Trabalho Académico de Ana Santos - Junho de 2018

1. Instituto Superior da Maia
Mestrado de Gestão de Empresas – Gestão de Operações
LeanSixSigma Operations
Estudo do Caso da Alpha
Docente: João Paulo Pinto
Discente: Ana Sofia Santos A33487
Maia, junho de 2018

2. 2
Índice
Introdução.........................................................................................................................................................................................3
Six Sigma..........................................................................................................................................................................................4
Lean Thinking....................................................................................................................................................................................8
Lean Six Sigma..............................................................................................................................................................................15
Estudo de Caso..............................................................................................................................................................................20
Conclusões ......................................................................................................................................................................................34
Referências Bibliográficas...........................................................................................................................................................35

3. 3
Introdução
Este projeto visa analisar a eficácia das 3 metodologias, Six Sigma, Lean e Lean Six Sigma.
O Six Sigma visa compreender e eliminar os efeitos negativos das variações nos processos. O método
DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar) existe com o propósito de entender e melhorar os
desafios organizacionais. Por outro lado, os conceitos Lean estão enraizados no Sistema de Produção da
Toyota (TPS). É um método sistemático para a eliminação de waste (desperdício). O excesso de stock está
no topo da lista de desperdício conhecido.
O Lean Six Sigma melhora o desempenho do processo combinando o Lean e o Six Sigma para eliminar
desperdícios. Lean Six Sigma amplifica os pontos fortes e minimiza as fraquezas de ambas as
abordagens quando utilizadas sozinhas. Pela pesquisa feita, é um método muito utilizado na logística,
principalmente na gestão do inventário. Lean Six Sigma Logistics é a eliminação de desperdícios através
de esforços disciplinados para entender e reduzir a variação, aumentando a velocidade e o fluxo na
supply chain. O Lean e o Six Sigma fornecem disciplinas e ferramentas distintas à logística. O uso dos
dois permitirá que uma organização identifique e lide com desperdícios e ineficiências.

4. 4
Six Sigma
Six Sigma pode ser definido como uma técnica usada para avaliar processos de negócios. Com a
avaliação dos processos de negócios, as ferramentas de Controlo Estatístico de Processos são usadas
para tomar decisões imparciais que beneficiam o negócio e os stakeholders. Six Sigma é uma entidade
nascida da Gestão de Qualidade Total (TQM) e Metrics Estatística, originários da Motorola. O TQM
incluiu o foco da satisfação do cliente ao tomar decisões de gestão e investimentos em educação
estatística, análise de causa e outras metodologias de solução de problemas.
Os principais focos do Six Sigma estão a mudar a cultura dentro de uma organização. Se a
implementação do Six Sigma for bem feita, mudará o processo de pensamento das pessoas dentro do
negócio. Em vez de fornecer informações ao grupo, o grupo desejará saber a origem dos dados e desejar
ver os dados que dão suporte ao processo de tomada de decisão. Além disso, se a implementação do
Six Sigma for bem-sucedida, o lucro será evidente com o aumento da produtividade e crescimento.
O que é Six Sigma?
O Six Sigma é um sistema de gestão para alcançar uma liderança duradoura nos negócios e um
desempenho de alto nível para beneficiar os negócios. Este sistema define a capacidade de qualquer
processo, e o objetivo da melhoria é alcançar a perfeição. Em termos simples, o Six Sigma tenta entender
e eliminar os efeitos negativos da variação nos processos. Os efeitos negativos da variação nos processos
criam defeitos. Esses defeitos são medidos para verificar se os processos estão dentro ou fora de controlo.
O controlo do processo é baseado em quanto o processo se desvia da média. O nível Sigma representa
a capacidade de um processo central de negócios, pois mede em defeitos por milhão de oportunidades.
Tabela 1 - Níveis Sigma

5. 5
O Six Sigma identifica a proporção de defeitos em comparação com o número de oportunidades para
que os defeitos ocorram. A Tabela 1 explica de forma detalhada os dois desvios padrão, quatro desvios
padrão e seis desvios padrão. Dois desvios padrão da média produzem 69,2% do tempo que um produto
atende às necessidades do cliente, o que fornece 308.537 defeitos por milhão de oportunidades. Quatro
desvios padrão de distância da média produzem 99,37% do tempo que um produto atende aos
requisitos do cliente, o que fornece 6210 defeitos por milhão de oportunidades. Seis desvios padrão de
distância da média produzem 99,9997% do tempo que um produto atende aos requisitos do cliente, o
que fornece 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. A origem dos defeitos está relacionada à
variação, como materiais, procedimentos e processos. O objetivo é minimizar o número de defeitos. Como
o desvio padrão é aumentado, o processo melhora.
Critical Success Factors
O primeiro fator crítico de sucesso é a centralização no cliente. Com esse fator, é importante saber o que
o cliente valoriza. O objetivo de qualquer produto entregue a qualquer cliente é dar ao cliente o que
ele quer, e o fornecedor deve identificar essas coisas por meio de vários componentes:
• Voz do Cliente (VOC) - é o cliente que comunica o que deseja.
• Requisitos - são especificações e elementos mensuráveis comunicados pelo cliente.
• Critical To Quality (CTQ) - é o requisito mais importante para o cliente.
• Defeitos - são os produtos que não são entregues ao CTQ de um cliente.
• Design - para Six Sigma é projetar os produtos e processos com base nos requisitos do cliente.
A diferença entre o que o cliente exige e o que pode ser entregue é uma área em que o valor pode ser
criado para o cliente e o fornecedor. E esse é o foco do Six Sigma. As lacunas entre o cliente e o
fornecedor devem ser reduzidas com o Six Sigma, aumentando o lucro.
O segundo fator crítico de sucesso são os resultados financeiros. Este é o principal objetivo da
implementação do Six Sigma. O desempenho financeiro é o princípio primordial (George, 2002, p. 19);
o terceiro fator crítico de sucesso é o envolvimento da administração. Uma infraestrutura indispensável
para o sucesso deve ser ancorada por um forte envolvimento da administração (George, 2002, p. 20).
O quarto fator crítico de sucesso é o comprometimento de recursos. O pessoal é designado em tempo
integral para esses projetos para atingir as metas do projeto identificado (George, 2002, p. 21); o último
fator crítico de sucesso é a infraestrutura de execução. O Six Sigma possui uma infraestrutura que traduz
efetivamente a agenda da empresa num conjunto de projetos focados no cliente para maximizar o valor
do acionista, fornecer gestão eficaz e monitorizar os resultados (George, 2002, p. 21).

6. 6
DMAIC
Este processo é utilizado para reduzir defeitos e alcançar o objetivo da perfeição, os defeitos devem ser
eliminados e deve ser seguido um processo estruturado. Enquanto Lean se concentra na filosofia do Plan
- Do - Check - Act (PDCA), o Six Sigma segue a filosofia Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controlar
(DMAIC). É interessante notar que ambas as filosofias são semelhantes, mas cada passo do processo
DMAIC utiliza o ciclo PDCA (Nash et al., 2006, p. 41). Na Tabela 2, inclui o processo, atividade e
ferramentas utilizadas para o processo DMAIC.
Tabela 2 - Parâmetros do Processo DMAIC

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O problema ou objetivo é identificado pela fase de definição. Um termo de abertura do projeto é criado
para documentar a intenção e o objetivo do projeto. Depois que o projeto é revisto e acordado, a gestão
assina o projeto e designa um líder para apoiar o projeto. A fase de medição reúne dados sobre o
estado atual do processo identificado. O processo é medido, os dados são recolhidos e as métricas são
criadas. Com essa informação, a equipa identifica o estado atual do processo.
Depois de discutir e avaliar o estado atual do processo, a equipa decide qual parte do processo deve
ser revista e quais os resultados que identificam um processo melhorado. A fase de análise revê os dados
para identificar as causas dos defeitos, que desenvolvem soluções e melhorias para a próxima fase. Com
essas informações, os defeitos produzidos podem agora ser eliminados com as soluções e melhorias
sugeridas. A fase de melhoria leva a eliminar defeitos no processo, testando ou implementando soluções
da fase anterior. Com esta fase, a saída é um plano para melhorar, criando pouco ou nenhum defeito. A
fase de controlo garante os resultados desejados e evita futuras ocorrências de defeitos usando prova
de erros, monitorizando o processo e obtendo feedback. Com esta fase, o processo está sob controlo,
criando pouco ou nenhum defeito.

8. 8
Lean Thinking
O foco do pensamento Lean é fornecer simplicidade, fluxo, visibilidade, parceria e valor. O resultado
final elimina o desperdício. Isso reduzirá o tempo para esse produto individual e aumentará o tempo
para produzir mais produtos ou para fazer outra coisa que agregue valor ao cliente e à empresa. Este
conceito surgiu graças à Toyota. A Toyota tinha um conceito de fabricação chamado Toyota Production
System (TPS), criado por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, baseado no Japão. O TPS foi então transformado
em Just in Time (JIT) devido ao foco da Ford em reduzir o desperdício e reduzir os stocks com alto
rendimento. Para criar um processo Lean, Bicheno (2000) sugere cinco princípios Lean que devem ser
levados em consideração com a implementação do Lean.
Primeiro, especificar o valor do ponto de vista dos clientes, não o ponto de vista dos produtores. A
primeira questão a ser entendida é: o que é valor? Atualmente, o valor é definido como o que os
produtores querem fazer ou já estão fazendo, ou uma pequena alteração no que o cliente já está a
receber. A chave para especificar com sucesso o valor é que o produtor e o cliente analisem
conjuntamente o valor de um produto e, em seguida, incitem a maneira antiga como as coisas são feitas.
Isso definirá ainda mais o que a empresa deve fazer para gerar receita e lucros. Os clientes criam
negócios, enquanto uma empresa cria clientes e, se o foco sair do cliente, definitivamente não haverá
negócios.
Em segundo lugar, identificar o fluxo de valor. O fluxo de valor documenta todas as ações necessárias
para projetar, ordenar e criar um produto específico. Isso permite que a equipa identifique, analise e
una com precisão todas as atividades que devem ser aprimoradas ou aperfeiçoadas. Como resultado
final, a equipa pode identificar e eliminar o desperdício, o que cria um fluxo melhor.
Características
Além dos cinco princípios Lean, Bicheno (2000, pp. 14-15) também discute várias características
principais do Lean.
Características Observações
Cliente O sucesso do negócio é baseado no cliente. O cliente deve ser entendido e deve
haver uma necessidade disponível. O cliente é o ponto inicial e final do processo de
fabricação do produto.
Simplicidade O conceito de KISS deve prevalecer em tudo sobre o produto. O KISS está focado
no desenvolvimento, fabrico, montagem, controlo de produção e envio do produto.

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Visibilidade Tornar todas as operações tão visíveis quanto possível; deixar que todas as
operações sejam conhecidas por meio de documentação e formação.
Regularidade Eliminar surpresas nas operações. Se possível, criar os mesmos produtos ao mesmo
tempo e trabalhar com o desenvolvimento para reduzir o impacto de novos produtos
no chão de fábrica.
Sincronização Deixar o fluxo satisfazer a procura e manter o processo em movimento
Pull Deixar a procura do produto do cliente fazer o produto no momento e não antes do
tempo. Isso elimina o excesso de armazenamento de produtos e a produção
excessiva; datas potencialmente ausentes para outros produtos que são necessários
por outros clientes.
Resíduos Eliminar o desperdício. Desperdício equivale a tarefas que não agregam valor. As
tarefas de adição sem valor são tarefas que os clientes não estão dispostos a pagar.
Processo Esta é a ordem para a qual um produto é feito; como o produto se move da ideia
para o produto acabado.
Prevenção Criar um processo que evite problemas. Não planear corrigir problemas mas sim
evitar problemas.
Tempo Executar tarefas de maneira oportuna. Economizar tempo executando tarefas
paralelamente ou antes do agendamento.
Melhoria Há sempre áreas para melhorar o produto e o processo. Nunca pare de melhorar.
Parceria O pensamento enxuto requer equipes trabalhando juntas. Os objetivos nunca serão
alcançados se os indivíduos não se comunicarem e permanecerem bem com a forma
como as coisas são feitas. Há sempre espaço para melhorias e as ideias dos indivíduos
devem ser ouvidas.
Participação Dar ao chão de fábrica as primeiras oportunidades para resolver os problemas. Se
o problema não puder ser resolvido no chão, apoie o conceito da política de portas
abertas. O chão de fábrica pode vir para gerenciamento com problemas, mas
deveria também ter soluções potenciais.
Gemba Procurar os fatos e implementar ações no integral
Variação Procure reduzir ou eliminar a variação em todos os processos. Isso elimina tarefas que
não agregam valor.
Tabela 3 - Caraacterísticas do Lean Thinking

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Muda
Waste Identification
A Lean Toolbox apresenta sete diferentes tipos de desperdício dentro de um Sistema:
Tipos de Desperdício Observação
Superprodução Produzir mais do que o necessário ou solicitado pelo cliente, fazer
demais, cedo demais ou por via das dúvidas.
Espera O tempo não é utilizado de forma eficaz, por exemplo, à espera de
trabalho, aguardar uma resposta, bottleneck, máquinas de observação,
peças com atraso de entrega.
Transporte Mover o produto de um local para outro.
Processamento
Inadequado
Impulsionando a produção sempre que possível vs. quando necessário ou
máquinas/processos que são usados sem qualidade, que produzem
defeitos.
Inventário desnecessário Inventário que é mantido e não usado em tempo útil
Movimentos
desnecessários
Não adicionar valor e movimentos ergonomicamente incorretos para
produzir o produto
Defeitos Uma falha no processo
Tabela 4 - Tipos de Muda
Além desses desperdícios tradicionais, John Bicheno (2000) identificou alguns tópicos adicionais (pp. 24-
26):
 Potencial Humano Não Aprisionado - Não capacitar as pessoas a melhorar um processo ou
produto. O empowerment requer comunicação clara, compromisso, apoio e uma cultura de
confiança e respeito mútuo.
 Sistemas inadequados - Usar o sistema incorreto para o processo torna o processo mais
demorado ou complicado do que o necessário.
 Energia e Água - Eliminar o desperdício de energia e água.
 Materiais - Livrar do desperdício de materiais desde o projeto até ao fabrico.
 Serviço e Escritório - Eliminar desperdícios criados nos escritórios e serviços fornecidos aos clientes.
 Tempo do cliente - Evitar desperdiçar o tempo dos clientes, por exemplo, clientes que esperam
em filas ou clientes que fornecem as mesmas informações várias vezes.
 Defecting Customers - Perda de clientes existentes. Esses desperdícios podem-se dividir em duas
categorias, tipo MUDA um ou MUDA tipo dois. O tipo Um MUDA não cria valor para o processo,

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mas é necessário para concluir o processo. Tipo Dois MUDA não cria valor para o processo, mas
pode ser imediatamente eliminado do processo.
A chave para identificar com sucesso as causas desses desperdícios é observar todas as atividades
envolvidas na criação do produto e entender como todas as máquinas, pessoas, ferramentas interagem
umas com as outras. Através deste entendimento, a equipa pode desafiar as ações que não criam
coletivamente valor para o cliente.
Lean Waste Elimination
Eliminar o desperdício requer quatro etapas. O primeiro passo identifica o desperdício de oportunidade.
Nesse processo, todos os funcionários são incentivados a ajudar na implementação da mudança. Como
afirmam Nash, Poling e Ward (2006), “a adesão e o envolvimento contínuo dos funcionários é um bem
inestimável para a equipa do projeto e para a empresa como um todo” (p. 27). Para que isso seja bem-
sucedido, a gestão deve fornecer a toda a empresa um entendimento comum do Lean, realizando
reuniões de equipa e formação. Não importa a área de emprego que a pessoa esteja, ela deve ser
capaz de ver oportunidades de implementação Lean. A etapa dois projeta o desperdício da solução,
dentro dessa etapa, o estado atual e o estado futuro pretendido do sistema são documentados. Isso é
concluído com o uso do mapeamento do fluxo de valor - documenta todas as ações necessárias para
criar ou implementar um produto ou processo específico - e a implementação do 5S. As ações são
colocadas em uma das três categorias:
1) Valor adicionar tarefas como percebido pelo cliente
2) Não adicionar tarefas que são necessárias para o processo e não podem ser eliminadas
3) Não adicionar tarefas que não criem valor e possam ser eliminadas imediatamente.
A implementação 5S elimina a desordem e promove a ordem. A denominação 5S é devida às cinco
atividades iniciadas pela letra “S”:
5S Significado
SEIRI Saber usar sem desperdiçar
SEITON Saber ordenar para facilitar o acesso
SEISO Limpeza, saber usar sem sujar
SEIKETSU Saúde, procurar padronizar
SHITSUKE Autodisciplina, cumprir rigorosamente o que é estabelecido
Tabela 5 - Os 5S

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Não há uma convergência de informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que foi criado
pelo Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Químico japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade
total no país.
O que se sabe é que o 5S foi criado com o objetivo de possibilitar um ambiente de trabalho adequado
para uma maior produtividade. Isto ocorreu no início da década de 50, momento em que o Japão tentava
reerguer da derrota sofrida na 2ª Guerra Mundial e as indústrias japonesas necessitavam colocar no
mercado, produtos com preço e qualidade capazes de competir na Europa e Estados Unidos.
Após se ter transformado numa grande potência económica, o Japão passou a ser foco de pesquisas por
organizações de outros países, desejando conhecer as ferramentas de gestão utilizadas para justificar
os seus grandes ganhos de produtividade (Qualidade Total, Sistema de Produção Just-In-Time – JIT;
Manutenção Produtiva Total – TPM; Círculos de Controle de Qualidade – CCQ; o princípio de melhoria
contínua – KAIZEN).
Porém, todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar que o 5S é a base física e
comportamental para o sucesso destas ferramentas. Desta forma, o 5S passou a ser adotado por várias
organizações do mundo, como um pré-requisito dos seus modelos de gestão.
Alguns autores e gestores incluem mais 7“S”:
7S Significado
SHIKARI-YARO Determinação e União
SHIDO Formação
SETSUYAKU Economia
SEISAN Eliminação de Perdas
SEKININ Responsabilidade
SHITSUKOKU Persistência
SHUKAN Hábito
Tabela 6 - Os 7S
O terceiro passo é a implementação da mudança, isso fornece um fluxo constante de trabalho do projeto.
O foco é sempre ter projetos disponíveis que implementem melhorias dentro da área. Esse processo
permite que a área tenha projetos suficientes para que, quando os projetos forem concluídos, eles
também possam ser controlados para acompanhar os resultados. Esses projetos são selecionados
dependendo das necessidades do cliente e dos critérios criados pela organização. O quarto passo é a
melhoria contínua. Este é o processo de manter e manter as mudanças que foram implementadas ou fazer

13. 13
os ajustes necessários para alcançar os resultados desejados. Isso examina a organização como um todo.
Todas as melhorias são avaliadas para determinar como os esforços de melhoria numa área também
podem ser implementados noutra área.
O ato de melhoria nunca acaba. É um ciclo contínuo para a área e para a empresa. Este é o ciclo de
PDCA (Planejar - Fazer - Verificar – Agir). Planear o que será melhorado e como será melhorado.
Implementar as melhorias. Verificar se as alterações implementadas estão a funcionar. Atuar sobre as
alterações ou não alterar nada caso as modificações sejam boas.
R’s of Lean
Lean é um processo que geralmente é focado nos processos e produtos internos de uma empresa. Para
tornar o Lean lucrativo para a empresa a curto e longo prazo, o Lean deve ser estendido para fora da
fábrica. O novo “Millennium Lean” citado por John Bicheno é conhecido como enxuto em operações
internas e com um impacto mais amplo na sociedade que será muito lucrativo. Com o foco em operações
internas e externas, os 5 R definem o cenário:
• Redesenho - Projetar o produto para uma vida útil mais longa, para menos manutenção, com
facilidade de reciclagem.
• Reduzir - Diminuir a energia e os materiais usados na fabricação e durante a vida útil do produto.
• Recuperar - Recuperar materiais residuais e energia durante o uso do produto.
• Reciclar - Reutilizar produtos e componentes quando a vida acabar.
• Remanufatura - Refazer novos produtos a partir de produtos antigos.
Target Cost
No mundo da manufatura, o custo é derivado do custo total dos componentes, da mão-de-obra e da
embalagem a uma taxa de carga total. Esse custo é então dado ao Marketing, e o Marketing inclui o
lucro planeado e cria o preço para o produto. É sugerido por Bicheno (2000) que para começar com o
preço e obter todas as outras informações a partir disso.
O custo teórico pode ser identificado antecipadamente. Isso requer antecipação do que o cliente pagará
pelo produto, o que inclui algum risco e incerteza. Com essa metodologia, o custo começa com o cliente
em mente e é um sistema proativo. O preço de venda alvo é resultado da perceção do valor do produto,
a fidelidade dos clientes, ofertas competitivas do produto e novos mercados e participação de mercado.
Custo teórico = preço de mercado - meta de lucro

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A margem de lucro alvo é resultado de produtos antecessores ou margem de linha de produto. A partir
do preço de venda alvo menos a margem de lucro pretendida, isto dá o custo permitido. O custo
permitido é então dependente do seguinte (Bicheno, 2000, pp. 38-40):
• Custeio por meta de nível de componente - É dividido em custos internos de mão-de-obra a uma taxa
de encargos total, incluindo embalagem, e os custos de fornecimento para os componentes.
• Design - Isto é dividido em tempo, custo e qualidade para fazer um produto útil e barato funcionamento,
e o preço, funcionalidade e qualidade para também fazer um produto útil e barato funcionamento.
Design For Manufacturing and Assembly
Este é um conceito-chave para o Lean, conforme descrito na Lean Toolbox. O design dos componentes e
a interface dos componentes entre si estão incluídos no custo. Os principais fatores são o número de peças,
o número de tipos de peças e o número de interfaces nas peças. Esses fatores são determinados pela
adição, depois os fatores são multiplicados e a raiz cúbica é então capturada. Isso fornece a
complexidade do design. O fabrico do produto é dividido em quatro atividades. A primeira atividade
identifica como os componentes são feitos, a segunda atividade determina o processo usado para criar
os componentes, a terceira atividade estabelece os materiais usados para fazer os componentes. E a
quarta atividade especifica as ferramentas usadas para criar os componentes. Isso está incluído no custo
do produto. A montagem do produto identifica a rapidez com que o produto é fabricado, a facilidade
com que o produto é fabricado e quanto tempo levará para montar o produto completo. Isso também
está incluído no custo do produto, então, quanto menores os custos, melhor o lucro.
Quality Function Deployment
Produtos de qualidade já não são apenas uma opção, é uma necessidade e é esperada pelos clientes.
Por esse motivo, produtos de qualidade são muito importantes para os fabricantes. Isso identifica as
necessidades dos clientes que são definidas em relação às características do produto para identificar as
características mais importantes. Essas características precisam ser desenvolvidas. Lembre-se que o cliente
é o motivo para fazer o produto, devido a uma necessidade.

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Lean Six Sigma
What is Lean Six Sigma?
James Schutta descreveu o Lean Six Sigma como uma combinação de Lean que elimina desperdícios e
Six Sigma, o que reduz a variação. O foco é usar o conhecimento dos trabalhadores com as ferramentas
adequadas para projetar, melhorar e controlar os principais processos do produto fabricado. Além disso,
a administração deve fornecer um processo de negócios que envolva planeamento e pensamento
estratégico. Olhando para Lean e Six Sigma separadamente, cada um dá prioridade a diferentes itens
do desempenho organizacional, resultando em retornos decrescentes. No entanto, com a implementação
do Lean e do Six Sigma juntos, os retornos podem estar em funcionamento.
Gráfico 1 - Comparação das Metodologias
O Lean Manufacturing e o Six Sigma são metodologias de aperfeiçoamento de processos populares e
importantes no campo da gestão de qualidade e desempenho. A literatura científica contemporânea
discutiu profundamente as vantagens e limitações de ambas. As duas metodologias podem ser
combinadas numa metodologia sobreposta e mais abrangente chamada Lean Six Sigma, que foi discutida
muito menos na literatura científica disponível. Essa nova metodologia incorpora as características de
velocidade e redução de desperdícios do Lean, além de integrar a tomada de decisões estatísticas e o
padrão de qualidade do Six Sigma para o desempenho e a melhoria do processo. Mais especificamente,
as principais características do Lean Seis Sigma são: Satisfazer a procura do cliente oferecendo
velocidade e qualidade; melhorar os processos aumentando o fluxo enquanto reduz a variação e os
defeitos; tomar decisões com base em dados e fatos; usar recursos humanos para aumentar o trabalho
em equipa funcional.

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As empresas que desejam aplicar a metodologia Lean Six Sigma internamente terão que desenvolver
cuidadosamente um plano de implementação estruturado. A implementação do Lean Six Sigma é um
fator chave que influencia o sucesso da metodologia. Uma abordagem top-down é recomendada para
o processo de implementação, dessa forma a empresa pode realocar os recursos necessários (humanos)
dentro da empresa e distribuir a metodologia estruturalmente por toda a empresa. As empresas devem
estar cientes do impacto do Lean Six Sigma na cultura organizacional. Uma vez que o programa Lean
Six Sigma e a estrutura de especialistas de melhoria que o acompanham estiverem em vigor dentro da
organização, a empresa pode começar a selecionar iniciativas de melhoria. A seleção de projetos pode
ser feita usando uma abordagem top-down ou bottom-up. Qualquer que seja a abordagem escolhida,
a gestão deve estar ciente de que todos os funcionários devem estar totalmente comprometidos com o
programa Lean Six Sigma para que seja bem-sucedido. Isso significa que todos os funcionários devem
receber uma formação básica, enquanto os especialistas em melhoria recebem formação avançada em
métodos e ferramentas do Lean Six Sigma.
Como foi referido anteriormente, esta metodologia beneficie imenso dos dois sistemas e das regras de
cada um, tal como representado na tabela seguinte.
Tabela 7- Comparação Processo Lean vs Six Sigma

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Os conceitos Lean que seriam usados são:
1) Maximizar o conteúdo de valor agregado de todas as operações
2) Garantir que os sistemas de incentivo resultem em otimização global
3) Baseie todas as decisões sobre o impacto para o cliente
Os conceitos do Six Sigma que seriam usados são:
1) Metodologias dirigidas por dados de estresse em todas as decisões
2) Promover metodologias que minimizem a variação das características de qualidade
3) Projetar e implementar um sistema de educação e treinamento abrangente e altamente padronizado
Para tornar esse conceito Lean Six Sigma bem-sucedido, a empresa deve-se concentrar nos processos e
áreas problemáticas que afetarão o plano estratégico e a visão de liderança da empresa.
Mudança de paradigma
É louco esperar resultados diferentes se se continuar as mesmas ações. Para que o Lean Six Sigma seja
eficaz e último, deve haver uma mudança de paradigma - mudança de pensamento, ações e ferramentas.
Como afirmado por Schutta, Lean Six Sigma é um novo nível de negócios em execução. É uma mudança
cultural que apoia a ideia de negócios com foco no cliente, processos-chave e etapas para entregar
continuamente um produto que satisfaça os clientes novos e existentes.
Trabalhador do conhecimento
O trabalhador do conhecimento é a capacidade do futuro trabalhador para resolver problemas de
variação do processo. O trabalhador do conhecimento está em processo de mudança devido ao know-
how do processo, ao conhecimento da resolução de problemas e ao conhecimento de como lidar com
dados estatísticos para resolver problemas e melhorar a capacidade do processo (Schutta, 2006, p. 2).
Com esse novo profissional do conhecimento, Schutta (2006) afirma que o foco estará nas necessidades
dos clientes, nas medidas do processo e na melhoria do processo. A única maneira pela qual as empresas
terão sucesso no futuro é desenvolver e capacitar o trabalhador do conhecimento (Schutta, 2006, p. 2).
Necessidades do cliente
Como discutido anteriormente, para que a empresa seja bem-sucedida, o ponto fulcral de qualquer
empresa que forneça um serviço ou produto a um cliente deve ser as necessidades do cliente. As empresas
devem concentrar a sua atenção no mercado, nos utilizadores finais, nas expectativas dos clientes e nas
necessidades específicas dos clientes. Se o tempo não é gasto nestas atividades, as empresas vão fazer

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produtos que são “empurrados” ou “puxados” pelo cliente. Na realidade, é muito mais fácil vender
produtos que têm procura do que tentar criar a procura por um produto onde há pouca ou nenhuma
necessidade. É por isso que é tão importante entender a voz do cliente (discutida anteriormente) e
aproveitar isso para um negócio bem-sucedido e duradouro.
Envolvimento de Gestão
O sucesso de qualquer projeto dentro de qualquer negócio é baseado no envolvimento da Administração.
O empurrão de cima para baixo nas melhorias é mais efetivo, produtivo e mais fácil para os outros
aceitarem o buy-in versus o empurrão de baixo para cima. Isso pode ser feito, mas a carga é muito
pesada e pode se tornar esmagadora, difícil de implementar e muito mais trabalho. A gestão deve reunir
indicadores-chave de negócios que supervisionem o desempenho da organização e determinem o status
dos processos, a satisfação do cliente e o desempenho operacional. Aqui estão alguns exemplos de itens
a serem monitorizados por Schutta (2006, p. 3):
Tabela 8 - Itens a analisar no Lean Thinking
Twelve Pillars
Uma das fraquezas dos processos Six Sigma é que começou na abordagem retrospetiva sem o suporte
adequado. Além disso, os autores veem uma oportunidade de melhoria porque o Six Sigma e o Lean são
implementados após o produto e o processo serem projetados, prototipados e disponibilizados para o
cliente. Existe uma maneira melhor de executar o negócio sem projetar para melhorar mais tarde. Se as
empresas planearem melhorar agora, isso poupará muito tempo e dinheiro. No entanto, quando tal se
torna uma maneira de fazer negócios, a linha do tempo torna-se mais curta com mais experiência e
melhores produtos no início do ciclo de vida de um produto. Diante deste cenário, existem quinze
fundamentos que devem ser seguidos para tornar o Lean Six Sigma vitorioso.

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Tabela 9 - Os 15 Fundamentos de Lean Six Sigma
Analisando esta metodologia, podemos identificar ainda 12 pilares obrigatórios para o sucesso que
devem ser implementados.
Figure 1 - Os 12 pilares do Lean Six Sigma

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Estudo de Caso
A empresa Alpha opera no Brasil como uma unidade de negócios de uma grande corporação americana,
atuando no projeto e produção de refrigeração doméstica e comercial, sendo líder mundial do mercado
de compressores herméticos. A empresa produz também outros componentes utilizados na montagem de
unidades condensadoras e seladas, bem como sistemas eletrónicos para eletrodomésticos. A empresa foi
fundada em 1971 e possui aproximadamente 12.000 colaboradores no mundo, distribuídos em fábricas
no Brasil e em outros países, com uma capacidade produtiva da ordem de dezenas de milhões de
compressores ao ano. Por se tratar de uma empresa líder mundial no seu setor, a Alpha precisa de se
manter competitiva e investir continuamente em metodologias de melhoria para que mantenha a sua
posição no mercado. A Alpha iniciou a implementação das práticas do Lean Production em 2005, tendo
como primeiro passo, um trabalho de sensibilização de toda a liderança. A primeira filial da Alpha a
implementar as iniciativas do Lean Production foi no Brasil. Até ao final de 2007, todas as estruturas da
empresa já tinham implementado estas práticas (com exceção do México que foi fundada em 2010). O
Quadro seguinte sintetiza os eventos principais da implementação do Lean Production Empresa Alpha.
Figure 2 - Eventos principais de implementação Lean Production

21. 21
O Lean Production e suas ferramentas passaram a fazer parte da estratégia da organização gerando
assim a necessidade da criação de um sistema para auxiliar na gestão da rotina dos fluxos de
manufatura, lançado em 2008. Este sistema consiste num conjunto de fundamentos, padrões e métricas
que aplicados de uma maneira sistemática aos processos da Alpha, promovem e viabilizam o alcance da
excelência em operações por meio das pessoas e procuram a integração de toda a cadeia de valor,
dentro de uma sequência metodológica. Esta sequência metodológica segue o “Lean Thinking Model”,
ilustrado na Figura abaixo, que retrata a base conceitual do sistema, apresentando os seus quatro
fundamentos e a sequência de evolução durante a transformação, migrando do modelo tradicional para
o conceito Lean. O sistema visa atuar na cadeia de valor e procura a sincronização do fluxo com o
objetivo de reduzir o lead time e melhorar o nível de serviço para o cliente ao menor custo na cadeia.
Este sistema foi desenhado para ser suportado por fundamentos do Lean Production tais como: “fluxo
push”, “trabalho padronizado”, “gestão visual” e “melhoria contínua”.
Figure 3 - Lean Thinking Model
O sistema contempla ferramentas, métodos e padrões, apresentados na tabela abaixo, separados de
acordo com a etapa do Lean Thinking Model em que são utilizados. Este conteúdo possibilita a gestão
da manufatura e a melhor compreensão da sequência operacional, não de forma isolada por células de
componentes, mas sim vendo a sequência como um fluxo de família de produto desde a entrada da
matéria-prima a ser processada, montagem, teste, e expedição para o cliente. O sistema visa propiciar
uma aprendizagem sobre as ferramentas do Lean Production, a disseminação da cultura e o seu uso na
gestão da rotina para suportar o programa de melhoria contínua e procurar a sustentabilidade dos
resultados alcançados com os Gemba Kaizens.

22. 22
Figure 4 - Fases do processo de melhoria contínua
A aplicação destas práticas e a realização de eventos Gemba Kaizen evoluíram consideravelmente ao
longo dos anos na Empresa Alpha. Até 2010, em menos de 5 anos após o início das atividades do Lean
Production, a empresa realizou mais de 1.400 Kaizens utilizando mais de 25 diferentes práticas. A Figura
seguinte apresenta a evolução do número de Gemba Kaizens nas diferentes estruturas da Alpha e
também destaca as práticas utilizadas.
Figure 5 - Evolução da empresa com as práticas Lean

23. 23
Resultados do Lean Production na Empresa
Desde 2005, foram obtidos resultados significativos com a implementação do Lean Production na
empresa Alpha. Parte desses resultados são confidenciais e, por essa razão, não podem ser detalhados
neste trabalho. Estes estão relacionados com a redução do lead time dos produtos, de stock de matéria-
prima, material em processo e produto acabado, aumento da produtividade e de produção, diminuição
de defeitos em ppm, melhoria no ambiente de trabalho e reduções de custos em geral. Muitas melhorias
ligadas ao programa também estão relacionadas à melhoria de outras áreas e sistemas tornando difícil
de mensurar os resultados individualmente. A tabela apresenta alguns ganhos resultantes de eventos
Gemba Kaizens entre 2006 e 2010. É importante destacar o facto de que para cada R$1 investido em
ações originadas de Gemba Kaizens obteve-se R$8,73 de retorno.
Métricas Resultados
Aumento da Produtividade Global 17,64%
Ações de Qualidade (uso de poka-yoke, andon e trabalho sitemático) 2308
Ações de Ergonomia e Segurança 1514
Ações dos 5S 3041
Ações de Acessibilidade 44
Aumento na capacidade de Produção Global entre 2006 e 2012 43%
Aumento da taxa de Produção Global entre 2006 e 2012 50%
Tabela 10 - Gnahos com a utilização de eventos Gemba
SIX SIGMA NA EMPRESA ALPHA
A perceção da importância dos conceitos da qualidade na Alpha evoluiu a partir da década de 1980
com a implementação de certificações (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 19001, QC 080.000), programas
(5s, Six Sigma, CCQ – Círculos de Controle da Qualidade), ferramentas (Controle Estatístico de Processo,
QC Story, ferramentas do Six Sigma), e sistemas de gestão (Gestão pelas Diretrizes e Gestão da Rotina).
O programa Six Sigma teve início em 1998 com a introdução da capacitação de belts (Green belt, Black
belt e Champion), orientada para a realização de projetos. Os funcionários, indicados pela liderança e
selecionados de acordo com alguns critérios definidos pela empresa poderiam inscrever-se para cursos
de certificação nos belts e desenvolver projetos Six Sigma para redução de custos, melhoria da qualidade
ou aumento da produtividade. Com relação aos projetos Six Sigma, estes eram classificados visando
decidir sobre a sua aceitação dependendo de alguns critérios, tais como: atratividade, duração, scope e
retorno esperado. Foram encontrados dados de 435 projetos Six Sigma registados no sistema de gestão
de projetos da empresa Alpha entre 1998 e 2004. Estes projetos envolviam diversas áreas da empresa,
incluindo áreas operacionais e administrativas (Qualidade, Manutenção, Logística, Desenvolvimento de

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Produto, Marketing, Vendas e Recursos Humanos). A classificação do status dos projetos nesse período é
apresentada na tabela 11. Os motivos pelos quais o programa foi descontinuado não foram identificados
na recolha de dados. Na realidade, existem poucas informações sobre os dados referentes ao programa
durante aquele período. Apesar de o Six Sigma se ter extinguido na altura, os seus métodos de resolução
de problemas e as suas ferramentas estatísticas permaneceram em uso visando a redução de defeitos e
a variabilidade de processos. Até maio de 2011, as ferramentas do Six Sigma eram utilizadas, sem uma
gestão central definida, apenas para a resolução de problemas de qualidade na produção, sendo
utilizado como uma aplicação de métodos e ferramentas e não de forma estratégica, com uso limitado
apenas ao chão de fábrica.
Tabela 11- Status dos projetos
Em 2011, o Six Sigma foi re-introduzido e, atualmente, encontra-se nos passos iniciais para voltar a ser
um programa estratégico da empresa. O programa utiliza o modelo de resolução de problemas e a
estrutura de belts do Six Sigma. A equipa de gestão da estrutura recolhe semanalmente os principais
indicadores da qualidade (ppm de clientes - externo, ppm em campo - interno, reclamações de clientes,
custo de falhas, etc.). Através desses indicadores é feita uma análise dos principais problemas e dos
possíveis projetos de melhorias de qualidade. Os projetos gerados dessas análises são divididos num
portfólio de projetos de melhoria da qualidade podendo ser dos seguintes tipos: "projetos seguindo o
método de resolução de problemas através do PDCA”, "kaizens de qualidade" ou "introdução de novos
produtos e processos". Com a definição do formato de projeto, é definida a equipa, os recursos
necessários e as responsabilidades. O acompanhamento, a análise crítica e o desdobramento dos
resultados dos projetos são feitos em duas reuniões semanais. Uma reunião envolve as equipas dos
projetos e a gestão da empresa, a outra envolve as equipas dos projetos e o comitê da qualidade
(equipe responsável pela monitorização dos indicadores e garantia da qualidade). O desdobramento

25. 25
dos resultados e acompanhamento dos principais indicadores (KPIs) é feito mensalmente com os diretores
e vice-presidentes e trimestralmente com a presidência. O programa de melhoria garante o envolvimento
da alta gestão e caráter estratégico dentro da organização. Entre os benefícios identificados com este
programa pode-se citar: Aumentar a velocidade e melhorar o andamento dos métodos de resolução de
problemas de qualidade (muitos problemas de qualidade na empresa passam anos sem ser resolvidos,
muitas vezes leva-se um ano para resolver um problema que poderia ser resolvido em 3 ou 4 meses);
Aumentar a sinergia dentro e entre as filiais, ao alocar os mesmos recursos para dar suporte e investigar
problemas similares de qualidade. O uso de um método padrão de resolução de problemas pode
acelerar a troca de conhecimentos e a padronização de soluções. Atingir as metas da qualidade e de
satisfação do cliente. A ideia é deixar visível como os principais problemas de qualidade que afetam os
custos e a satisfação dos clientes estão sendo resolvidos em cada planta. Os projetos de melhoria da
qualidade devem ser monitorados semanalmente para um acompanhamento adequado de seu progresso.
Maior apoio e comprometimento da liderança, definindo atribuições claras para o gestor responsável
por cada problema de qualidade de acordo com o método de resolução de problemas. Também foi
necessário ligar os problemas resolvidos pelo método com as economias com custo de falhas (internas e
externas). O programa de melhoria utiliza um método de resolução de problemas sugerido por Falconi
(2006) conhecido como QcStory, que segue o ciclo PDCA. Porém, é similar ao DMAIC utilizado na maioria
das empresas que adotam o Six Sigma. Segundo a equipa de qualidade, o modelo utilizado (PDCA)
abrange, na fase de Planeamento, as etapas de Definir, Medir e Analisar do DMAIC. Pelo facto da
empresa já adotar o ciclo PDCA há alguns anos, optou-se por não adotar outra nomenclatura. Desta
forma, o ciclo PDCA é utilizado, porém similar a forma com que o DMAIC propõe. A Figura abaixo
apresenta os estágios deste ciclo, os seus objetivos e as ferramentas utilizadas.
Figure 6 - Ciclo PDCA

26. 26
Visão Geral do Six Sigma na Alpha
Com base num questionário do trabalho são apresentados, em linhas gerais, alguns dados relacionados
a adoção do Six Sigma na empresa Alpha. O questionário foi respondido pelo Master Black Belt da
empresa (naquele momento há um ano na empresa e com sete anos de experiência em Six Sigma). É
importante destacar que o questionário não leva em consideração os resultados do programa Six Sigma
durante 1998 até 2004, mas a partir de 2011. Os dados recolhidos sobre este período foram
apresentados anteriormente, mas a maior parte das informações desta época era desconhecida pelas
pessoas entrevistadas e não foi possível identificar outros profissionais que participaram diretamente do
programa naquele período. Os dados do Six Sigma na Alpha a partir de 2011 são então comparados
com os dados recolhidos atualmente que sintetiza os resultados de 78 empresas que aplicam o Six Sigma
no Brasil. Estes dados são apresentados nas Tabelas 12, 13 e 14.
Tabela 12 - Resultados dos estudos nas empresas
Os dados apresentados nas tabelas referidas mostram algumas diferenças e semelhanças entre as 78
empresas do estudo de Andrietta e Cauchick Miguel (2007) e a Alpha. Alguns dados relacionados aos
resultados e a quantidade de profissionais envolvidos no programa são difíceis de serem comparados
devido ao fato do programa Six Sigma ser reiniciado na Alpha. A empresa estudada possuía 3 projetos
concluídos na época (na área de manufatura, porém sem medição quantitativa de resultados), com outros
23 em andamento (todos na área de manufatura), sendo que a perspetiva é de aumento. Os resultados
dos projetos não foram mensurados e, por esta razão, não possibilitam comparações com dados de
outras empresas. Em relação ao número de profissionais qualificados, a perspetiva também é de
crescimento. Atualmente, considerando-se todas as estruturas a atuar diretamente com o programa de
melhoria existem 1 Master Black Belt com 100% de dedicação ao programa, 2 Black Belts com 60% de
dedicação e 13 Green Belts em formação com 40% de dedicação ao programa. Existe uma meta de
dobrar o número de Green Belts e Black Belts a curto prazo. O número de profissionais qualificados no

27. 27
programa poderia ser maior caso fossem aproveitados todos os profissionais já certificados (Green e
Black Belts) na empresa. Muitos profissionais da Alpha foram certificados pela empresa no período de
1998 até 2004, porém não atuam mais com o programa Six Sigma.
Tabela 13 - Resultados dos estudos nas empresas

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Tabela 14 - Resultados dos estudos nas empresas
A maior parte dos dados recolhidos mostra que o programa Six Sigma na Alpha, apesar de relativamente
novo, segue um padrão similar ao adotado pelas outras empresas. Destacam-se três pontos que fogem
deste padrão observado: utilização do PDCA ao invés do DMAIC; utilização do software Statistica® ao
invés do Minitab®; e não reconhecimento aos profissionais envolvidos. Considera-se que o tipo de
software não seja um fator de influência no programa, visto que este é apenas uma ferramenta de
suporte. Aspetos metodológicos como o uso do PDCA ao invés do DMAIC e aspetos culturais como o

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reconhecimento dos profissionais envolvidos, merecem mais atenção e são discutidos no tópico seguinte,
que também apresenta os resultados obtidos pelo Six Sigma e com a gestão da qualidade na Alpha.
Resultados do Six Sigma e da Qualidade na Empresa Alpha
Desde 1990, a empresa tem vindo a obter resultados significativos com o uso das ferramentas e práticas
descritas anteriormente. A Figura 7 apresenta a evolução do principal indicador de qualidade na
empresa (ppm global). A figura ilustra também a evolução da adoção de ferramentas, métodos e
práticas na Alpha. Por se tratar de um número confidencial, este índice foi relativizado. Pode-se notar
que no período de 1990 a 2011 houve uma redução no índice de mais de 10 vezes do seu valor inicial.
Figure 7 - Processo de evolução na gestão da qualidade
A Figura 7 também indica a importância das iniciativas da gestão da qualidade e do Six Sigma na
Alpha, a partir do final de 1990. Diversas iniciativas foram feitas para melhorar o controlo do processo,
reduzir risco em função da implementação de melhorias em produtos e processos e melhorar a eficácia
da qualidade em geral, através de formação de belts e avaliações de CTQ´s. Os resultados alcançados
com estas iniciativas foram relacionados a: redução de rejeição de produtos em linha (ppm interno),
redução de rejeição de produtos no cliente (ppm externo), diminuição do custo de falhas externas e
tempo de resposta para reclamações de clientes. Os dados apresentados neste tópico retratam o
histórico, a estrutura e os resultados do Lean Production e do Seis Sigma na Empresa Alpha. É possível
perceber que ambas as metodologias são relevantes na empresa. Esta importância existe pelo facto de
as metodologias serem capazes de proporcionar resultados significativos para a organização.

30. 30
Discussão dos resultados
É esperado que tanto o Lean Production como o Six Sigma sejam integrados com outras abordagens e
metodologias de melhoria contínua para que a organização aumente seu potencial de melhoria
(ANTONY, 2004; HINES et al., 2004; BHUIYAN, BAGUEL, 2005). O Lean Production e o Six Sigma devem
ser usados simultaneamente para aproveitar a sinergia entre ambos e evitar dificuldades como priorizar
iniciativas e alocar recursos. Apesar desta integração ser benéfica, é difícil de ser alcançada. A Alpha
utiliza o Lean Production e o Six Sigma de modo separada por meio de dois sistemas de gestão
diferentes, discutido neste tópico.
Adoção das Práticas do Lean Production e do Six Sigma
Com relação as seis categorias de aplicação do Lean Six Sigma encontrados nas organizações, a
empresa se situa na categoria 3: “Lean Production e o Six Sigma em separado para tratar de diferentes
problemas de acordo com a classificação do projeto”. A empresa não tem definido nem o Lean Production
e nem o Six Sigma como metodologia principal e também não aplica as suas práticas e ferramentas de
forma integrada. As duas metodologias são trabalhadas separadamente. Os projetos e métodos de
resolução de problemas são utilizados de acordo com sua necessidade, podendo ser trabalhos de Kaizen
pelo meio do Lean Production ou projetos Six Sigma seguindo o método de resolução de problemas do
PDCA do sistema da qualidade. Geralmente, os eventos de Kaizen são mais simples, de curta duração
(por volta de uma semana, mais algumas reuniões de preparação) e envolvem melhorias e mudanças em
processos. Os projetos Six Sigma, em geral, envolvem problemas mais complexos considerando uma
análise estatística, com duração média de 6 meses, mais associados a problemas de qualidade e
variabilidade de processo.
Em relação a ordem de aplicação das metodologias, de acordo com a classificação de Arnheiter e
Maleyeff (2005), a empresa Alpha classifica-se como: “empresa com o Lean Production que adere ao
Six Sigma”. Se for considerado o período de 1998 a 2004 em que a organização adotou o Six Sigma,
esta poderia enquadrar-se como “empresa com Six Sigma que adere ao Lean Production”. Porém, como
as práticas do Lean Production tiveram início apenas em 2005, período em que já não havia mais o Six
Sigma na empresa, considera-se de acordo com a primeira classificação. Os benefícios dessa sequência
de aplicação ocorrem com a eliminação da variabilidade dos processos. Segundo Arnheiter e Maleyeff
(2005), quando um defeito é identificado num sistema que adere as práticas do Lean Production, ocorrem
uma série de desperdícios ocultos. Esses desperdícios podem ser resolvidos eliminando a variação e
mantendo o processo centrado por meio da adoção das práticas do Six Sigma.

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A empresa não utiliza o Six Sigma como um conjunto de ferramentas dentro do Lean Production e nem o
utiliza como um conjunto de ferramentas inserido no Six Sigma. Segundo Hines (2004), a adoção do Lean
Six Sigma desta forma (apenas como um conjunto de ferramentas) é um problema, pois impede que os
benefícios do DMAIC sejam aproveitados. Ainda de acordo com o autor citado, o Lean Production e o
Six Sigma devem ser tratados através de uma visão holística em que um reforça o outro mutuamente.
Integração do Lean Seis Sigma na Empresa
De acordo com George (2002), as ações de melhoria que não seguem o DMAIC ocorrem mais lentamente.
O DMAIC propicia ao Six Sigma uma característica única de conectar e sequenciar as ações de melhoria
de uma forma global. Segundo o autor supra-citado, uma abordagem integrada do Lean Six Sigma
deve trabalhar com o MFV, mapear o estado atual com base para a aplicação das ferramentas do Lean
Production e do Six Sigma e seguir o DMAIC para atingir o estado futuro e, desta forma, mudar a
estrutura do processo. Mader (2008) ainda sugere que o Lean Seis Sigma se desenvolveu de diferentes
formas nas organizações, mas que a maioria utiliza o MFV como um ponto de partida. É possível perceber
uma grande convergência das afirmações dos autores citados e dois aspectos principais para a adoção
das práticas do Lean Six Sigma:
 Iniciar a integração das práticas do lean production e do Seis Sigma através do MFV;
 Seguir as ações de melhoria através do modelo do DMAIC.
O DMAIC do Lean Seis Sigma e o Modelo PDCA da Empresa
Salah et al. (2010) recomendam seguir a estrutura DMAIC ao conduzir os projetos de Lean Six Sigma,
mas é necessário saber exatamente onde, porquê, quando e como as ferramentas devem ser inseridas
nas fases. Como já destacado, a Alpha utiliza um método conhecido como QCStory, adaptado de Falconi
(2006), que segue a estrutura do PDCA, sendo que as metodologias são similares. Por meio de entrevistas
com o Master Black Belt da empresa, verifica-se que o QCStory abrange as fases do DMAIC conforme
ilustra a Figura 8. Apesar de ter a sequência de fases semelhante, a metodologia da Alpha carece de
maior rigor estatístico no que diz respeito às suas ferramentas. A maioria delas possui caráter simplificado
se comparado com as ferramentas estatísticas mais complexas disponíveis no Six Sigma.

32. 32
Figure 8 - QcSotry e o modelo DMAIC
A principal diferença entre o modelo DMAIC e o utilizado pela Alpha, é a não integração das práticas
do Lean Production, como o uso do MFV e eventos Gemba Kaizens, dentro do QCStory. A primeira etapa
para a integração dos conceitos do Lean e do Six Sigma numa metodologia Lean Six Sigma na Alpha,
seria o uso do MFV como ferramenta central para a melhoria de processos. A segunda etapa consistiria
na integração do MFV com o QCStory. Para isso, as etapas do MFV devem ser adicionadas ao QCStory,
juntamente com as ferramentas e técnicas utilizadas pelo Lean Production nos eventos Gemba Kaizen.
Com estas ações, seria possível tornar o modelo de gestão utilizado pela empresa próximo ao modelo
do Lean Six Sigma.
Fatores de Sucesso para o Lean Six Sigma na Empresa
Conforme Achanga et al. (2006), muitas empresas carecem de dados relativos a custos de
implementação, resultados e benefícios tangíveis gerados tanto pelo Lean Production como pelo Six
Sigma, podendo ocasionar no fracasso de sua implementação. O trabalho de Jeyaraman e Teo (2010)
estabelece 10 fatores críticos de sucesso para a implementação das práticas do Lean Six Sigma. Estes
fatores são novamente listados na Tabela 15 em relação às práticas da Alpha. Muitos desses fatores
listados são difíceis de ser mensurados ou exigem uma análise mais profunda sobre a empresa e a sua
cultura organizacional, além do scope deste estudo. Alguns fatores são destacados nas conclusões, em
conjunto com algumas recomendações. Estes fatores merecem atenção especial visto que são críticos para
o sucesso das práticas do Lean Six Sigma.

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Tabela 15 - Fatores Críticos de Sucesso

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Conclusões
Primeiramente, cabe destacar que, devido ao objeto de estudo não adotar o Lean Six Sigma de forma
integrada, não foi possível analisar a sua operação por completo. No entanto, o facto da empresa adotar
o Lean Production e o Six Sigma em separado possibilitou a comparação entre o que a teoria do Lean
Six Sigma propõe como ideal e o que seria necessário para alcança-la. Desta forma, considera-se que
foi possível fazer uma análise satisfatória do estado atual da organização e também da forma com que
a metodologia do Lean Six Sigma deveria funcionar.
Apesar de não possuir a metodologia integrada, a empresa possui iniciativas de integração de pessoas,
áreas e sistemas, de forma que é possível verificar potencial para a integração metodológica em direção
ao Lean Six Sigma. Em relação a integração, é possível concluir que o Lean Production e o Six Sigma
podem e devem, quando possível, ser trabalhados de forma conjunta, adequando-se à realidade dos
projetos, como demonstrado no estudo realizado. Mesmo que esperado, foi constatado na empresa que
diferentes tipos de projetos necessitam de diferentes abordagens e ferramentas, dependendo da
natureza do problema e sua complexidade. Foi possível ainda observar a existência de dois aspetos
principais na adoção do Lean Six Sigma. Primeiramente, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor deve
ser o passo inicial para a integração metodológica e deve servir como um guia para as ações de
melhoria. O outro aspeto é o uso do modelo DMAIC para a condução de projetos Lean Six Sigma.
As ações de melhoria devem passar pelas cinco fases do modelo, e este deve estar diretamente ligado
ao MFV. A empresa estudada possui iniciativas de utilizar o MFV como ferramenta central de forma a
guiar os diversos projetos de melhoria. Além disso, utiliza uma metodologia muito similar ao DMAIC para
a condução de projetos Six Sigma. O desafio futuro consiste em unir o MFV como o DMAIC para obter
os benefícios que a integração metodológica do Lean Six Sigma pode oferecer. Ao gerir as metodologias
por meio de dois sistemas, é possível que surjam limitações e os potenciais de melhoria não sejam
alcançados. Como normalmente existem mais projetos de melhorias do que recursos disponíveis para
realiza-los, a gestão do Lean Production e do Six Sigma de forma separada, pode gerar a concorrência
de recursos, tanto humanos como financeiros. No entanto, por limitações na recolha de dados, não foi
possível obter evidências nesse sentido, na organização estudada. Ao trabalhar com as práticas em
separado, torna-se mais difícil priorizar entre elas, quais são os projetos de melhorias mais importantes.
Desta forma, conclui-se que a prática da empresa apresenta algumas limitações.
Finalmente, destaca-se o fato de que os resultados da análise do estudo estão alinhados ao que a teoria
sobre o tema propõe. Desta maneira, considera-se este confronto entre a teoria e a prática possibilitou
analisar, preliminarmente, a operação do Lean Six Sigma. No entanto, o presente trabalho é limitado a
um caso único, o que restringe a generalização dos resultados.

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Referências Bibliográficas
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Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences, 2018.
T.J.F. Reijns. The advantages and limitations of Lean Six Sigma in process (re)design: Combining continuous
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2010.