Estudio de caso: San Martin de los Andes, Neuquen, Argentina

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Este documento sintetiza los trabajos realizados por los participantes del curso “Gestión Estratégica del Desarrollo Local” del Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) Perteneciente a la Comisión Económica Para América Latina y el Caribe (CEPAL). Con la asistencia técnica del Instituto de Desarrollo Local de la UNNOBA (Universidad Nacional del Noreste de la Pcia. de Buenos Aires), y organizado por la-Municipalidad de San Martín de los Andes, culminado en esta última ciudad en Diciembre del 2005. El práctico consistió en formular una estrategia de desarrollo local para San Martín de los Andes y su entorno, Provincia de Neuquén, Argentina. También se incorporan al presente aportes de los compiladores.

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Estudio de caso: San Martin de los Andes, Neuquen, Argentina

  1. 1. SAN MARTIN DE LOS ANDES PROVINCIA DE NEUQUENLineamientos para una Estrategia de Desarrollo Local Pablo Costamagna Sergio Pérez Rozzi Compiladores 1
  2. 2. Argentina Diciembre 2005Agradecemos el trabajo de revisión y compaginación realizado porVirginia Cerulli 2
  3. 3. INDICEResumen pag. 3Introducción pag. 4El Desarrollo Económico Territorial en la Argentina y en laProvincia de Neuquén. pag. 6San Martín de los Andes. Diagnóstico compartido ypresentación. pag. 9Elaboración de Estrategias de Desarrollo Local (ILPES-CEPAL) y presentación de trabajos prácticos de losalumnos (*). pag. 31Integración y aportes. pag. 57Bibliografía. pag. 60 3
  4. 4. (*) Los alumnos del curso son profesionales, funcionarios de gobiernos locales einstituciones de la sociedad civil oriundos de los siguientes sitios: San Martín de los Andes;San Carlos de Bariloche; Villa La Angostura; Villa Futalaufquen; Esquel; El Bolsón; Aluminé;Parque Nacional Los Alerces; Parque Nacional Lanín; La Plata. Resumen Este documento sintetiza los trabajos realizados por los participantes del curso “Gestión Estratégica del Desarrollo Local” del Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) Perteneciente a la Comisión Económica Para América Latina y el Caribe (CEPAL). Con la asistencia técnica del Instituto de Desarrollo Local de la UNNOBA (Universidad Nacional del Noreste de la Pcia. de Buenos Aires), y organizado por la-Municipalidad de San Martín de los Andes, culminado en esta última ciudad en Diciembre del 2005. El práctico consistió en formular una estrategia de desarrollo local para San Martín de los Andes y su 4
  5. 5. entorno, Provincia de Neuquén, Argentina. También seincorporan al presente aportes de los compiladores. 5
  6. 6. INTRODUCCIONLo local se transformó en un lugar importante donde la gente busca respuesta a susnecesidades, además, en algunos casos, comienzan a construir alternativas de abajo haciaarriba movilizando los recursos que toda sociedad tiene en su interior. En este sentido, elterritorio ya no es entendido sólo como un espacio físico sino también como un entorno confortalezas y debilidades donde una sociedad se desarrolla con sus valores, su cultura, sueducación entre otros elementos del capital social.Emerge un nuevo nivel de construcción de competitividad, un lugar donde este concepto setorna más rico y complejo e involucra aspectos organizativos donde no son ajenos activosintangibles como el grado de confianza existente entre los actores de una sociedad, lasnormas de comportamiento y el nivel de asociatividad entre los actores sociales. Todos losagentes se vinculan y se relacionan entre sí generando aprendizajes y conocimientos. Ladensidad de estos vínculos y la existencia de un entramado articulado, con proyectosconjuntos y trabajos en red, juegan un papel importante en el aumento de las oportunidadesque tienen las firmas para enfrentar las dificultades que se presentan, mejorando de estaforma sus capacidades y competencias para resolver problemas y para definir estrategiasfrente a los grandes desafíos que impone la dinámica económica actual (Costamagna yFerraro, 2002).Aún en este marco, el desarrollo local no es pensable si no se inscribe en la racionalidadglobalizante de los mercados, pero tampoco es viable si no planta sus raíces en lasdiferencias identitarias que lo harán un proceso habitado por el ser humano. (Arocena,José).Por lo tanto lo externo y lo interno al territorio no son contrapuestos, “el desarrollo seproduce como consecuencia de la utilización del potencial y del excedente generadolocalmente y la atracción, eventualmente, de recursos externos, así como de laincorporación de las economías externas ocultas en los procesos productivos. Paraneutralizar las tendencias al estado estacionario es preciso activar los factoresdeterminantes de los procesos de acumulación de capital, como son la creación y difusiónde las innovaciones en el sistema productivo, la organización flexible de la producción, lageneración de economías de aglomeración y de diversidad en las ciudades y el desarrollode las instituciones”. (Vázquez Barquero, Antonio) 6
  7. 7. En este sentido es clave el pensamiento y la elaboración de la estrategia. Es necesarioaceptar y comprender la complejidad de la realidad local y luego, en el marco de laarticulación público-privada, intentar una prospección de acciones que permitan saltar haciauna situación mas justa para cada sociedad.Algunas experiencias como los distritos italianos o las regiones españolas ya cuentan conlargos trayectos recorridos, pero, en otras grandes regiones como la latinoamericana senecesita aún superar restricciones ligadas a la construcción de nuevas visiones estratégicas.En este sentido, el Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES-CEPAL) desarrolla el curso “Gestión Estratégica del Desarrollo Local y Regional” que tienepor objetivo la formación integral de un profesional con capacidad para delinear y gestionarplanes de desarrollo local, también pretende aportar elementos para una estrategia real enlos territorios donde se dictan los mismos.Se intenta transferir técnicas y métodos sin perder de vista la globalidad del proceso dedesarrollo regional y local en que los participantes están insertos con la modalidad de"aprender haciendo" y permitir, de tal manera, la aplicación de los instrumentos al estudio deun caso real.Este documento, entonces, forma parte de una serie de casos en América Latina donde,como hemos planteado, se busca que los alumnos tomen contacto con la realidadeconómica, social e institucional de un territorio para conocer qué potencialidades,limitaciones, desafíos y riesgos presenta para hacer posible estrategias de desarrollo. Enesta oportunidad el territorio elegido para llevar adelante el caso práctico es el de SanMartín de los Andes y su entorno en la Provincia de Neuquén, República Argentina.A continuación de esta introducción, se presenta el territorio seleccionado para realizar elestudio y un resumen de la metodología para la elaboración de estrategias de desarrollolocal propuesta por el ILPES, se transcriben los trabajos realizados por los grupos parafinalmente presentar la integración de las estrategias de desarrollo presentadas por losgrupos y los aportes finales de los compiladores. 7
  8. 8. El Desarrollo Económico Territorial en Argentina.Argentina, al igual que otros países de la Región, está abriendo nuevas oportunidades para 1la instrumentación de políticas de Desarrollo Económico Territorial , fenómeno reciente quelentamente intenta dejar atrás una mirada solo centralizada para comenzar a intentar darrespuesta teniendo en cuenta la existencia de una gran heterogeneidad territorial con unsinnúmero de posibilidades.Para esta etapa, el Desarrollo Económico Territorial, es un gran marco de referencia que lepermite a las ciudades emprender un camino para la definición de nuevas acciones yestrategias en el marco de relaciones que se van armando entre el gobierno Nacional, lasProvincias y los Municipios.Un incipiente aporte del gobierno central, tal vez desordenado y con distintos niveles deimpacto donde, los diferentes Ministerios (Trabajo, Desarrollo Social, Economía, Educación)y entes autónomos vinculados al desarrollo tecnológico (INTA, INTI), entre otros, tienenideas, programas y acciones. Estos importantes actores institucionales destinan fondospara que los temas sectoriales que ellos abordan (empleo, microempresas, autoempleo,pymes etc.) incorporen una dimensión territorial que hasta hace pocos años no tenían y quepermite superar, también, la visión asistencialista más tradicionalEn este escenario, donde aún prima la desarticulación entre los distintos nivelesdesicionales, las competencias para trabajar en Desarrollo Económico Territorial no estánespecíficamente asignadas a ninguno y todos pueden ejercerla pero donde el DET es un“fenómeno integral que requiere inter-actuación de diversas disciplinas; ni el derecho, ni lapolítica, ni la economía tienen el monopolio, por el contrario, se deben generar instancias enlas que exista coordinación e intercambio y este “diálogo” no ha tenido lugares permanentes 2de encuentro y todavía no se visualiza al Territorio como un buen ámbito de coordinación”Por otro lado, de abajo hacia arriba, viene naciendo demandas potenciadas por, entre otrasrazones, la reforma constitucional del 1994 donde la autonomía municipal está ganandoterreno en la Organización Federal Argentina. También algunos municipios junto a suscomunidades han comenzado a realizar intentos de modificar el rol del Estado local yemprender un camino distinto y aprovechar todas su capacidades endógenas.1 Políticas e Instituciones del DET en Argentina. Pablo Costamagna (2005). ILPES CEPAL.GTZ2 Costamagna (2005). Ob cit 8
  9. 9. Ante este escenario, es evidente la necesidad de trabajar sobre la reconversión de losestados locales, sus objetivos, sus estructuras y el perfil de sus recursos humanos, dotándoa los mismos de capacidades de gerenciamiento, de diseño de proyectos y legitimidadsocial.También será importante en la Argentina de los próximos años la discusión sobre losrecursos; incrementar la capacidad financiera propia de los Municipios desde un sistema detransferencias de impuestos nacionales y provinciales equitativo y previsible, así comotambién, un redimensionamiento de los sistemas tributarios locales donde las autonomíasplanteadas sean realmente validas.Las Políticas Productivas en la Provincia de NeuquénEn el marco descrito es importante relevar la Provincia de Neuquén, que es el espaciosubnacional donde se encuentra San Martín de los Andes.Este territorio cuenta con un batería de programas, instrumentos e instituciones ligados aldesarrollo de su economía, por ejemplo, el Ministerio de la Producción, tiene entre susorganismos una dirección de desarrollo de exportaciones, otra de áreas Naturales, uncentro de Ecología aplicada, además, la Provincia tiene un Ente de turismo, un área de 3Inversiones, el IADEP y el Centro Pyme, caso, este último, que ampliaremos ya queNeuquén es una de la Provincias Argentinas con intervenciones en el segmento de lapequeña y mediana empresa donde todavía no se ha debatido profundamente el rol frente alDesarrollo Territorial. 4Para este caso, es en junio del año 2000 donde se crea el Centro PYME que “tiene porobjeto prestar servicios y realizar acciones conducentes a la creación y fortalecimiento de3 IADEP, Instituto autarquico de Desarrollo Productivo cuyas funciones son la transformaciónproductiva, la cración de trabajo genuino y el uso adecuado de recursos naturales creado en el año1999 y donde el eje es la asistencia financiera a proyectos productivos.4 http://www.neuquen.gov.ar/org/cpymenqn 9
  10. 10. las micro, pequeñas y medianas empresas industriales, agropecuarias, mineras,comerciales, de servicios y, en general, todas las actividades económicas que se realicen en 5la jurisdicción de la Provincia del Neuquén” .Dentro de sus funciones se mencionan una extensa lista:a) Asistencia técnica y asesoramiento para la constitución y transformación de empresas,tendientes a lograr niveles adecuados de competitividad.b) Apoyo para la modernización y reconversión de equipos e instalaciones, organización yestrategias empresariales.c) Asistencia técnica en el análisis, evaluación y formulación de proyectos de inversiónd) Apoyo y estímulo a la adopción, por parte de la empresa neuquina, de patrones decalidad de nivel internacional.e) Promoción de la capacidad de asociación de las PYME para facilitar su viabilidadeconómica y mejorar su eficiencia y competitividad.f) Programas de formación de recursos humanos, capacitación y reentrenamiento en losdistintos niveles de la dirección de empresa y de su personal.g) Promoción de inversiones del sector privado en la Provincia del Neuquén, poniendoespecial énfasis en la creación de empleo productivo.h) Promoción del intercambio, complementación y asociación de empresas de la Provinciacon otras del extranjero, en especial del Mercosur y Chile.i) Promoción de exportaciones mediante misiones comerciales, organización de laparticipación de empresarios locales en ferias y exposiciones en el país y en el exterior.j) Realización de estudios de mercado.k) Atraer recursos humanos que deseen instalarse en la Provincia para crear empresas.l) Promoción del cambio tecnológico para acentuar la competitividad de la empresaneuquina y fomentar un desarrollo sustentable.m) Movilizar recursos humanos calificados para servir a las empresas que actúen en elámbito provincial.n) Promover el estrechamiento de vínculos e intercambio con las universidades y otroscentros de enseñanza e investigación, públicos o privados, con el empresariado, tanto en losaspectos de capacitación como en el de investigación e innovación.o) Establecer mecanismos que faciliten el acceso de las empresas a los mercados decapitalesp) Desarrollar, poner en marcha y adherir a bases de datos que contengan información delpotencial productivo y de oferta de bienes y servicios de la Provincia, o que suministren5 Ley 2246/00 modificada por la 2317 10
  11. 11. información de interés para que el Centro pueda cumplir las funciones individualizadas en elpresente artículo.La misma ley plantea que, para el cumplimiento de las funciones el Instituto podráestablecer agencias a fin de tener una presencia extendida en todo el territorio provincial,las cuales dependerán del Directorio y contemplará la participación de las entidadesempresariales privadas y de los municipios, así como de la Universidad, centros deenseñanza e investigación.Si uno observa el listado precedente emerge claramente que el Centro es parte de unapolítica de estado dirigida a la pequeña y mediana empresa, el espíritu es el desarrolloempresarial y todavía no se incorpora fuertemente las temáticas del Desarrollo Local. Sufinanciamiento es mayoritario del Estado Provincial y los directores son designados por este,a propuesta también, de las organizaciones empresariales.Cuenta con un menú de servicios de asistencia técnica y programas dirigidos alemprendedor, a grupos de empresarios pertenecientes al mismo sector económico, decapacitación empresarial y también programas sectoriales como el apícola o el dearomáticas, entre otros.También vemos que, al igual que la Provincia de Buenos Aires a fines de los años 90 con 6los Centros Ideb , se opta por “extender” sus funciones hacia el interior de sus territorios conla idea de estar más cerca de la demanda a través de su Red de Agencias que actualmentecuenta con 16 sedes, más una sede central con domicilio en la Capital Provincial.El planteo de la red es facilitar asesoría a empresas, acercar información sobre programas,promover la asociatividad y también definen a los centros como herramientas fundamentalespara identificar y analizar necesidades de las pymes. Se plantea, además, un espacio decoordinación con organizaciones locales a fin de economizar esfuerzos, recursos y tratandode aumentar el impacto de las acciones. El estar cerca intenta también articular la demandatécnica a nivel local y tomar esta institucionalidad como apoyo logístico de las políticasemanadas a nivel provincial.Parece que, al igual que en otras provincias, hay mucho por hacer en la relación alDesarrollo de sus ciudades y microregiones, a comenzar a debatir que significa elaprovechar las capacidades endógenas de los territorios además de la posibilidad cierta de6 CEPAL, Oficina en Buenos Aires (2000) Análisis de la experiencia del Instituto de DesarrolloEmpresario Bonaerense. Documento de trabajo Nro. 85 11
  12. 12. acercarse a la demanda. El fortalecimiento de las conducciones locales, el armado deespacios participativos y de definición de estrategias, la formación de recursos humanosparece que podría ser una manera de cambiar el proceso.También será necesario discutir los significados de la descentralización y una optimacoordinación Nación, Pcia, municipio donde todos los actores asuman susresponsabilidades y donde el territorio se convierta en el espacio base de las articulaciones. 12
  13. 13. Diagnóstico y presentación de San Martín de los Andes.En este capítulo se expone la situación referente a: localización, entorno biofísico,infraestructura y organización territorial, dinámica poblacional, dinámica económica,dinámica social y dinámica institucional.I. LocalizaciónUbicación GeográficaLa ciudad de San Martín de los Andes se encuentra en la Provincia de Neuquén dentro delDepartamento Lácar y colindando con el Parque Nacional LanínSe encuentra a: • 430 Km. de Neuquén Capital • 1.640 Km. de la Ciudad de Buenos Aires • 1.547 Km. de Córdoba • 266 Km. de Temuco Chile • 941 Km. de Santiago de Chile 13
  14. 14. Inserción del Departamento Lácar en la provincia de Neuquén 14
  15. 15. Mapa del ejido municipal 15
  16. 16. Casco HistóricoII. Entorno Biofísico • Emplazada a 640 m.s.n.m. a orillas del lago Lácar • Clima frío, con temperatura media anual < a 10 ºC • Precipitación media anual 1.400 mm • Suelos asociados a regiones húmedas, con elevado contenido de materia orgánica • Vegetación perteneciente a la provincia Fitogeográfica subantártica, caracterizada por bosques de ciprés de la cordillera y fagáceas nativas (coihue, raulí, roble pellín, ñire, lenga). • Belleza paisajística: lagos, montañas boscosas. Biodiversidad • Cuencas bioceánicas • Principal actividad: turismo 16
  17. 17. • Convivencia de comunidades• Territorio conformado por tierras del Municipio, Parques Nacionales,• Comunidades, Provincia• Transporte aéreo, terrestre / Actividad náutica• Lindero a Chile – salida al Pacífico• Forma parte de la Región de 3 Parques y 7 Lagos• Recursos turísticos aún no explotadosPropuesta de unidades de intervención territorial1. Casco urbano histórico2. La Vega3. Parques Nacionales (Lanín y Nahuel Huapi)4. Comunidades Mapuche5. Resto Dpto. LacarMapa de la propuesta de las unidades de intervención 17
  18. 18. Croquis de las unidades de intervención territorial 18
  19. 19. PNL Resto del departamento PNL Casco Comunidades Vega Lago Superficies de las unidades de intervención territorialResto 63,2%Parques 33,34%Comunidades 2,7%Vega 0,78%Casco 0,08% 19
  20. 20. III. Infraestructura y organización territorial Infraestructura de Apoyo a las Personas Supermercad Despensa/ Ópticas Est. Fotocopias Cuartel o Kiosco Fotográficas BomberosCasco 1 1 1 1 1 1Vega 1 1 0 0 0 0PNL 0 1 0 0 0 0Comunidades 0 0 0 0 0 0Resto de Dpto. Lacar 0 0 0 0 0 0 Comisarías Funerarias Hospedajes Cementerio Campings Casco 1 1 1 1 1 Vega 1 1 1 0 1 PNL 0 0 1 0 1 Comunidades 0 0 0 1 1 Resto de Dpto. Lacar 0 0 1 1 1 IV. Dinámica Poblacional LA HISTORIA El valle donde hoy se emplaza nuestra ciudad fue habitado durante cientos de años por distintas comunidades indígenas, Pehuenches, Mapuches y otros. Llevaban una economía de autoabastecimiento, eran cazadores recolectores, y tenían una organización social muy desarrollada, con un lenguaje propio sumamente rico en vocablos y una religiosidad bien conceptuada. En 1883 llegan por primera vez tropas del Ejercito Argentino a lo que hoy conocemos con el nombre de Vega Maipú. No existieron enfrentamientos con las comunidades que habitaban el valle, sino que se firmaron ciertos acuerdos de paz. 20
  21. 21. Pero fue recién en 1898 cuando el Gral. Rudecindo Roca decide reocupar el fuerte Maipú(que estaba desocupado) y fundar un pueblo a orillas del Lago Lácar, con el fin de sentarsoberanía sobre la región, es así como el 4 de febrero de 1898 se funda San Martín de losAndes, la última ciudad fundada en el marco de la campaña al desierto.Nacida como un destacamento militar, los primeros civiles son los prestadores de serviciosdel ejército, los inmigrantes sirios libaneses establecieron los primeros comercios locales. El entorno boscoso permitió a colonos holandeses desarrollar la industria maderera,mientras que en el valle de la vega, la agricultura y la ganadería eran desarrolladas porsuizos, franceses, italianos, alemanes y otros europeos. La mayoría llegaron a la zona porChile, debido a las malas condiciones de comunicación que existían con el resto deArgentina. También por esto se veían obligados a autoabastecerse, cultivar la huerta,árboles frutales y criar animales.En 1937 se crea el Parque Nacional Lanín, con el fin de preservar las especies autóctonaspara el aprovechamiento de las futuras generaciones. Es así como se restringe casi porcompleto la industria maderera.Para ese entonces esa era la principal actividad económica de la región, existían sobre lacuenca del Lago Lácar más de 30 aserraderos. Se plantea la necesidad de crear una nuevaactividad económica, es así como la Administración de Parques Nacionales comienza apromover el Turismo en la región. Se dota a la zona de los servicios necesarios para recibiral turista. Se levantan hospitales, se abren caminos, se fundan escuelas, se incentiva laconstrucción de alojamientos, etc. Se promociona el turismo de verano, con los atractivosnaturales como primera motivación.Un cambio radical experimentó la ciudad desde 1963, año en que se instala la primera silladoble como medio de elevación en el Cerro Chapelco. El ski era practicado por lospobladores desde la década del 40 en Chapelco, pero fue la instalación de este medio laque permitió el desarrollo como centro de esquí. La instalación de la telecabina en el año1983, posicionó a Chapelco como uno de los centros de esquí más modernos deSudamérica.Es a partir de este momento que San Martín de los Andes se perfila como un importantecentro turístico, con la magnificencia de los Parques Nacionales en verano, y la emoción delesquí en el invierno. Es este desarrollo económico el que fomenta la migración desde lasgrandes ciudades y en la década del 80 al 90 la ciudad crece a razón de 1000 habitantes 21
  22. 22. por año. En los días actuales en que San Martín de los Andes cuenta con 29.000habitantes. Población Población Proyección 2010 Actual 2005 Censo 2001 (3) Censo 1991 (3)Local (Dpto. Lacar) 36.844 (1) 29.647 (1) 24.661 17.085Local Éjido 23.519 15.711Provincial 565.240 521.442 (1) 486.771 388.883Nacional (3) 40.518.959 38.592.150 37.156.195 33.028.546(1) Fuente: INDEC-Dirección General de Estadísticas y Censos de la Provincia de Neuquén. Julio2005.(3) Fuente: INDEC. Dirección Nacional de Estadística y Censos. Tasas promedios anuales de crecimiento Periodo 1991-2001 2001-2005 2005-2010 Nivel Local 3,74 4,71 4,47 Nivel Provincial 2,27 1,73 1,63 Nivel Nacional 1,18 0,95 0,98En el período 91-2001, SMA crece más del triple que el país, y más de una vez y media de lo quecrece la provincia. Esta tendencia se acentúa en el 2001-2005, ya que crece casi cinco veces másque el país y casi tres veces más que la provincia. 22
  23. 23. Población Densidad Población Densidad Población Densidad Población ejido Provincial Departamental municipal 5 hab/km2 3,2 hab/km2 168 hab/km2 Fuente: Programa de monitoreo de sostenibilidad para un centro turístico de montaña, en base a datos de 2001. Número de familias y promedio de familias por hogares Total de Hogares Hogares Hogares Hogares con 7 o Hogares Unipersonales habitados por habitados por más personas 2 a 4 personas 5 a 6 personas 6636-3,6 963 3848 1341 484 pers/hogarEl promedio de hogares por viviendas fue de 1,04. Fuente: Anuario 2003, DGEyCN, 2005. Población y Hogares con NBI 23
  24. 24. Total de Hogares Hogares con NBI 6636-3,6 pers/hogar 840-12,7 % Relevamiento efectuado con anterioridad a la crisis del 2001.Pirámide de población por sexo y edad (distribución proporcional), San Martínde los Andes95 y más 90 a 94 85 a 89 80 a 84 75 a 79 70 a 74 65 a 69 60 a 64 55 a 59 50 a 54 45 a 49 40 a 44 35 a 39 30 a 34 25 a 29 20 a 24 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 15 a 19 Base cultural de la población. Origen Población Censo 1991 Censo 2001 Argentinos 87.09 % 22.476 – 91,11% Extranjeros 12.91 % 2.194 – 8,89% Agrupaciones indígenas de origen Mapuche Comunidad Comunidad Vera Comunidad Cayún Curruhuinca 24
  25. 25. Parajes Puente Blanco, Pil Paraje Trahunco Paraje Trompul Pil, Quila Quina y Trompul 600 pers. (120 flias.) 179 94 pers. (20 flias.) Excepto una parte de la comunidad Curruhuinca, que reside en Puente Blanco y la comunidad Vera, el resto de los territorios comunitarios se encuentran dentro del Parque Nacional Lanín. V. Dinámica Económica Población de 14 años y más por condición de actividad económica Població Condición de actividad económica n de 14 Económicamente activa No Tasa años y Total Ocupada Desocupad económicamente específica más Desocupada Otras a activa de actividad Sector Sector (2) público privadoCenso 17.183 11.45 2.549 3.642 3.17 2.090 5.729 66,62001 (1) 4 3Censo 10.202 6.600 1.650 2.189 2.39 3780 3.216 68,31991 1 (1) DGEyCN (2) Patrones, cuentapropistas y familiares con y sin remuneración. (3) Nota: incremento de la PEA intercensal: 70%, y de la población total: 44% en igual periodo. 25
  26. 26. 3642; 32% 2549; 22% Desocupado Sector Público Sector Privado Otros 2090; 18% 3173; 28%Población ocupada de 14 años o más por rama de actividad económicaagrupada.Total País, Provincia de Neuquén y Departamento Lacar.Censo Año 2001. Población de 14 años o más ocupadaRama de actividad económica Total del País Provincia de Departament 26
  27. 27. agrupada Neuquén o Lacar Cifras % % %Total 10.913,187 100 152.33 100 9.364 100 2 5,2Agricultura, ganadería, caza y 897.507 8,2 9.836 6,5 484 0,0silviculturaPesca y servicios conexos 13.475 0,1 51 0,0 4 0,2Explotación de minas y canteras 37.978 0,3 5.637 3,7 15Industria manufacturera 1.249.362 11,4 8.573 5,6 677 7,2Electricidad, gas y agua 90.161 0,8 2.356 1,5 85 0,9Construcción 662.197 6,1 11.416 7,5 1.038 11,1Comercio al por mayor y al por menos, 1.911,378 17,5 22.408 14, 1.208 12,9reparación de vehículos automotores, 7motocicletas, efectos personales yenseres domésticos.Servicios de hotelería y restaurantes 301.680 2,8 4.131 2,7 801 8,6Servicio de transporte, de 717.563 6,6 6.848 4,5 572 6,1almacenamiento y de comunicacionesIntermediación financiera y otros 186.506 1,7 1.701 1,1 93 1,0servicios financierosServicios inmobiliarios, empresariales 699.655 6,4 7.521 4,9 489 5,2y de alquilerAdministración pública, defensa y 922.596 8,5 26.491 17, 1.081 11,5seguridad social obligatoria 4Enseñanza 930.461 8,5 15.993 10, 983 10,5 5Servicios sociales y de salud 591.592 5,4 8.378 5,5 459 4,9Servicios comunitarios, sociales y 507.451 4,6 6.121 4,0 369 3,9personales n.c.p.Servicios de hogares privados que 760.673 7,0 10.035 6,6 853 9,1contratan servicio doméstico.Servicio de organizaciones y órganos 1.979 0,0 9 0,0extraterritoriales 1Actividades no especificadas 430.973 3,9 4.827 3,2 153 1,6 27
  28. 28. Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.LACAR: Actividades Económicas de Especialización.Sectores Cociente El departamento s Lácar tiene unaAgricultura, ganadería, caza y silvicultura 0.8005 actividad económicaPesca y Servicios conexos 1.2759 relativamenteExplotación minas y canteras 0.0433 diversificadaIndustria manufacturera 1.2847 (Coeficiente deElectricidad, gas y agua 0.5869 0.1545), que seConstrucción 1.4792 especializaComercio al por mayor y menor, reparación de vehículo 0.877 principalmente en:Servicio de hotelería y restaurante 3.1543Servicio de transporte, almacenamiento y comunicación 1.3588 Servicios deIntermediación financiera y otros servicios financieros 0.8894 HoteleríaServicios inmobiliarios, empresariales y alquiler 1.0577Administración pública, defensa y seguridad social 0.6638Enseñanza 0.9999Servicios sociales y de salud 0.8913Servicios comunitarios, sociales y personales 0.9807Servicios de hogares privados que contratan servicios 1.3828Servicios de organización y órganos extraterritoriales 0Actividades no bien especificadas 0.5156 28
  29. 29. Sector de la Construcción Superficie construida (m2)Periodo San Martín de los Andes Total Construido Construcción Ampliaciones Nueva 2000 32,369 9,487 41,856 2001 17,377 6,886 24,053 2002 23,536 5,517 29,053 2003 58,599 8,637 67,236 2004 90,000 Sector agro-industria • La producción agrícola ocupa sólo 62,4 has, que representa el 0,51 % de la superficie implantada en el depto. Lácar. Hortalizas (19,5 ha), frutales (19,5 ha), forrajeras perennes (4,1 ha), forrajeras anuales (0,1 ha), y otros usos, representados por viveros, flores de corte, legumbres, aromáticas, semillas comerciales (17,1 ha). • Existen 15.000 has. Implantadas de pináceas • Las explotaciones dedicadas a la producción frutihortícola corresponden a unos pocos productores familiares, con relativa utilización de tecnología (riego, mallas antiheladas, etc.). El destino de la producción es exclusivamente el mercado sanmartinense. • La producción de frutas finas[1], totaliza unas 12 ha, el 0,0083% de la superficie del ejido municipal, y 41,55 ha contando su área de influencia [1] (berries, frutos menores y bayas o frutos del bosque). Sectores directamente relacionados con el destino turístico Tipo de Cantidades Establecimientos Establecimiento Cubiertos s Restaurantes 55 4700 29
  30. 30. Pizzerías 8 373 Confiterías 33 1472 Casas de te 8 233 Rotiserías 15 0 Patelerías 6 0 0Totales 125 6778 Nota: Datos actualizados al 28/02/2005. Fuente: Secretaría de Turismo-Municipalidad de SMAndes Gran Evolución de la Oferta de alojamiento y servicios gastronómicos registrados. Año Cant. de Cant. de Plazas año Cant. de Cubiertos Estab. habit. estab. 1991 69 1084 3014 1991 58 3092 1994 86 1243 3780 1994 67 3718 1996 92 1246 4104 1996 73 3701 2000 122 1617 5545 2000 96 4251 2001 126 1646 5669 2001 98 4842 2002 136 1693 5833 2002 120 5490 2003 138 1563 5533 2003 141 8495 2004 142 1617 5697 2004 130 7253 2005 145 1630 5710Nota: Datos actualizados al 28/02/2005. Nota: Datos actualizados al 30/09/2004Fuente: Secretaría de Turismo – Fuente. Secretaría de Turismo –Municipalidad de SMAndes Municipalidad de SMAndes Capacidad de campamentos turísticos. 30
  31. 31. C. Organizados 940 81,7% C. Agrestes 130 11,3% C. Libre 80 7,0% Total 1150 100,0% Municipal 520 45,2% P. N. Lanin 630 54,8% TEMPORADA ESTIVAL PROMEDI O de TURISTA PERNOCT OFRECIDA PROMEDI OCUPACIO gastoAÑOS S ES S O N diario Gasto total91* 14422 90858 * * * 202809 6,3 44,8 s/d s/d92* 13605 85711 * * * 255597 6,3 33,5 s/d s/d93** 15485 112209 326209 6,9 34,4 s/d s/d94** 21887 151021 330512 6,9 45,7 s/d s/d95 ** 18269 138843 343240 7,6 40,5 $ 96 $ 13.273.52596 ** 17476 111844 357320 6,4 31,3 $ 98 $ 10.938.57897 ** 25017 159239 393843 6,4 40,4 $ 127 $ 20.397.86198** 27969 157526 412629 5,6 38,2 $ 145 $ 22.710.82899 ** 26739 167063 451882 6,2 37,0 $ 120 $ 19.893.816 00 29325 173216 476922 5,9 36,3 $ 139 $ 24.049.433 01 24646 158064 500762 6,9 31,6 $ 84 $ 14.284.822 02 37584 244480 494254 6,5 49,5 $ 133 $ 32.491.368 03 37949 231841 497107 6,0 46,6 $ 149 $ 34.017.484 04 39028 258158 492419 6,7 52,4 $ 234 $ 61.057.355 Fuente: Secretaría de Turismo – Municipalidad de SMAndes. 31
  32. 32. 32
  33. 33. TEMPORDA ESTIVALFuente: Secretaría de Turismo – Municipalidad de SMandes. PROMEDI PERNOCT OFRECIDA PROMEDI OCUPACIO TOTALAÑOS TURISTAS O de gasto Gasto total ES S O N ANUAL diario 91 7287 68501 153011 7,6 44,8 s/d s/d s/d 92 10482 73374 180280 7,0 40,7 s/d s/d s/d 93 12880 90160 203609 7,0 44,3 s/d s/d s/d 94 16704 126952 214458 7,6 59,2 s/d s/d s/d $ 95 19176 145741 220845 7,6 66,0 $ 77 $ 11.265.779 24.539.304 $ 96 21831 150633 237629 6,9 63,4 $ 48 $ 7.290.637 18.229.215 $ 97 16048 113105 230.845 7,2 49,0 $ 60 $ 6.932.748 27.330.609 $ 98 21728 187856 267752 8,6 71,5 $ 75 $ 14.014.560 36.725.388 $ 99 23990 175125 285709 7,3 61,3 $ 55 $ 9.544.313 29.438.129 $ 00 22554 153368 312175 6,8 49,1 $ 46 $ 7.100.901 31.150.334 $ 01 22616 153788 326682 6,8 47,1 $ 51 $ 7.866.297 22.151.119 02 21473 143871 311986 6,7 46,1 s/d s/d s/d $ 03 34954 244678 316430 7,0 77,3 $ 81 $ 19.818.918 53.836.402 33 $ 04 38455 250558 319543 6,6 78,4 $ 107 $ 27.030.020 88.087.374 05 40003 243903 322999 6,1 75,5 $ 97 $ 23.596.570
  34. 34. 34
  35. 35. 35
  36. 36. El turismo en SMA muestra una estacionalidad no tan acentuada como se cree. En términos de gasto la estacionalidad es mucho más acentuada, ya que los turistas de invierno gastan mucho más que los de verano. Los meses de mayo y junio son los más planos en términos de la demanda turísticas. Por tanto sabiendo que los meses de Mayo y junio llega un número no despreciable de turistas el desafío sería, entre otros, ver como ejercer mayor atracción turística en esa época.VI. Dinámica Social • Heterogeneidad y diversidad social, convivenciaMULTICULTURALIDAD cultural de antiguos pobladores,(rurales yE urbanos) migración chilena, migraciones internas,IDENTIDAD pueblos originarios. • Momentos o situaciones de intolerancia social y cultural. • Existencia de manifestaciones culturales populares y cívicas • Familiarización de amigos como lazo sustitutivo al consaguíneo • Apropiación, pertenencia del lugar, el paisaje (el recurso natural aglutina) • Apropiación de la cuestión ambiental, su geografíaEDUCACION Y • Hay problemas de vínculo entre laTRABAJO EDUCACION y el TRABAJO como herramienta de inicio en el mercado laboral, de movilidad y de reinserción social. • Dificultades para la formación de ciudadanos, en relación a las exigencias del nuevo mundo del 36
  37. 37. trabajo.INSTITUCIONES • Existencia de instituciones del conocimiento, productivas, sociales, tecnológicas. • Atravesadas por lo cotidiano, en continua redefinición y con aspiraciones de convertirse en facilitadores para la red.INDIVIDUALISMO Y • Escasa cultura y ejercicio de la participación.PARTICIPACION • Apertura del gobierno local. • Taller grupo Capital Social. Educación Población Mayor de 10 Alfabetos Analfabetos años 19.337 18.902 435 – 2,25% 2,1 % VaronesCenso 2001 (fuente: INDEC) 2,4 % MujeresEs destacable que en el departamento Lácar, el analfabetismo se redujo notablemente en elperiodo intercensal: la tasa de analfabetismo para el censo 1991 fue de 4,2 % (3,9% envarones y 4,5 % en mujeres). Matrícula e índices educativos Matrícula Cant. de % de Alumnos con Establecimientos Repitentes SobreedadNivel inicial 1054 alumnos 6(salas de 3,4 y 5 años)Nivel 4556 alumnos 38 6,23% 1040 alumnosPrimario 22,83%Nivel Medio 2335 alumnos 6 12,75% 1106 alumnos 37
  38. 38. 1º año:663 43.51% 5º año: 285 6º año:41Nivel Adultos 183 alumnos 1PrimarioNivel Adultos 466 alumnos 2MedioEducación 2701 alumnos 10No FormalFuente: Estadísticas Educativas 2004, Dirección General de Planeamiento Educativo, delConsejo Provincial de Educación.Instituciones de capacitaciónCEPAHO Nº 12, Instituto de Formación Docente Nº 3, INTA, INTI, ALPA, Centro Pyme, CECUniversidades e instituciones de educación superiorAsentamiento Universitario San Martín de los Andes : Ofrece las carreras deTécnico Universitario Forestal y Guía Universitario en Turismo, de tres y dos años deduración, respectivamente.Centro de Estudios Cotesma: es una división de la Cooperativa telefónica local que,mediante el uso de la tecnología en comunicaciones, se constituye en nexo entre alumnos ydiferentes instituciones de enseñanza dedicadas a la educación a distancia, brindando elsoporte con tecnología de Telecomunicaciones. (Universidad Blas Pascal). A su vez, lainstitución asesora y acompaña administrativamente a los alumnos.CIEDE – Centro Internacional de Educación para el Desarrollo: cuenta concarreras con titulación argentina y española, por equivalencias y convenios de cooperacióninternacional (Universidad Politécnica de Valencia – España) con instituciones educativasargentinas (Universidad de La Plata; Universidad Tecnológica Nacional). Cuenta conTecnicaturas en el Área Gastronómica y de Seguridad alimentaria, de Comercializaciónturística, de diseño, de Informática, de Hotelería, gestión pública y Producción.Salud 38
  39. 39. Estructura institucional pública y privadaEn el año 2002 existían 9 centros asistenciales en el departamento Lácar , según elAnuario estadístico 2003, de la DGEyCN elaborado en 2005.De ellos: 1 es el hospital público Ramón Carrillo con capacidad para 51 camas en el área deinternación 3 puestos sanitarios públicos y 5 centros de salud públicos.Profesionales y paramédicosEn la ciudad existen 96 profesionales inscriptos en el Colegio de Profesionales del Artede Curar de diferentes especialidades (fuente: Colegio de Profesionales del Arte de Curar –Zona Sud). No obstante, existe una cantidad imprecisa de profesionales que ejercen suprofesión sin estar colegiados.Cobertura de salud de la poblaciónLa población total con cobertura de salud en el departamento Lácar, para el año 2001 erade:13.143 habitantes (53,28%).De ellos: 4.184 se encontraba dentro de la franja etaria de 0-14 (52,24 %), 8.051 entre los 15 y los 64 años (53,30%), y 908 de más de 65 (71,5 %). 39
  40. 40. VII. Dinámica InstitucionalMapeo Institucional 40
  41. 41. Sector PÚBLICO Sector PRIVADO Municipa l Provincial Nacional Educación Con base , en la ciencia comunidad y técnica Instituciones del sector públicoMUNICIPAL – Secretarías PROVINCIAL – Ministerios NACIONALES• Gobierno • Hacienda y Finanzas • Parques Nacionales• Desarrollo Social • Banco Provincia • SENASA• Hacienda y Finanzas • Producción y Turismo • ADUANA• Turismo y Cultura • Seguridad y Trabajo • BNA• Planificación y Gestión Ambienta • Obras y Servicios Públicos • Vialidad Nacional• Contraloría • Acción Social • Gendarmería Nacional • Empresas Públicas • Prefectura Naval Argentina • Policía Federal Argentina • Ejército Argentino Relaciones interinstitucionales – Características • Formales: salud, seguridad, educación, cuidado del medio ambiente. • Visión estratégica: desarrollo productivo, empleo, medio ambiente. • Informales: desarrollo local, cooperación recíproca. 41
  42. 42. Los dos últimos dependen de los atributos personales y del liderazgo de las conducciones, así como de la comunicación entre los niveles técnicos y operativos. Instituciones del sector privadoECONÓMICAS FINANCIERAS • Asociación de hoteleros y gastronómicos • Banco de la Nación Argentina • Cámara de comercio, industria y turismo • Banco Francés • Cámara inmobiliaria • Banco Patagonia • Asociación SMA de agentes de viaje y turismo • Banco de la Provincia de Neuquén • Colegio de arquitectos • Banco Macro Bansud • Colegio de ingenieros y agrimensores SINDICALES • Colegio de Cs. Económicas • UTD • Colegio de profesionales del arte de curar. • CTA • UOCRA • ATE • UPCNCooperativas Agua | Teléfono • UTHGRA Relaciones interinstitucionales – Características • Formales: promoción económica, servicios, legales. • Visión Estratégica: negocios, promoción. • Informales: sectorial, desarrollo económico. Instituciones educativas, ciencia y técnica • AUSMA • Inst. de formación docente • INTA • CIEDE • COPAHO • INTI • Escuelas primarias y secundarias Relaciones interinstitucionales – Características 42
  43. 43. • Formales: participación proyectos de desarrollo, investigación aplicada.• Visión estratégica: desarrollo local, empleo.• Informales: desarrollo local, cooperación recíproca. Instituciones con base en la comunidad• Junta vecinal • Parroquias• Club Lacar • Comunidad Mapuche• Scouts • Centro de jubilados y pensionados• Concejo Niñez, adolescencia y • Fundación Ayuntun. familia Relaciones interinstitucionales – Características• Formales: promoción económica, servicios, legales.• Visión estratégica: negocios, promoción.• Informales: sectorial, desarrollo económico. Articulación de instituciones público-privado ENSATUR Concejo Consultivo Mesa de concertación Agencia PYME Relaciones interinstitucionales – Características• Formales: promoción económica, servicios, legales.• Visión estratégica: negocios, promoción.• Informales: sectorial, desarrollo económico. 43
  44. 44. ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS DE DESARROLLO LOCAL (ILPES-CEPAL) – PRESENTACION DE LOS TRABAJOS GRUPALESMETODOLOGIA PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEDESARROLLO LOCAL.La elaboración de insumos para la Estrategia de Desarrollo Local de San Martín de losAndes, corresponde a la parte práctica del curso internacional “Gestión Estratégica delDesarrollo Local y Regional” dictado por el ILPES-CEPAL.El mismo se estructura en dos partes que se desarrollan en forma paralela, una teórica en lacual los participantes aprenden las temáticas conceptuales del desarrollo local y un conjuntode herramientas para pensar e implementar una estrategia. Además, una parte práctica enla cual los alumnos pueden afianzar el uso de esas herramientas y la aplicación de todos losconocimientos desarrollados en un caso real, que en esta oportunidad es San Martín de losAndes en la Patagonia Argentina.En el desarrollo de la práctica, los alumnos en primer lugar interactúan con los actoreslocales de la ciudad para la búsqueda de información y realización del diagnóstico y luego, através del trabajo en talleres, elaboran la propuesta de la estrategia.La metodología del ILPES, determina que el análisis del espacio local se organiza en torno acuatro ejes temáticos: ▪ Desarrollo económico local y fomento productivo. ▪ Ordenamiento territorial y desarrollo de infraestructura. ▪ Desarrollo social y capital humano. ▪ Desarrollo institucional, articulación de actores y participación.Las etapas que siguen los alumnos para la realización del trabajo se resumen acontinuación:1. Los grupos inician el trabajo de campo a partir de preguntas sugeridas y derivadas de un marco teórico establecido por el ILPES, el cual puede ser enriquecido por cada uno. 44
  45. 45. 2. Reciben un conjunto de información cuantitativa y cualitativa antes de iniciar el trabajo en terreno que les permite ir construyendo conocimiento del territorio. Básicamente los datos surgen de encuestas, relevamientos, censos, documentos oficiales, investigaciones y todo tipo de trabajo que sea de utilidad para realizar un diagnóstico.3. Comienzo del trabajo en el espacio local. En esta instancia, los participantes toman contacto directo con el territorio, recogen información producida en entrevistas a informantes claves, observación directa, trabajo con grupos focales, etc.4. En forma simultánea al trabajo en campo, se realizan talleres, en los cuales analizan la información recogida.5. En el desarrollo del TALLER 1, se aborda la metodología y ejercicios de creatividad.6. En los TALLERES 2 y 3, cada grupo recorre varias instancias para avanzar en el desarrollo de la estrategia: a. Se elabora el diagnóstico. b. Se construye la matriz potencialidades, limitaciones y problemas. c. Se define la vocación del territorio.7. En el TALLER 4 y en función de lo trabajado en los Talleres 2 y 3, cada grupo discute y consensúa cuál es el problema más relevante y aplica la metodología árbol de problemas y árbol de objetivos, determinando así la situación que se espera y pasos a seguir para alcanzarla.8. En el TALLER 5, al objetivo específico que surge del árbol de objetivos, se aplica la matriz FODA, a partir de la cual derivan las principales líneas estratégicas de acción teniendo en cuenta las potencialidades, desafíos, riesgos y limitaciones de cada estrategia recomendada. 45
  46. 46. PRESENTACION DE LOS TRABAJOS GRUPALES. Luego del diagnóstico yapresentado los grupos se adentran en:POTENCIALIDADES, LIMITACIONES Y PROBLEMASÁrea Temática Potencialidades Limitaciones Problemas • Marco paisajístico • Fragilidad • Ocupación Tierras en privilegiado ambiental laderas • Ordenamiento Urbanístico • Conflictos de • Construcciones ilegales • Infraestructura Básica y títulos de • Gestión deficiente de Comunitaria tierras Residuos • Servicios Turísticos reclamadas • Gestión deficiente • Ordenanzas de por infraestructura urbana. zonificación y comunidades • Ordenamiento deficiente reglamentación cautelar • Caudal del Tránsito respecto al desarrollo limitativo del • Falta Señalización urbano Río Turística Territorio e • Red de caminos que Quilquihue • Escasos serviciosInfraestructura posibilitan el acceso a los para provisión esparcimiento distintos sectores de agua • Falta de puesta en valor • Acceso a servicios básicos de la oferta de productos de abastecimiento turísticos • Parques nacionales • Débil sistema de • Reconocim información para la toma ento Pueblos Originarios de decisiones • Falta instrumentos y orientaciones a la inversión • Marca Patagonia, San • Política turística local no Desarrollo Martín de los Andes difundida Económico • Cerro Chapelco como • Escasa asociatividad (Turismo) complejo de deportes empresarial invernales • Alto alquiler locales • Entorno natural para el comerciales desarrollo del ecoturismo o • Falta de definición de turismo aventura producto a largo plazo • Integración estratégica • Estacionalidad del 46
  47. 47. regional: 3 parques 7 producto turístico ( 40% lagos, Región de los ocupación media) Lagos, etc. • Baja fidelización del • Oferta del producto turista permanente en el tiempo: • Productos y servicios destino turístico todo el turísticos sin calidad año certificada • Tipo de • Elevados precios de cambio competitivo servicios turísticos en relación a la calidad • Concesión Cerro Chapelco (competencia provincial)Área Temática Potencialidades Limitaciones Problemas • Incremento segunda • Falta de espacios en el vivienda (80%) ejido para construir • Alto índice de construcción • Alto % de Trabajo no privada registrado • Inversiones nacionales y • Mano de obra extralocal extranjeras de alto poder • Alta concentración en Desarrollo adquisitivo pocas grandes empresas Económico • Código de edificación que • Falta de información(Construcción preserva el valor sistematizada del sector ) patrimonial • Altos valores de la tierra • Pleno empleo en el sector • Mano de obra altamente calificada en madera • Proyectos de construcción de infraestructura pública y vivienda social Desarrollo • Mejoramiento en la • Distancia a los • Carencia de de tierras Económico producción de carnes mercados destinadas a la inversión (Sector tradicionales y no para uso agropecuarioAgropecuario) tradicionales y • Efectos distorsionantes denominación de origen del mercado inmobiliario 47
  48. 48. • Productos diferenciados sobre la aptitud de uso (miel, frutas finas, etc.). de la tierra para captar • Diversificación de sistemas inversiones. ecoturismo, agroturismo, • Falta de infraestructura etnoproducciones, para agregar valor ( etnoturismo laboratorios de calidad, • Existencia de líneas e salas de extracción y instituciones de elaboración) asesoramiento, promoción • Organizaciones y fomento para el incentivo sectoriales débiles o de actividades. inexistentes • Productos exportables • Capacidad ociosa de (fruta fina y chocolates) infraestructura industrial • Sector con posibilidades por poco volumen de de encadenamiento en producción y/o producción de bienes y estacionalidad serviciosÁrea Temática Potencialidades Limitaciones Problemas Área Social • Pluralidad, diversidad como • Códigos de • Dificultad para mosaico enriquecido/r de la comunicación, consensuar normas de realidad socio-cultural. lenguajes convivencia comunitaria. 48
  49. 49. • Creación de la Dirección de diferentes. • Dificultad para Asuntos Mapuches. • Actitud Aprehender la • Reconocimiento de la individualista idiosincrasia y valores organización social y favorecida por el culturales locales. política de la comunidad y condicionante • Migración población joven Titularidad de las tierras climático (Falta de oferta educativa) • Existencia de Instituciones • Falta de políticas • Falta de articulación entre Educativas (Secundarios, Educativas empresas y centros Universitarios y Formación acordes a las educativos para aplicación Profesional). necesidades y a y uso de nuevas • Salario docente la diversidad tecnologías. cultural. • Resultados de evaluación del área local no son tomados en cuenta por el nivel central. • Ausencia de Supervisores de centros educativos Área • Existe movilización • Escasa alineación • CorporativismoInstitucional ciudadana en temas de entre provincia • Intereses políticos interés personal ,municipio partidarios • Actores sociales e provincia y Nación • Bajo nivel de cooperación institucionales con mayor • Superposición de público – privado capacidad de identificar actividades • Resistencia innovación necesidades • Normativa Institucional • Intenciones de superar un heterogénea • Ausencia de políticas estado asistencialista • No definición de productivas municipales • Ambitos de participación políticas de estado interinstitucional: Consejo – problema consultivo, mesa de • 74% de los concertación, el hogar más ciudadanos urgente, defensa civil, declara no presupuesto participativo pertenecer a etc. ninguna • Carta Orgánica Municipal organización • Descentralización social, política, impositiva cultural, deportiva 49
  50. 50. o religiosa 50
  51. 51. VOCACIONSAN MARTIN DE LOS ANDES SE CONFIGURA COMO UN TERRITORIO CON UNAGRAN VOCACIÓN TURÍSTICA, DE ALTA CALIDAD Y EXIGENCIA, DIRIGIDA ALTURISMO DE INTERESES ESPECIALES, EN EL CONTEXTO DE UN MEDIO AMBIENTEPRIVILEGIADO QUE DEBE SER VALORADO Y PRESERVADO, EN RESGUARDO DE LASOSTENIBILIDAD DEL PROCESO DE DESARROLLO Y DE LA CALIDAD DE VIDA DESUS HABITANTES.EL TURISMO PUEDE SER EL MOVILIZADOR DE OTRAS ACTIVIDADES ECONÓMICASENCADENABLES AL MISMO, APUNTANDO AL CRECIMIENTO SUSTENTABLE DE LACONSTRUCCIÓN, LA AGROINDUSTRIA Y EL SECTOR FORESTAL.SU DIVERSIDAD SOCIOCULTURAL Y ETNOGRÁFICA CONSTITUYEN SU GRANSUSTENTO, LO QUE LE DA IDENTIDAD PROPIA Y DISTINTIVA COMO SOPORTE DESU PATRIMONIO NATURAL. 51
  52. 52. Grupo de ordenamiento territorial: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES Árbol de causas y efectos Gestión deficiente Escaso control y Disponibilidad Disponibilidad Insuficiencia de en mantenimiento de fiscalización del de tierras para de tierras para infraestructura infraestructura desarrollo viviendas viviendas de servicios urbana urbano sociales sociales Falta de concertación público privada par a la Gestión Integral del Ordenamiento Territorial Divergencia Presión Falta de políticas Insuficiente conciencia No resolución de intereses inmobiliaria concertadas y de ciudadana de la legal sobre sobre sectores convenios entre educación, derechos y noción de de alta fragilidad niveles estatales obligaciones en el preexistencia y ambiental ámbito territorial derechos Ausencia de Falta de Crecimiento adquiridos conciencia cultura explosivo Ausencia de información y de respecto de poblacional campañas de concientización en la pertenencia lo ambiental población al territorio y territorial Falta de voluntad política de los legisladores para resolverConcentración de Falta de ámbitos Concepción política el conflictopoder del gobierno donde aplicar y centralista delprovincial desarrollar la gobierno provincial autonomía 52
  53. 53. Árbol de medios y fines Adecuada Gestión eficiente de Control y Disponibilidad Descentralización infraestructura mantenimiento de fiscalización de tierras para de servicios de servicios infraestructura del desarrollo viviendas urbana urbano sociales Concertación público privada para la Gestión Integral del Ordenamiento Territorial Convergencia Aceptación de Políticas Conciencia ciudadana Resolución legal de intereses los Códigos de concertadas y de de la ecuación sobre noción de Ordenamiento convenios ente derechos y preexistencia y Urbano niveles estatales obligaciones en el derechos Conciencia Concientización Crecimiento ámbito territorial adquiridos de de los códigos armónico Reforzar los contenidos y canales de pertenencia de ordenamiento poblacional información para concienciar a la al territorio urbano población Voluntad política de los legisladores para resolver elDesconcentración de Desarrollo de la Descentralización conflictopoder autonomía en todos política del gobierno 53 los ámbitos provincial
  54. 54. Definición estratégica Fortalezas Debilidadespor Objetivos: • Normativa existente sobre • Divergencia de interesesConcertación Público / OT • Escasa capacitación enPúblico y Público / • Vocación de la comunidad mecanismos y metodologías de 54
  55. 55. Privada para la gestión hacia el OT concertación.integral del • Infraestructura básica • Insuficiente ejercicio deordenamiento territorial existente prácticas ciudadanas.(OT) • Antecedentes previos de • Multiplicidad jurisdiccional concertación en OT • Valoración urbanística- ambiental positiva • Estado de conservación del medio. • Preocupación del residente por el cambio de escala poblacional.Oportunidades Potencialidades Desafíos• Valoración urbanística La vocación de la comunidad, la Teniendo en cuenta la valoración positiva valoración urbanística-ambiental urbanística positiva de los visitantes• Decisión del Directorio de positiva y la normativa existente y las experiencias negativas de PN de descentralizar conforman un marco propicio otras localidades, tender a que los decisiones en las para establecer instancias de distintos intereses converjan en intendencias. concertación. políticas concertadas impulsando la• Experiencias negativas capacitación en mecanismos y de localidades de la metodologías de concertación. regiónAmenazas Riesgos Limitaciones• Geográficamente alejado La dinámica del crecimiento y la La multiplicidad jurisdiccional y la de los centros de presión del mercado pueden situación geográfica alejada de los decisión atentar contra la normativa centros de decisión potencian las• Presión del mercado vigente y desalentar la vocación divergencias de intereses poniendo sobre el territorio comunitaria. en riesgo las posibilidades de• Alta tasa de crecimiento concertación. demográfico• Centralismo de otras jurisdiccionesOBJETIVO ESTRATÉGICOConcertación Público/Público y Público/Privada para la gestión integral del ordenamientoterritorial (OT) 55
  56. 56. Estrategia en ordenamiento territorialCon el objetivo de fomentar la concertación entre los diferentes actores públicos y privadosse propone impulsar la capacitación en mecanismos y metodologías con esa finalidad,aprovechando el marco propicio generado por: la vocación de la comunidad, la valoraciónurbanística-ambiental positiva, la normativa existente y el estado de conservación aúnaceptable del medio.Simultáneamente se sugiere trabajar en potenciar la concientización de la población enneutralizar los efectos negativos de la presión del mercado a fin de lograr un ordenamientoterritorial integral, siendo este un bien común de importancia mayor a cualquier interéssectorial y que en el largo plazo genera el mayor beneficio a todos los habitantes.Programas y Proyectos para el ordenamiento territorial • Diagnóstico para detectar los ámbitos en los cuales aún no se ha desarrollado autonomía. • Estudio, análisis y adecuación de convenios existentes entre distintas jurisdicciones. • Campañas para instalar la idea del bien común frente al interés sectorial en lo territorial ambiental. • Gestionar ante el poder legislativo, la resolución legal sobre “Noción de Preexistencia y Derechos Adquiridos”. • Plan de Desarrollo urbano adecuado a las tasas de crecimiento proyectadas. 56
  57. 57. 57
  58. 58. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES EN EL AMBITO ECONÓMICO PRODUCTIVO Árbol causa y efecto Desarrollo Turístico Menor crecimiento y mayor precariedad laboral Demanda Demanda turística Falta de Falta de Desarticulación insatisfecha poco orientación a conciencia en la oferta educativa desestacionalizada la inversión población demanda laboral (actores) de la Deficiente Calidad cadena de valor Desaprovechamient infraestructura insuficiente y (fidelización) o de oportunidades en heterogénea Sistemas de de integración y comunicaciones de productos y conocimiento diversificación servicios fragmentado Desarticulación de los componentes del sistema turístico local Falta de visión y análisis del sector productivo comoDebilidad en Escasa Superposición y Escasa cadena de valororganizacione articulación entre falta de Asociatividad Escasas empresarias todos los sectores coordinación entre empresaria capacitación públicos privados competencias técnica Individualismo jurisdiccionales Falta de Falta de Desconfianza empresario (horizontal y información de participación mutua Falta vertical) base de los descentralización: CulturaFalta de Escasa distintos sectores Programas de individualistarepresentatividad experiencia en Alta fomento trabajo Falta de informalidad productivo conjunto Conflictos de incentivos al en la actividad Conflictos de intereses:(posesión asociativismo económica intereses del recurso natural: Falta de (uso de la tierra, Espacios públicos, PN, rov.), institucionalidad vocaciones Concesiones que releve y productivas, Chapelco y Lacar sistematice la Heterogeneidad de Comunidades normativas: información mapuches, Concesión competencias de Mypes con Chapelco y Lácar) fiscalización 58 precarios sistemas (bromatología, de información turismo alternativo),

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