Lederdage ældreområdet sep 2012

210 views

Published on

Indlæg for ledergruppen på social- og arbejdsmarkedsområdet i Guldborgsund kommune

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
210
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Lederdage ældreområdet sep 2012

  1. 1. Lederseminar 7. September 2012 Claus Thykjær
  2. 2. Det seriøse indslag
  3. 3. Disposition Tilgang til opgaven – Ledelse Guldborgsund i det store fællesskab Wicked Problems Strategi og styring Nøgletal og organisationseftersyn
  4. 4. Hvorfor har de ansat mig? Afsæt 1. måned Bredt afsæt  Har aldrig hilst så meget Udviklingsfokus /  Orden / styr på hvor hvad risikovillig/eftersyn / nye veje ligger i organisationen Forbedringsorganisation,  Decentralt fokus der erkender og lærer af fejl  Ingen systematisk brug af Strategisk ledelsesinformation Tillidsskabende  Anden stemning politisk ..mangel på bedre ..  Kager og mad
  5. 5. Forskellige roller og afsæt Leadership Managment Faglighed
  6. 6. Det store og det lillefællesskab
  7. 7. Ledelse Vilkår Afsættet Uklarhed er et vilkår  Anerkendende ledelse Magt og relationer  Vidensledelse Konflikter  Personaleledelse  Resultatledelse  Fra nul- til mange-fejl
  8. 8. □ Europe is a fragile situation - Bloomberg
  9. 9. Budgetlov på tapetet□ ”Retten til at overskride sit budget bør ikke have ansvarlige kommunalpolitikeres interesse” Bjarne Corydon
  10. 10. Budgetlov 4-årige udgiftslofter (Finanslov), bundet op på det strukturelle underskudsloft på 0,5 % af BNP Bemyndigelse til yderligere individuelle sanktioner Fokus på budgetoverskridelser ikke rammeoverskridelser Forventet strammere styring af anlægsudgifter Krav om overskud på den løbende drift Udfordringer med overførsler af uforbrugte midler
  11. 11. ..Helt ny interesse for ”de andre”..
  12. 12. 1Det nye udgiftsstyringssystem 2
  13. 13. 1 Skrappe krav til den økonomiske 3 politik de næste år(tier)!! Der er stadig UNDERSKUD så langt øjet Gældskrisen har forstærket rækker kravene til økonomiske politik Offentlig budgetsaldo i % af BNP 3 3 Efterlønsreform mv. løser ikke 2 Med pensionsreform 2 længere udfordringerne – 1 1 der skal mere til! 0 0 Dansk og international fokus -1 -1 på stram styring af de -2 -2 Ny 2020? offentlige budgetter: -3 -3  Finanspagt -4 Uden pensionsreform -4  …. -5 -5 2000 2010 2020 2030 2040 2050
  14. 14. Et konstant pres på velfærden de næste 30 år!1. Den demografiske modvind begynder nu!! Hele landet100% 90% 80% 70% 60% 50% 66+ 18-65 40% 0-17 30% 20% 10% 0% 2012 2024 2011 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 14
  15. 15. Forsørgerbrøken*1.2 10.8 *Antal 0-17 +66+ årige0.6 Antal 18-65 årige0.40.2 0 Hele landet 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 2025 2027 2029 2031 2033 2035 2037 2039 15
  16. 16. Et konstant pres påvelfærden de næste 30 år! Den demografiske modvind begynder nu!! Borgerne/vælgernes krav til velfærd vokser med indkomsten – eks. Sundhedsudgifter Efterspørgsel efter fritid vokser med indkomst – kortere arbejdstid har været historisk trend i 100 år – skattegrundlaget skrumper Den offentlige sektor har ikke samme produktivitetsstigninger som den private, men samme lønudvikling – enhedsomkostninger stiger i off. Forbrug ... En vanskelig kombination for politikerne, samtidig med at medianvælgeren ældes og forsørges stadig mere offentligt
  17. 17. Aktuel status
  18. 18. Aktuel status Pres på budget 12, der  Campus spiller ind i 13  Bosætning og virksomheder Kassen under pres  Ny skole Demografipres i alle årene – 33 mio. kr. i 2012  Ny organisering / Tilgang Nøgletalsanalyser / inspirationskatalog
  19. 19. Iboende pres i budgettet Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer Medfinansiering på sundhedsområdet Indlagte effektiviseringer, centrale reformer mv. Bygningsmassen
  20. 20. Inden for skiven?
  21. 21. Tættere styring Flere resultatstatus’er Tættere opfølgning – Mikro / Makro Centralt opmærksomhedspunkt for direktion og chefgruppe Større bevidsthed af koncern-perspektivet
  22. 22. Byggeklodser 100 ressourcestærke borgere, rykker ikke nævneværdigt 5 pct.s effektivisering på konto 15-18 mio. kr Reducere bygningsudgifter ved frasalg skal ses i lyset af efterslæb Højere arbejdstid for skolelærerne Osv. – der skal mange klodser til et højt tårn og de små batter ikke altid meget…..
  23. 23. Investerings-/omprioriteringsspor Pres på infrastrukturen – veje, bygninger Ny teknologi Forebyggelse / indsatser med langsigtet afkast
  24. 24. Hvad skal der til? Erkendelse af krisens alvor – Fra krise til præmis Bedre ledelse Bedre styring (fra SLIP-projektet) 24
  25. 25. Wicked problems Modsætningsfyldte mål Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskelligt Kompleks indre afhængighed mellem flere problemer Dilemma at løsning af et problem skaber andre Problemet kan ikke løses fuldstændigt 25
  26. 26. Wicked problems Den responsive kommune – løsning på alle problemer Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid Mest sundhed, til de usunde, for færrest penge Erhvervsudvikling på nye måder Nye veje om samspil og styring Nyt ”mindset” om indsatser på den specialiserede område 26
  27. 27. DesperateGovernance På den ene side ønsker man at sætte alle de nye bæredygtige enheder fri og fremme den professionelle ledelse På den anden side ønsker man samordning, standardardisering, kontrol- og nulfellskultur Risiko for mere ansvarsforskydning 27
  28. 28. Overstyring - 2 eksemplerEvaluering af læreplaner i børnehavernekun ½-delen af kommunerne har samlet op,kun 1/3 har forelagt politiski opsamling : procedurer og arbejdsformer, menbørnene forsvinderStatus børnesager- 83% lever ikke op til lovens krav Ledelsessymposium 2011 28
  29. 29. Hvilke felter rummer løsninger? Demokrati / civilsamfund Effektivisering Innovation 29
  30. 30. Signalementaf mulige løsninger Vi skal dele kompleksitet og dilemmaer Ny rationalitet hvor målinger og kontrol kobles med dialog Anerkendende relationer Tillid og dialog, der kan favne kompleksiteten Kommunikationen: ikke negativ og ikke generel - fortællinger om konkrete konkrete muligheder og løsninger Partnerskaber Ny velfærdsledelse 30
  31. 31. Strategi og styring Strategier står ikke på reoler, de bruges i dagligdagen Træne i fælles brug af begreber og lignende Afsættet skal være at vi på alle områder ved hvor vi er og hvor vi gerne vil være
  32. 32. Nøgletal ogorganisationsovervejelser Afsættet i der, hvor vi skiller os ud Input til byrådet Central arbejdsgruppe med høj grad af fokus på decentral inddragelse Starten på processer, der vil løbe over lang tid
  33. 33. Nøgletal ogorganisationsovervejelser –hvad er i spil? Struktur – antal ”driftsenheder” / land- og byproblematikken Organisering – decentralisering, områdeinddeling Faglige valg Arbejdsdeling i fht serviceniveau Strategi og Styring Løbende forbedringer

×