Competence Book Nr. 6
Ralf Gräßler, Christian Seifert, Stephan Grabmeier, Winfried Felser (Herausgeber) et al.
Auflage
201...
Competence Book Nr. 6
Ralf Gräßler, Christian Seifert, Stephan Grabmeier, Winfried Felser (Herausgeber) et al.
DigitalHR K...
4 Competence Book - DigitalHR
Herausgeber
Winfried Felser
NetSkill Solutions GmbH
Köln, Deutschland
ISBN-13: 978-3-945658-...
5Competence Book - DigitalHR
Partner des Competence Books
PARTNER - SPONSOREN DES COMPETENCE BOOKS
Einleitung Grundlagen Anwendungen &
Lösungsbausteine
INHALT
6 Competence Book - DigitalHR
5	 Unser Kompetenz-Netzwerk
	 Pa...
ImpressumBranchenübersichtCase Studies &
Produktinformationen
INHALT
7Competence Book - DigitalHR
134	 Mitarbeitergespräch...
8 Competence Book - DigitalHR
DigitalHR – von der Akte
bis zur Transformation
Dr. Scherf von Scherf, Schütt & Zander hat R...
9Competence Book - DigitalHR
GRUßWORT - CHRISTIAN SEIFERT
Die neuen HR-Player
verlassen den Elfenbeinturm
Sehr geehrte Les...
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GRUßWORT - DR. RALF GRÄSSLER
Die digitale Herausforderung
gemeinsam annehmen
Sehr geehrte L...
11Competence Book - DigitalHR
Zu Joachim Rotzinger:
Joachim Rotzinger ist verantwortlich für den Geschäfts-
bereich „Consu...
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Infografiken zu DigitalHR
WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR
Wie entwickt s...
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WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR
STATUS-QUO der Digitalisierung der HR
Die...
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In Anlehnung an: Edenred-Ipsos-Barometer 2015, Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer
M...
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Welche Maßnahmen wurden schon ergriffen?
551827
Wir machen eine flexible Arbeitsplatzgestalt...
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Förderung informellen Austauschs
Projektmanagment
Intellektuelle Förderung
der Mitarbeiter
...
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Eigenständigkeit in der Arbeit 47%
Zusammenarbeit unter den Teams 45%
Lebensqualität bei der...
insbesondere aus dem Delphi-Roundtable zu DigitalHR und NextHR
„Transformation ist notwendig, damit Unterneh-
men wettbewe...
„Meine TOP 3
1.	 Treiber Wertewandel
2.	 Treiber Sharing Economy und Netze
3.	 Treiber neue Geschäftsmodelle“
– Dr. Ralf G...
WISSEN GANZ KOMPAKT II - ZITATE ZU DIGITAL HR
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„HR wird in Zukunft enger mit anderen Unter-
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WISSEN GANZ KOMPAKT II - ZITATE ZU DIGITAL HR
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„Hier liegt auch die große Chance für die HR
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22 Competence Book - DigitalHR
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
erleben wir das Ende des Personalmanagements - so wie wir...
Dr. Jörg Niesenhaus, Standortleiter & Head of Gamification, Centigrade GmbH • Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführender Gesells...
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1
Christian Seifert:
Die auf der Zukunft Personal 2015 nachgefragten Themen zeigen einmal m...
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Manuel Egger:
Eine Transformation des Personalmanagements ist alternativlos, da die HR-Funkt...
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„Es fehlen aber
in vielen Fällen Kenntnisse
über neue Methoden
und die Köpfe, die wissen...
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Christian Seifert:
Es sind die ganz konkreten Herausforderungen, vor denen die Unternehmen...
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2. Der Wandel der Rolle der HR
Schon heute muss die HR wesentlich mehr leisten, als nur Akt...
29Competence Book - DigitalHR
Dr. Ralf Gräßler:
Das sind zwei Fragen, die man nicht gemeinsam beantworten kann. Was überze...
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2. Die Unterstützung der Unternehmenstransformation.
Der aktuell in den meisten Unternehmen...
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Christian Seifert:
HR wird in Zukunft enger mit anderen Unternehmensbereichen zusammenarbe...
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diese in der Organisation hält, wie man diese über die Zeitachse managed. Zudem muss
HR zuk...
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Zu „Wie sieht HR nach der digitalen Transformation aus?“:
•	 Standardisiert - einheitliche S...
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3. Transformationsmanagement – die Begleitung der Organisation auf dem Weg
in die Digitalis...
35Competence Book - DigitalHR
on auf kundenindividuelle Aufträge wird dadurch zunehmen. Gleichzeitig werden die
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Christian Seifert:
Es ist meines Erachtens zu bezweifeln, dass die größte Zielgruppe – nä...
37Competence Book - DigitalHR
gen Werkzeugen hat sie alle Informationen zur Hand, um die zu treffenden Manage-
ment-Entsch...
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Personaler das zukünftige Business kennen, werden sie in der Lage sein, einen echten
Wertbe...
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•	 Was sind die zukünftigen Qualifikationen, die unsere Mitarbeiter benötigen?
•	 Wie können...
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Christian Seifert:
Bereits heute verbringen wir bis zu 20 Prozent unserer Arbeitszeit mit...
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Joachim Skura:
Wir werden 2020 über den Terminus #DigitalHR schmunzeln. Es wird bereits Stan...
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Leider ist jedoch zu befürchten, dass aufgrund der langsamen Adaption der Digitalisie-
rung...
Die Stelle eines abgewanderten Leistungsträgers nachzubesetzen kostet Arbeitgeber schnell mehrere Tausend
Euro.* Handeln S...
GRUNDLAGEN
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Digital HR als Digitalisierung und Neudenken des Personalmanagements (Competence Book Nr. 6)

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Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk Personalmanagement im Zeitalter der digitalen Transformation. Dabei wird deutlich, dass DigitalHR mehr als eine 1:1-Transformation ist. Die digitale Personalakte oder HR-Portale bilden die Basis für eine weitergehende Transformation. So sind neue Schlagwörter wie Workforce 4.0, CollaborativeHR, Agilität und neue Betriebssysteme für die Zusammenarbeit in der Organisation keine Randerscheinung der Digitalisierung des Personalmanagements, sondern plötzlich im Mittelpunkt der Diskussion. Insofern spannt dieses Buch einen weiten Bogen von der Digitalen Personalakte bis hin zum neuen Betriebssystem der Organisation.

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Digital HR als Digitalisierung und Neudenken des Personalmanagements (Competence Book Nr. 6)

  1. 1. Competence Book Nr. 6 Ralf Gräßler, Christian Seifert, Stephan Grabmeier, Winfried Felser (Herausgeber) et al. Auflage 2016 DigitalHR KompaktDigital HR als Digitalisierung und Neudenken des Personalmanagements
  2. 2. Competence Book Nr. 6 Ralf Gräßler, Christian Seifert, Stephan Grabmeier, Winfried Felser (Herausgeber) et al. DigitalHR KompaktDigital HR als Digitalisierung und Neudenken des Personalmanagements
  3. 3. 4 Competence Book - DigitalHR Herausgeber Winfried Felser NetSkill Solutions GmbH Köln, Deutschland ISBN-13: 978-3-945658-14-7 Competence Book © NetSkill Solutions GmbH Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Quelle Titelfotos: © danleap | www.istockphoto.com Quellen Bildmaterial Inhaltsverzeichnis: Isolated Walnut Tree © Coldimages | www.istockphoto.com Hand pouring water from watering can © Elenathewise | www.istockphoto.com Small Plant Seedling Isolated on White © AmbientIdeas | www.istockphoto.com Gedruckt in Deutschland auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Competence Book ist ein Produkt der NetSkill Solutions GmbH www.competence-books.de www.competence-site.de
  4. 4. 5Competence Book - DigitalHR Partner des Competence Books PARTNER - SPONSOREN DES COMPETENCE BOOKS
  5. 5. Einleitung Grundlagen Anwendungen & Lösungsbausteine INHALT 6 Competence Book - DigitalHR 5 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 8 Editorial - Dr. Winfried Felser DigitalHR – von der Akte bis zur Transformation 9 Grußwort - Christian Seifert Die neuen HR-Player verlassen den Elfenbeinturm 10 Grußwort - Dr. Ralf Gräßler Die digitale Herausforderung gemeinsam annehmen 11 Grußwort - Joachim Rotzinger Vom Fachverlag zum digitalen Vorreiter 12 Wissen ganz kompakt I Infografiken zu DigitalHR 18 Wissen ganz kompakt II Zitate zu DigitalHR 22 Roundtable DigitalHR Was ist die richtige Heilsbotschaft (#DigitalHR, #Beyond…, #NextHR)? 46 DigitalHR I DigitalHR als Motor für HR-Exzellenz 50 Transformation Warum Transformation und Digitalisierung? 52 DigitalHR II Digital HR Management: Herausforderungen und Chancen 56 Digitale Akte als Basis I Die digitale Akte als Fundament der neuen HR 60 Digitale Akte als Basis II ROI einer digitalen Personalakte 67 BeyondDigital - Identität & HR! Wie kommen wir mit standardisierter Individualität aus der Transformationsfalle? 70 BeyondDigital - Transformation & HR! Digitalisierung ist nicht genug – warum Organisationen und HR sich wandeln müssen! 76 BeyondDigital - Collaboration I DigitalHR – zu kurz gesprungen 80 BeyondDigital - Collaboration II #CollaborativeHR – Human Relations von allen für alle! 86 BeyondDigital - Collaboration III Der Weg zur Collaborative Company 92 BeyondDigital - Agilität Agilität als Organisationsform 98 Digitale Personalakte Papierkrieg ade 100 HR-Portal HR-Portal als Hilfsmittel für die Transformation der HR 104 Cloud I Cloud in HR: Im Gleichschritt mit den Trends 106 Cloud II HR Core in der Cloud 108 HR-SOFTWARE Identitätsbasiertes Personalmanagement 110 CollaborativeHR Neue Arbeitswelt: Neue Performanceanforderungen 112 Transformation HR Ein neues Betriebssystem für die digitale Transformation 115 Gamification User Experience & Gamification 118 Lean und DigitalHR Lean DigitalHR – Der Mensch im Mittelpunkt, Bsp. E-Recruiting 122 Workforce I Workforce 4.0 127 Workforce II Arbeitszeit 4.0: 6 Zutaten für den Ausgleich der Interessen 130 Agilität Das Mitarbeitergespräch
  6. 6. ImpressumBranchenübersichtCase Studies & Produktinformationen INHALT 7Competence Book - DigitalHR 134 Mitarbeitergespräche Abläufe bei Mitarbeiterge- sprächen und Stellenbeset- zungen optimiert 136 Digitale Personalakte Schiff ahoi! Papier ade! 137 Talentmanagement Design Driven Development D3) für ein mobiles Talent Management („iTalent“) 140 Workforce I Industrie 4.0: Flexibilisierung ist gelebter Standard 142 Workforce II Von der Behörde zum Servicebetrieb 145 Workforce III AHC OBERFLÄCHENTECHNIK 148 Weitere Case Studies 156 Informationsquellen 160 Veranstaltungen 162 Unternehmen 170 Experten Verantwortlich für das Competence Book i.S. des TDG: Geschäftsadresse: NetSkill Solutions GmbH Salierring 43 50677 Köln Tel.: 0221 / 716 144 0 E-Mail: info@netskill.de Geschäftsführer: Dr. Winfried Felser, Jörg Jörissen Amtsgericht Köln HRB 82780 Steuernummer: 5214/5813/2595 Layout & Design: Ahad Pirahmadian © Copyright 2015 NetSkill Solutions GmbH - alle Rechte vorbehalten.
  7. 7. 8 Competence Book - DigitalHR DigitalHR – von der Akte bis zur Transformation Dr. Scherf von Scherf, Schütt & Zander hat Recht (s. Roundtable zu DigitalHR und NextHR). Wir dürfen uns bei der Zukunft des Personalmanagements nicht nur mit „paradigmatischen“ Selbstreflexionen aufhalten, zugleich hat gerade dieses Buch gezeigt, dass wir mitten in eben dieser Diskussion sind und eine Auseinandersetzung mit dem Selbstverständnis von HR bzw. Personalmanagement in Zeiten der Digitalisierung und der neuen Ökonomie auch nicht vermeiden können. Als wir in den ersten Diskussionen zu diesem Buch waren, erwarteten wir am Ende ein Buch zu Themen wie digitalen Personalakten, HR-Portalen und zu den digitalen und webbasierten Varianten der HR-Prozesse (E-Recruiting, …). Sehr bald aber stellte sich heraus, dass wir ein „Bigger Picture“ brauchen, wie es so schön neudeutsch heißt. Perso- nalmanagement im Zeitalter der digitalen Transformation, die mehr als eine 1:1-Transformation ist, muss sich selbst transformieren und auch Enabler für die Transformation sein. So sind neue Schlagwörter wie CollaborativeHR, Agilität und neue Betriebssysteme für die Zusammenarbeit in der Organisation keine Randerscheinung, sondern plötzlich im Mittelpunkt der Diskussion. Ein Konflikt? Nurscheinbar! Wieauch unser Roundtablegezeigt hat, istdie Digitalisierung der klassischen HR-Pro- zesse die Basis dafür, dass die dadurch mögliche Freiheit für die Transformation genutzt wird. Zugleich kann das unterschiedliche Verständnis aber auch für die diskutierte bimodale HR in einer bimodalen Organisation stehen: Ein linearer Teil sorgt für die Effizienz der Klassik, während der nicht-lineare Teil den Fokus auf die Zukunftsorien- tierung setzen muss. Was davon am Ende Aufgabe der heutigen HR-Abteilung ist, bleibt abzuwarten. Ich bin aller- dings, wie Professor Olesch, ein Zukunftsoptimist - auch in Richtung der heutigen Personaler. Das Thema „Human“ und „neue Kollaboration“ braucht einen Vertreter im Unternehmen. Vielleicht erlebt HR seine wahre Blüte, wenn die „Human Resources“-Verwalter zu den Gralshütern im Kontext von echten Human Relations werden. In Zeiten, die auch abdriften können in ein Zuviel an Technikfokussierung, ist das Bewahren des Humanen eine nicht ganz unwichtige Aufgabe. Auf jeden Fall hoffen wir, dass dieses Werk einen Beitrag und Überblick zur Diskussion bildet, und wünschen Ih- nen viel Vergnügen und vor allem neue Inspirationen im Rahmen der Lektüre. Winfried Felser, Herausgeber Competence Reports und Sprecher Zukunftsinitiative Personal PS: Trotz meiner Vorliebe für Paradigmenwechsel und „4.0“ habe ich hier einen Hinweis auf Arbeiten 4.0 und HR 4.0 vermieden, um nicht Gegner der Versionierung von Gegenwart und Zukunft zu sehr zu belasten ;-). Am Ende wird aber ein DigitalHR als NextHR tatsächlich nicht nur Evolution sein, sondern einen paradigmatischen Wechsel repräsentieren. EDITORIAL - WINFRIED FELSER DigitalHR I DigitalHR II = I + ... DigitalHR III = II + ... Digitale Personalakte, HR-Portal ... E-Recruting, Social Recruiting, ... CollaborativeHR, TransformationalHR, ... Digitalisierung der HR-Prozesse Nutzung des Webs für Recruting & Co. Neue Wertschöpfung für HR und durch HR Abb. 1: Unterschiedliche Auffassungen von Digital HR
  8. 8. 9Competence Book - DigitalHR GRUßWORT - CHRISTIAN SEIFERT Die neuen HR-Player verlassen den Elfenbeinturm Sehr geehrte Leserinnen und Leser, wer die Entwicklungen in der HR-Szene aufmerksam verfolgt, stellt fest, dass die Erwartungen an die Personalarbeit kontinu- ierlich steigen und vielfältiger werden. Die Forderungen sind deutlich: HR müsse sich ständig weiterentwickeln, sich gar neu erfinden, heißt es. Darüber hinaus gelte es für HR-Teams, un- ermüdlich zu konfrontieren und endlich den Elfenbeinturm zu verlassen, um sich im Unternehmenskontext strategischer zu po- sitionieren und ein „Player“ zu werden. Zugegeben, solche Appelle beziehen sich häufig auf konkrete Situ- ationen und Zusammenhänge. Sie sind daher nicht zwangsläufig als allgemeingültig anzusehen. Dennoch geben sie einen Hinweis darauf, dassvon Personalern heute mehrerwartetwird als korrekte Entgeltabrechnungen zu erstellen und fleißig zu verwalten. Laut „Hays HR Report 2013/2014“ messen zum Beispiel über 70 Prozent der deutschen Unternehmen der Mitarbeiterbindung einen hohen Stellenwert bei. Die Initiative ergreifen sie jedoch nur selten. Eine Ursache hierfür dürfte Zeitmangel sein, denn um beispielsweise maßgeschneiderte Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Lebenssituation zu konzipieren und umzusetzen, bedarf es einigen Aufwands. Letztlich sind es zwei Aspekte, die eine Neudefinition der Rolle von HR erfordern: • Zum einen gibt es in den Unternehmen klare Erwartun- gen an die Personalabteilungen, dass sie Themen wie die Mitarbeiterbindung und die Personalentwicklung anpacken. • Zum anderen möchten Personaler von der Geschäfts- führung nicht länger nur als Verwalter, sondern endlich auch als Gestalter wahrgenommen werden. Was liegt da näher, als möglichst wenig Zeit in administrative Aufgaben zu investieren, um Zeit für Zukunftsthemen zu ge- winnen? Hier besteht allerdings großer Handlungsbedarf in den Unternehmen. Finden die heutigen HR-Teams nicht die Freiheit, sich den wichtigen strategischen Aufgaben zu widmen, werden andere Akteure die Rolle des Zukunftsgestalters übernehmen. Personaler sind daher gut beraten, sich mithilfe von HR-Software Freiräume zu verschaffen und so das Fundament für eine bessere Positionierung im Unternehmen zu legen. Bei der Lektüre dieses Competence Books werden Sie manchen Ansatz für den notwendigen Wandel neu kennenlernen oder Ihr Wissen darüber vertiefen können. Schöpfen Sie die enormen Potenziale der vorgestellten Lösungen aus – damit HR in Ihrer Organisation nicht länger mit dem sprichwörtlichen Elfenbein- turm, sondern mit der Gestaltung der Unternehmenszukunft assoziiert wird. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen! Christian Seifert Zu Christian Seifert: Christian Seifert verantwortet als Produktmanager die personalwirtschaftlichen Lösungen des ERP-Herstellers HS - Hamburger Software. Seinen beruflichen Werde- gang startete er, nach dem Studium der Wirtschafts- wissenschaften, als Personalreferent bei einer Bank, wo er praktische HR-Erfahrungen sammelte. Seifert ist Autor zweier Whitepaper zu den Themen digitale Personalakte und Mitarbeitergespräche.
  9. 9. 10 Competence Book - DigitalHR GRUßWORT - DR. RALF GRÄSSLER Die digitale Herausforderung gemeinsam annehmen Sehr geehrte Leserinnen und Leser, die digitale Transformation wird die Arbeitswelt fundamental verändern. Im selben Maße, in dem Technologie Strukturen und Werte in den Unternehmen verschiebt, definieren sich auch Auf- gaben, Rolle und Selbstverständnis von HR neu. Auch wenn wir uns hier mit „digitalHR“ beschäftigen, ist längst klar, dass „digi- tal“ nur der Anstoß für diese Veränderungen ist. „Beyond digi- tal“ – also weit über den digitalen Impetus hinaus – passiert die Realität. Und die zeigt sich für mich im kulturellen Wandel hin zu „collaborativeHR“. Dieses Competence Book sucht Antworten auf die Frage, was HR innerhalb der Digitalisierung leisten muss. Welcher Rahmen muss bewahrt, welcher neu geschaffen werden? Wie finden wir ein Erfolgsparadigma für die Zukunft von HR? Wir haben unsere Antworten beigetragen und zeigen, wie inno- vative HR-Technologie die Zusammenarbeit von Menschen und Transparenz von Informationen neu gestaltet. „collaborativeHR“ kann Unternehmen unterstützen, sich mit ihrer Kultur und Struktur erfolgreich auf die Netzökonomie auszurichten. Das ist entscheidend, denn wir – Sie, ich und alle, die im Umfeld HR beschäftigt sind – müssen aus der Entwicklung Konsequen- zen ziehen und erkennen, dass sie neue, wichtige Aufgaben für das Personalmanagement mit sich bringt. HR wird vom Perso- nal- zum Unternehmensentwickler, der es schafft, Kopf und Her- zen der Menschen zu vernetzen. So entsteht unternehmerische Verantwortung und eine neue, motivierende Leistungskultur, die Agilität fördert und Führung fordert. Wesentlich ist, dass wir jetzt alle die abstrakte Debattierebene verlassen und ins Tun kommen. Es gilt, die digitale Herausfor- derung zu ergreifen und in unternehmerische Erfolge umzu- wandeln. Ich hoffe, dass dieses Buch Ihnen dazu Denk- und Handlungsanstöße bietet, und wünsche daher zum einen Spaß bei der Lektüre – viel mehr aber noch bei der Umsetzung von „collaborativeHR“. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen! Dr. Ralf Gräßler Zu Ralf Gräßler: Dr. Ralf Gräßler ist geschäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH. Er studierte Physik und Wirtschaftswissen- schaften an der RWTH Aachen. Anschließend promovierte er im Bereich der Hochenergiephysik und war während die- ser Zeit überwiegend am europäischen Kernforschungszen- trum CERN in Genf tätig. Bevor Ralf Gräßler sich im Jahr 2000 VEDA anschloss, war er fünf Jahre bei A.T. Kearney als Unternehmensberater in den Bereichen Strategie und High Tech Industry tätig. Als Unternehmer bei VEDA beschäftigt er sich insbesondere mit der Digitalisierung von HR und den Auswirkungen der Netzökonomie auf Unternehmensstruktur und -kultur.
  10. 10. 11Competence Book - DigitalHR Zu Joachim Rotzinger: Joachim Rotzinger ist verantwortlich für den Geschäfts- bereich „Consultants, Corporations & Public Sector“, also für das Mittelstands- und Beratergeschäft der Unterneh- mensgruppe. Er hat maßgeblich daran mitgewirkt, dass sich der frühere Rudolf Haufe Verlag zu einem der führen- den Online- und E-Business-Anbieter im Segment Wirt- schaft-Recht-Steuern entwickelt hat. GRUßWORT - JOACHIM ROTZINGER Vom Fachverlag zum digitalen Vorreiter Sehr geehrte Leserinnen und Leser, hinter der Haufe Erfolgsgeschichte steckt eine der wenigen ge- glückten Transformationen der Verlags- und Medienbranche im letzten Jahrzehnt. War Haufe früher bekannt als Fachverlag, sind wir inzwischen erfolgreicher Anbieter digitaler Arbeitsplatz- und Unternehmenslösungen. 95 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet die Haufe Gruppe mittlerweile mit digitalen Produkten, zum Bei- spiel Online-Dienste für HR-Manager oder Software für Talent- und Wissensmanagement. Die Nachfrage ist groß, sie wächst seit Jahren zweistellig. Was hat Haufe damals veranlasst, sich zu verändern? Gerade in der Medien- und Verlagsbranche ist die Digitalisierungswelle mehr als deutlich zu spüren: Für die Geschäftsleitung war schnell klar. Der Wandel ist die einzige Überlebenschance. Haufe musste sich neu erfinden. Die Umgestaltung des Produktportfolios er- forderte jedoch eine neue Denkweise im Unternehmen. Im Vor- dergrund stand ab sofort die Frage: Was hilft den Kunden dabei, erfolgreicher arbeiten zu können? Die Zeiten, in denen sich Re- dakteure ausschließlich über Inhalte den Kopf zerbrachen, waren vorbei. Die neue, starke Kundenorientierung verlangte aber nicht nur einen neuen Denkansatz, sondern auch eine völlig neue Or- ganisationsstruktur. Sie musste flexibler werden, um individuel- le Kundenwünsche besser bedienen zu können. Die Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen, das war in den Nullerjahren keine leichte Aufgabe. Denn noch war der Digitalisierungs-Boom weit entfernt, von einer Verlagskrise keine Spur. Haufe setzte damals und setzt noch heute auf Information und Integration seiner Mitarbeiter. Nur mit einer Unternehmens- struktur, die Mitarbeiter einbezieht, und nicht durch starre Strukturen und hierarchische Organisationsmodelle lässt sich die vorherrschende Dynamik des Marktes lösen. Etwa hundert Mitarbeiter erkannten damals sehr früh, dass die angestrebte Transformation notwendig war und wollten die Veränderungen unbedingt mittragen. Wir ernannten sie zu „Digitalpropheten“, deren Aufgabe es sein sollte, die übrigen Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen. Mit dieser Überzeugung, dass Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten können und wollen, ist Haufe der Wandel gelungen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen! Joachim Rotzinger
  11. 11. 12 Competence Book - DigitalHR Infografiken zu DigitalHR WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR Wie entwickt sich die Bedeutung der Themen? 2011 (n = 139 bis 140) 2015 (n = 144 bis 148) In Anlehnung an: DGFP e.V., DGFP-STUDIE MEGATRENDS 2015 Was sind die wichtigsten Themen für Personalmanager? Knappe Ressourcen/ Energiewende Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit Wertewandel Demografischer Wandel Globalisierung starksehr stark n = 134 n = 142 n = 141 n = 142 n = 93 RELEVANZ der Digitalisierung der HR Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit +33% Demografischer Wandel -21% Wertewandel +/- 0% Globalisierung +7% 24,8% 37,2%29,1% 56,8%13,7% 45,9%23,6% 33,1%17,6% 64 482011 2015 68 822011 2015 70 702011 2015 48 452011 2015 Knappe Ressourcen/ Energiewende 22 322011 2015 -10% In Anlehnung an: DGFP e.V., DGFP-STUDIE MEGATRENDS 2015
  12. 12. 13Competence Book - DigitalHR WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR STATUS-QUO der Digitalisierung der HR Die Strategie wurde bereits implementiert. Der Strategieprozess befindet sich ganz am Anfang. Die Strategie wird gerade entwickelt.Die Strategie wird gerade implementiert. Existiert in Ihrem Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie für HR? In Anlehnung an: Bitkom/Kienbaum veröffentlicht im Personalmagazin Ausgabe 04/2016 Wie bewerten Sie die Digitalisierung (der HR) für Ihr Unternehmen? 373430 Mein Unternehmen ist bereit für den digitalen Wandel und erkennt den diesbezüglichen Handlungsdruck. 2751 23 Burnout und erhöhte Fehlzeiten führen wir nicht auf die Digitalisierung in unserem Unternehmen zurück. 3235 33 Aus unserer Perspektive bietet die fortschreitende Digitalisierung nur Vorteile für den HR-Bereich. Die meisten Mitarbeiter meines Unternehmens nehmen es als Erleichterung wahr, wenn Prozesse digitalisiert werden. 233344 trifft eher zu trifft voll zutrifft wenig bis gar nicht zu Angaben in % In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015 24% 20% 26% 29% n = 211 n = 187
  13. 13. 14 Competence Book - DigitalHR In Anlehnung an: Edenred-Ipsos-Barometer 2015, Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer Maßnahmen zur Digitalisierung Welcher der folgenden Maßnahmen hat Ihr Unternehmen in den vergangenen Jahren umgesetzt? Mehrfachnennung möglich Digitales Management der Personalverwaltung Virtueller Arbeitsplatz Soziales Firmennetzwerk E-Learning Sonstige Vereinbarung zu Telearbeit Webseite „BYOD“ Politik Keine dieser Maßnahmen wurde umgesetzt 34% 28% 25% 25% 13% 18% 16% 5% 33% MAßNAHMEN der Digitalisierung der HR Ist Ihr Unternehmen von Transformationsprozessen betroffen? Ja, für die kommenden drei Jahre ist mindestens ein Transformationsprozess geplant. 23% Weiß nicht 5% Nein 18% Ja, derzeit gibt es mindestens einen Transformationsprozess 35% Ja, in den vergangenen drei Jahren gab es mindestens einen Transformationsprozess 38% n = 140 In Anlehnung an: DGFP e.V., DGFP-STUDIE MEGATRENDS 2015 WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR
  14. 14. 15Competence Book - DigitalHR Welche Maßnahmen wurden schon ergriffen? 551827 Wir machen eine flexible Arbeitsplatzgestaltung möglich (i.S.v. mobilen/flexiblen Arbeitsplätzen, Home Office). 3134 36 Wir fördern digitale Schulungen, um unseren Mitarbeitern die Möglichkeit einer möglichst flexiblen Weiterbildung zu geben. 2557 18Wir setzen auf einen rein virtuellen Bewerbungsprozess. 4349 9 Mein Unternehmen ist sich der Herausforderung des „digitalen Stresses“ bewusst (aufgrund permanenter Erreichbarkeit, Be- schleunigung der Arbeit, Informationsflut etc.) und erarbeitet Maßnahmen, um diesen zu reduzieren. trifft eher zu trifft voll zutrifft wenig bis gar nicht zu Angaben in % In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015 In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015 n = 187 WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR Welche digitalen Formate nutzen Sie sehr stark / stark? gegenwärtig zukünftig Social Media 68% 28% Cloud 39% 21% Mobile 50% 21% Data Analytics 33% 7% KI 22% 4% n = 187
  15. 15. 16 Competence Book - DigitalHR Förderung informellen Austauschs Projektmanagment Intellektuelle Förderung der Mitarbeiter Förderung von Zwei- wegkommunikation Durchsetz- ungsfähigkeit Relationship Management Change Management Vernetzung/Komminikation Wertschätzung des Individuums Feedbackkompetenz Wissengierde/Lernbreitschaft Flexibilität Vermittlung und Kommunikation von Visionen Förderung kontinuierlichen Lernens der Mitarbeiter Mitarbeitermotivation Entscheidungsfähigkeit Technisches Know-How/Technikaffinität Engangement und Commitment Teamorienterung 40 35 23 17 17 8 8 25252729 293131333535 73 54 Über welche Kompetenzen müssen Führungskräfte im Rahmen der Digitaliserung verstärk verfügen? Angaben in % Bedeutung von HR-Prozessen im Rahmen der Digitalisierung? Performancemanagement/Zielvereinbarungsprozess Personaladministration und -abrechnung Compension und Benefits Strategische PersonalplanungFührung und Kultur-Managmenet Organisationsentwicklung und Transformation Managament HR-Prozesse und Systemmanagement- interne Digitalisierung Employer Branding/Sourcing Learning- Aus- und Weiterbildung Rekrutierung und Onboarding HR-Strategie Controlling HR-Kommunikation Gesundheitsmanagement Mitbestimmungs- und Geremien-Management Karriere- und Nachfolgeplanung HR-Berichtwesen 2 48 46 9 7 1313 20222628 353737 65 59 KONSEQUENZEN der Digitalisierung der HR Angaben in % In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015 In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015 n = 187 n = 187 WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR
  16. 16. 17Competence Book - DigitalHR Eigenständigkeit in der Arbeit 47% Zusammenarbeit unter den Teams 45% Lebensqualität bei der Arbeit 43% Gestaltungsfreiheit und innovationsmöglichkeiten bei der Arbeit 41% Kompetenzen 40% Arbeitsmotivation 40% Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben 34% Führungskräfteverhalten 28% Auf welche Bereiche der Arbeit / HR hat die Digitalisierung einen positiven Einfluss Nutzung von Social Media in Ihrem Unternehmen gegenwärtig 1 26 43 15 13 zukünftig 2 4 26 32 36 gar nicht sehr stark In Anlehnung an: Kienbaum, Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015, 14.Kienbaum Jahrestagung In Anlehnung an: Edenred-Ipsos-Barometer 2015, Wohlbefinden & Motivation der Arbeitnehmer % n = 187 % WISSEN GANZ KOMPAKT I - INFOGRAFIKEN ZU DIGITAL HR
  17. 17. insbesondere aus dem Delphi-Roundtable zu DigitalHR und NextHR „Transformation ist notwendig, damit Unterneh- men wettbewerbsfähig bleiben können.“ – Björn Adam „Es steht also außer Frage, dass die Zettelwirtschaft in den Personalabteilungen auch der KMUs endlich aufhören muss.“ – Dr. Burkhard Scherf „Ganz unabhängig von der Unternehmens- größe steht die Digitalisierung der Perso- nalprozesse mittlerweile überall auf der Agenda von Geschäftsleitung und Perso- nalabteilung, [...].“ – Frank Rüttger „Eine Transformation des Personalmanagements ist alternativlos [...]“ – Manuel Egger „Die Einsicht der Notwendigkeit einer Verände- rung des Personalmanagements, wie wir es heute betreiben, kommt zuerst bei den Unternehmen, die hier bereits einen hohen Reifegrad haben.“ – Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt „Das Thema ist angekommen [...].“ – Joachim Skura „In der Diskussion wird zudem häufig mit so vielen Buzzwords um sich geworfen [..].“ – Christian Seifert „Entweder ist man in ein paar Jahren digital, oder man existiert nicht mehr (in der aktuellen Form).“ – Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt „Die Vordenker müssen nur begreifen, dass sich ihre Gedanken in der Praxis bewäh- ren sollen, dass das x-te Modell, egal wie praxistauglich es sein mag, immer nur ein Modell bleibt.“ – Dr. Ralf Gräßler Zitate zu DigitalHR WISSEN GANZ KOMPAKT II - ZITATE ZU DIGITAL HR Relevanz Transformation Hype oder Realität? 18 Competence Book - DigitalHR
  18. 18. „Meine TOP 3 1. Treiber Wertewandel 2. Treiber Sharing Economy und Netze 3. Treiber neue Geschäftsmodelle“ – Dr. Ralf Gräßler „Um Entscheidungen gemeinsam treffen und schneller innovieren zu können, sind neue Instrumente, Methoden und Arbeitsumgebungen notwendig.“ – Axel Singler „Wer sich nicht anpasst, bleibt im Kampf um die Fachkräfte auf der Strecke. Denn: Digitalisierung macht vor HR nicht Halt. [...] Am Ende müssen Unternehmen einfach mit der Zeit gehen. Per- sonaler, die sich Trends wie Internet und Mobi- le-Applikationen verweigern, werden unter den Mitarbeitern kein gutes Standing mehr haben.“ – Susann Müller „In einer Welt der permanenten Optimie- rung wird es immer darum gehen, schneller zu werden und seine Leistung zu geringe- ren Kosten zu erbringen.“ – Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt „Tatsächlich sind es drei Faktoren, die in den nächsten Jahren die digitale Transformation der HR im Wesentlichen vorantreiben dürften: 1. Die Auflösung der Papierinseln 2. Der Wandel der Rolle der HR 3. Ein geänderter Umgang mit Informationen“ – Frank Rüttger Treiber für den Wandel „Einen wichtigen Einfluss sehe ich in der Knappheit an qualifiziertem Personal. Hier kommt es darauf an, die Beschäftigten wei- terzubilden und gut ausgebildete Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.“ – Christian Seifert „Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten und -orte bieten, werden bevorzugt.“ – Björn Adam „Ein wichtiger Treiber ist die Tatsache, dass Innovationszyklen immer schneller im Markt erfolgen und Unternehmen flexibler werden müssen, um sich diesen Anforderungen zu stellen.“ – Manuel Egger WISSEN GANZ KOMPAKT II - ZITATE ZU DIGITAL HR 19Competence Book - DigitalHR
  19. 19. WISSEN GANZ KOMPAKT II - ZITATE ZU DIGITAL HR 20 Competence Book - DigitalHR „HR wird in Zukunft enger mit anderen Unter- nehmensbereichen zusammenarbeiten, als es heute oft der Fall ist.“ – Christian Seifert „Personalmanagement in der Linie bedarf [...] einem konkreten Know-How über das Geschäft in der Linie [...].“ – Manuel Egger „Also lässt sich die relevante Aufgabenstellung für das Personalmanagement leicht formulieren: HR wird vom Personal- zum Unternehmensent- wickler und sorgt dafür, dass Zusammenarbeit zur Aufgabe von allen - Führungskräfte, Mitar- beiter, Personaler – wird.“ – Dr. Ralf Gräßler „Nutzt die HR jedoch die Rationalisierungsef- fekte der Digitalisierung, [...] kann [sie] ihre frei gewordenen Kapazitäten nutzen, um sich auf die gemeinsamen Unternehmensziele zu kon- zentrieren.“ – Frank Rüttger Status-Quo und Zukunft für Digital HR, NextHR „Wir wissen, dass HR am ‚Management Tisch‘ sitzen soll [...], allerdings in der durchschnittli- chen Eigen- und Fremdwahrnehmung dem nicht gerecht werden kann.“ – Joachim Skura „HR ist damit Drehkreuz, Puffer und Impulsgeber zwischen Mensch und Apparat. Mit oder ohne Digital.“ – Joachim Skura „Die weitgehende Digitalisierung und Automatisierung aller standardisierbaren Geschäftsprozesse in der Personalabteilung sind die wichtigsten Grundvoraussetzungen für einen inhaltlichen Wandel.“ – Frank Rüttger
  20. 20. WISSEN GANZ KOMPAKT II - ZITATE ZU DIGITAL HR 21Competence Book - DigitalHR „Hier liegt auch die große Chance für die HR Abteilung, als bedeutender Partner in der Or- ganisation wahrgenommen zu werden und die Wertschätzung zu erfahren, die sie verdient.“ – Björn Adam „Wir machen aktuell einen 50:50 Mix aus ‚klas- sischer’ HR-Strategie- und Konzeptarbeit und Transformationsmanagement. 2020 wird sich dieser Mix wahrscheinlich 20:80 darstellen.“ – Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt „Die Transformation wird nur gelingen, wenn sich Mitarbeiter und Führungskräfte für Innovationen und Anregungen von außen öffnen.“ – Axel Singler „Ich bin der Überzeugung, dass sich bis 2020 spielerischmotivationale Elemente in vielen HR-bezogenen Anwendungen und Prozessen wiederfinden werden.“ – Dr. Jörg Niesenhaus „HR darf jetzt nicht den Fehler machen, den vor ihr bereits andere Bereiche gemacht haben: Digitalisie- rung um jeden Preis – ohne die Mitarbeiter mitzunehmen.“ – Axel Singler „Es gilt insofern, den Leuten die Angst vor dem Neuen zu nehmen. Hier hilft es, Projekterfahrun- gen zu bündeln, aufzuschreiben und als Checklis- ten zur Verfügung zu stellen.“ – Christian Seifert „Durch die Digitalisierung hat HR Zeit gewon- nen, die nun in das betriebliche Gesundheitsma- nagement und weitere Prozessoptimierungen investiert wird.“ – Christian Seifert „Ängste, dass sich die Wichtigkeit von HR oder IT durch Cloud schmälert, haben sich als völlig unbegründet erwiesen. [...] Wir werden 2020 über den Terminus #DigitalHR schmunzeln. Es wird bereits Standard sein.“ – Joachim Skura Vorgehen Transformation & Prognose 2020 „In fünf Jahren haben viele Unternehmen, ge- rade im Mittelstand, ihren ganz eigenen Weg gefunden, die digitale Transformation für neue Formen der Zusammenarbeit als ‚collaborative Company‘ zu nutzen.“ – Dr. Ralf Gräßler
  21. 21. 22 Competence Book - DigitalHR Liebe Leserinnen und liebe Leser, erleben wir das Ende des Personalmanagements - so wie wir es kennen - oder umgekehrt eine glorreiche Zukunft fürdas neue Personalmanagement? Das ist die zentrale Frage, die die Community der Personaler bewegt, u.a. auf der Huffington Post. Eines ist klar - die digitale Transformation des Personalmanagements (und der Organisation) wird eine Schlüsselrolle bei der Transformation spielen, denn u.a. verheißen hohe Effizienz- gewinne einen klaren ROI. Aber reicht das aus? Schon fragt #BeyondDigitalHR nach den wei- tergehenden Transformationsanstrengungen und / oder #LeanDigitalHR nach dem Bewahren alter Kernkompetenzen (Faktor Mensch!). Andere stellen vor allem neue Rollen und Formen der Zusammenarbeit in den Vordergrund (HR als Transformator, Steering-Partner, …, kollabo- rativer Partner). Was also muss innerhalb der Digitalisierung gelingen und was darüber hinaus an Rahmen bewahrt und neu geschaffen werden? Wie sieht das Erfolgsparadigma der Zukunft aus, so dass der Erfolg von HR unaufhaltbar ist? Es freut uns, dass wir diese zukunftsweisenden Fragen mit dem Who-is-Who der Branche diskutieren können. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Competence Site-Team ROUNDTABLE DIGITAL HR HR und die (digitale) Transformation, was ist die richtige Heilsbotschaft (#DigitalHR, #Beyond…, #NextHR)?
  22. 22. Dr. Jörg Niesenhaus, Standortleiter & Head of Gamification, Centigrade GmbH • Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführender Gesellschafter, VEDA GmbH • Christian Seifert, Produktmanager, HS - Hamburger Software GmbH & Co. KG • Wolfgang Tomek, CEO, d.vinci HR-Systems GmbH • Björn Adam, Head of Software Solution, VANTAiO GmbH • Susann Müller, Product Marketing Manager, Sage Software • Dr. Burkhard Scherf, Geschäftsführender Partner, SSZ Beratung • Frank Rüttger, Geschäftsführer, QDoQ GmbH • Joachim Skura, Thought Leader HCM, Oracle • Axel Singler, Chief Customer Success Officer, Haufe-umantis AG • Manuel Egger, Mitglied der Geschäftsführung, sovanta AG • Armin von Rohrscheidt, Partner, Promerit HR & IT Consulting AG • Kai Anderson, Partner und Vorstand, Promerit AG
  23. 23. 24 Competence Book - DigitalHR 1 Christian Seifert: Die auf der Zukunft Personal 2015 nachgefragten Themen zeigen einmal mehr, dass die HR-Manager auf der Suche nach Unterstützung sind und von den Möglichkeiten der Digitalisierung profitieren wollen. Überall dort, wo sie erkennen, dass sie ihre Zeit durch die Nutzung digitaler Lösungen sinnvoller einsetzen könnten, besteht eine Bereitschaft zum Wandel. Diese drückt sich zunächst dadurch aus, häufig genutzte Prozesse digita- lisieren zu wollen, um den Arbeitsalltag von zu viel Administration zu befreien. Insofern kann man ableiten, dass der Bedarf in der Breite entdeckt wurde, denn wer sich als rei- ner Verwalter sieht, wird sich nicht von Verwaltungsaufgaben befreien wollen. Die Personalmanager können aber auch gar nicht anders, als die Diskussion über die Transformation des Personalmanagements wahrzunehmen. Überall liest man schließ- lich reißerische Überschriften, die meist mit Aufforderungen wie „HR muss endlich… verdammt nochmal“ beginnen. Ich bezweifle, dass das hilfreich ist. Fette Headlines nut- zen sich irgendwann ab. In der Diskussion wird zudem häufig mit so vielen Buzzwords um sich geworfen, dass jemand, der weder laufend HR-Blogs liest noch Twitter nutzt, kaum versteht, was damit überhaupt gemeint ist. Erreicht man die Leute auf diese Weise wirklich? Vielmehr benötigt werden jetzt konkrete Praxisbeispiele aus KMU; die ma- chen schließlich 99 Prozent der Unternehmen aus und beschäftigen 66 Prozent aller Arbeitnehmer – Beispiele, in denen HR, wie auch immer, die Zukunft des Unterneh- mens mitgestaltet. Die Hauptaufgabe sehe ich darin, ausgereifte Digitalisierungsprozesse auf breiter Ebene zu etablieren. Bis dies abgeschlossen ist, sind die Kapazitäten in den meisten Unterneh- men erstmal gebunden. Die Devise lautet also: Flach spielen, hoch gewinnen! Gemessen an den hohen Erwartungen stehen wir auf der Skala derzeit bei 3 von 10 – es gibt noch viel zu tun. „In der Diskussion wird zudem häufig mit so vielen Buzzwords um sich geworfen, dass jemand, der weder laufend HR-Blogs liest noch Twitter nutzt, kaum versteht, was damit überhaupt gemeint ist.“ Christian Seifert ROUNDTABLE DIGITAL HR Transformation des Personalmanagements: Hype oder Realität? Glaubt man den Vordenkern der Community, so ist die fundamentale Transformation des Personalmanage- ments alternativlos. Zugleich erlebt man aber immer wieder, dass mittelständische Unternehmen weit weg von der Innovationsfront (über-)leben. Inwieweit ist der Wandel des Personalmanagements eine Diskussion der Vordenker oder hat die Community der Personalmanager den Bedarf in der Breite entdeckt? Ist also die Bereitschaft zum Wandel gegeben oder wartet man lieber erst ab? Ist allen klar, wie ein zukunftsfähiges Personalmanagement aufgestellt sein soll- te? Wo stehen wir beim Mobilisierungsgrad im Durchschnitt auf der Skala von 1 bis 10 (10 optimal).
  24. 24. 25Competence Book - DigitalHR Manuel Egger: Eine Transformation des Personalmanagements ist alternativlos, da die HR-Funktionen der Unternehmen auf die Weiterentwicklungen des Marktes, der eigenen Branche sowie auch der Gesellschaft reagieren muss. Das ist eine stetige Aufgabe einer Querschnitts- funktion, die sich um die Schnittstelle des Unternehmens mit der Ressource Mensch / Mitarbeiter kümmern muss. Sehroft reagieren HR Abteilungen nur und agieren weniger proaktiv um aus den veränderten Rahmenbedingungen einen Vorteil für die eigenen HR Ausrichtung im Einklang mit einer sich wandelten Unternehmensausrichtung im Zeitalter der Digitalisierung zu ermöglichen. Genau hier sind Vordenker wichtig, um Impulse zu geben, Möglichkeiten und Mehrwerte aufzuzeigen und die HR Branche zum Nachdenken und ausprobieren zu motivieren. Am Ende geht es immer darum Budgets zu rechtfertigen und Nutzen zu stiften. Investitionen werden im Rahmen der aktuellen Digitalisierung vorrangig im den direkt wertschöpfenden Bereichen, wie der Produktion etc. getätigt. Somit liegt die Zukunftsfähigkeit der HR Bereiche darin die Möglichkei- ten der Digitalisierung für die eigenen Personalaufgaben zu nutzen, um vor allem das Personalmanagement für die wertschöpfenden Bereiche des Unternehmens besser zu intensivieren. Hier ist auch das Thema Mobilisierung von HR-Prozessen mittlerweile ein Thema was immer mehr ankommt (Skalenwert 5 von 10). Allerdings wird sehr oft nur die Mobilisierung eines Prozesses betrachtet und weniger die Chance mit der Mo- bilisierung / Digitalisierung neben der Vereinfachung auch die Innovation der Prozesse durch Technologie zu durchdenken. Was bei den Unternehmen insgesamt, und somit auch bei den HR Abteilungen generell, im Moment dabei nur in wenigen Ausnahmen wirklich verstanden wird, ist die zentrale Bedeutung von User Experience Design in al- len Digitalisierungsvorhaben. Dr. Ralf Gräßler: Vordenker muss es geben, sonst würde keiner nachdenken. Die Vordenker müssen nur begreifen, dass sich ihre Gedanken in der Praxis bewähren sollen, dass das x-te Modell, egal wie praxistauglich es sein mag, immer nur ein Modell bleibt. Ich kann daher verste- hen, dass viele Personaler abwinken, weil für sie die Debatten um „digitalHR“, „killHR“ oder „collaborativeHR“ häufig am erlebten Alltag von HR vorbei gehen. Was ich sehe, ist eine hohe Unzufriedenheit mit genau diesem erlebten Alltag, und da- her auch eine hohe Bereitschaft zum Wandel. Wir müssen Brücken bauen zum Ver- ständnis, dass die alltäglichen Sorgen genau die sind, die wir mit unserer Debatte um die Transformation lösen wollen – zu viel Administration, zu wenig Wertschöpfung, schleppende Prozesse, fehlende Bewerber, innere Kündigungen … Wer sich aufmacht, die digitale Transformation zu verstehen, begreift, dass sie die Chan- ce bietet, Strukturen, Prozesse und Werte in den Unternehmen zu verändern. Aber – nochmal: „Ein verkorkster HR-Prozess wird nicht gut, wenn er digital wird.“ Allerdings ist er auch kein guter Wein, der nach 10 Jahren liegen besser wird. HR muss an irgend- einer Stelle anfangen, z. B. einen neuen Feedbackprozess in der eigenen Abteilung einführen und ausprobieren, bevor man die Herausforderung unternehmensweit an- nimmt. Oder gemeinsam mit den IT-Kollegen dafür sorgen, dass ein unternehmenswei- tes Datenschutzkonzept „Open Innovation“ – den sicheren Zugriff auf Wissen jederzeit und überall – möglich macht. Wesentlich ist, dass Transformation ein Prozess ist und kein „Projekt“. Wer beginnt, sich mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen und damit den Dialog im Unternehmen anstößt, hat den ersten Impuls gesetzt und die Dinge in Bewegung gebracht. Und wenn das alle Personaler täten, dann sind wir ganz schnell beim Mobilisierungsgrad 10. Ich glaube daran! Dr. Jörg Niesenhaus Meiner Einschätzung nach gibt es eine große Diskrepanz zwischen Unternehmen, die sich bereits mitten in der Transformation des Personalmanagements oder bereits am Ziel dieser befinden und den Unternehmen, die versuchen an alten Strukturen festzu- „Eine Transformation des Personalmanagements ist alternativlos, da die HR-Funktionen der Unternehmen auf die Weiterentwicklungen des Marktes, der eigenen Branche sowie auch der Gesellschaft reagieren müssen.“ Manuel Egger ROUNDTABLE DIGITAL HR
  25. 25. 26 Competence Book - DigitalHR „Es fehlen aber in vielen Fällen Kenntnisse über neue Methoden und die Köpfe, die wissen diese umzusetzen. Dr. Jörg Niesenhaus halten. Ich habe Unternehmen kennengelernt, die sich innerhalb von wenigen Jahren von Innen heraus im Bereich des Personalmanagements vollständig gewandelt haben und viel Mut für neue Konzepte, aber auch Experimente aufgebracht haben. Es fehlen aber in vielen Fällen Kenntnisse über neue Methoden und die Köpfe, die wissen diese umzusetzen. Daher glaube ich, dass wir uns in Summe bei einem Mobilisierungsgrad von 5 finden – es ist noch viel Spielraum nach oben hin offen! Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt: Die Einsicht der Notwendigkeit einer Veränderung des Personalmanagements, wie wir es heute betreiben, kommt zuerst bei den Unternehmen, die hier bereits einen hohen Reifegrad haben. Bei der Evolution eines professionellen HR-Managements werden nur selten Entwicklungsstufen übersprungen. Von Beginn an müssen in einem Unterneh- men Personaladministration sowie eine Personalbeschaffung geleistet werden. Mit zu- nehmender Größe werden diese Leistungen professionalisiert und um weitere ergänzt. Das Ganze muss zunehmend orchestriert werden, was zu HR-Organisationen führt, die dann mehr oder weniger dem 3-Säulenmodell entsprechen. Erst zu diesem Zeitpunkt stellt sich für die meisten HR-Leiter die eine zentrale Frage: wie rücken wir näher an das Business? In der Frage liegt bereits die Erkenntnis, dass man nicht nah genug dran ist. Die Beantwortung dieser Frage ist entsprechend schwierig und vielschichtig. Hier stehen viele Unternehmen – ohne dass die richtigen Maßnahmen bereits in voller Kon- sequenz eingeleitet sind. Auf einer Skala verorten wir das Thema bei einer 6 – viele Un- ternehmen stellen sich der Frage, ohne die Antworten schon gefunden zu haben. Dr. Burkhard Scherf: Wenn man die aktuellen Diskussionen verfolgt, sind sich nicht einmal die „Vordenker“ der HR-Szene einig, wohin die Reise gehen soll: Muss HR als Organisationseinheit ganz abgeschafft werden oder muss HR „nur“ revolutioniert werden, um die Digitalisierung kompetent begleiten zu können? Von daherdarf man den Personalmanagern wohl nicht böse sein, wenn sie auch nicht flächendeckend eine klare Vorstellung vom Personalma- nagement der Zukunft haben. Misst man die Skala des Mobilisierungsgrades an den revolutionärsten Vorstellungen der ggf. gar nicht mehr existierenden HR der Zukunft, dann stehen wir wohl eher in der Nähe der 1. Aber vielleicht ist das ja gar nicht der relevante Maßstab. Ich finde es grund- sätzlich in Ordnung, wenn HR-Verantwortliche im Mittelstand etwas bodenständiger unterwegs sind. Axel Singler: Die Veränderung von einer komplizierten zu einer komplexen Arbeitswelt erfordert ei- nen Paradigmenwechsel. Ursache und Wirkung sind nicht mehr vorhersagbar – das er- fordert Mut zum Experiment und viel mehr Kreativität. Die über Jahrzehnte bewährten Muster und Methoden einer autoritativ-hierarchischen Führungskultur werden diesen Anforderungen nicht mehr gerecht. Unternehmen, die nur ihre Manager denken lassen, mangelt es an Kreativität, Innovationskraft und Agilität. Diese Tatsache ist der Mehrheit der Unternehmen, auch dem Mittelstand, bekannt. Das Problem liegt in der Umsetzung der notwendigen Änderungen. Die Erfahrung zeigt, dass viele Führungskräfte weder den Mut noch eine konkrete Vorstellung davon haben, wie sie den Change, der überall propagiert wird, überhaupt umsetzen sollen. So lange jedoch der Wandel bereits ganz oben zum Stillstand kommt, wird er weder im Personalmanagement noch auf Mitarbei- terebene zu realisieren sein. Den Mobilisierungsgrad in Deutschland würde ich deshalb mit einer drei bewerten. ROUNDTABLE DIGITAL HR
  26. 26. 27Competence Book - DigitalHR 2 Christian Seifert: Es sind die ganz konkreten Herausforderungen, vor denen die Unternehmen heute stehen und die allgemein bekannt sind. Daraus leiten die Organisationen ihren Bedarf auch hinsichtlich der Digitalisierung ab. Einen wichtigen Einfluss sehe ich in der Knappheit an qualifiziertem Personal. Hier kommt es darauf an, die Beschäftigten weiterzubilden und gut ausgebildete Mitarbei- ter an das Unternehmen zu binden. Damit einhergehend wird das Employer Branding immer wichtiger, um von wechselwilligen Spezialisten überhaupt wahrgenommen zu werden. Die Digitalisierung kann dabei helfen, die Prozesse im Tagesgeschäft zu be- schleunigen. Auf diese Weise gewinnen HR-Teams Freiraum, um sich dem Aufbau der Arbeitgebermarke widmen zu können. Darüber hinaus eröffnet die Digitalisierung den Personalern neue Möglichkeiten, jederzeit detailliert und strukturiert über die Fähig- keiten der eigenen Mitarbeiter im Bilde zu sein und sie dementsprechend besser zu fördern und zu binden. Am Ende dürften es jedoch weniger die Fachdiskussionen und theoretischen Abhandlungen sein, die die Personaler von den Vorteilen der digitalen Transformation überzeugen, sondern praxisnahe Anleitungen und Erfolgsgeschichten. Frank Rüttger: Tatsächlich sind es drei Faktoren, die in den nächsten Jahren die digitale Transformation der HR im Wesentlichen vorantreiben dürften: 1. Die Auflösung der Papierinseln Egal ob in der Personalabteilung oder anderswo – kein modernes Unternehmen kann sich auf Dauer Papierinseln leisten. Spätestens wenn sämtliche anderen Geschäftspro- zesse digital abgebildet sind, muss HR nachziehen. Da kann man sich allerdings schon die Frage stellen, ob es schlau ist, so lange zu warten. Wir meinen, die Personaler tun gut daran, rechtzeitig die Initiative zu ergreifen und sich auf eine geänderte Rolle der HR vorzubereiten. „1. Die Auflösung der Papierinseln 2. Der Wandel der Rolle der HR 3. Ein geänderter Umgang mit Informationen“ Frank Rüttger Trends/Treiber für „NextHR“, „DigitalHR“, … Die HR-Branche scheint wie nie zuvor vor allem die Digitalisierung für sich entdeckt zu haben. Digitalisie- rung und jeder Wandel sollten aber kein Selbstzweck sein, sondern auf relevante Anforderung der „neuen“ Märkte bzw. Organisationen reagieren. Daher: Was sind Ihrer Meinung nach die 3 wichtigsten Einflüsse/Trends/Treiber, die für die Transformation des Personalmanagements in den kommenden Jahren sprechen? Was überzeugt am ehesten die Personaler, jetzt zu handeln? ROUNDTABLE DIGITAL HR
  27. 27. 28 Competence Book - DigitalHR 2. Der Wandel der Rolle der HR Schon heute muss die HR wesentlich mehr leisten, als nur Akten zu führen und Entgel- tabrechnungen zu verteilen. Dass der Wandel vom passiv Verwalten zum aktiv Gestal- ten sich in Zukunft noch weiter rapide beschleunigen wird, ist etwa an Trends wie HR als Business Partner abzulesen. Personalabteilungen müssen im Innenverhältnis also kommunikativerwerden und einen sichtbaren Mehrwert fürdie Unternehmensführung liefern. Dafür ist die Digitalisierung unabdingbar. 3. Ein geänderter Umgang mit Informationen Mit dem Einzug der ersten Generation von „Digital Natives“ in die Unternehmen stellt sich gar nicht mehr die Frage, ob digitalisiert wird, sondern vielmehr, wie die verfüg- baren Informationen optimal genutzt werden. Die HR der Zukunft muss also kreativ die neuen Möglichkeiten der IT nutzen, beispielsweise um Skills und Zertifizierungen auszuwerten, Mentoring-Programme umzusetzen oder digitale Klassenräume zur Ver- fügung zu stellen. Manuel Egger: Ein wichtiger Treiber ist die Tatsache, dass Innovationszyklen immer schneller im Markt erfolgen und Unternehmen flexibler werden müssen, um sich diesen Anforderungen zu stellen. Innovationen können heute sehr schnell Branchen verändern. Ein schönes Bei- spiel ist immer noch die Veränderung der Taxibranche mit myTaxi oder der Uber App. Jedes Unternehmen ist auf der Suche nach Innovation, bestenfalls nach disruptiven In- novationen, versucht aber auch nicht von anderen innovativen Ideen in der Branche abgehängt zu werden. Gerade auch z.B. die Energiebranche ist hier gerade in einem starken Umbruch. Somit sind auch für HR immer die Rahmenbedingungen des eigenen Unternehmensumfelds sehr wichtig und ein zentraler Einfluss für die Ausrichtung der Personalarbeit im Unternehmen. Der andere entscheidende Einflussfaktor ist, dass Innovation und Einfachheit für die jeweiligen Anwender in Verbindung miteinander stehen müssen. Die Gesellschaft ak- zeptiert keine komplizierten Anwendungen im privaten Umfeld mehr. Jede App, die nicht nach wenigen Augenblicken intuitiv zum erwarteten Ergebnis führt, wir durch eine andere App ersetzt. Im geschäftlichen Kontext werden komplexere Anwendun- gen nur noch für kleine sehr spezialisierte Endanwendergruppen akzeptiert. So wird ein Lohnabrechnungsexperte heute wahrscheinlich seinen Abrechnungslauf nicht via Smartphone bearbeiten, die Mitarbeiter, Manager und Personaler aber eine Benutzer- freundlichkeit in HR Prozessen erwarten, wie sie sie auf ihren mobilen Geräten kennen! Wolfgang Tomek: • Dabei sein und den Trend nicht verpassen – was ist State-of-the-Art? Jeder macht es, also muss ich es auch machen. Gerade im Hinblick auf Schnelligkeit und Reaktionsvermögen. Software wird preiswerter und weniger komplex. • War for Talents, Talentmanagement • Virtual Reality • IoT, Big Data • Optimierungen machen auch vor der Abteilung HR keinen STOPP und auch hier muss es zu Veränderungen kommen. Sonst wird HR getrieben und kann nur reagieren. „Ein wichtiger Treiber ist die Tatsache, dass Innovationszyklen immer schneller im Markt erfolgen und Unternehmen flexibler werden müssen, um sich diesen Anforderungen zu stellen.“ Manuel Egger ROUNDTABLE DIGITAL HR
  28. 28. 29Competence Book - DigitalHR Dr. Ralf Gräßler: Das sind zwei Fragen, die man nicht gemeinsam beantworten kann. Was überzeugt Personaler zu handeln? Handlungsdruck entsteht, wenn ein irgendwie funktionieren- der Ist-Zustand nicht mehr fortführbar ist. Dann muss meistens schnell gehandelt, respektive reagiert werden. Zum Beispiel auf Fachkräftemangel mit einer Social-Me- dia-Kampagne, auf die Verrentung eines Abrechners mit Outsourcing, auf Druck der „neuen Wilden“ im Unternehmen mit der Einführung eines Chat-Systems. Geht alles, löst aber Probleme nur stichpunktartig und kurzfristig. Die eigentliche Frage ist doch: Was überzeugt Unternehmen, sich jetzt wirklich mit dem Gesamtbild auseinanderzu- setzen? Damit, dass eine digitale Strategie im Unternehmen Voraussetzung fürs Über- leben sein kann und dass daraus zwangsläufig eine digitale Strategie für HR resultieren muss, die den Unternehmenswandel anstößt und begleitet? Meine Antwort: Wir! Indem wir es als Vordenker (siehe Antwort 1) schaffen, die nachfolgenden globalen Trends und „Treiber“ in Lösungen und Prozesse umzusetzen, die Unternehmen digital handlungsfähig machen – meine TOP 3 1. Treiber Wertewandel: Bilderbuchkarrieren, Erfolgsdruck, Statussymbole (der Parkplatz auf Deck E) erfahren im Rahmen der Sinnsuche weiter Teile der (arbeitenden) Bevölkerung eine immer geringere Bedeutung. Spaß am Tun durch Sinnhaftigkeit und Identifikation grätscht in die entstehende Lücke. Arbeitnehmer übernehmen Verantwortung, weil sie es wollen. Aber nur, wenn der Arbeitgeber es vormacht, denn sie wollen eine Unternehmenspersönlich- keit, mit der sie sich identifizieren. Im Vordergrund steht das selbstbestimmte Wollen, nicht das fremdbestimmte Tun. 2. Treiber Sharing Economy und Netze: In der neuen Netzökonomie sitzt niemand mehr im stillen Kämmerlein und brütet über Ideen. Wir haben aufgrund der technischen Entwicklung die Möglichkeit, Dinge, Inhalte, Gedanken und Wissen global zu teilen und Ideen gemeinsam, kollaborativ weiterzuentwickeln. Weltweit nutzen ca. 2,2 Milliarden Menschen aktiv Social Media und die Zahl wächst rasant. Crowd- und Sharing-Konzepte setzen sich durch und lösen etablierte Anbieter ab. Daher auch Trend 3: 3. Treiber neue Geschäftsmodelle: Durch die Digitalisierung sinken die Hür- den für neue Wettbewerber. Die Komplexität des Umfelds kann dazu führen, dass Bedrohungen nicht oder zu spät erkannt werden. (Während die etablier- ten Finanzinstitute der Digitalisierung mit einer neuen „App“ ausreichend zu begegnen glauben, entstehen auf der grünen Wiese Geschäftsmodelle, die Banken komplett ersetzen könnten.) Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt: 1. Agilität oder Veränderungsfähigkeit. Viele Unternehmen sind erfolgreich und träge geworden. Sie haben ihre Reflexe verlo- ren, sind zu sehr nach innen fokussiert und verlieren den Anschluss an ein zunehmend dynamisches Umfeld. Das beginnt auf der Ebene jedes Mitarbeiters und endet bei der Kultur des Unternehmens. Veränderungsfähigkeit auf allen Ebenen im Unternehmen (wieder) herzustellen ist eine zentrale Herausforderung für das HR-Management in den nächsten Jahren. „Meine TOP 3 1. Treiber Wertewandel 2. Treiber Sharing Economy und Netze 3. Treiber neue Geschäftsmodelle“ Dr. Ralf Gräßler ROUNDTABLE DIGITAL HR
  29. 29. 30 Competence Book - DigitalHR 2. Die Unterstützung der Unternehmenstransformation. Der aktuell in den meisten Unternehmen wichtigste Treiber einer solchen Transforma- tion ist die Digitalisierung. Wie schafft es ein Unternehmen, die damit verbundenen Risiken zu vermeiden und die Chancen zu nutzen? Die Frage ist eng verbunden mit der Frage nach der Veränderungsfähigkeit der Organisation (s. Punkt 1). 3. Effizienz. Ein Thema, das so alt ist wie die HR-Profession selbst, aber einfach nicht aus der Welt zu schaffen ist. In einer Welt der permanenten Optimierung wird es immer darum gehen, schneller zu werden und seine Leistung zu geringeren Kosten zu erbringen. Björn Adam: Man kann hier zwischen technologischen und gesellschaftlich-sozialen Trends unter- scheiden. Beide wirken sich elementar auf die Personalarbeit aus. Technologisch gesehen stellen sehr kurze Innovationszyklen und die rasante Entwick- lung neuer Lösungen sowohl die HR Arbeit als auch das ganze Unternehmen vor beson- dere Herausforderungen. Technologie, die heute ausführlich im Unternehmen konzi- piert und dann über langlaufende, komplexe Projekte eingeführt wird, kann morgen, zum Zeitpunkt des Go-Live, bereits wieder veraltet sein. Die Time2Business für neue Technologie muss dementsprechend kurz sein. Dies kann insbesondere durch die Ver- wendung von anpassbaren Standardlösungen erreicht werden. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, Technologie-Projekte mit hunderten Manntagen Laufzeit umzusetzen. Dieser Trend ist bereits seit Jahren spürbar. Dazu addieren sich deutliche gesellschaftliche Veränderungen. Kommunikation in allen möglichen Formen und über unterschiedlichste Kanäle ist gelebter Lifestyle. Das Thema Work-Life-Balance gewinnt immer mehr an Bedeutung und entwickelt sich zum Status- symbol. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten und -orte bieten, werden bevorzugt. Diese Option gewinnt gegenüber herkömmlichen Auswahlkriterien wie Gehalt und Aufgabenbereich immer mehr an Gewicht. Auch die ersten klassischen Groß-Unternehmen wie z.B. Daimler haben diese Notwendigkeit er- kannt und entsprechende Maßnahmen realisiert. Axel Singler: Neue Organisationsstrukturen und Management-Systeme sind zwar die Voraussetzung für agile Organisationen, führen aber nicht zwangsläufig dazu, dass kollektive Intelli- genz genutzt wird. Um Entscheidungen gemeinsam treffen und schneller innovieren zu können, sind neue Instrumente, Methoden und Arbeitsumgebungen notwendig. Bei modernen Innovationsmethoden handelt es sich im Schwerpunkt um kollaborati- ve Prozesse: Verschiedene Menschen arbeiten mit individuellen Sichtweisen, diversen Kulturen und unterschiedlichen Ideen gemeinsam auf die Lösung einer Problemstel- lung hin. Agiles Projektmanagement, Social Collaboration, ergebnisoffene Prozesse und Konferenzen oder neue Problemlösungsansätze wie Design Thinking können helfen, Iterationsschleifen klein zu halten und Hierarchien zu überwinden. Die Digitalisierung trägt ihren Teil dazu bei, neue Arbeitstypologien zu schaffen und kollektive Intelligenz freizusetzen. In den letzten Jahren haben sich vor allem die Funktionen Marketing, IT und Kommu- nikation neue Technologien zunutze gemacht. Sie haben die Rolle des Treibers über- nommen und sich durch den hohen „digitalen Reifungsgrad“ von anderen Unterneh- mensfunktionen wie HR oder Top Management abgesetzt. Der Paradigmenwechsel hin zu einer neuen „Arbeitswelt 2020“ muss sich jedoch abteilungsübergreifend vollziehen, es kann und darf nicht die Angelegenheit einzelner Abteilungen sein. Die Aufgabe der Querschnittsfunktion HR ist es, die Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen für die kulturelle und digitale Transformation zu begeistern. „Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten und -orte bieten, werden bevorzugt.“ Björn Adam ROUNDTABLE DIGITAL HR
  30. 30. 31Competence Book - DigitalHR 3 Christian Seifert: HR wird in Zukunft enger mit anderen Unternehmensbereichen zusammenarbeiten, als es heute oft der Fall ist. Beispielsweise können Personaler vom Marketing profitieren, wenn es darum geht, Fertigkeiten rund um die Suchmaschinenoptimierung aufzubauen und für das Personalmarketing nutzbar zu machen. HR-Teams wiederum können den Wandel unterstützen, indem sie die unternehmens- weite, bereichsübergreifende Zusammenarbeit systematisch fördern. Es gilt, das Know- how im Unternehmen nicht mehr nur einzukaufen und zu fördern, sondern es auch stärker zu vernetzen. Joachim Skura: Zusammengefasst: vom Verwalten zu Gestalten. In puncto Personalmanagement haben wir jetzt die Chance semiintelligente Prozesse zu automatisieren. Das schafft Freiheiten „wirkliche Personalarbeit“ zu machen. Verän- derungen der Aufbau- und Ablauforganisation können schneller umgesetzt werden. Ein detaillierter Überblick über Skills auch in dezentralen Einheiten schafft mehr Möglich- keiten Personen individueller anzusprechen und abzuholen. Wir wissen, dass HR am „Management Tisch“ sitzen soll (siehe Oracle CEO Survey), allerdings in der durchschnittlichen Eigen- und Fremdwahrnehmung dem nicht gerecht werden kann. Nicht aus mangelnder Intelligenz sondern weil das Feld extrem komplex ist (Mensch) und daher intuitive und intelligente Analysen benötigt. Diese können wir heute bereitstellen und damit kommt HR nach der digitalen Transformation ernstge- nommen an den Führungstisch. HR unterstützt den Wandel Organisation mit der Beantwortung aller Fragen darum, wer fürdie künftigen strategisch relevanten Projekte die richtigen Akteure sind, wie man Lösungen, Prozesse, Technologien für „#NextHR“, „#DigitalHR“, … Wenn über die Zukunft des Personalmanagements gesprochen wird, steht Digitalisierung ganz vorne. Digi- talisierung der HR ist aber ein weites Feld, das von der digitalen Personalakte über Social Recruiting bis zur Kollaboration alles umfasst. Noch weiter ist der Kontext der Digitalisierung, wenn man die Rolle von HR in der (digitalen) Transformation generell beleuchtet. Auch hier wird ein Engagement gefordert. Was sind Ihrer Meinung nach relevante Aufgabenstellungen im Rahmen von #DigitalHR bezogen auf das Personalmanagement selbst? Wie sieht HR nach der digitalen Transformation aus? Wie kann HR den Wandel der Organisation unterstützen? „Wir wissen, dass HR am ‚Management Tisch‘ sitzen soll [...], allerdings in der durchschnittlichen Eigen- und Fremdwahrneh- mung dem nicht gerecht werden kann.“ Joachim Skura ROUNDTABLE DIGITAL HR
  31. 31. 32 Competence Book - DigitalHR diese in der Organisation hält, wie man diese über die Zeitachse managed. Zudem muss HR zukünftig innovative Konzepte liefern wie Arbeit neu verteilt werden kann zB durch das Splitten von Vollzeitjobs in Teilzeitjobs. Das setzt virtuelles arebiten voraus, projekt orientiertes Arbeiten. HR muss die klassischen Definitionen von Organisation und Hi- erarchie neu erdenken und hinterfragen. Frank Rüttger: Die weitgehende Digitalisierung und Automatisierung aller standardisierbaren Ge­ schäftsprozesse in der Personalabteilung sind die wichtigsten Grundvoraussetzungen für einen inhaltlichen Wandel. Denn nur durch sie erhält die HR die erforderlichen Freiräume, um die Unternehmensführung in Zukunft bei taktischen und strategischen HR-Themen zu unterstützen. In gut geführten Unternehmen werden sich die Perso- naler im Innenverhältnis über kurz oder lang zu Prozessberatern für die Geschäftsent- wicklung mausern. Selbst die bislang aufwändigen Einstellungs- und Austrittsprozesse werden viel schlanker werden – etwa dadurch, dass Mitarbeiter ihre persönlichen Daten bereits digital mitbringen können. Manuel Egger: Wenn man Digitalisierung in Kombination mit Vereinfachung und technologischer Innovation versteht kommen zwei Dimensionen für die Personalarbeit ans Tageslicht. Einerseits die weitere Verlagerung von administrativen Prozessen, die man auch in den letzten Jahren unter dem Motto „Effizienz“ vorangetrieben hat. Das Ausmaß wird nur viel größer. Der Einklang zwischen HR und IT muss hier deutlich besser werden und auch die HR Applikationen im Kontext der sonstigen Nutzung von Unternehmensap- plikationen betrachtet werden. Ein einheitlicher und mobiler HR Auftritt muss für alle internen Kunden geschaffen werden, der Arbeitsplatz der Zukunft muss auch die HR Abteilung digital und intuitiv an Bord haben. HR Prozesse müssen viel mehr aus der Sicht der Anwender gedacht werden und viel weniger zentralen Überlegungen entsprin- gen. Speziell Mitbestimmungsgremien müssen sich an dieser Stelle überdenken, und hinterfragen, ob zu viele Regelungen nicht auch zu viel Komplexität verursachen – Ver- einfachung ist hier auch ein dringender Handlungspunkt! Die andere Dimension ist die Zusammenarbeit mit dem Business und die Aufgabe notwendige Unternehmens- veränderungen aus HR Sicht zu unterstützen. Personalmanagement in der Linie bedarf heute einem konkreten Know-How über das Geschäft in der Linie und dazu passend alle relevanten HR Informationen und Prozesse in einfacher Form dabei zu haben. Darüber hinaus werden Organisationen agiler und HR muss hier auch flexibel sein und die kul- turellen Veränderungen in Unternehmen begleiten. Wolfgang Tomek: Nach meiner Auffassung ist die relevante Aufgabenstellung von HR die Findung eines individuellen, unternehmensspezifischen Modells. Was wird wirklich, im Sinne eines Lean HR Ansatzes, benötigt? Was wird gewünscht (nice to have) oder gar gefordert? Welches sind die Kernaspekte der HR-Arbeit und wie können wir diese durch die Unter- stützung von „#DigitalHR“ u.a. über Kollaborationsplattformen optimal abbilden? Den Fokus dabei immer auf den Menschen gerichtet. Gefahren wie die Automatisierung, die auch abschreckend wirken können oder ggfs. auch mit der Entwicklung „Mensch im Mittelpunkt“ kollidieren. #DigitalHR muss dies schlank und zukunftsfähig aktiv gestal- ten. HR muss im Management des jeweiligen Unternehmens ankommen! Zu „Was sind Ihrer Meinung nach relevante Aufgabenstellung im Rahmen von #Digital- HR bezogen auf das Personalmanagement selbst?“: • Abwicklung alle HR-relevanten Prozesse und Informationsflüssen/-bereitstel- lungen in digitaler Form ohne technische Barrieren für den Zugriff/die Nutzung aller Beteiligten mit jeder Form von Endgerät an jedem Ort zu jeder Zeit! • IT-Sicherheit: Wahrung der Sicherheit dieser Daten „[...] mit zunehmender Digitalisierung entfallen manuelle Arbeiten im Bereich HR, dies wird zu schlankeren Personalabteilungen führen.“ Wolfgang Tomek ROUNDTABLE DIGITAL HR
  32. 32. 33Competence Book - DigitalHR Zu „Wie sieht HR nach der digitalen Transformation aus?“: • Standardisiert - einheitliche Schnittstellen für die Informationsflüsse und den Austausch zwischen den Parteien wie Mitarbeiter, Arbeitgeber, Behörden, Krankenkassen, etc. aber auch zu Maschinen Wearables etc. • Schlanker - mit zunehmender Digitalisierung entfallen manuelle Arbeiten im Bereich HR, dies wird zu schlankeren Personalabteilungen führen. Zu „Wie kann HR den Wandel der Organisation unterstützen?“: • Kostenersparnis: - Schlankere HR-Abteilungen - Geringere Aufwände für individuelle Lösungen (s. Standardisierung) - Breitere und leicht zu verarbeitende Informationen ermöglichen schnelleres und effektives Handeln Dr. Ralf Gräßler: Die digitale Transformation, die globale Offenheit und der Wandel unserer Werte stei- gern die Umgebungskomplexität täglich. Unternehmen müssen diese Komplexität ka- nalisieren und verstehen, dass sie die Kernaufgaben der Personalentwicklung (Lernen/ Führung/Unternehmensstruktur und -kultur) beeinflusst. Damit ist der Kontext der Digitalisierung in der Tat weit gesteckt, denn in dieser Sichtweise betrifft sie jeden ein- zelnen Mitarbeiter und generell die Zusammenarbeit in den Unternehmen und Netz- werken. Vor und mit diesem Hintergrund muss HR tätig werden, als die Abteilung, welche die Zusammenarbeit in den Unternehmen koordiniert. HR ist der Treiber der Weiterent- wicklung im Rahmen der aktuellen und globalen Trends (demografischer Wandel, Di- gitalisierung, Arbeiten 4.0, Auflösung von Arbeitszeit/-raum, Sinnsuche in den Vorder- grund…). Weiterhin muss HR – das ist nicht neu, aber neu eingeordnet werden – eine Leistungskultur schaffen, die den oben erläuterten Trends zukunftsfähig begegnet. Also lässt sich die relevante Aufgabenstellung für das Personalmanagement leicht for- mulieren: HR wird vom Personal- zum Unternehmensentwickler und sorgt dafür, dass Zusammenarbeit zur Aufgabe von allen (Führungskräfte, Mitarbeiter, Personaler) wird. (Bitte nochmal lesen – ich habe gesagt „leicht formulieren“ – von „leicht bewerkstelli- gen“ war leider keine Rede). Human Relations, von allen für alle, gestaltet das Umfeld und die Prozesse, in denen Beziehungs- und Wissensmanagement gleichgeschaltet sind, als Voraussetzung für Un- ternehmen, die steigende Umweltkomplexität zu kanalisieren. Wenn wiralso von „colla- borativeHR“ als Weiterentwicklung des „digitalHR“-Gedankens reden, dann meinen wir damit die Ausrichtung aller Prozesse auf kollaborative Zusammenarbeit. Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt: 1. Die Digitalisierung der HR-Prozesse und der HR-Leistungen. In den HR-Prozessen müssen die Potenziale gehoben werden, die in der Automatisie- rung und Simplifizierung der Prozesse liegen. Moderne Informationssysteme ermög- lichen neue und bessere HR-Leistungen. Mit vielen Touchpoints in der Organisation kann HR zeigen, was Digitalisierung bedeutet. 2. Die Unterstützung der Digitalisierung des gesamten Unternehmens. Hier geht es zuerst darum, die notwendigen Kompetenzen für die Digitalisierung bereit zu stellen. Dicht gefolgt von der Neuausrichtung der Führung und der Befeuerung einer entsprechenden Unternehmenskultur. „Also lässt sich die relevante Aufgabenstellung für das Personalmanagement leicht formulieren: HR wird vom Personal- zum Unternehmensent- wickler und sorgt dafür, dass Zusammenarbeit zur Aufgabe von allen (Führungskräfte, Mitarbeiter, Personaler) wird.“ Dr. Ralf Gräßler ROUNDTABLE DIGITAL HR
  33. 33. 34 Competence Book - DigitalHR 3. Transformationsmanagement – die Begleitung der Organisation auf dem Weg in die Digitalisierung. Das beinhaltet vieles von dem, was wir früher als Change Management bezeichnet ha- ben – bekommt aber eine andere Konnotation. Im Sinne von Agilität geht es darum, Veränderungsfähigkeit herzustellen und nicht darum, mit Veränderungen klar zu kom- men. Damit liegen die wesentlichen Hebel für den Wandel der Organisation in den Händen von HR. Björn Adam: Das Selbst- und Fremdbild der HR Abteilungen ragt aktuell noch zu sehr auseinander. In den Augen vieler Mitarbeiter ist die Personalabteilung insbesondere die Instanz des Entgeltmanagements und der Stammdaten. Dies sind wichtige Prozesse – keine Frage – aber HR kann viel mehr. Leider wird das in der Organisation oftmals nicht erkannt – die Transparenz über das Leistungsportfolio fehlt. Es istwichtig, dassdie HR Abteilung aus Ihrerdefensiven Position im Unternehmen aus- bricht. Dies geht am besten über das Bekanntmachen von Informationen und Services. Hierbei kann ein HR Portal helfen, das den zentralen Zugriff auf solche Informationen, Anwendungen und Services rund um die Uhr orts- und geräteunabhängig ermöglicht, und eine optimale Grundlage für die effiziente Nutzung HR-relevanter Informationen und Angebote innerhalb der Organisation bildet. Ein erster und sehr zu empfehlender Schritt. Viele Unternehmen haben das erkannt und investieren in HR Portale. Darüber hinaus ist kann sich HR im Sinne eines Human Relations-(HR)-Managements der Förderung der Zusammenarbeit im Unternehmen annehmen. Auch hier bieten sich technologische Lösungen als unterstützende Medien an. Die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Organisationsformen (klassische vs. agile Netzwerk-Organisationen) dienen als zusätzliche Motivation. Besonders in agilen Organisationsformen ist schnel- le und effiziente, toolgestützte Zusammenarbeit wichtig. Es bilden sich temporäre Competence- und Projekt-Teams, die außerhalb von starren Linienorganisationen an gemeinsamen Themen und Fragestellungen arbeiten. Zusammenfassend: Es ist entscheidend, dass das HR-Leistungsportfolio transparenter wird. Darüber hinaus sollte eine interdisziplinäre Zusammenarbeit im Unternehmen über geeignete Kollaborations-Systeme ermöglicht und kontinuierlich verbessert wer- den. Beides kann mit Hilfe eines geeigneten HR Portals ermöglicht werden. Dr. Burkhard Scherf: HR muss sich selbst so professionell wie möglich aufstellen, um im Zuge der Digitalisie- rung die Hände frei zu haben für die noch viel schwierigeren Aufgaben, die mit der Be- wältigung des Wandels einhergehen. Es steht also außer Frage, dass die Zettelwirtschaft in den Personalabteilungen auch der KMUs endlich aufhören muss. Die damit gewonnene Kapazität muss in die Begleitung des Wandels investiert werden. Hierzu muss HR zum bevorzugten Ansprechpartner der Geschäftsführungen für die Gestaltung des digitalen Wandels werden. Darin liegt die Kern-Herausforderung: Die Kompetenz für dieses Thema zu erwerben und darauf aufbauend das Standing gegen- über der Geschäftsführung erarbeiten. Unser Lieblingsbeispiel für den Beitrag der HR zur Bewältigung des Wandels ist fol- gendes: Die Digitalisierung wird in Produktion und Logistik den Druck auf kurze Lie- ferzeiten bei großer Produktvielfalt erhöhen. Die dazu entwickelten komplexen und vernetzten Maschinen und Anlagen werden schon aus Kostengründen rund um die Uhr betrieben werden. Der Bedarf an Schichtarbeit mit kurzfristiger Flexibilität zur Reakti- „Es steht also außer Frage, dass die Zettelwirtschaft in den Personalabteilungen auch der KMUs endlich aufhören muss.“ Dr. Burkhard Scherf ROUNDTABLE DIGITAL HR
  34. 34. 35Competence Book - DigitalHR on auf kundenindividuelle Aufträge wird dadurch zunehmen. Gleichzeitig werden die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter zunehmen, die diese Maschinen bedienen und überwachen. Somit werden in Industrie und Logistik zunehmend quali- fizierte Mitarbeiter benötigt, die im vollkontinuierlichen Betrieb sehr flexibel arbeiten müssen. Damit man diese Mitarbeiter in Zukunft noch finden und an das Unterneh- men binden kann, muss man flexible Schichtsysteme und Verfahren zur Einsatzpla- nung finden, die in hohem Maße Rücksicht auf die individuellen Wünsche und Be- lange der Mitarbeiter nehmen. Auch dies ist eine sehr komplexe Aufgabe, für die es aber genügend bereits praxiserprobte Lösungskonzepte gibt (siehe z.B. unsere Website www.arbeitszeit40.de). Die Aufgabe von HR in diesem Kontext ist: • Sensibilisierung der Geschäftsführung für diese Entwicklung und den akuten Handlungsdruck in diesem Zusammenhang • Konzeption der passenden Arbeitszeitmodelle und Einsatzplanungsverfahren zusammen mit den operativ Verantwortlichen aus Produktion und Logistik • Vorbereitung der heutigen Mitarbeiter auf die Herausforderungen der Zukunft, u.a. durch Schulungs- und Trainingskonzepte • Begleitung des Wandels und Überwachung der vereinbarten Regelungen Das sind weitgehend sehr klare, operative Aufgaben für HR. Die HR-Abteilungen, denen dies gelingt, werden sich auch langfristig als gefragte, interessante Ansprechpartner für die Geschäftsführung und die operativen Führungskräfte im Hause behaupten können. Diejenigen HR-Abteilungen, denen dies nicht gelingt, werden spätestens dann am be- rühmten Fliegenfänger hängen, wenn der Geschäftsführung auffällt, dass man im Zuge der Digitalisierung massiv in Technik investiert hat, diese mangels Flexibilität der ver- fügbaren Mitarbeiter aber nicht wie gewünscht genutzt werden kann. Axel Singler: HR darf jetzt nicht den Fehler machen, den vor ihr bereits andere Bereiche gemacht haben: Digitalisierung um jeden Preis – ohne die Mitarbeiter mitzunehmen. Gerade im Bereich des Personalmanagements wird es nicht ausreichen, eine Software oder ein neu- es Instrument einzuführen. Eine solche Neuerung muss ganzheitlich und nachweislich erfolgreich im Unternehmen verankert werden – mit Hilfe von Consulting und Training. Genau diesen Ansatz verfolgen wir bei Haufe. Wenn alle Mitarbeiter von heute auf morgen zum Beispiel mit Design Thinking arbei- ten sollen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich viele überfordert fühlen, oder dass es für manche Geschäftsbereiche die falsche Arbeitsmethode ist. Eine Transformation kann nicht einfach von oben angeordnet werden. Eine Neuerung soll nicht im gesamten Unternehmen ausgerollt werden, sondern in das Unternehmen hineingerollt werden. Das bedeutet konkret: Die Neuheit wird zunächst nur in einem bestimmten Team ein- geführt. Dieses Team erhält die Freiheit zu experimentieren, seine Erfahrungen zu ma- chen, zu lernen. Andere Abteilungen beobachten den Prozess und erkennen im Erfolgs- fall die Vorteile für sich selbst. Die Folge: Auch sie werden die Neuerung implementieren wollen. Das Ziel ist also das Gleiche: Etwas Neues im Unternehmen zu verankern. Doch der entscheidende Unterschied liegt im Weg: Setzen Manager auf Roll-In statt Roll-Out, können sie einen Sog erzeugen, der das Verhalten der Mitarbeiter aus Überzeugung än- dert und einen “Behavioural Change” herbeiführt. Die Mitarbeiter wollen die Neuerung von sich aus, sie wird nicht von oben implementiert. Es ist demzufolge eine Bottom Up-Transformation. Als Schnittstelle zwischen Management und Mitarbeitern ist HR prädestiniert dafür, diesen Prozess anzustoßen, ihn zu kanalisieren und zu begleiten. „HR darf jetzt nicht den Fehler machen, den vor ihr bereits andere Bereiche gemacht haben: Digitalisierung um jeden Preis – ohne die Mitarbeiter mitzunehmen.“ Axel Singler ROUNDTABLE DIGITAL HR
  35. 35. 36 Competence Book - DigitalHR 4 Christian Seifert: Es ist meines Erachtens zu bezweifeln, dass die größte Zielgruppe – nämlich die HR-Ma- nager in den KMU – die von Ihnen angesprochene Diskussion tatsächlich in dieser Aus- prägung führen. Zumindest in meinem Netzwerk befasst sich kein Personaler mit Hash- tags wie #LeanDigitalHR oder #BeyondDigitalHR – oder hat auch nur eine Vorstellung davon, was sich hinter den erwähnten Schlagworten verbirgt. Ohne gezielte Recherche fehlt mir persönlich dieser Zugang übrigens ebenfalls. Ich bin der Meinung, man soll- te die Diskussion so praxisbezogen und konkret wie möglich führen. Oben genannte Hashtags funktionieren da eher wie Geheimcodes einer Community und bewirken das Gegenteil von dem, was erzielt werden soll, nämlich eine Diskussion auf breiter Ebene und gegenseitige Inspiration auf Basis von Best-Practice-Beispielen. Frank Rüttger: In der Tat ist die Digitalisierung nicht das Ziel der Entwicklung, sondern zunächst schlicht und einfach Mittel zum Zweck. Denn nur wenn die administrativen Aufgaben immer stärker unterstützt werden und im Idealfall vollautomatisch ablaufen, können die Personaler ihre zukünftige Rolle ausfüllen. Man muss es ganz klar sagen: Eine HR, die sich hauptsächlich mit der Personaladministration beschäftigt, kann ihrer zukünfti- gen Aufgabe nicht gerecht werden. Nutzt die HR jedoch die Rationalisierungseffekte der Digitalisierung, schlägt sie zwei Fliegen mit einer Klappe. Sie kann ihre frei gewordenen Kapazitäten nutzen, um sich auf die gemeinsamen Unternehmensziele zu konzentrieren. Und mit den richti- Unter dem Hashtag #LeanDigitalHR und #BeyondDigitalHR wurden bereits kritische Stimmen laut, die eine zu einseitige Fixierung auf Digitalisierung hinterfragen und weitergehende Transformationsanstrengungen (Prozesse, Kultur, …) und das Bewahren alter Kernkompetenzen (Kultur, Fokus Mensch) fordern. Andere stellen vor allem neue Rollen und Formen der Zusammenarbeit in den Vordergrund (HR als Transformator, Steering-Partner, …, kollaborativer Partner). Wie bewerten Sie diese Diskussion? Wie sieht Ihrer Meinung nach „das“ zukunftsfähiges Gesamtparadigma für HR aus, das z.B. auf #DigitalHR (als Basis) setzt, aber auch darüber hinaus das Personalmanagement transformiert und strategisch neu ausrichtet? Oder sind gegebenenfalls situativ verschiedene „HR-Ideale“ sinnvoll? Jenseits von #DigitalHR – #BeyondDigitalHR, #LeanDigitalHR, … „Nutzt die HR jedoch die Rationalisierungseffekte der Digitalisierung, [...] kann [sie] ihre frei gewordenen Kapazitäten nutzen, um sich auf die gemeinsamen Unternehmensziele zu konzentrieren.“ Frank Rüttger ROUNDTABLE DIGITAL HR
  36. 36. 37Competence Book - DigitalHR gen Werkzeugen hat sie alle Informationen zur Hand, um die zu treffenden Manage- ment-Entscheidungen mit harten Fakten zu untermauern. Denn ganz gleich, ob es nun um Employee Lifecycle Management, gemeinsame Planung der Personalentwicklung oder Wirkungszusammenhänge zwischen Business und HR bis hin zu messbarer Wert- schöpfung geht – eine gut geführte digitale Personalakte vermag stets wertvolle Beiträge zu leisten. Susann Müller: Jede Diskussion kann man in die eine oder in die andere Richtung führen. Die Lösung ist – wie immer – ein guter, durchdachter Mittelweg. Ein Mindestmaß an Digitalisierung ist notwendig, um Prozesse zu verbessern. Natürlich sind wir alle soziale Wesen; darum sollte HR es unter keinen Umständen versäumen, als Menschen aufzutreten, die den persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern pflegen. Ich möchte mich zukünftig nicht nur per mobiler Applikation mit meiner HR-Abteilung austauschen, sondern sicher sein: Wenn etwas Wichtiges ansteht, kann ich auch zu Person XY gehen. Das Perso- nalmanagement ausschließlich virtuell oder komplett extern bearbeiten zu lassen, ist sicherlich nicht der richtige Weg. Es gibt immer Situationen, die man nicht über ein Tool lösen kann, sondern in denen man sich unter vier Augen austauschen muss. In solchen Momenten ist es wichtig, je- manden zu haben, mit dem man sich an einen Tisch setzen und ein Problem bespre- chen kann. Denn bei aller Digitalisierung: Den Menschen sollte man nicht aus dem Fokus verlieren. HR wird sich daher künftig einerseits darum kümmern, dass Abläufe beschleunigt wer- den, und ist gleichzeitig im Sinne der Dienstleistung „ich bin für dich da, komm auf mich zu“ immer noch der direkte Ansprechpartner für Mitarbeiter. Das wäre die ideale HR-Abteilung: die sich dem digitalen Wandel nicht verschließt, aber auch den Draht zu den Menschen beibehält. Wolfgang Tomek: Digitalisierung führt unweigerlich zu mehr Transparenz und damit zu Kollaborations- möglichkeiten. Diese werden durch neue Werte und Kulturvorstellungen, vor allem von jungen Mitarbeitern, gepusht. Daher ist diese Diskussion essentiell. Die Vergangenheit zeigt, die Technologien alleine helfen nicht. Der Mensch muss sie auch verwenden kön- nen/wollen. In Zukunft wird Kommunikation und Zusammenarbeit zu einem großen Teil über Kol- laborationen und damit Partnerschaften bzw. Teams funktionieren. Hier geht es darum, Mehrwerte für alle Parteien zu schaffen und auszubauen und ich bewerte diesen Punkt durchaus positiv. Einen weiteren Gedankengang habe ich bzgl. des Themas „Kultur, Werte, etc.: „Bei allem Fortschritt und aller Modernisierung ist der Aspekt „Worum geht es wirklich?“ nie zu vernachlässigen. Und ich denke, dass dies bei der Entwicklungsge- schwindigkeit und Vielfältigkeit der Ideen und Erfahrungswerte, je nach aktueller Kul- tur des Unternehmens eine große Herausforderung darstellen kann. Dr. Ralf Gräßler: Wie schon in den vorhergehenden Antworten erläutert, ist „digitalHR“ nur der Anstoß für eine Veränderung, die die Zusammenarbeit in den Unternehmen und über Unter- nehmensgrenzen hinweg betrifft. Wir bei VEDA versuchen es mit „collaborativeHR“ zu beschreiben. Aus der Frage nach den Veränderungen der Welt sowie der Kundenanforderungen leiten „collaborative Companies“ permanent die nötige Veränderung des eigenen Business ab. Der Blick nach außen bestimmt das Handeln im Inneren. Fürdas Gesamtparadigma von HR bedeutet das: Sie müssen die Veränderung des Business verstehen. Denn nur, wenn „Die Vergangenheit zeigt, die Technologien alleine helfen nicht.“ Wolfgang Tomek ROUNDTABLE DIGITAL HR
  37. 37. 38 Competence Book - DigitalHR Personaler das zukünftige Business kennen, werden sie in der Lage sein, einen echten Wertbeitrag zu leisten. Dabei sehe ich HR nicht als Business Partner im Sinne von Dave Ulrich, sondern als „Facilitator“ der unternehmensweiten, agilen Zusammenarbeit und Keimzelle aller kollaborativen Prozesse. Aus ehemals transaktionalem Personalmanage- ment wird nun ein kollaboratives Personalmanagement, welches sich auf das gesamte Mitarbeiternetzwerk verteilt. Dr. Jörg Niesenhaus: Digitale Anwendungen und Kommunikation können bestehende Prozesse beschleu- nigen und neue Prozesse prägen, in dem sie in Echtzeit bereits gefilterte und auf den Prozess zugeschnittene Daten liefern. #DigitalHR kann durch geschickte Algorithmik sicherlich viele Kennzahlen liefern, die früher mühsam zusammengetragen werden mussten, die aber immer noch durch Menschen bewertet und in entsprechende Akti- vitäten überführt werden müssen. Dadurch werden sich Rollen im HR verändern und neue Anforderungsprofile für Stellen in diesem Bereich entstehen. Hier sehe ich in Zu- kunft einen stärkeren Fokus auf Strategieentwicklung und –optimierung im HR. Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt: Das Gesamtparadigma für HR ist nicht neu: Exzellenz und höchste Effizienz in den Basisleistungen, Effektivität in den Kernleistungen, Impact in den strategischen Leis- tungen. Die Digitalisierung ist eine aktuelle und akute Herausforderung für viele Unter- nehmen – das Thema ist endlich. Entweder ist man in ein paar Jahren digital, oder man existiert nicht mehr (in der aktuellen Form). Die Zeiträume unterscheiden sich je nach Branche, nicht aber die Endlichkeit des Themas. Anders verhält es sich mit Agilität. Es wird eine dauerhafte Aufgabe des HR-Manage- ments sein, die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit im Unternehmen aufrecht zu erhalten. Dafür wird HR dauerhaft nah am Business sein müssen und gleichzeitig die entsprechenden Hebel in der Organisation bedienen müssen (s.o.). Björn Adam: HR muss sich neu finden und definieren. Vielleicht ist hierzu eine engere Kooperati- on mit anderen Abteilungen, wie z.B. der internen Kommunikation, sinnvoll. Vielleicht brauchen wir zukünftig auch neue Rollen. Im Moment kann ich das abschließend noch nicht beurteilen. Ich denke, dass es eine Instanz im Unternehmen geben muss, die sich den gesellschaft- lichen und technologischen Trends stellt und die Organisation auf diese (unaufhaltsa- men) Entwicklungen vorbereitet. Transformation ist notwendig, damit Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben können. HR sollte seine Chance erkennen und interdiszipli- näre Allianzen mit interner Kommunikation und IT bilden. Im Zusammenschluss die- ser Disziplinen liegt ein enormes Potenzial und die Chance, das Unternehmen für die Zukunft gesichert aufzustellen. Dr. Burkhard Scherf: Wenn die Antwort der HR-Abteilungen auf die Herausforderungen der Digitalisierung auf die Digitalisierung der HR-Prozesse reduziert wird, würde ich die Kritik unterstüt- zen. Das sind die mittlerweile eher trivialen Herausforderungen – obwohl sie elementar wichtig bleiben, sofern die Digitalisierung der Standard-Prozesse noch nicht erfolgt ist. HR muss darüber hinaus zum gefragten Ansprechpartner der operativen Einheiten und der Geschäftsführung werden, wie ich im Beispiel oben darzustellen versucht habe. Auch das Change Management, also die Frage, wie die Mitarbeiter mental mit den aktu- ellen und zukünftigen Herausforderungen zurecht kommen können, gehört hier zu den Kernaufgaben von HR. Daneben geht es aber um viele auch sehr operative Themen, die HR aufdecken und anpacken muss: „Entweder ist man in ein paar Jahren digital, oder man existiert nicht mehr.“ Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt ROUNDTABLE DIGITAL HR
  38. 38. 39Competence Book - DigitalHR • Was sind die zukünftigen Qualifikationen, die unsere Mitarbeiter benötigen? • Wie können wir sie dementsprechend qualifizieren? • Wie müssen zukünftige Rahmenbedingungen für Arbeitszeiten, Arbeitsorte und Prozesse der Einsatzplanung aussehen? Ich bin keingroßer Freund von Paradigmen-Diskussionen. Ichdenke, HR-Arbeit kommt am besten dann voran, wenn man die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen möglichst präzise identifiziert und dann eher ideologiefrei abarbeitet. Axel Singler: Diese Diskussion ist irreführend und hilft weder Unternehmen noch HR bei der Wei- terentwicklung. Technologie und Mensch schließen sich doch nicht gegenseitig aus. Im Gegenteil: Die Digitalisierung ist mit Sicherheit ein Treiber und ein Hilfsmittel für Agilität und Transparenz sowie für die bessere Kommunikation im Unternehmen. Weil jedoch erst die kulturellen Voraussetzungen in den Unternehmen entstehen müssen, wird die Entwicklung hin zu neuen agilen Arbeitsformen und Führungsstrukturen dau- ern. Das Cluetrain Manifesto zum Beispiel ist ein Beweis dafür, dass die Entfesselung der kollektiven Intelligenz und der Bruch mit hierarchischen Organisationen bereits vor mehr als 15 Jahren begannen. Auch in den kommenden Jahren wird entscheidend sein, wie schnell Unternehmen, und vor allem HR, auf diesen Umbruch reagieren können. Agilität und Innovationskraft sind die aktuellen Erfolgsfaktoren. Auf dieser Erkennt- nis basierend hat Haufe ein Modell entwickelt, um Organisationen und ihre Heraus- forderungen besser zu verstehen – und entsprechende Lösungen zu entwickeln: Der Haufe-Quadrant. Erveranschaulicht die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und dem Organisationsdesign. Die Kernaussage des Haufe-Quadranten ist, dass ein Organisationsmodell allein, z.B. Top Down, nicht mehrausreichend ist. In Zukunft brauchen Unternehmen ein nachhal- tiges „Betriebssystem“ mit mehreren Führungsmethoden, Organisationsstrukturen und Instrumenten, die allen Mitarbeiterbedürfnissen und den Unternehmenszielen gerecht werden. Haufe ist davon überzeugt, dass das Zusammenspiel aus vielen verschiedenen Formen der Zusammenarbeit Unternehmen produktiver und leistungsfähiger macht. Deshalb gibt es bei Haufe Mitarbeiter, die unter starker Führung arbeiten, genauso wie Teams, die als agiles Netzwerk arbeiten und zum Beispiel Scrum-Methoden anwenden. Dieser unternehmens- und funktionsübergreifende Ansatz, der sich nicht an Schlagwörtern oder überholten Idealen festmacht, setzt sich immer mehr durch. Mit unserem „Quad- ranten-Check“ und einem umfassenden Produktportfolio unterstützen wir auch an „Technologie und Mensch schließen sich doch nicht gegenseitig aus.“ Axel Singler ROUNDTABLE DIGITAL HR
  39. 39. 40 Competence Book - DigitalHR 5 Christian Seifert: Bereits heute verbringen wir bis zu 20 Prozent unserer Arbeitszeit mit Informations- beschaffung – und die Datenflut steigt. Im Jahr 2020 wird der effiziente Umgang mit Informationen daher eine Bedingung für Erfolg sein. Deshalb werden digitale Lösungen künftig auch in kleinen Unternehmen nicht mehr wegzudenken und selbstverständ- lich sein. Sie werden den Benutzern helfen, Zeit zu sparen und sich auf wichtige Auf- gaben zu fokussieren. HS wird in den kommenden Jahren den eingeschlagenen Weg fortsetzen, kleinen und mittelständischen Unternehmen den Zugang zu Personalma- nagementsoftware zu ermöglichen. Für diese Zielgruppe darf der Funktions- und Pro- jektumfang nicht überdimensioniert sein. Indem wir das berücksichtigen, wollen wir die Digitalisierung von HR auf breiter Ebene vorantreiben. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine digitale Personalakte handelt, die bereits nach wenigen Tagen produktiv arbeiten soll oder um eine einfach zu bedienende Software zur Abwicklung von Mitar- beitergesprächen. Netzwerke können den Wandel vorantreiben, indem sie zum Beispiel reproduzierba- re Lösungswege detailliert beschreiben und Hilfestellungen bieten. Dass es Software- lösungen für zahlreiche Szenarien gibt, ist bekannt. Gleichzeitig fürchten viele Ent- scheidungsträger und potenzielle Anwender in den Unternehmen jedoch den mit einer Einführung verbundenen Projektaufwand – wobei dieser in der Praxis dann übrigens oft deutlich geringer ausfällt, als zunächst angenommen. Es gilt insofern, den Leuten die Angst vor dem Neuen zu nehmen. Hier hilft es, Projekterfahrungen zu bündeln, aufzuschreiben und als Checklisten zur Verfügung zu stellen. Auf diese Weise kann das Netzwerk dazu beitragen, dass sich mehr Unternehmen an das essenzielle Zukunftsthe- ma Digitalisierung von HR heranwagen. Eine Experten-Interviewrunde soll Unternehmen und der Branche Zukunftsperspektiven vermitteln. Nun sind Vorhersagen schwierig, vor allem über die Zukunft … Sei es drum: Wenn Sie in die Glaskugel schauen würden: Wie hat sich bis 2020 das Thema „DigitalHR“, „#NextHR“, … weiter entwickelt? Was sind Ihre Pläne bis 2020 und für 2016? Wie könnten wir als Netzwerk das Thema schneller in der Breite voranbringen bzw. wie gelingt der Wandel? Erfolgreiche Transformation in der Breite „Es gilt insofern, den Leuten die Angst vor dem Neuen zu nehmen. Hier hilft es, Projekterfah- rungen zu bündeln, aufzuschreiben und als Checklisten zur Verfügung zu stellen.“ Christian Seifert ROUNDTABLE DIGITAL HR
  40. 40. 41Competence Book - DigitalHR Joachim Skura: Wir werden 2020 über den Terminus #DigitalHR schmunzeln. Es wird bereits Standard sein. Einige wenige wirkliche Cloud Anbieter werden den Markt prägen, da sie in den letzten Jahren das technische Fundament hierfür gelegt haben. Oracle wird einer von diesen Anbietern sein. Susann Müller: Das ganze Thema nimmt bis 2020 nochmal Fahrt auf – und bis dahin wird sich noch viel verändern. Unsere Pläne als Softwarehersteller: Wir wollen mit dem Trend gehen und die passenden Werkzeuge dafür zur Verfügung stellen. Wir wollen bei der Durchfüh- rung unterstützen, aber auch bei der Analyse der Prozesse: Wie arbeite ich gerade, wie könnte ich das mit der richtigen Software optimieren? Das sind wichtige Herausforde- rungen, die wir als Softwareentwickler auf der Agenda haben. Das Wichtigste ist, dass HR-Abteilungen den Wandel akzeptieren und eigenständig an- gehen – auf eine Art, die für sie selbst angenehm ist. Wenn ich als Personaler jemand bin, der gerne direkt mit Menschen redet, sollte das nicht verloren gehen. Bei aller Di- gitalisierung und allen kontroversen Diskussionen steht und fällt das Thema aber in erster Linie mit den Menschen, die daran beteiligt sind. Die Softwarehersteller können die tollste Software entwickeln – wenn Personaler und Anwender die Vorteile für sich nicht sehen, wird sie nicht angewendet und manche Unternehmen bleiben hinter der Konkurrenz einfach zurück. Was Netzwerke tun können: Es gibt zahlreiche Personaler-Newsletter wie www.perso- nalerinfo.de, die man abonnieren kann. Nur, wenn man sich mit dem Thema tatsächlich beschäftigt, kann man die Vorteile erkennen. Anhand dessen kann der Wandel super gelingen – nicht nur in der HR-Abteilung, sondern darüber hinaus auch für das gesamte Unternehmen. Das wahrscheinlich wichtigste Thema dabei: Zeitersparnis. Jeder hat ei- nen vollen Schreibtisch und muss Vorgaben erfüllen. Mitarbeiter und Führungskräfte, die „mal eben schnell“ noch etwas für HR machen müssen, sind dankbar für einfache und entlastende Prozesse. Wenn ich ein Thema mit 2-3 wenigen Handgriffen erledigen kann, komme ich viel schneller voran, als wenn ich mich damit erst eine Zeitlang be- schäftigen muss. Genau diese Erkenntnis kann der springende Punkt sein, wenn jeder im Unternehmen sieht: Die Digitalisierung bringt etwas, denn auch ich persönlich spare Zeit. Und so kann der Wandel gelingen. Manuel Egger: Wir glauben, dass man das Rad der Vereinfachung und Mobilisierung von HR Applika- tionen nicht mehr zurückdrehen kann und somit, dass eine konsequente und designo- rientierte Vorgehensweise im Sinne des Endanwenders der einzig richtige Weg ist im Rahmen der Digitalisierung im HR. Die IT Abteilungen nehmen sich dieser Rolle unter der Flagge der Innovation / Digitalisierung jetzt immer mehr an und HR muss sich auch hier das notwendige Gehör im Unternehmen schaffen. Das ist nur in Kombination mit Wertschöpfung sinnvoll und möglich. Bis 2020 werden wir eine neue Anwendungs- klasse bei HR Applikationen wiederfinden, die durch Einfachheit geprägt ist! Der Trick dabei liegt vor allem auch in der richtigen Weiter- und Wiederverwendung von beste- henden Anwendungen im Unternehmen, die um eine moderne Kundenschnittstelle zu den einzelnen Zielgruppen ergänzt werden. Wolfgang Tomek: Das Thema #DigitalHR wird 2020 den Hype-Status verlassen haben. Einige Unterneh- men haben dann schon einiges ausprobiert und ernten Früchte. Es ist allerdings unab- dingbar das sehr abstrakte Thema „Digitalisierung“ ähnlich wie Industrie 4.0 zu erklä- ren und konkrete Beispiele und Lösungen darzustellen. „Bei aller Digitalisie- rung und allen kontroversen Diskussionen steht und fällt das Thema aber in erster Linie mit den Menschen, die daran beteiligt sind.“ Susann Müller ROUNDTABLE DIGITAL HR
  41. 41. 42 Competence Book - DigitalHR Leider ist jedoch zu befürchten, dass aufgrund der langsamen Adaption der Digitalisie- rung im Umfeld von HR, Trends nur schleppend wirklichen Einzug erhalten, weshalb die Themen in 4 Jahren voraussichtlich noch sehr nah an den heutigen sind. Digitalisie- rung, Integration der Systeme und mobile Nutzung werden auch dann noch ein Thema sein. Zusätzlich werden Virtual Reality , IoT als Themen Einzug halten. Kai Anderson & Armin von Rohrscheidt: Die HR-Welt entwickelt sich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Wir machen ak- tuell einen 50:50 Mix aus ‚klassischer’ HR-Strategie- und Konzeptarbeit und Transfor- mationsmanagement. 2020 wird sich dieser Mix wahrscheinlich 20:80 darstellen. Vielleicht gelingt es uns, mehr Unternehmen dazu zu bewegen, die in Frage 1 beschrie- benen Evolutionsstufen nicht alle zu durchlaufen, sondern eine Abkürzung zu nehmen und z.B. gleich auf ein 3-Säulenmodell zu verzichten indem sie ihre Prozesse und Leis- tungen von Anfang an konsequent digitalisieren und sich damit eine Menge Arbeit er- sparen. Björn Adam: Wir müssen noch mehr über die Möglichkeiten und auch die Notwendigkeit der Trans- formation aufklären. Die Geschwindigkeit der Veränderung in der Gesellschaft und der Technologie ist so hoch geworden, dass Unternehmen wirklich ernsthaft gefährdet sind, wenn sie diesen Trend ignorieren. HR muss vom Verwalter zum aktiven Treiber bei der Transformation werden. Hier liegt auch die große Chance für die HR Abteilung, als bedeutender Partner in der Organisa- tion wahrgenommen zu werden und die Wertschätzung zu erfahren, die sie verdient. Meine Pläne fokussieren sich weiterhin auf die Verbesserung unserer bestehenden HR Portal Lösung sowie der Begleitung von Unternehmen bei der Einführung eines HR Portals – und damit auf dem Weg zur Transformation. Ich glaube fest daran, dass ein HR Portal hierbei nicht nur einen wesentlichen, sondern den wichtigsten Erfolgsfaktor darstellt. Erfahrungen in Unternehmen, Studien und viele Gespräche bestätigen mich darin und motivieren mich auch weiterhin, für meine Kunden und deren wirtschaftli- che Zukunft alles zu geben. Axel Singler: Haufe ist die digitale Transformation rechtzeitig gelungen. Entscheidend für den Erfolg war natürlich zum einen die Umstellung auf digitale Hilfsmittel für die Unternehmen- sorganisation, zum anderen die Anpassung des Portfolios. Vor allem aber waren es die Mitarbeiter bei Haufe, die diesen Change Prozess mitgetragen bzw. sogar initiiert ha- ben. Von dieser Erfahrung haben wir gelernt. Eine Transformation einzelner Unterneh- mensbereiche ist nur möglich, wenn Mitarbeiter, Führungskräfte und C-Level an einem Strang ziehen. Deshalb bringen wir noch dieses Jahr ein erfolgsbasiertes Produkt auf den Markt, mit dem wir unsere Kunden auf allen Ebenen unterstützen können. Zu un- serem ganzheitlichen Beratungskonzept „Rhythmix“ gehört eben nicht nur der digitale Aspekt, sondern auch der „Human Factor“. Durch Consulting und 75 Jahre Erfahrungs- wissen helfen wir Unternehmen dabei, ihren Status Quo zu erkennen und das „Soll“ zu definieren. Auf diesem Weg zum erwünschten State-To-Be begleiten wir unsere Kunden – mit Weiterbildung, Software und individuellem Content. Unser Fokus liegt dabei vor allem auf den HR Prozessen, denn dort liegt unsere Expertise. Dieses Produkt und den ganzheitlichen erfolgsbasierten Ansatz dahinter möchten wir bis 2020 etabliert haben. Und hier kommen Sie ins Spiel: Wir brauchen Plattformen und Multiplikatoren, die bereit sind, Unternehmen für unsere Idee zu begeistern. Die Transformation wird nur gelingen, wenn sich Mitarbeiter und Führungskräfte für Innovationen und Anregungen von außen öffnen. „Hier liegt auch die große Chance für die HR Abteilung, als bedeutender Partner in der Organisation wahrgenommen zu werden und die Wertschätzung zu erfahren, die sie verdient.“ Björn Adam ROUNDTABLE DIGITAL HR
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  43. 43. GRUNDLAGEN

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