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Definition: Ein Projekt ist ein zeitlich be-
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Die Digitale Transformation als Programm - Auszug aus dem E-Book "Dynamikrobuste Architekturen der Digitalisierung" von Opitz Consulting

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Die Bedeutung von dynamischen und gleichzeitig robusten Architekturen als Fundament der Digitalisierung und zur Realisierung der notwendigen Veränderungsfähigkeit der IT

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  • Für das vollständige E-Book klicken Sie auf diesen Link: http://www.opitz-consulting.com/fileadmin/user_upload/Collaterals/Artikel/ebook_dynamikrobuste-architekturen-fuer-die-digitalisierung_heise-opitz-consulting.pdf
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Die Digitale Transformation als Programm - Auszug aus dem E-Book "Dynamikrobuste Architekturen der Digitalisierung" von Opitz Consulting

  1. 1. 111 Competence Book - Digitaler Wandel Vorgehen l - Digitale Transformation als Programm Digitale Transformation als Programm Wenn wir nun genauer auf das Management einer Digitalen Trans- formation als Programm eingehen, übertragen wir die nötigen Struk- turmerkmale eines Programms auf die Digitale Transformation. Als Ergebnis werden Best-Practices-Ansätze als Checkliste für die erste Phase des Programms – die Planungs- und Initialisierungsphase – zu- sammengefasst. Im Zuge unserer Beratungen sind wir immer wieder auf die Fragestellung des Managements einer Digitalen Transforma- tion gestoßen, und häufig war unseren Mandanten die etablierte Or- ganisationsform eines Programms nicht geläufig. Aus diesem Grun- de gehen wir kurz auf die Grundlagen des Programmmanagements ein und stellen den Bezug zur Digitalen Transformation her. HERAUSGEBER: Opitz Consulting GmbH
  2. 2. 112 Competence Book - Digitaler Wandel Thema Definition: Ein Projekt ist ein zeitlich be- grenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produkts, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses. Ein Projekt ist somit zeitlich befristet und beendet, sobald die Projektziele erreicht sind. Die Ergebnisse des Projekts werden durch die operativen Einheiten verwendet. Ein Projekt ist einmalig, wobei hiermit nicht die Nutzung von Standards, Werkzeugen oder Methoden gemeint ist – es ist ja sogar sinnvoll, im Projektkontext Standardsoftwarekom- ponenten zu verwenden –, sondern vielmehr das Ergebnis, das für das Unternehmen einmalig ist. Bei einem Programm handelt es sich um ein größeres, meist Jahre dauerndes strategisches Vorhaben. Es wird über mehrere, oft parallel laufende Projekte umgesetzt. Die Projekte eines Programms weisen alle einen fachli- chen Zusammenhang auf und verfolgen die Erreichung der übergeordneten Ziele (des Programms). „Program ma- nagement is the centralized coordinated management of a program to achieve the program’s strategic benefits and objectives.“ 1 Als Programmmanagement bezeichnet man ein Führungssystem, das nicht notwendigerweise zeitlich befristet sein muss, oder eine entsprechende Manage- mentaufgabe zur Steuerung eines oder auch mehrerer Programme. Aufgabe des Programmmanagers ist die gestaltende Pla- nung, die übergreifende Steuerung und Leitung sowie das Controlling inhaltlich zusammengehöriger Projekte. Im Mittelpunkt stehen die Koordination der einzelnen Pro- jekte und die Zusammenführung der Ergebnisse. Das Pro- grammmanagement selbst als Führungssystem beschäf- tigt sich mit der Planung, Steuerung und Überwachung von mehreren parallel laufenden, miteinander verbundenen Projekten. Typische Beispiele für Programme findet man beim Autobahnbau, Anlagenbau oder bei Unternehmen mit Reorganisationsvorhaben, Geschäftstransformatio- nen oder Unternehmenszusammenschlüssen. Ein Projektportfolio im Rahmen eines Programms ist eine Ansammlung von Projekten, die einen fachlichen Zusam- menhang haben und durch eine gemeinsam ausführen- de Organisation verbunden sind. In der Regel stehen die ©psdesign1 - stock.adobe.com
  3. 3. 113 Competence Book - Digitaler Wandel Vorgehen l - Digitale Transformation als Programm einzelnen Projekte bezüglich Budget und Ressourcen im Wettbewerb zueinander, sodass der Programmmanager des Vorhabens die geeignete Priorisierung treffen muss. Diese auf das Programm bezogene Sichtweise der Projekt- planung erfolgt in Abstimmung und Governance mit dem übergreifenden Portfoliomanagement der Gesamtheit aller IT-Vorhaben. Somit lässt sich das Programm als Be- standteil des übergreifenden Portfoliomanagements im Unternehmen auffassen. Das Projektportfoliomanagement im Rahmen des Pro- gramms hat die Aufgabe, mittels einer Projektbewertung und -auswahl die bestmögliche Verteilung der knappen Ressourcen zu sichern und somit die Effektivität der Aus- gaben zu gewährleisten. Zudem muss es bei verteilter Last und Verantwortung einen Konsens zwischen Team und Auftraggebern über diese Bewertung und Priorisierung herstellen. Aus diesen Überlegungen geht hervor, dass die Budgetverantwortung wie auch die Portfoliosteuerung der Digitalen Transformation nicht Aufgabe der IT-Organisati- on sein darf. Nach der Planung und der anschließenden Initiierung eines Programms ist die zentrale Aufgabe des Programmmana- gers das Controlling der Teilprojekte und das Management des Veränderungsprozesses. Mit den Projektleitern ist er gemeinsam für die erfolgreiche Abwicklung der Teilprojek- te verantwortlich, wobei sich für den Programmmanager andere Schwerpunkte bei der Führung des Programms er- geben als beim Projektleiter. Diese liegen im Wesentlichen im Management der Veränderung, der Überwachung des Fortschritts gemäß den festgelegten Zielen und dem Sta- keholder-Management zur Schaffung des Rückhalts in der Organisation. Einflussgrößen Die eigentliche Ausgestaltung der Organisation des digi- talen Vorhabens als Programm wird durch eine Vielzahl von Einflussgrößen bestimmt. Im Vorfeld der Planung des Programms müssen diese Einflüsse analysiert und bei der Bewertung unterschiedliche Formen der Organisation des Programms in Erwägung gezogen werden. Das Unternehmen selbst stellt eine wesentliche Einfluss- größe dar: Die Unternehmensgröße und damit einherge- hend der Umfang der Organisation wird die Größe und die organisatorische Komplexität der Digitalen Transformati- on beeinflussen. Ein mittelständisches Unternehmen mit nur wenigen Auslandstöchtern wird hinsichtlich der Ab- stimmung und Führung eine deutlich schlankere Program- morganisation aufweisen als ein multinationaler Konzern. Je mehr organisatorisch unabhängige Unternehmensspar- ten mit den gleichen Systemen und Informationsobjekten arbeiten, desto höher ist der Aufwand, ein abgestimmtes und zielgerichtetes Vorgehen zu definieren. An dieser Stel- le kommen auch die regulatorischen Richtlinien ins Spiel und beeinflussen die Prozesse und die Governance bei Ent- scheidungsprozessen im Programm. Die Ziele des Unternehmens sind durch die Unterneh- mens- und die IT-Strategie operationalisiert und beeinflus- sen die Organisation ebenfalls. Durch die geplanten und bereits implementierten Initiativen bestehen also organi- satorische und technische Rahmenbedingungen für eine Digitale Transformation. Ebenso muss das Umfeld einbe- zogen werden, da hier in einigen Punkten der Ausgestal- tung der Digitalen Transformation ein Mitsprache- oder sogar Veto-Recht existiert. Dies können geschäftskritische Geschäftspartner sein, denen ein Mitspracherecht bei der Ausgestaltung des Geschäftsmodells eingeräumt wurde, eine Behörde, die Auflagen vorgibt und kontrolliert, oder ein Betriebsrat, der interne Absprachen überwacht, unter Umständen sogar die Kapitalgeber der Unternehmung.
  4. 4. 114 Competence Book - Digitaler Wandel Vorgehen l - Digitale Transformation als Programm Abhängigkeit von bestehenden digitalen Produkten; Vertreten durch Produktmanager Nicht zu vernachlässigen sind die weicheren Einflussfak- toren durch die beteiligten und betroffenen Menschen selbst. Die Organisationsform und die Art und Weise der Durchführung des Programms müssen der vorherrschen- den Unternehmenskultur entsprechen. Hierzu gehört auch die Führung im Rahmen des Programms, das das gelebte Führungsverhalten widerspiegeln muss, um die nötige Ak- zeptanz zu erzielen. Zur Unternehmenskultur gehört eben- so die Frage, in welchem Umfang die Kommunikation mit den Beteiligten gesucht und im Rahmen des Change-Ma- nagements versucht wird, demotivierenden Faktoren zu begegnen. In diesem Zusammenhang hat die Changeabili- ty als Haltung eine fundamentale Bedeutung für das Gelin- gen des Digitalisierungsvorhabens. Organisation der Digitalen Transformation Ähnlich wie die Projektorganisation besteht das Programm zur Digitalen Transformation aus steuernden und opera- tiven Einheiten, überwacht durch ein Programm-Board in der Funktion eines Lenkungsausschusses. Dabei benötigt jedes mittel- oder langfristige Vorhaben einen Sponsor in einer hohen Position, der das Vorhaben unterstützt und absichert. Der Sponsor für die Digitale Transformation sollte optimalerweise im Vorstand oder in der Geschäfts- leitung angesiedelt sein. Das Programm-Board setzt sich zusammen aus: • den wesentlichen Stakeholdern, um deren Sichtweisen und Interessen bei Entscheidungen zu berücksichtigen, Unternehmenskontext des Managements einer Digitalen Transformation Geschäftsleitung IT-Organisation Fachbereiche Unternehmensplanung Planung IT / IT-Strategie Programmmanagement Planende, steuernde Unternehmensebene Projektportfoliomanagement Unternehmensebene Programmmanagement Digitale Transformation Projektportfoliomanagement Ebene der IT-Projekte Implementierung & Betrieb der IT-Systeme Operative Ebene der Geschäftsmodelle Rahmen bedingungen Neue Chancen durch IT Digitale Transformation Digitale Geschäftsmodelle Innovationen beim Geschäftsmodell schwache Abhängigkeit starke Abhängigkeit Produkt z nicht notwendigerweise Initiativen zur Digitalisierung nicht notwendigerweise Initiativen zur Digitalisierung
  5. 5. 115 Competence Book - Digitaler Wandel Vorgehen l - Digitale Transformation als Programm • demVerantwortlichen(Accountable)fürdasProgramm, dem Sponsor aus der Geschäftsleitung, um die Be- deutung der Geschäftstransformation deutlich zu machen und bei Entscheidungen den Durchgriff und die Entscheidungsbefugnis am Tisch zu haben, • dem Programmmanager, der den Überblick über die gesamte Programm- und Projektlandschaft hat, sowie • der IT-Leitung. Die eigentliche Leitung und Lenkung erfolgt über den Programmmanager und sein Programmmanagement-Of- fice, das eine zeitlich befristete Stabsstelle unterhalb der Geschäftsführung oder aber eine Stabsstelle in der rele- vanten Betriebseinheit sein und mit entsprechendem Per- sonal ausgestattet sein sollte, um die Administration des Programms sicherzustellen. Durch die Erweiterung auf PRINCE2 Agile™ 2 liegen nun auch Best Practices für die Verbin- dung agiler Ansätze in- nerhalb der einzelnen Projekte mit einem übergeordneten agilen Programmmanagement vor. Planung einer Digitalen Transformation Für die Konzeption und Planung einer Digitalen Transfor- mation haben wir in den letzten Jahren das hier vorgestell- te Vorgehensmodell erfolgreich verwendet und beständig weiterentwickelt. Das Modell basiert auf dem geschilder- ten Ordnungsrahmen des Business Engineering, nutzt eine leichtgewichtige Enterprise Architecture zur transparenten Darstellung der Gesamtarchitektur und setzt auf den Emp- fehlungen zum Programm-/Projektmanagement von PRIN- CE2 Agile™ auf. Das Vorgehensmodell dient während der Beratung als Leit- faden und Grundlage der Planung einer Digitalen Trans- formation in den einzelnen Aktivitäten und deren Zusam- menfassung zu Arbeitspaketen. Die Verwendung dieses Referenzmodells vereinfacht und beschleunigt die Planung inklusive der individuellen Ausprägungen des Vorhabens zur Digitalisierung. In Analogie zum klassischen Programmmanagement be- steht das dargestellte Vorgehensmodell im Wesentlichen aus der Planung der Projektorganisation und den eigentli- chen Arbeitspaketen mit den zu planenden Meilensteinen. Im Laufe der Durchführung des Programms werden die notwendigen Prozesse, deren Schritte und Aktivitäten so- wie die einzelnen Aufgaben mit den benötigten Rollen und Skills schrittweise verfeinert und an die veränderten Rah- menbedingungen und Erkenntnisse angepasst. Das hier beschriebene Vorgehensmodell lässt sich als Referenzpro- zess für die Planung einer Digitalen Transformation verste- hen und muss in jedem Einzelfall an die spezifischen Rah- menbedingungen und Ziele angepasst werden. Entscheider und Budgetgeber benötigen für die Mittelfrei- gabe und den Start eine aussagefähige Entscheidungsvor- lage. Daher erfolgt in der ersten Phase der Planung und Initialisierung die Ausarbeitung einer Entscheidungsvor- lage für die Entscheider im Unternehmen. Diese Entschei- dungsvorlage wird als (digitale) Roadmap verstanden. In Analogie zum klassischen Programmmanagement besteht die Roadmap im Wesentlichen aus der Planung der Pro- grammorganisation, dem Programmplan mit Meilenstei- nen und der Roll-out-Planung, der Kalkulation sowie einem Risiko- und Nutzenmanagement. Anders als in den klassi- schen Ansätzen sollte frühzeitig Wert auf explorative Vor- Empfehlung: Der im Sinne der Accountability Verantwortliche sollte der Chief Digital Officer (CDO) sein oder die Person, die diese Rol- le einnimmt. Die Erfahrung aus Digitalen Transformationen unserer Mandanten zeigt weiterhin, dass der CDO zwar einen IT-Background haben, aber organisatorisch nicht Teil der IT-Organisation sein sollte, auch nicht in einer leitenden Funktion. Die Digitalisierung von Ge- schäftsmodellen ist zwar ohne IT nicht denkbar, jedoch sollte die operative Verantwortung immer in der Linienorganisation liegen.
  6. 6. 116 Competence Book - Digitaler Wandel Vorgehen l - Digitale Transformation als Programm gehensweisen, etwa ein Lean Start-up mit einem MVP, ge- legt werden, um zeitnah eine Überprüfung der neuartigen Ansätze in der Digitalen Transformation zu ermöglichen. Schrittweise werden die notwendigen Aktivitäten in einem Vorgehensmodell zusammengefasst. Zur Bearbeitung der einzelnen Aufgaben werden vom Team Werkzeuge (Metho- den, Tools, Referenzmodelle etc.) vorgeschlagen, diskutiert und verbindlich festgehalten. Auf Basis unserer Erfahrungen ist die Roadmap 3 des Vor- habens einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren schlechthin bei einer Digitalen Transformation. Fachbereiche und IT müssen in enger Abstimmung agieren und Menschen müs- sen – zum Teil über Jahre – an die gemeinsam abgestimmte Vision glauben und diese aktiv unterstützen. Dabei ist un- bedingt sicherzustellen, dass nicht Einzelne durch überen- gagierte Pläne frühzeitig ausgebrannt werden. Entwicklung eines Leitbildes Unsere Erfahrungen bei der Unterstützung von Mandan- ten bei der Digitalen Transformation haben uns gezeigt, dass häufig eine Digitale Transformation ohne ein abge- stimmtes und allgemein akzeptiertes Leitbild erfolgt. Eine Sparte prescht vor, die IT wird als Verantwortlicher ausge- macht und treibt oder die Geschäftsleitung befiehlt die Di- gitalisierung – dies sind sogenannte Bad Smells, die häufig zu Risiken werden, da gemeinsam akzeptierte Leitbilder fehlen. Bei der Kommunikation und Steuerung von zumeist mittel- oder langfristigen Vorhaben, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, werden die Instrumen- te der Visions- und Strategieformulierung eingesetzt. Das Team entwirft für die Organisation und das Management ein Leitbild (eine Vision) für das Ziel, das mit der Digitalen Transformation erreicht werden soll. Im ersten Schritt muss die noch unfertige Idee einer Digi- talen Transformation zu einer Vision der Lösung ausgear- beitet und dies als ein Leitbild für die Organisation ausfor- muliert werden. Um Handlungsfähigkeit zu erreichen, wird im Rahmen des Set-up ein temporäres Team zusammen- gestellt, das die Entwicklung der Strategie und Roadmap begleiten und mit der Formulierung der Vision und der Ziele beginnen soll. Wir haben einige der typischen Fragen aufgelistet, mit denen das Team sich auseinandersetzen muss: • Was soll durch die Digitale Transformation erreicht werden? • Welche Vision und welche Ziele sollen verwirklicht wer- den? • Welche Risiken stehen dem entgegen und wie kann man diesen begegnen? • Wie passt die Digitale Transformation in die Unterneh- mens- und IT-Ziele? • Verfolgt die Digitale Transformation die Digitalisie- rungsstrategie? • Wer sind die Stakeholder und was sind deren Interes- sen und Verantwortlichkeiten? • Welche Organisationseinheiten betrifft die Digitale Transformation und welche Vorteile resultieren für sie daraus? • Welche Prozesse und Systeme sind Gegenstand des Vorhabens? Die wesentlichen Entscheidungsträger müssen identifiziert und ein Sponsor in der Geschäftsleitung gefunden werden. Diese Gruppe sollte als Gremium für den Interessenab- gleich der Ziele dienen und die Arbeitsergebnisse aus der fachlichen Perspektive begutachten. Die IT als ein wesent- licher Treiber der Digitalen Transformation tritt als Berater auf. Ein Schwerpunkt dieser Phase liegt im Abgleich der In- teressen der unterschiedlichen Fachbereiche. Im Verlauf der Ausarbeitung werden die Gestaltungsberei- che identifiziert und erste Handlungsfelder herausgestellt: • Was sind die operativen Aspekte des digitalen Ge- schäftsmodells? • Welcher Change ist notwendig und wie sollen die Maß- nahmen gestaltet werden?Welche Informationen sol- len betrachtet werden?
  7. 7. 117 Competence Book - Digitaler Wandel Thema Empfehlung: Wegen der Bedeutung der Changeability empfehlen wir, dem Team einen (oder mehrere) Change-Manager fest zuzuordnen und das benötigte Change-Know-how bei sogenannten Change-Fa- cilitatoren, als Change-Agents und -Coachs, so in den Teams zu ver- ankern, dass sie eigenverantwortlich und föderal mit dem zentralen Change-Management des Gesamtprogramms interagieren können. ©fotomek - stock.adobe.com
  8. 8. 118 Competence Book - Digitaler Wandel Vorgehen l - Digitale Transformation als Programm • Welche Organisationseinheiten sind an einer Lösung beteiligt? • Welche Applikationssysteme und Integrationslösun- gen müssen verändert werden? In dieser frühen Phase analysiert das Team auch andere Einflussfaktoren, um Abhängigkeiten zu erkennen und de- ren Auswirkungen zu bewerten. Dies können etwa ande- re Initiativen (BPM, Enterprise Information Management – EIM, Master Data Management – MDM etc.) oder auch spezifische Rahmenbedingungen (Regularien, gesetzliche Auflagen, strategische Partnerschaften etc.) sein. Zum Ab- schluss fließen diese Informationen zusammen: Das Team erstellt eine Risikoliste 4 , bewertet diese und versucht Ge- genmaßnahmen zu formulieren. Dem werden die Vorteile gegenübergestellt, die in dieser Phase meist nur qualita- tiv bewertet werden können. Alle Unterlagen zusammen ergeben ein erstes Bild der Lösung und formulieren eine im Unternehmen abgestimmte Vision und die Ziele der gewünschten Digitalen Transformation – das Leitbild der Digitalen Transformation! Auf dieser Basis kann ein ent- schlussfähiges Gremium den nächsten Schritt beschlie- ßen: die Entwicklung der Strategie als Grundlage einer Roadmap. Wenn die Handlungsfelder, der Gestaltungsbereich und die Einflussfaktoren analysiert sind, können nun die Visi- on und die Ziele formuliert und mit den relevanten Stake- holdern abgestimmt werden. Auf die griffige und wuchtige Formulierung dieser Vision und der daraus abgeleiteten Ziele wollen wir etwas genauer eingehen. Die Bedeutung einer Vision bei der Kommunikation und Steuerung von meist mittel- oder langfristigen Vorhaben mit organisatorischen Veränderungen ist kaum zu über- schätzen: „Before launching into a program, devote the necessary time and effort to building an agreed-upon vi- sion, strategy and road map, based on established best practices. Your chances of succeeding will be much hig- her.“ 5 Die Vision ist ein Leitbild und vermittelt den Sinn, be- gründet und motiviert die Veränderung, skizziert die Ziele und beschreibt Leitlinien für Handlungen im Rahmen der Digitalen Transformation. Hierbei ist sicherzustellen, dass dieses Leitbild im Einvernehmen mit den Unternehmens- zielen steht. Aus der Vision erfolgt zu einem späteren Zeitpunkt die Operationalisierung durch die Formulierung der Strategie und die Konkretisierung der Strategie durch Initiativen. So- mit sollte die Vision die folgenden Fragen beantworten: • Was ist Gegenstand der Digitalen Transformation? • Warum hat die Digitale Transformation eine so ent- scheidende Bedeutung? Die Vision ist nicht auf die IT ausgerichtet, sondern dient als Leitlinie für die gesamte Organisation. Somit darf sie auch aus der Sicht der Fachbereiche wuchtig formuliert werden und sollte an die Vision und die Ziele des Unternehmens selbst gekoppelt sein. Die Vision muss einen direkten Be- zug zur Wertschöpfung zum Ausdruck bringen und damit die Bedeutung der Digitalen Transformation stärken. Die identifizierten Stakeholder können das Vorhaben un- terstützen und fördern, im negativen Fall aber auch des- sen Erfolg behindern. Deshalb sollte bereits sehr früh der Dialog mit diesen Personen aufgenommen und die Ab- stimmung über Gegenstand und Bedeutung der Vision der digitalen Transformation gesucht werden. Hierbei ist es sinnvoll, die Vision ebenso wie die Struktur des jeweiligen Interviews oder Workshops pro Adressat spezifisch auf- zubereiten, damit dieser für seinen Bereich die Ziele und Handlungsbedarfe erkennen und akzeptieren kann. Um die Verfolgung einer langfristigen Vision zu ermögli- chen, werden daraus Ziele abgeleitet, an denen sich eine gemeinsame Ausrichtung des Handelns orientieren kann. „Ziele stellen ein entscheidendes Element zur aktiven Füh- rung und Steuerung einer datengetriebenen Ge-schäfts- transformation dar.“ 6 Die gesetzten Ziele müssen so for- muliert sein, dass die entsprechenden Handlungen der einzelnen Mitarbeiter aufeinander abgestimmt sind und keine Widersprüchlichkeiten daraus erwachsen. In Ver- bindung mit der Vision konkretisieren die Ziele die Digitale Transformation und vermitteln das langfristige Zukunfts- bild. Nach sorgfältiger und kritischer Auseinandersetzung mit den unternehmenseigenen Stärken und Schwächen sowie der Unternehmensumwelt müssen die Ziele entspre- chend ausformuliert und kommuniziert werden. Die for- mulierten Zielvorgaben bilden nun die Handlungsgrundla- ge, um Strategien zu entwickeln, wie das angestrebte Ziel (der Soll-Zustand) erreicht werden soll.
  9. 9. 119 Competence Book - Digitaler Wandel Vorgehen l - Digitale Transformation als Programm Somit ergeben sich für die Formulierung der Ziele folgen- de Anforderungen an das Führungssystem der Digitalen Transformation: • Die Ziele müssen klar und einfach formuliert sein. • Der Fortschritt in Bezug auf die Ziele muss gemessen werden können. • Allen im Unternehmen müssen die Ziele geläufig sein. • Jeder muss wissen, wie er mitwirken kann und was er zur Erreichung der Ziele beitragen kann und soll. • Die Ziele umfassen transparente zielgruppenspezifi- sche Teilziele. Nutzen von PoCs, Piloten und MVPs Die wichtige Rolle und der große Nutzen von PoCs, Piloten und MVP-Ansätzen erscheint es wert, auch dieses Thema eingehender zu betrachten. In den Gesprächen mit Man- danten wird häufig ein hohes Interesse daran deutlich, frü- her und schneller ein Feedback zu Machbarkeit und Akzep- tanz der Geschäftsmodelle zu erzielen. Jedoch ist vielen die unterschiedliche Ausrichtung von PoCs, Piloten und MVPs nicht ganz klar. Proof of Concept (PoC) Aus Sicht der IT steht die Überprüfung der Machbarkeit einer geplanten Lösung im Vordergrund, daher soll der PoC einige ausgewählte Bereiche durch einen technischen Durchstich 7 überprüfen. Aus unserer Sicht ist jedoch die Bedeutung für die zukünftigen Anwender fast noch be- deutsamer. Die User-Experience 8 steht gerade bei digita- len Geschäftsmodellen im Vordergrund, und hier sollten die Betroffenen frühzeitig einbezogen werden. Ein Ne- beneffekt ist die Einbindung in den Change und eine aktive Beteiligung an der Digitalen Transformation. Pilot Über eine Pilot-Implementierung und Einführung bei ei- nem ausgewählten Kreis von Anwendern lässt sich das Sys- tem frühzeitig präsentieren, um sich eine erste Marktsicht zu verschaffen. Das Schadensrisiko dürfte hierbei niedrig sein, da es sich um einen ausgewählten Kreis von Anwen- dern handelt. Dies entspricht dem gängigen Verfahren ei- ner Pilot-Phase bei der Einführung neuer Applikationen. Minimum Viable Product (MVP) Dieser Ansatz wird zumeist mit dem Lean-Start-up 9 in Ver- bindung gebracht und hat als Grundgedanken das validier- te Lernen, um die Wünsche und Bedürfnisse der Zielgrup- pe besser zu verstehen bzw. anhand der Produktnutzung zu validieren. Hierbei ist, zumindest aus Sicht des Risiko- managements, nicht allein die Beschleunigung des Pro- duktentwicklungszyklus für das digitale Geschäftsmodell das Ziel, sondern auch, Erfahrungen zu sammeln und an- hand des Kunden-Feedbacks zu lernen, ohne eine Lösung vollumfänglich zu entwickeln. Der Fokus liegt in diesem Fall auf der Beobachtung der Anwenderreaktionen, um früh- zeitig die Entwicklung in eine andere Bahn zu lenken oder eine Schadensbegrenzung vornehmen zu können. 1 PRINCE2 for Program Management, https://www.prince2.com/uk 2 Axelos Ltd.: PRINCE2 Agile, 2015, http://www.tsoshop.co.uk 3 Hierbei widersprechen Proofs of Concept, Pilot-Entwicklungen, agile Vorgehensweisen bzw. MVP-Ansätze nicht einem übergeordneten Programmmanagement. 4 Am Ende dieses Kapitels haben wir unsere TOP-10-Liste der Risiken und möglichen Gegenmaßnahmen zusammengestellt. 5 Radcliffe, John / Swanton, Bill: Gartner Master Data Management Summit 2011, AP2 Gartner Keynote: The MDM Scenario: Creating Busines Value with MDM – Today and Tomorrow, Februar 2011, London 6 Falge, Clarissa: Methode zur Strategieentwicklung für unternehmensweites Datenqualitätsmanagement in globalen Konzernen, DISSERTATION an der Universität St. Gallen, 2015 (Download September 2016) 7 Hanschke, Inge: Lean IT-Management – einfach und effektiv, Hanser, 2014, S. 405 8 https://www.usability.de/usability-user-experience.html 9 Früher ein Ansatz für Start-up-Unternehmen, der nun auch auf Geschäftsmodelle angewandt wird. Ries, Eric: The lean startup: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses, Crown Publishing, 2011

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