1. CAFFE’ MONOPORZIONATO IN ITALIA NEL 2010
Linea Competitive Analysis

2. Scenario competitivo
Le aziende che propongono un proprio sistema monoporzionato, sia cialde che capsule, sono
aumentate, spesso con sistemi a capsule più o meno simili fra loro anche se legati a macchine
brandizzate.
Tuttavia la concentrazione è aumentata, e le prime tre aziende del settore, che detenevano il 74,4%
del mercato a valore nel 2009, hanno accresciuto la loro quota complessiva al 74,8%, con la restante
parte di torrefazioni che compete per lo più a livello localeregionale e una incidenza del business
specifico non significativa sul fatturato aziendale.
Le crescite maggiori sono fatte registrare dai grandi player impegnati nel segmento dei sistemi a
capsule speciali.
I modelli di business delle aziende leader sono sensibilmente diversi gli uni dalle altre, ma si sta
rivelando un fattor comune la capacità distributiva e la capacità di stipulare grandi accordi, intesa
come:
•presenza capillare sul territorio nazionale attraverso il trade, LUIGI LAVAZZA e NESTLE’ ITALIANA;
•sviluppo di una forma societaria tale da garantire capillarità distributiva presso i gestori del
vendingocs, MITACA-ILLYCAFFE’;
•diffusione sul territorio nazionale con forme miste, NESPRESSO ITALIANA;
•produzione prevalente in conto-terzismo e quindi sfruttamento della capacità distributiva delle
torrefazioni partner, CAFFITA SYSTEM
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3. Andamento dell’attività
La produzione (più import) di caffè monoporzionato continua a far registrare incrementi annui
notevoli, +15,6% nel 2010, una variazione addirittura inferiore alla crescita media annua 2007-2010
che è stata del 16,1%, e sul quale contribuisce ad alimentarne la variazione positiva l’ottima
performance fatta registrare dai prodotti d’importazione Nestlè Dolce Gusto e Nespresso Italiana.
Il consumo apparente cresce del 16,8% a valore nel 2010, e con una crescita media annua del 17,9%
dal 2007 al 2010, non scalfita dal periodo di crisi e calo dei consumi dell’ultimo biennio, continua ad
attirare le attenzioni di nuovi operatori. La crescita a volume è stata inferiore, +12,2%, ne consegue un
incremento di prezzo medio che segue a un maggiore focus delle grandi torrefazioni sulle più costose
capsule speciali.
Tra i canali distributivi l’attenzione è rivolta soprattutto alle famiglie, termine che indica le vendite
tramite retail, posta, internet, ecc.
La crescita è stata del 23,3% nel 2010, generata e sostenuta soprattutto dalle imponenti campagne
pubblicitariepromozionali dei player Lavazza e Nespresso, che proprio sul terreno del mass-market
stanno realizzando i proventi maggiori.
L’area fuori casa, +3,4% nel 2010, riflette la non brillante situazione in cui versano aziende e uffici in
genere, mentre aumentano le vendite tramite pubblici esercizi, + 12,5% a volume nel 2010, canale che
spesso viene utilizzato anche per la vendita dei propri sistemi al consumatore finale.
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4. Fattori critici di successo
Area famiglie.
Sul canale famiglie servito tramite il trade
moderno l’immagine del sistema proposto è il
fattore critico di successo più importante
alimentata da adeguati investimenti pubblicitari.
La crescita più sostenuta è proprio di quei sistemi a
capsule speciali oggetto di ingenti investimenti in
comunicazione e che si sono dotati nel tempo di
una riconoscibilità diffusa, o che erano già ben
presenti nell’immaginario collettivo
Area fuori casa.
E’ un dato di fatto che emerge direttamente dalle
crescite aziendali, vince chi ha un supporto
distributivo strutturato e radicato sul territorio.
Le crescite maggiori sono fatte registrare dalle
aziende che hanno una distribuzione capillare e
che possono godere un elevato numero di gestori
serviti.
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5. Minacce e opportunità
MINACCE IMPATTO PROBABILITA’ PERIODO
Riduzione dei margini operativi
a causa degli incrementi di ALTO ALTA In atto
prezzo del caffè verde
Difficoltà da parte dei torre-
fattori a riscuotere i pagamenti ALTO ALTA In atto
Confusione dei consumatori
nell’orientarsi fra i vari sistemi MEDIO MEDIA In atto-Medio
chiusi
Maggior utilizzo del caffè in
grani in luogo del ALTO ALTA In atto - Medio
monoporzionato nell’OCS
OPPORTUNITA’ IMPATTO PROBABILITA’ PERIODO
Incremento delle vendite via
web mediante opportune
MEDIO MEDIA Medio
sinergie tra e-commerce e web
2.0
Sfruttamento delle opportunità
derivante dalle unconventional MEDIO MEDIA In atto, medio
location
Enfasi sugli aspetti “green” del
business, come eco-sostenibilità
ed eventualmente riciclabilità
ALTO ALTA Medio
delle capsule
Partnership e accordi con i
costruttori di macchine per
attività integrate di co-
ALTO ALTA Breve
marketing
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6. Indice
1. CONTESTO AMBIENTALE 4.3 Fatturati aziendali
1.1 Identificazione del settore 4.4 Mappa dei gruppi strategici
1.2 Scenario competitivo 4.5 Profili dei principali player
1.3 Fattori critici di successo 4.6 Marketing mix
1.4 Trend dei costi e del fatturato di settore 4.6.1 Strategie di prodotto
2 L’ANDAMENTO DELL’ATTIVITA’ 4.6.2 Condizioni di vendita e strategie di
2.1 Import-Export di caffè verde e torrefatto e produzione prezzo
ottenuta 4.6.3 Strategie distributive e reti di vendita
2.2 Dimensioni e trend del mercato del caffè 4.6.4 Strategie di comunicazione
monoporzionato nel triennio 2008-2010 4.6.5 Strategie di presenza su internet
2.3 I canali distributivi 4.6.6 Web 2.0 (siti web che sviluppano la maggiore
2.4 I segmenti di mercato influenza in tema di caffè, brand più citati,
2.4 Mercati internazionali del caffè opinioni positive e negative, aggettivi e concetti
3 STRUTTURA DELLA DOMANDA associati ai brand )
3.1 Clienti intermedi: pubblici esercizi, attività ricettive, GDA 4.7 Quote di produzione + import
3.2 Clienti finali 4.8 Quote export
3.2.1 Multicanalità e utenza telematica 4.9 Quote di mercato
3.3 Scenari internazionali: la ristorazione in Europa 4.10 Competitive Sectorial Indicator
3.3.1 Caratteristiche dei consumi alimentari fuori casa in 5 PREVISIONI DI MERCATO
Europa 5.1 Prospettive di sviluppo a breve termine
4 STRUTTURA DELL’OFFERTA 5.2 Prospettive di sviluppo e opportunità della
4.1 Principali player presenti sul mercato (filiali, domanda potenziale
stabilimenti, unità produttive, ecc.) 5.3 Prospettive di sviluppo a medio termine
4.2 Partecipazioni azionarie, gruppi, e variazioni rilevanti 5.4 Minacce e opportunità
negli assetti proprietari
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