Arq 1310405705

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Arq 1310405705

  1. 1. Título do case: Diagnóstico Empresarial – Gerando valor desde o primeiro contato com o cliente Categoria: Projeto Interno Temática: Mercado Resumo “Um problema claramente formulado já está meio resolvido”. Nesse dito popular encontra-se também a essência do diagnóstico empresarial, objeto de estudo desse case, que apresenta de forma prática como o diagnóstico pode ser base de diferencial competitivo para uma empresa de consultoria. O diagnóstico tem como intuito examinar os reais problemas organizacionais e suas causas, não apenas seus sintomas, para que a solução de consultoria ataque os problemas certos das empresas clientes. Quando um paciente chega com dor de cabeça a um consultório, inúmeros motivos podem estar causando tal dor. Assim também acontece em uma empresa que está perdendo mercado para a concorrência e busca uma consultoria. Em ambos os casos, se faz necessário diagnosticar os problemas, explorando as causas dos sintomas, para então solucioná-los. Com uma metodologia estruturada de diagnóstico e ferramentas adequadas a EJ tem conseguido alcançar resultados expressivos tanto para a Empresa quanto para seus clientes. Introdução Quando foi perguntado sobre o que faria se tivesse apenas uma hora para salvar o mundo, Albert Einstein disse: “Eu gastaria 55 minutos para definir o problema e 5 minutos para resolvê-lo”. A definição de um problema é o primeiro e mais importante passo para uma boa solução, que se torna quase óbvia. De forma geral, um problema é um obstáculo ou uma situação inadequada, ou seja, trata-se da diferença entre o que é e o que deveria ser. Dessa forma, se essa diferença não estiver bem delimitada juntamente com suas causas, é possível que sejam elaboradas soluções para problemas errados, gerando perda de tempo, dinheiro, energia e recursos em geral.
  2. 2. Um caso que ilustra bem a importância de uma boa definição de problemas é o Caso do Elevador: A Administração de um prédio comercial estava recebendo constantes reclamações: as pessoas reclamavam por esperar muito tempo o elevador. Uma solução antecipada poderia ser a troca dos motores dos elevadores, pois aparentemente os elevadores eram lentos, no entanto, seria essa a verdadeira causa das reclamações das pessoas? Para entender a fundo a questão, deve-se traçar hipóteses de causas:  Não há elevadores suficientes (Solução: Aumentar o número de elevadores);  Elevadores são de fato muito lentos (Solução: Trocar motores);  Algoritmo de controle dos elevadores está errado (Solução: Novo sistema de controle);  Há picos de demanda em determinados horários (Solução: Estabelecer escalonamento de horários entre empresas);  Pessoas têm a percepção de que os elevadores são lentos (Solução: Distrair as pessoas no período de espera com espelhos ou TVs). Percebe-se que para cada uma das hipóteses de causas há uma solução diferente mais adequada. Se em um primeiro momento fossem feitas as trocas de motores e o real problema fosse a “percepção das pessoas”, o problema não teria sido resolvido e muito dinheiro haveria sido gasto desnecessariamente. Para que esse tipo de erro não aconteça, é preciso traçar hipóteses de causas factíveis e depois validá-las ou refutá-las através da coleta e análise de dados. Por exemplo, a hipótese de que os “elevadores são lentos” poderia ser validada ou refutada com uma pesquisa da velocidade média dos elevadores de prédios semelhantes. A todo esse processo, de busca pelas reais causas ou origens dos problemas, é dado o nome de diagnóstico, que por definição é o ato de conhecer algo no momento de seu exame. O mais conhecido dos diagnósticos é o médico, que se assemelha muito ao diagnóstico em consultoria. Nos dois casos deve-se entender o histórico e contexto do paciente, deve haver a separação entre os sintomas e suas causas – para isso são feitos exames validem ou refutem as hipóteses de causas – e por fim, planeja-se o tratamento ou a solução do problema.
  3. 3. Para a melhor compreensão do modelo de consultoria e diagnóstico da Empresa Júnior em questão, é fundamental que haja um entendimento prévio do seu negócio, que é divido em dois focos estratégicos: O desenvolvimento dos membros e a resolução de problemas de gestão dos clientes – que visa potencializar a sua performance. Também é importante ressaltar a estrutura da empresa, que é composta por 6 áreas funcionais, 4 delas – Finanças, Organização e Processos, Marketing e Gestão de Pessoas – são áreas que além de realizarem a gestão da empresa em suas respectivas especialidades, também realizam projetos de consultoria. As outras 2 áreas são Negócios e Escritório de Projetos, a primeira é responsável pelo diagnóstico e venda e a segunda pelo gerenciamento dos projetos. Desenvolvimento O modelo de consultoria da empresa, que visa potencializar a performance dos clientes, possui três elos de negócio: Captação e Venda; Execução; e Implementação. A área comercial da EJ – área de Negócios – é a responsável pela execução do elo de Captação e Venda (Anexo I), ou seja, é responsável pela prospecção de clientes, diagnóstico organizacional dos problemas, construção da solução e venda. Após o fechamento, a equipe do projeto é formada por um gerente do Escritório de Projetos e por consultores das áreas funcionais envolvidas. Como as empresas clientes chegam à EJ com várias “dores” e “sintomas”, mas dificilmente sabem definir corretamente seus reais problemas ou suas raízes, a etapa de diagnóstico é de suma importância para esclarecer os problemas para melhor solucioná-los posteriormente. Para isso são utilizadas diversas ferramentas de investigação, visualização e priorização. Como exemplo pode-se citar a AOP – Anatomy of Performance – idealizada por Rummler; a Matriz de Priorização, que julga comparativamente cada um dos problemas e necessidades da empresa; a Cadeia de Valor, adaptada do livro Vantagem Competitiva, de Porter; Pesquisa de Clima Organizacional; Análise SWOT; Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa, dentre muitas outras. Mesmo sendo um processo complexo, o diagnóstico é feito de forma gratuita, independente do fechamento – gerando diferencial competitivo – pois
  4. 4. a empresa o entende como fundamental para a arquitetura da melhor solução e para a capacitação dos consultores de Negócios. Não existe um tempo ideal para o diagnóstico, depende do porte da organização e dos problemas, podendo variar de 1 semana a 1 mês. Esse tempo também varia de acordo com as ferramentas escolhidas pelos consultores e utilizadas em cada caso. Para apresentar o modelo de diagnóstico da EJ, decidiu-se mostrar em conjunto um exemplo prático da aplicação do processo em uma empresa cliente real, uma fábrica e distribuidora de Brownies que, segundo seu proprietário, estava passando por um período de queda nas vendas. A primeira etapa do processo de diagnóstico é o Entendimento do Contexto, em que são realizadas reuniões e entrevistas com empresários e funcionários chave da empresa cliente com o intuito de levantar todo o histórico da gestão, a atual situação e os principais problemas. No caso da fábrica de Brownies, para o entendimento da organização de forma mais sistêmica, além de entrevistas com o empresário, que contou sobre como a empresa familiar havia se desenvolvido em seus 17 anos de existência, foram utilizadas algumas ferramentas de mapeamento, como a Cadeia de Valor, mapeamento dos principais processos, mapeamento do organograma e hierarquização de cargos. A definição dos problemas centrais também é feita durante a etapa de Entendimento do Contexto. Até então, o empresário havia mencionado a queda nas vendas como principal problema, no entanto, através da utilização da metodologia SPIN de perguntas em vendas complexas e da coleta de documentos relevantes, como planilhas financeiras, concluiu-se que o problema central da fábrica era outro: a empresa estava passando por um período de aumento na captação de empréstimos devido ao prejuízo que estavam tendo nos últimos meses. A segunda etapa do processo é a Definição de Hipóteses, o objetivo dessa etapa é determinar as suposições sobre as possíveis causas dos problemas encontrados no Entendimento do Contexto. Dessa forma, foram traçadas 5 hipóteses – H1: Queda nas vendas; H2: Grande desperdício de brownies; H3: Definição ineficaz do preço; H4: Desvio de dinheiro da empresa; H5: Aumento das despesas sem aumento da receita; e H6: Pontos de revenda mal explorados (baixas vendas nos pontos).
  5. 5. Cada uma dessas hipóteses deve ser explorada mais a fundo separadamente, devem ser levantadas as razões mais prováveis para ocorrência de cada hipótese. Para isso, pode-se usar como ferramenta de visualização uma árvore de problemas, como apresentado no Anexo II que está delimitando as raízes do problema “Grande desperdício de brownies”. Após a Definição de Hipóteses, parte-se para a Coleta de Dados e Validação das Hipóteses. A primeira ação deve ser a definição de quais dados e instrumentos de coleta de dados são necessários para validar ou refutar cada uma das hipóteses. O Anexo IV apresenta os dados e instrumentos necessários no caso da fábrica de Brownies, com eles a Validação das Hipóteses ficou da seguinte forma:  H1: Queda nas vendas – Refutada: Com o histórico do controle de vendas verificou-se que o volume de vendas teve oscilações normais nos últimos meses, não havendo queda na quantidade vendida.  H2: Grande desperdício de brownies – Validada: Através de entrevistas com funcionários, percebeu-se que o produto ficava estocado por 5 dias, um alto valor para um produto que tem 25 dias de validade. Também havia descontrole nas vendas por consignação, acarretando em muitas reposições.  H3: Definição ineficaz do preço – Validada: Através de uma análise dos custos da empresa e devido ao fato da empresa estar em constante prejuízo operacional, foi notado que o preço médio de venda estava abaixo dos custos de produção.  H4: Desvio de dinheiro da empresa – Refutada: Através dos dados das planilhas financeiras e dos dados bancários verificou-se a inexistência de fraudes.  H5: Aumento das despesas sem aumento da receita – Validada: Com a análise dos dados financeiros, percebeu-se que houve um aumento das despesas, principalmente as financeiras, sem que houvesse um aumento significante da receita, devida a certa constância da demanda.  H6: Pontos de revenda mal explorados (baixas vendas nos pontos) – Validada: Através de entrevistas com os vendedores, verificou-se uma falha na exploração dos pontos de revenda, sobretudo com relação ao
  6. 6. posicionamento do produto nas lojas e ao relacionamento com as revendas. Com as hipóteses validadas é possível seguir para a Análise Final do Problema, onde tudo que foi feito até então é resumido. Usualmente, até essa etapa, os problemas ainda estão desordenados e a importância de cada um deles para a resolução do problema central ainda não está clara. Dessa forma, nessa fase os problemas devem ser ordenados e priorizados. Para priorizar os problemas que deveriam ser solucionados primeiramente na empresa de Brownies, utilizou-se a ferramenta Matriz GUT (Anexo III), que leva em conta a Gravidade (impacto sistêmico do problema na organização), Urgência (tempo disponível ou necessário para resolver o problema) e Tendência (avalia o potencial de crescimento, redução ou desaparecimento do problema). Com a ferramenta pode-se perceber que o problema “Aumento das despesas sem aumento da receita” foi despriorizado, pois não é um problema que tem a tendência de aumentar caso nada seja feito a respeito dele imediatamente. A última etapa do processo de diagnóstico é a Definição dos Objetivos e Indicadores do projeto de consultoria, que deve ser feita antes do desenho da solução, pois o escopo de trabalho do projeto será arquitetado para alcançar tais objetivos e indicadores. Como exemplo pode-se utilizar o problema de “Definição ineficaz do preço”, que resume-se ao fato de que a empresa estava vendendo o produto aos pontos de revenda por um preço abaixo do seu custo de produção, gerando grande prejuízo à empresa. Para esse problema, o objetivo da solução deve ser o de definir um preço que cubra todos os custos da empresa, que seja viável mercadologicamente (diante da concorrência direta) e que não faça a demanda pelo produto cair ao ser implementado. Assim que todas essas etapas são finalizadas o consultor de Negócios repassa todas as informações aos diretores das áreas funcionais envolvidas através de um relatório. No exemplo supracitado, como foram priorizados problemas financeiros, de operações e de mercado, o relatório foi enviado aos diretores de Organização e Processos, Finanças e Marketing. Em conjunto com os consultores de Negócios, os diretores desenvolveram as soluções mais adequadas, também presentes no Anexo IV.
  7. 7. Com o escopo da solução fechado, os consultores de Negócio são os responsáveis por precificar o projeto e vendê-lo, etapa em que o diagnóstico tem grande importância, pois com os reais problemas explícitos e bem diagnosticados, fica muito difícil para o cliente recusar a proposta de solução, já que ela se encaixa perfeitamente nos problemas que foram levantados e trabalhados em conjunto com o próprio cliente e com as informações que ele forneceu. No caso da fábrica de Brownies não foi diferente, ao chegar na EJ pela primeira vez o cliente achava que seu prejuízo era advindo da queda nas vendas, com o diagnóstico foi possível mostrar que as raízes do problema de prejuízo eram outras. Se num primeiro momento tivéssemos atacado o “problema” de queda nas vendas com soluções em marketing e vendas, teríamos aumentado o prejuízo do cliente, já que um dos problemas era o preço do produto abaixo do custo de produção, quanto mais Brownies fossem vendidos, maior seria o prejuízo. Conclusão A realização de diagnósticos antes da venda foi idealizada na EJ no ano de 2006, quando o novo modelo de consultoria da empresa foi desenhado, e o primeiro diagnóstico ocorreu em 2007. Desde então o diagnóstico vem sendo aperfeiçoado e funciona no atual modelo desde 2008. A EJ já teve inúmeros benefícios advindos da implementação desse processo. Como principais resultados, pode-se citar:  O desenvolvimento dos consultores de Negócios em diversas características requeridas pelo mercado de trabalho – Raciocínio lógico e analítico; Visão sistêmica, holística e estratégica; Senso crítico; Investigação e problematização; e conhecimento técnico em administração.  Projetos de consultoria de maior qualidade, uma vez que o escopo passa a atingir os problemas e objetivos certos. Esse fato, além de alavancar o desempenho das empresas clientes sem desperdiçar recursos, também elevou a satisfação dos clientes com os projetos.  O diagnóstico passou a ser além de um diferencial competitivo um ótimo instrumento de vendas, uma vez que faz as necessidades
  8. 8. implícitas dos clientes se tornarem explícitas e claras. Esse fato pode ser comprovado pelo expressivo crescimento da empresa desde a implementação desse processo: o Aumento de 42% no número de projetos fechados e de 140% no faturamento advindo de projetos desde que o atual modelo de diagnóstico começou a ser praticado (Anexo V).
  9. 9. Anexo I – Processo de Captação e Venda Anexo II – Raízes do problema “Grande desperdício de brownies” Anexo III – Matriz GUT Gravidade Urgência Sem gravidade Sem urgência Pouco grave Pouco urgente Grave Urgente Muito grave Muito urgente Extremamente Extremamente grave urgente Problemas Validados Grande desperdício de brownies Definição ineficaz do preço Aumento das despesas sem aumento da receita Pontos de revenda mal explorados Gravidade 4 5 3 3 Urgência 4 5 3 4 Tendência Sem tendência de piorar Vai piorar a longo prazo Vai piorar a médio prazo Vai piorar a curto prazo Piora imediatamente Tendência 1 4 2 3 Nota 1 2 3 4 5 Prioridade 9 14 8 10
  10. 10. Anexo IV – Quadro resumo do diagnóstico Anexo V – Resultados da empresa Projetos Fechados 42% Faturamento (R$) 85 798.000 140% 60 333.000 2005 a 2007 2008 a 2010 2005 a 2007 2008 a 2010

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