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Teoría y diseño organizacional

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Teoría y diseño organizacional

  1. 1. Teoría y Diseño Organizacional Carlos Arenas Uribe
  2. 2. Actividad Inicial <ul><li>Atención a las siguientes instrucciones </li></ul>
  3. 3. Recordando <ul><li>¿Qué sabemos respecto a Teoría Organizacional? </li></ul>
  4. 4. Teoría y Diseño Organizacional <ul><li>Teoría Clásica de La Organización. </li></ul><ul><li>Administración Científica (Taylor) </li></ul><ul><li>Teoría Administrativa (Fayol) </li></ul><ul><li>Teoría Burocrática (Weber). </li></ul><ul><li>Teoría Neoclásica de La Organización. </li></ul><ul><li>Relaciones humanas </li></ul><ul><li>Grupo Carnegie </li></ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Teoría Moderna de La Organización. </li></ul><ul><li>Teoría de Sistema </li></ul><ul><li>Teoría de Contingencia </li></ul><ul><li>Teoría Dinámica </li></ul>
  5. 5. Teoría Administración Científica (Taylor) <ul><li>Principios Básicos: </li></ul><ul><li>El estudio científico del trabajo. </li></ul><ul><li>La Selección y Asignación científica de los trabajadores. </li></ul><ul><li>El constante desarrollo y entrenamiento de los trabajadores. </li></ul><ul><li>La división de la responsabilidad en el trabajo. El administrador en la planificación y el trabajador en la ejecución del trabajo. </li></ul>
  6. 6. Teoría Administración Científica (Taylor) <ul><li>Supuestos sobre el hombre: </li></ul><ul><li>Las personas se motivan esencialmente por incentivos económicos. </li></ul><ul><li>El hombre es un agente pasivo a quien la organización controla a través de incentivos económicos, </li></ul>
  7. 7. Teoría Administración Científica (Taylor) <ul><li>Supuestos sobre el hombre: </li></ul><ul><li>Las organizaciones deben diseñarse de manera de neutralizar y controlar los sentimientos y características profundas de las personas. </li></ul><ul><li>El máximo rendimiento del trabajo humano sólo se logra con una buena organización del trabajo y con el incentivo económico adecuado. </li></ul>
  8. 8. Teoría Administrativa (Fayol) Principios Universales de la Dirección <ul><li>División del trabajo </li></ul><ul><li>Autoridad y Responsabilidad </li></ul><ul><li>Disciplina </li></ul><ul><li>Unidad de Mando </li></ul><ul><li>Unidad de Dirección </li></ul><ul><li>Subordinación del interés individual al interés general </li></ul><ul><li>Remuneración </li></ul><ul><li>Centralización </li></ul><ul><li>Cadena Escalar </li></ul><ul><li>Orden, Equidad </li></ul><ul><li>Desarrollo de los grupos de trabajo e integración vertical </li></ul><ul><li>Control de Gestión </li></ul>
  9. 9. Estructura Burocrática de Weber <ul><li>Ejecutivos: Función primaria. Toma de Decisiones, (Deciden). </li></ul><ul><li>Burocracia; Función primaria. Implementar decisiones de grupo de ejecutivos. (Instruyen y supervisan) </li></ul><ul><li>Rango Base: Función primaria. Realizar el Trabajo (Ejecutan) </li></ul>
  10. 10. Es el momento de un descanso
  11. 11. Teoría Neoclásica (Elton Mayo) <ul><li>Estudios Harthorne en la Western Electric. </li></ul><ul><li>Dinámica de Grupos: La estructura y funcionamiento de los equipos de trabajo. </li></ul><ul><li>Organización Informal: La estructura de las actividades, normas, relaciones y patrones de comunicación informales. </li></ul><ul><li>Estilos de Supervisión: El desarrollo de una administración y de un liderazgo participativo v/s autocrático, etc… </li></ul>
  12. 12. Grupo Carnegie: Naturaleza humana e Implicaciones Organizacionales Conflicto interdepartamental e interpersonal, excesiva especialización, demasiado apego a las metas departamentales en desmedro de aquellas de la organización. Coaliciones basadas en intereses comunes. Selectividad perceptiva, percepción subjetiva más que objetiva, percepción afectada por necesidades y preconcepciones Desarrollo de programas para atender selectivamente la información, uso de filtros para simplificar la información Capacidad de procesamiento de información limitada Medios jerarquizados para conseguir las metas. Organización del trabajo para lograr metas de la organización Conducta Racional Implicaciones Organizacionales Naturaleza Humana
  13. 13. Grupo Carnegie: Naturaleza humana e Implicaciones Organizacionales Uso de reglas intuitivas para la toma de decisiones, los cambios se buscan e incrementan más que resistirlos o acumularlos. Desarrollo de rutinas y programas. Toma de decisiones cuando los problemas se inician más que toma de decisiones anticipatorias. Racionalidad limitada: Buscar las causas de eventos simples y próximas más que causas complejas y distantes. Toma de decisiones bajo lo óptimo, planificación limitada, las metas se logran en forma limitada y secuencialmente, se forman coaliciones basadas en el compromiso. Ley del mínimo esfuerzo, buscar lo bueno más que lo mejor. Implicaciones Organizacionales Naturaleza Humana
  14. 14. Enfoque de Recursos Humanos (Douglas Mc Gregor) <ul><li>Teoría X </li></ul><ul><li>El hombre requiere de motivación externa. </li></ul><ul><li>Requieren de control constante dado que prima la irracionalidad. </li></ul><ul><li>Existen algunas personas autocontroladas que hacen el trabajo de aquellas que no tienen autodisciplina, </li></ul><ul><li>Teoría Y </li></ul><ul><li>Las motivaciones humanas funcionan jerárquicamente. </li></ul><ul><li>El individuo trata de madurar en el trabajo y lo hace al lograr una cierta autonomía e independencia. </li></ul><ul><li>Las personas logran autocontrolarse. No hay conflicto entre actualización de potencial y actualización organizacional. </li></ul>
  15. 15. Es el momento de un descanso
  16. 16. Teoría Moderna <ul><li>Modelo de Sistema Abierto: </li></ul><ul><li>Insumos. (Inputs) </li></ul><ul><li>Sistema de Transformación (Procesamiento) </li></ul><ul><li>Productos (Outputs) </li></ul><ul><li>Feedback - Retroalimentación </li></ul>
  17. 17. Modelo Sociotécnico de Tavistock <ul><li>Plantea el acoplamiento simultáneo del sistema social y el sistema técnico. </li></ul><ul><li>Persigue: </li></ul><ul><li>Aumento de la productividad. </li></ul><ul><li>Disminución de costos. </li></ul><ul><li>Disminución de riesgos. </li></ul><ul><li>Considera: </li></ul><ul><li>Enfoque multidisciplinario </li></ul><ul><li>Integración persona – tecnología – Entorno. </li></ul><ul><li>Interés prioritario en la persona. </li></ul><ul><li>Interés por el aumento del rendimiento </li></ul><ul><li>Adaptación al trabajo de la persona. </li></ul>
  18. 18. Modelo de Contingencia <ul><li>Variables Ambientales (Si) </li></ul><ul><li>Variables Organizacionales (Entonces) </li></ul><ul><li>Criterios de Desempeño (Efectividad) </li></ul>
  19. 19. Teoría y Diseño Organizacional Carlos Arenas Uribe
  20. 20. Actividad Grupal <ul><li>Atención a las siguientes instrucciones: </li></ul>
  21. 21. Modelo De Subsistemas de Katz y Kahn <ul><li>Postula que una organización es un acoplamiento de subsistemas destacando: </li></ul><ul><li>Adaptación (Marketing, Investigación y Desarrollo). </li></ul><ul><li>Administración (Fayol y Taylor). </li></ul><ul><li>Producción </li></ul><ul><li>Mantención (Soporte tecnológico) </li></ul>
  22. 22. Modelo de Organización de Kast y Rosenweig <ul><li>Plantea la existencia de un subsistema administrativo que integra los subsistemas: </li></ul><ul><li>De metas y valores </li></ul><ul><li>Técnico </li></ul><ul><li>Psicosocial </li></ul><ul><li>Estructural </li></ul>
  23. 23. Sistemas Orgánicos y Mecánicos (Burns y Stalker) Definición Generalizada de Roles Definición Específica de Roles Tareas continuamente ajustadas y redefinidas a través de la interacción de los miembros de la organización Tareas tienden a quedar rígidamente definidas Tareas más interdependientes Tareas Altamente Divididas Orgánico Mecánico
  24. 24. Sistemas Orgánicos y Mecánicos (Burns y Stalker) Comunicación en ambos sentidos: Vertical y horizontal, dependiendo de donde se necesite información Comunicación es primordialmente vertical entre jefe y colaborador El líder no posee toda la información, se pueden identificar centros a lo largo de toda la organización. La información relevante para la situación y funcionamiento descansa principalmente en el jefe Red estructural de control, autoridad y comunicación Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación Orgánico Mecánico
  25. 25. Sistemas Orgánicos y Mecánicos (Burns y Stalker) Importancia y prestigio asociado a la aplicación y la experiencia en el ambiente externo Importancia y prestigio asociado a la identificación con la organización y sus miembros El compromiso con la tarea y las metas de la organización es más valorado que la lealtad y la obediencia Insistencia en la lealtad a la organización y a los jefes La comunicación primordialmente toma forma de información y consejo Las comunicaciones toman forma de instrucciones y decisiones emitidas por los jefes Orgánico Mecánico
  26. 26. Es el momento de un descanso
  27. 27. Diseño Organizacional (Aspectos Generales) Carlos Arenas Uribe
  28. 28. Estructura Organizacional <ul><li>Red de relaciones y disposiciones organizacionales permanentes y establecidas. (Khandwalla, 1987). </li></ul><ul><li>Son las características de la organización que sirven para controlar o distinguir sus partes, expresándose en términos de división y especialización del trabajo y en métodos de coordinación y control (Miles, 1980) </li></ul>
  29. 29. Funciones de la Estructura <ul><li>Permite, a través de división del trabajo y especialización, departamentalización y delegación, realizar una amplia variedad de actividades. </li></ul><ul><li>Sienta las bases para coordinar roles y unidades especializados. </li></ul><ul><li>Reduce la incertidumbre externa e interna, a través de unidades de proyecto, investigación, planificación y control. </li></ul>
  30. 30. Dimensiones de la Estructura <ul><li>Especialización o división del trabajo. </li></ul><ul><li>Estandarización de procedimientos y funciones. </li></ul><ul><li>Formalización, en términos de especificación escrita sobre cómo deben realizarse las actividades. </li></ul><ul><li>Centralización de autoridad. </li></ul>
  31. 31. Dimensiones de la estructura <ul><li>Configuración de la organización en términos de sus áreas de control, división de tareas, etc… </li></ul><ul><li>Flexibilización o cantidad, velocidad y aceleración de la tasa de cambio (rotación). </li></ul>
  32. 32. Ámbitos del Comportamiento <ul><li>Psicosocial (Persona) </li></ul><ul><li>Sociodinámicos (Grupo/Equipo) </li></ul><ul><li>Organizacional (Empresa y Entorno). </li></ul>
  33. 33. Es el momento de un descanso
  34. 34. Individuo y Organización Carlos Arenas Uribe
  35. 35. Aspectos Prácticos <ul><li>Tarea: </li></ul><ul><li>Proyección ocupacional de una profesión. </li></ul><ul><li>Roles que desempeñan. </li></ul><ul><li>Acceso a dichos roles/ “Competencia” con otras profesiones. </li></ul>
  36. 36. Aspectos Prácticos <ul><li>Niveles de remuneraciones. </li></ul><ul><li>Enriquecimiento de roles. </li></ul><ul><li>Motivadores individuales (Necesidades e intereses personales v/s beneficios provenientes de las organizaciones). </li></ul><ul><li>Espacios de Desarrollo Personal y Profesional. </li></ul>
  37. 37. Actividad Práctica <ul><li>Autoanálisis de Carrera. </li></ul><ul><li>Proyecciones y debate </li></ul><ul><li>Contraste con mercado del trabajo </li></ul><ul><li>Posibilidades de Emprendimiento </li></ul>
  38. 38. Gracias, continuamos la próxima sesión !!!

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