Nedslag
 Rammevilkår – Den lille og den store økonomi
 Styring – national kampplads og en central bedømmelsesindikator
...
Krydspres mellem faglig tilgang og
økonomistyring
Standard
løsninger
Specialisering
og stærke
faglige miljøer
Rammefinansi...
□ Europe is a fragile situation - Bloomberg
Budgetlov
□ ”Retten til at overskride sit budget bør ikke have ansvarlige
kommunalpolitikeres interesse”
Bjarne Corydon
..Helt ny interesse for ”de andre”..
Det nye
udgiftsstyringssystem
Skrappe krav til den
økonomiske politik de
næste år(tier)!!
• Gældskrisen har forstærket
kravene til økonomiske politik
• ...
Et konstant pres på
velfærden de næste 30 år!
• Den demografiske modvind begynder nu!!
• Borgerne/vælgernes krav til velfæ...
Aktuel status
Iboende pres i
budgettet
• Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer
• Medfinansiering på sundhedsområdet
• Indlagte ef...
Almas film
Styringsdiskurs’er
KL Moderniseringsstyrelsen
Inden for skiven?
Resultat af ordinær drift 2007-2011
62.0
140.7
107.6
59.4
70.9
-25.4
93.8
-37.2
-80.6
-15.6
25.4
81.7
-40.0
-27.4
58.2
-12...
Tættere styring
• Flere resultatstatus’er
• Tættere opfølgning –
Mikro / Makro
• Centralt
opmærksomhedspunkt
for direktion...
Successerne
□ Der er gennemført
markante besparelser
□ Der er en stærkere
forståelse for den
økonomiske situation
□ Kasset...
Det der mangler
□ Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt
ejerskab til problemerne og nødvendigheden af at...
Spillet på den ”tekniske” bane
- Selvevaluering (Krevi)
□ Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt
perspektiv
□ Gener...
Krevi
> Omstillingskataloger som svar på råderum
> Budgetproces spredt ud over længere tid
> Tidlig opfølgning med omplace...
Økonomistyringskommuner Referencekommuner
Gl.år
jan
feb
mar
apr
maj
jun Prioritering
jul
aug Prioritering
sep
okt
Omstilli...
Kommunalbestyrelse
Økonomiudvalg
Direktionen
Fagudvalg
Direktionen
Forvaltningen
ReferencekommunerneØkonomistyringskommune...
Hvad bør vi blive bedre til?
□ Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere
forståelse for sammenhænge, der ikke er...
The Clintons
□ Ham – It’s the economy, stupid
Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med
kvalitet, produktivitet,...
Definere afsættet, forskellige
styringsparadigmer og undgå at kritisere
det, der kører fint
Forskellige afsæt
• Myndigheds...
Definere afsættet – forskellige
styringsparadigmer. Udfordringen
• At vide, hvor vi er. Der er ikke noget
afsæt, der er fi...
Netværksstyring udfordrer
det bestående
• Tænk i sammenhæng for borgeren frem for ydelser
• Ligeværdige deltagere, der ikk...
Hvad står vi overfor?
Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....
-Borgeres umættelige behov
-0-vækst
-Store demografisk...
Hvad står vi overfor?
Et – måske – optimistisk perspektiv...
- borgernes eget ansvar for eget liv:
hverdagsrehabilitering....
Hvor ender vi?
Fortællling 1:
Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at
uddanne sig, ar...
Hvor ender vi?
Fortælling 2:
”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor
effekt til bruge...
Nogle lidt mere sikre
tendenser
• 0-vækst i det offentlige – som min. Alternativerne er
fraværende – i hvert fald svære at...
Morgendagens chefer
 Evne at være i ”det komplekse”
(wickedproblems)
 Agere i netværk og netværksorganisering
 Skabe sa...
Wicked problems
o Modsætningsfyldte mål
o Forskellige interesser opfatter
problemerne helt forskellig
o Kompleks indre afh...
Wicked problems
o Den responsive kommune – løsning på alle problemer
o Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid
o Mes...
Desperate Governance
o På den ene side ønsker man at sætte alle de nye
bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den
profess...
Overstyring - 2 eksempler
Evaluering af læreplaner i børnehaverne:
Kun ½-delen af kommunerne har samlet op, kun 1/3
har fo...
37
Hvad skal der til?
• Erkendelse af krisens alvor
– Fra krise til præmis
• Bedre ledelse
• Bedre styring
(fra SLIP-proje...
Ønsket!
• Skabe en ramme,
hvor det er
relevant og nyttigt
at være politiker i
Guldborgsund
Kommune
Kommunale problemer og løsninger
• NPM problemer:
– Politikerne er isoleret i
toppen, og udøver svagt
politisk lederskab
–...
Vision 2016 -
Guldborgsundmodellen
Vision 2016 -
Guldborgsundmodellen
• Hverdagsbeslutninger er gennemsyret af sammentænkt retning
og fælles strategiforståel...
Strategi og styring
• Strategier står ikke
på reoler, de bruges
i dagligdagen
• Træne i fælles brug
af begreber og
lignend...
Nøgletal og
organisationsovervejelser –
hvad er i spil?
• Struktur og tværgående orientering
• Organisering – decentralise...
10 Antagelser
1. Fluebenskultur
2. Ikke integreret
styring
3. Ingen entydig
tilgang til roller,
strategi og retning
4. Pol...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Chefmøde nørrevang

420 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
420
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Chefmøde nørrevang

  1. 1. Nedslag  Rammevilkår – Den lille og den store økonomi  Styring – national kampplads og en central bedømmelsesindikator  Budget, resultatstatus mv. – Fokus på roller både på den politiske og administrative bane  Tre styringsparadigmer – et bud på mere klarhed  Chef-/lederrollen– Fremtidens krav  Wicked problems – Samfundsudviklingen  Governance – anslå input til nye politikerroller  Vision 2016 - Ledelse, strategi og samspil  Tidsplan for de igangværende processer
  2. 2. Krydspres mellem faglig tilgang og økonomistyring Standard løsninger Specialisering og stærke faglige miljøer Rammefinansiering og ”retten til ventelister” Rettighedsprincip og aktivitetsbaseret finansiering
  3. 3. □ Europe is a fragile situation - Bloomberg
  4. 4. Budgetlov □ ”Retten til at overskride sit budget bør ikke have ansvarlige kommunalpolitikeres interesse” Bjarne Corydon
  5. 5. ..Helt ny interesse for ”de andre”..
  6. 6. Det nye udgiftsstyringssystem
  7. 7. Skrappe krav til den økonomiske politik de næste år(tier)!! • Gældskrisen har forstærket kravene til økonomiske politik • Efterlønsreform mv. løser ikke længere udfordringerne – der skal mere til! • Dansk og international fokus på stram styring af de offentlige budgetter: – Finanspagt – …. -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 2000 2010 2020 2030 2040 2050 Uden pensionsreform Med pensionsreform Der er stadig UNDERSKUD så langt øjet rækker Offentlig budgetsaldo i % af BNP Ny 2020?
  8. 8. Et konstant pres på velfærden de næste 30 år! • Den demografiske modvind begynder nu!! • Borgerne/vælgernes krav til velfærd vokser med indkomsten – eks. Sundhedsudgifter • Efterspørgsel efter fritid vokser med indkomst – kortere arbejdstid har været historisk trend i 100 år – skattegrundlaget skrumper • Den offentlige sektor har ikke samme produktivitetsstigninger som den private, men samme lønudvikling – enhedsomkostninger stiger i off. forbrug ... En vanskelig kombination for politikerne, samtidig med at medianvælgeren ældes og forsørges stadig mere offentligt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023 2025 2027 2029 2031 2033 2035 2037 2039 Hele landet 66+ 18-65 0-17
  9. 9. Aktuel status
  10. 10. Iboende pres i budgettet • Implementering af nye arbejdsmarkedsreformer • Medfinansiering på sundhedsområdet • Indlagte effektiviseringer, centrale reformer mv. • Bygningsmassen • Manglende luft til forebyggelse og investeringer
  11. 11. Almas film
  12. 12. Styringsdiskurs’er KL Moderniseringsstyrelsen
  13. 13. Inden for skiven?
  14. 14. Resultat af ordinær drift 2007-2011 62.0 140.7 107.6 59.4 70.9 -25.4 93.8 -37.2 -80.6 -15.6 25.4 81.7 -40.0 -27.4 58.2 -125.0 -100.0 -75.0 -50.0 -25.0 0.0 25.0 50.0 75.0 100.0 125.0 150.0 175.0 200.0 2007 2008 2009 2010 2011 Mio.kr. Vedtaget budget Korrigeret budget Regnskab -12,7mio.-86,8 mio. kr.-147,6mio. kr.-59,0 mio. kr.-36,6 mio. kr.
  15. 15. Tættere styring • Flere resultatstatus’er • Tættere opfølgning – Mikro / Makro • Centralt opmærksomhedspunkt for direktion og chefgruppe • Større bevidsthed af koncern-perspektivet
  16. 16. Successerne □ Der er gennemført markante besparelser □ Der er en stærkere forståelse for den økonomiske situation □ Kassetrækkene er blevet mindre □ Der er taget hul på strukturtilpasningerne
  17. 17. Det der mangler □ Vi har ikke stærkt nok skabt politisk og administrativt ejerskab til problemerne og nødvendigheden af at holde budgettet □ Processen med budget 13 og demografitilpasningerne var ikke køn, og ude af takt med de oprindelige aftaler □ Demografireguleringsmodel □ Vi lægger stadig op på en måde som om der er noget, der er uden for budgettet – senest hverdagsrehabilitering og manglende tilpasningsmulighed på børneområdet
  18. 18. Spillet på den ”tekniske” bane - Selvevaluering (Krevi) □ Økonomisk politik - klare mål og et flerårigt perspektiv □ Generelle principper for den økonomiske styring □ Politisk ejerskab til politikken. Enighed om principper men politisk uenighed om midlerne - her er den politiske spillebane □ Koncernfokus. Politikområder som bevillingsniveau frem for udvalgsrammer. □ Direktionen med et klart økonomistyrings- mandat, der går på tværs □ Forskel i tilrettelæggelse af budgetprocesserne. Start tidligt kortlæg det økonomiske råderum.
  19. 19. Krevi > Omstillingskataloger som svar på råderum > Budgetproces spredt ud over længere tid > Tidlig opfølgning med omplaceringer i første budgetopfølgning > Direktionerne indstiller konkrete handlinger i fht udfordringer > Forskelligt syn på udg., hvad er styrbart / ikke styrbart > Den politiske styringer helt afgørende > Skab større gennemsigtighed om de økonomiske udfordringer og de muligheder, der er > Tillægsbevillinger skal været et fremmedord > Synliggør de tekniske ændringsforslag
  20. 20. Økonomistyringskommuner Referencekommuner Gl.år jan feb mar apr maj jun Prioritering jul aug Prioritering sep okt Omstillings- katalog Prioritering Katalog Prioritering Vurdering afråderum Vurdering afråderum Indledende prioritering Budget og budgetlægning
  21. 21. Kommunalbestyrelse Økonomiudvalg Direktionen Fagudvalg Direktionen Forvaltningen ReferencekommunerneØkonomistyringskommunerne Budgetopfølgning - Direktionens rolle
  22. 22. Hvad bør vi blive bedre til? □ Koncern tænkning på en markant anden måde. Etablere forståelse for sammenhænge, der ikke er begrundet i andet end det forhold, at pengene skal passe □ At kunne forklare besparelser. Vores træning i at kunne illustrere og forstå effekter af nedjusteringer skal klart fremmes □ At kunne beskrive effekter og styre herpå i den politiske og administrative proces – Udvikle målepunkter og afvikle datarapporter □ At orientere økonomistyringen mod økonomiudvalget □ Kommunikation □ AT EKSEKVERE
  23. 23. The Clintons □ Ham – It’s the economy, stupid Brutal økonomistyring er overligger for arbejde med kvalitet, produktivitet, civilsamfund osv □ Hende – Never Waste a Good Crises Nytænkningen bør have gode kår
  24. 24. Definere afsættet, forskellige styringsparadigmer og undgå at kritisere det, der kører fint Forskellige afsæt • Myndighedsstyret – fx anbringelser • Markedsstyret – fx undervisning • Netværksstyret – fx det gode børneliv, bosætning, KRAM Roller • Standarder og regler • Konkurrence, transparens • Innovation og inddragelse • Fra faste til uklare roller
  25. 25. Definere afsættet – forskellige styringsparadigmer. Udfordringen • At vide, hvor vi er. Der er ikke noget afsæt, der er finere eller mere relevant men udfordringen er afsættene blandes sammen i vores kommunikation • At kunne organisere og håndtere netværksstyringen. – Fra permanent KUFU til et, der dannes efter mening og behov • Workshops i chefgruppe er eks. på hvordan behovet er der • Vi skal kunne håndtere civilsamfund, erhvervsliv og andre politikerroller
  26. 26. Netværksstyring udfordrer det bestående • Tænk i sammenhæng for borgeren frem for ydelser • Ligeværdige deltagere, der ikke er i et hierarkisk forhold til hinanden • Sæt holdet – skab fælles forståelse for problemstillingerne • Gør op med repræsentationstankegangen • Aktørerene autoriserer hinanden • Attraktive mødestrukturer med porøse grænser • Giv slip på kontrol, vil tillid • Hav medarbejderne med fra starten • Væk fra Rådhuset, giv det operationelle niveau kompetence • Genfind ”kaldet”. Insister på den gensidige afhængighed i den fælles højere målsætning …det starter hos den øverste ledelse…
  27. 27. Hvad står vi overfor? Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv.... -Borgeres umættelige behov -0-vækst -Store demografiske ændringer -Arbejdsmarkedet -Produktiviteten -Kompetencer -Reformer eller ”kratten i overfladen” eller?
  28. 28. Hvad står vi overfor? Et – måske – optimistisk perspektiv... - borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering... - civilsamfundet: 50 af danskerne skal.... - Det hele menneske: ”afdiagnosticering” - ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og ydelser til... - Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle redefineres
  29. 29. Hvor ender vi? Fortællling 1: Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og de fællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv, nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skal udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud, infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, som ikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes i fællesskaberne.
  30. 30. Hvor ender vi? Fortælling 2: ”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan at brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det offentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager i frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører en ungdomsuddannelse øges til 95%”
  31. 31. Nogle lidt mere sikre tendenser • 0-vækst i det offentlige – som min. Alternativerne er fraværende – i hvert fald svære at få øje på • De borgere som virkelig har behov for hjælp skal have det – øvrige må klare sig selv med ”konsultativ hjælp” (uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.) • Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens” et ansvar for sig selv og fællesskabet • Dermed bliver borgerne og deres netværk en del af værdikæden og ikke bare slutbrugere. • Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og ”kommunens” selvforståelse og kompetencer?
  32. 32. Morgendagens chefer  Evne at være i ”det komplekse” (wickedproblems)  Agere i netværk og netværksorganisering  Skabe sammenhæng i organisationen  Fortolke og oversætte – det narrative  Indsigt i kerneprocesserne – udvikling skal tilføre værdi  Undre sig - og fællesgøre undren – innovation  Effektivitet og kortere procesforløb – eksekvere og samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet i politiske beslutninger. (Ikke nemt)
  33. 33. Wicked problems o Modsætningsfyldte mål o Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskellig o Kompleks indre afhængighed mellem flere problemer o Dilemma at løsning af eet problem skaber andre o Problemet kan ikke løses fuldstændig
  34. 34. Wicked problems o Den responsive kommune – løsning på alle problemer o Vær attraktiv som kommune i en besparelsestid o Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest penge o Erhvervsudvikling på nye måder o Nye veje om samspil og styring o Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede område o Fasthold højt velfærdsniveau med stadig færre til at betale o Brems fraflytningen og styrk bosætningen o Fedme/sundhed o Færre til at betale skat men et stigende behov for velfærd
  35. 35. Desperate Governance o På den ene side ønsker man at sætte alle de nye bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den professionelle ledelse. (Fx. Vestagers tillidsreform) o På den anden side ønsker man samordning, standardisering, kontrol - og nul-fejlskultur (Finans- og Beskæftigelsesministeriet) o Risiko for mere ansvarsforskydning.
  36. 36. Overstyring - 2 eksempler Evaluering af læreplaner i børnehaverne: Kun ½-delen af kommunerne har samlet op, kun 1/3 har forelagt politisk i opsamling : procedurer og arbejdsformer, men børnene forsvinder Status børnesager -83% lever ikke op til lovens krav …hvor er børnenes tarv – det oprindelige afsæt?
  37. 37. 37 Hvad skal der til? • Erkendelse af krisens alvor – Fra krise til præmis • Bedre ledelse • Bedre styring (fra SLIP-projektet) • Andet politikafsæt o Demokrati / civilsamfund o Effektivisering o Innovation
  38. 38. Ønsket! • Skabe en ramme, hvor det er relevant og nyttigt at være politiker i Guldborgsund Kommune
  39. 39. Kommunale problemer og løsninger • NPM problemer: – Politikerne er isoleret i toppen, og udøver svagt politisk lederskab – Strategiske topledelse mangler politisk opbakning – Administrative ledere har problemer med policy implementering og føler sig afkoblede – Medarbejdernes indre motivation og faglighed fortrænges pga. mistillid og kontrol – Borgerne er krævende og ansvarsløse • NPG løsninger: – Politikerne skal i dialog med omverdenen og lede frem for at styre – Involvere politikere i team- baseret politikudvikling – Større inddragelse af implementeringsniveauet og private interessenter i policy design – Sikre at måling opleves understøttende frem for kontrollerende og udvikle ny fagprofessionalisme – Udvikling af nyt aktivt medborgerskab
  40. 40. Vision 2016 - Guldborgsundmodellen
  41. 41. Vision 2016 - Guldborgsundmodellen • Hverdagsbeslutninger er gennemsyret af sammentænkt retning og fælles strategiforståelse • Strategi relateret til praksis • En organisation, der forstår kompleksiteten for den offentlige sektor og agerer heri • Ledernetværk, kompetenceudvikling mv. – Rød tråd • Handlekraft og samstemthed med det politiske rum • Enighed om banen og spilleregler – Effektivitet og eksekvering!
  42. 42. Strategi og styring • Strategier står ikke på reoler, de bruges i dagligdagen • Træne i fælles brug af begreber og lignende • Afsættet skal være at vi på alle områder ved hvor vi er og hvor vi gerne vil være
  43. 43. Nøgletal og organisationsovervejelser – hvad er i spil? • Struktur og tværgående orientering • Organisering – decentralisering, områdeinddeling • Faglige valg • Arbejdsdeling i fht serviceniveau • Strategi og Styring • Løbende forbedringer • Starten på processer, der vil løbe over lang tid
  44. 44. 10 Antagelser 1. Fluebenskultur 2. Ikke integreret styring 3. Ingen entydig tilgang til roller, strategi og retning 4. Pol/adm arbejdsdeling kan forbedres 5. Det tværgående kan forbedres 6. Behov for mere samtænktkompeten ceudv. og mere kt. 6 7. Manglende flerårsfokus 8. Manglende effektiviseringsfokus 9. Manglende fokus på ledelse 10. Bremsende MED- struktur

×