos benefíciosconseguidos. A colaboração e a partilha defendida três décadasantes pela TPM foi deixada de lado porque a força da técnica e a Os princípios lean thinking aplicados à gestão datécnica da força passou a dominar o pensamento e a acção da manutençãomanutenção. No que à gestão da manutenção diz respeito, implementar os A crise económica, que entretanto assombrou a indústria, reve- princípios e as ferramentas lean não poderá ser um espelho da im-lou a incapacidade desses complexos sistemas entretanto desen- plementação lean na produção porque a dinâmica da gestão devolvidos de tal modo que a função manutenção é hoje chamada recursos de manutenção (bem como a sua actividade) é diferentepara, em conjunto com outras funções-chave do negócio, contri- daquele encontrado num ambiente produtivo.buir para a redução efectiva de custos e de tempos. Destas funções A abordagem à lean maintenance terá de ser diferente. Assim,realço a engenharia, as operações (produção e/ou serviços), a lo- os sete princípios inicialmente propostos para o lean managementgística e compras e os recursos humanos. terão de ser adequados à realidade da manutenção. A Tabela 1 As empresas hoje esperam que todas as suas funções orientem apresenta os sete princípios lean thinking e a sua aplicação à ges-a sua acção para a melhoria do desempenho dos seus processos, tão da manutenção.eliminando gorduras desnecessárias e criando valor para os seusclientes e demais partes interessadas. É aqui, nesta fase crítica,em que a generalidade das empresas se encontra, quando pensar Desafios à liderança e à gestãomagro (lean) e ágil se revela de extrema importância. Este novo pa- A definição anterior bem como os elementos que a suportamradigma não poderá mais ser desenvolvido ao nível da função mas descrevem as actividades e as responsabilidades dos envolvidos nasim ao nível do negócio como um todo. Esta trata-se de uma abor- lean maintenance. Esta nova abordagem à gestão da manutençãodagem global apoiada por acções locais (departamentais). requer também uma fundamental mudança de atitudes e papéis de A Comunidade Lean Thinking através das suas actividades de liderança. Num ambiente lean as pessoas são tidas como o maisID+I, apoiadas na validação prática, pegou nos princípios e ferra- valioso dos recursos de uma organização. O papel da gestão e su-mentas lean e aplicou-as à função manutenção partindo da abor- pervisão muda do paradigma de direcção e controlo para o papeldagem global referida anteriormente. O resultado foi o desenvolvi- do apoio e suporte às pessoas.mento do conceito “lean maintenance – manutenção centrada no A organização preconizada num ambiente lean é essencialmen-pensamento lean”, o qual é descrito e apoiado numa obra a publicar te plana, ou seja, com poucos níveis hierárquicos, onde as pesso-no início do ano de 2012. as estão organizadas em equipas autónomas. As chefias dedicam uma boa parte do seu tempo junto dos colaboradores, apoiando-os e intervindo em projectos de resolução de problemas ou de melho-Definição de lean maintenance ria contínua. Lean maintenance é uma operação proactiva que emprega ac-tividades planeadas de manutenção através das práticas TPM,usando estratégias de manutenção centrada na fiabilidade (RCM, Implementação da lean maintenanceReliability Centered Maintenance) recorrendo a equipas autónomas Um programa típico de lean maintenance começa com o dese-(pluridisciplinares) através do uso correcto de sistemas informáti- nho da cadeia de valor da manutenção e a avaliação das forças ecos de apoio à manutenção. Ao contrário do que aconteceu com fraquezas das actuais práticas (a isto chama-se o estado actual: asanteriores paradigmas de gestão, a lean maintenance focaliza-se na is). Isto é feito através de uma auditoria lean maintenance. Atravésmelhoria do desempenho global da empresa (não apenas nos equi- desta auditoria a empresa poderá identificar as áreas onde é ne-pamentos ou sistemas) através do contributo de todos, recorrendo cessário intervir para que seja possível responder eficazmente aosà melhoria contínua do desempenho e à aplicação de ferramentas pedidos dos clientes, reduzir lotes de fabrico, reduzir tempos dee soluções simples e eficazes que dependem do contributo genera- mudança (setup). Como complemento, a auditoria ajudará a iden-lizado de pessoas de várias funções. tificar lacunas de formação/competências nos colaboradores de A lean maintenance procura o fornecimento de serviços de manutenção, lacunas ao nível de equipamentos e ferramentas, e amanutenção com o menor desperdício possível, ou a realização necessidade de alocar recursos de manutenção a áreas críticas aodo desejado output de manutenção com o menor uso possível de desempenho da empresa.inputs. Importa referir que a lean maintenance não é simplesmente Feita a auditoria inicial, a empresa estará em condições parauma abordagem para “fazer mais com menos recursos”. Através identificar oportunidades de melhoria com a implementação leanda lean maintenance as empresas podem focalizar-se nos recursos maintenance e daí esboçar o estado futuro (to be) que se pretendecríticos, aqueles necessários para ir ao encontro do cumprimento para a manutenção. A definição deste estado não passa apenasdos requisitos legais e/ou do cliente. Pensar na eliminação do des- pela melhoria do desempenho (interno) da função manutençãoperdício como o único propósito da lean maintenance é desperdiçar mas também pela melhoria do desempenho dos “clientes” da ma-o enorme potencial desta filosofia na criação de valor para as or- nutenção (isto é, as operações de fabrico e/ou serviço).74 · MANUTENÇÃO
  3. 3. Dossier PRINCÍPIO LEAN HINKING APLICAÇÃO À GESTÃO DA MANUTENÇÃO Conhecer o cliente Quem é o cliente da Manutenção? O Departamento de Produção/Operações, o cliente externo e a generalidade dos colaboradores no genba1. Conhecer o cliente é o ponto de partida para a jornada lean. Só conhecendo quem se serve é possível definir valor e trabalhar no sentido da sua criação e entrega. Definir valor Que valor espera o cliente receber da manutenção? Zero avarias, zero acidentes, zero paragens, redução de tempos não-produtivos, redução de custos e aumento sustentado da eficiência das operações. O cliente espera ainda receber uma maior colaboração da manutenção no desenvolvimento de novos processos e equipamentos. Analisar a cadeia de valor Quais as etapas envolvidas na criação do valor que a manutenção entrega aos seus clientes? Observando os processos de planeamento e controlo das operações de manutenção bem como todas as actividades directas e de suporte é possível identificar a cadeia (sequência) de valor e desta identificar o que realmente contribui com valor ou com desperdícios. Optimizar os fluxos Procurar optimizar fluxos de informação, de materiais/peças e de pessoas de forma a acelerar os processos de criação de valor. Todos os obstáculos ao fluxo devem ser removidos (como processos demasiado burocráticos, tempos de espera, e outros). Aplicar a lógica pull Este princípio pode ser aplicado à gestão de materiais e peças de reserva, evitando acumular stocks de materiais ou ainda aplicado à gestão de fornecedores (de materiais e serviços). Pode ainda ser aplicado na melhoria da comunicação e integração da função manutenção com as demais funções da empresa (como Engenharia e Operações). Procurar a perfeição Incutir nos colaboradores (técnicos e operadores) de manutenção a constante necessidade de melhorar o desempenho, adoptando os princípios kai-zen. Inovar sempre Procurando inovar práticas de gestão dos equipamentos, identificando oportunidades de melhoria de processos, produtos e serviços, colaborando com outras funções na empresa na procura de processos e bens inovadores.Tabela 1. Os princípios lean aplicados à gestão da manutenção (adaptado de Pinto, 2009). O processo de implementação é demorado, não se prevendo im- - uma maior coordenação e consistência de projectos transver-plementações com duração inferior de dois a três anos. É processo sais na empresa; projectos de melhoria contínua, de reduçãorealizado em paridade com a implementação lean em outras áreas de custos ou ainda de criação de valor para todas as partesda empresa comungando de uma visão comum. interessadas; - medidas de desempenho definidas através da combinação de aspirações de (gestão) topo com o diagnóstico operacional;Conclusão - aumento da qualidade e da conformidade através de siste- Após várias décadas de experimentação e posterior esqueci- mas/processos simples, baseado em pessoas, e ênfase nosmento de várias abordagens à gestão da manutenção eis que surge equipamentos e sistemas críticos;a oportunidade de aplicar um novo paradigma de gestão: o pen- - melhoria do nível de serviço ao cliente através da ênfase nossamento magro, que apesar de ter nascido fora do âmbito da ma- processos operacionais;nutenção encontra nesta mais uma oportunidade para melhorar a - maior envolvimento e motivação das pessoas (a começar pe-eficiência global do negócio. Sem rejeitar o que de melhor ficou das los que estão associados à manutenção);anteriores abordagens à gestão, a lean maintenance assenta a sua - ligação da contribuição individual (ao nível de cada um ou deintervenção no trabalho em equipa e no desenvolvimento de uma cada departamento) ao desempenho global da empresa;cultura de melhoria contínua. - redução de tempos e de custos, menores stocks e menos es- A adopção dos princípios e soluções lean à moderna função ma- paço ocupado necessário.nutenção cria novos desafios à gestão empresarial. Muitas vezes acultura empresarial terá de ser mudada e novos paradigmas terão A lean maintenance como desafio empresarial não pode ser as-de ser adoptados (não apenas por aqueles directamente relaciona- sumida como um projecto isolado dentro da empresa. Pensar ma-dos com a manutenção). As empresas que enfrentam dificuldades, gro na manutenção deverá ser uma das componentes da lean or-quer estas sejam resultantes da pressão dos mercados ou da cri- ganization, tal como acontecerá em outras áreas da empresa. Umase económica, poderão encontrar na lean maintenance uma porta lean organization não se constrói com retalhos mas sim com umaaberta para a redução de custos e melhoria do desempenho global visão integrada e de longo prazo.da empresa. Além disso, a manutenção centrada no pensamento lean con-tribui para: 1 – Genba: termo em Japonês usado para fazer referência ao local de trabalho. MANUTENÇÃO · 75

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