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La dura Agilità - Agile Business Day 2018

Presented together with Fabiano Gazzola: Product Owner at Breton and Daniela Rinaldi: Agile Coach consultant for Breton. Agile's real application in the development of new products such as industrial machinery that integrate hardware, software and process technologies. From vision to product in iterative and incremental mode with waterfall hybridization elements. The project of an Agile minifabric to develop new products. The human aspects and the difficulties to overcome to make the thing sustainable.

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LA DURA AGILTA’
L’applicazione operativa di Agile nello sviluppo di nuovi prodotti come
i macchinari industriali che integrano hardware, software e tecnologie
di processo
Claudio Saurin - Direzione Sviluppo Prodotto (Stakeholder e Sponsor Agile)
Fabiano Gazzola - Product Owner linea di business Agglomerato
Daniela Rinaldi - Scrum Master & coach
15 Settembre 2018
1963 2017
Il Cavaliere del lavoro
Marcello Toncelli
fonda Breton
Breton è l’azienda leader mondiale
nella produzione di impianti e macchinari per la pietra
e uno dei più importanti attori nella produzione di
centri di lavoro a controllo numerico ad alta velocità
800ca.
Dipendenti
81.000
mq 3857
Area produttiva Brevetti registratiFiliali estere
Brevetti Toncelli bre-ton
Pietra
La nostra nascita: macchinari e impianti per la
lavorazione del marmo, del granito e della pietra
ornamentale in genere
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La dura Agilità - Agile Business Day 2018

  • 1. LA DURA AGILTA’ L’applicazione operativa di Agile nello sviluppo di nuovi prodotti come i macchinari industriali che integrano hardware, software e tecnologie di processo Claudio Saurin - Direzione Sviluppo Prodotto (Stakeholder e Sponsor Agile) Fabiano Gazzola - Product Owner linea di business Agglomerato Daniela Rinaldi - Scrum Master & coach 15 Settembre 2018
  • 2. 1963 2017 Il Cavaliere del lavoro Marcello Toncelli fonda Breton Breton è l’azienda leader mondiale nella produzione di impianti e macchinari per la pietra e uno dei più importanti attori nella produzione di centri di lavoro a controllo numerico ad alta velocità 800ca. Dipendenti 81.000 mq 3857 Area produttiva Brevetti registratiFiliali estere Brevetti Toncelli bre-ton
  • 4. La nostra nascita: macchinari e impianti per la lavorazione del marmo, del granito e della pietra ornamentale in genere 1964 2017
  • 6. Una tecnologia scoperta e sviluppata da Breton: gli impianti per la fabbricazione della pietra composita 1975 2017 +100 Impianti nel mondo
  • 8. Una scommessa vinta: centri di lavoro ad alta velocità per lavorare alluminio, acciaio, leghe speciali, compositi 1994 2017
  • 10. 1995 55+8 Dipendenti 90.000mq Area produttiva 2017 Lapitec nasce attraverso 25 anni di Ricerca & Sviluppo, dallo spin-off di Breton. Apertura dello stabilimento di Vedelago 2012 Tecnologie e utilizziPrima lastra in Lapitec® 3mx120 cm Tecnologie e know how, design e performance: questi i principi sui quali Lapitec S.p.A. ha fondato la sua missione e realizzato il primo stabilimento al mondo per la produzione del Lapitec®.
  • 11. Lo sviluppo “flessibile ed ibrido” fino a marzo 2018 11
  • 12. Sviluppo iterativo incrementale dei nuovi prodotti … situazione ad inizio 2018 Produzione/ Acquisizione Componenti Montaggio e Collaudo Validazione sul campo Agile a Cascata (ERP-MRP) Ideazione e progettazione Agile + Lean + a Cascata Agile • Lo sviluppo è ancora ibrido: o Agile per la progettazione o A cascata per l’approvvigionamento e/o la costruzione dei componenti HW o Agile e Lean e in minima parte a cascata per il montaggio, il collaudo e la validazione • Gli Sprint avvengono con intervallo tipicamente pari a due settimane • Gli incontri di Sprint continuano anche durante le fasi di approvvigionamento, costruzione e montaggio, al fine di garantire il rispetto degli obiettivi di tempo e di costo.
  • 13. Team Scrum e gruppi di competenza (Functional Team vs Component Team) 13 Risorse del Team di Sviluppo Nuovo Prodotto Product Owner Scrum Master Capi Gruppo Progettazione e/o Competenza Risorse del gruppo di progettazione e/o competenza Gruppo Progettazione Meccanica ………. Gruppo Progettazione Elettrica Gruppo Progettazione Software Stakeholder Presidenza e Direzioni Aziendali Interessate
  • 14. …Il fattore umano nello sviluppo Agile delle Macchine 14 • Il Product Owner è l’agente del cambiamento verso la dirigenza e gli stakeholder. • Lo Scrum Master è il vero agente del cambiamento verso il basso con le retrospettive. • I Team di Sviluppo cross funzionali, che hanno risorse dedicate, si autorganizzano, ottenendo grandi risultati • Gli stakeholder partecipano e sostengono i team Agili
  • 15. ….Il bicchiere mezzo vuoto o mezzo pieno • Ad oggi abbiamo 8 team Agili che sviluppano altrettanti prodotti industriali. • Questi successi iniziali ci invogliano a migliorare: –Perché non far funzionare meglio la fase della progettazione? –Perché non rivoluzionare il sistema di acquisto e di costruzione adottando elementi di agilità, ove possibile? –Perché non far sì che i team lavorino con continuità dall’inizio fino al rilascio del prodotto validato? 15
  • 16. La Fabbrica nella Fabbrica 16
  • 17. Fabbrica nella fabbrica • Progettare • Costruire • Assemblare • Collaudare • Validare 17 Il tutto in metà tempo….
  • 18. Fabbrica nella fabbrica 18 Di che cosa abbiamo bisogno? • Team crossfunzionale permanente per prodotto in sviluppo • Nuovo canali di approvvigionamento • Estendere la flessibilità in tutte le fasi • Spazi dedicati, sia in ufficio che nei reparti • Attrezzature dedicate
  • 19. Fabbrica nella fabbrica 19 Team: • 1 team leader • 12 rappresentanti della varie fasi del processo di sviluppo nuovo prodotto • 3 agile coach • Il supporto operativo di «promozione del valore» • La sponsorship della Direzione Sviluppo Prodotto
  • 20. Fabbrica nella fabbrica 20 Backlog e Value stream mapping
  • 21. Fabbrica nella fabbrica 21 Analisi di fattibilità – Team A Assemblaggio – Team B Review di allineamento S1 S2 S3 S1 S2 S3 SPRINT ..
  • 22. Le persone, protagoniste del cambiamento 22 Il fattore umano nel progetto «Fabbrica nella fabbrica» e nei team attivi
  • 23. Dalle puntate precedenti • Retrospettiva dei primi team agili: indicavano le criticità vissute, le loro perplessità e le loro richieste • Alcune richieste sono già state recepite 23
  • 24. Dalle puntate precedenti • Retrospettiva del team dei capigruppo di progettazione: luci e ombre 24
  • 25. Il team dei Product Owner • Retrospettiva del team dei Product Owner 25 • Avvio di «Fabbrica nella fabbrica»
  • 26. Il team degli Scrum Master • Retrospettiva del team degli Scrum Master 26 • SM emergenti!
  • 27. Il team è felice quando c’è ….. 27 • Passione, impegno e professionalità anche dei reparti montaggio e lavorazioni interne • Dedizione e disponibilità di chi modifica i pezzi, anche di notte • Zero distrazioni • Crescita personale e professionale anche da parte di chi non ti saresti aspettato
  • 28. I can’t get no satisfaction…. 28 • P.O. latitante • Aggressività • Review alla deriva o inutilmente troppo tecnica • Pressione dell’ordine cliente • Tappezzeria • Show personali
  • 29. What do you need from me? 29 • Il Product Owner troverà un equilibrio difficile tra il non essere un direttore tecnico ma neppure un incaricato commerciale • Il PO deve essere più «presente» per portare al team il valore per l’azienda e per il cliente, «vivere» il prodotto con il team • È necessario scegliere un PO che abbia un carico di lavoro sopportabile: ad ogni PO un solo team?
  • 30. How can I help you? 30 • Lo SM deve saper migliorare l’andamento delle review spesso troppo dispersive, articolate e super tecniche fino ad essere incomprensibili • Lo SM dovrà crescere fino a diventare un coach e un agente del cambiamento Fonte immagini “The Scrum Master as the Change Leader - Barry Overeem — November 5, 2017” • E’ necessario rinforzare il peso aziendale dello Scrum Master che non è un segretario ne’ un poliziotto • Lo SM deve essere in grado di arginare l’aggressività presente, se non è di peso non ci riuscirà
  • 31. Together we stand, divided we fall 31 Strike team: un gruppo crossfunzionale di tecnici che porta a completamento la 1° macchina
  • 32. Together we stand, divided we fall 32 • Core team ristretto • Core team selezionato: non tutti sono adatti • Support Team • Stare nel team richiede allenamento e motivazione
  • 34. Riflessioni sulla metodologia flessibile Agile negli smart product… • Agile for Design è una metodologia sostenibile perché è tutta virtuale come il software, perché abilitata da «gemelli digitali» • Il cantiere organizzativo «fabbrica nella fabbrica» è il percorso scelto dall’azienda per estendere il processo di sviluppo prodotto Agile, ove possibile • Un degli scopi del cantiere «fabbrica nella fabbrica» è abilitare il «continuous delivery hardware» • Anche Il cantiere «fabbrica nella fabbrica» è gestito in modalità Agile • Scrivere e pesare in team User Story di tipo HW, SW e di Processo è una vera sfida vista la grande eterogeneità di competenze richieste • Agile è efficace perché genera conoscenza e aumenta la creatività e la produttività, grazie alla modalità di lavoro con team cross-funzionali
  • 35. Riflessioni sugli impatti che si hanno sulle persone • Tutti i Team di Sviluppo apprezzano molto questa modalità di lavorare insieme • Passare dal Task Management al Deliverable Management motiva fortemente le persone • I Team di Sviluppo richiedono di avere spazi dedicati e persone dedicate a tempo pieno • Dai team emergono figure di supporto ai colleghi che rendono il ruolo dello Scrum Master coach meno stringente. • La leadership situazionale va sviluppata maggiormente affinché il team di sviluppo si comporti come un’orchestra jazz • E’ fondamentale che tutte le direzioni salgano a bordo della metodologia Agile • Occorrerà far evolvere i tipi di incentivi economici per premiare il lavoro di team