Caso SuperEnergyGestione della tecnologia dell’informazioneA.A. 2007/2008Prof.ssa Francalanci ChiaraIng. Merlo Francesco  ...
Indice1. Mappatura del processo “as is”2. Modello delle prestazioni dei processi3. Efficacia ed efficienza dell’architettu...
Caso SuperEnergy            (1)Primo step di modellazione:Mappatura del processo as-is                                    ...
Caso SuperEnergyMappatura del processo as-is:  Business Structure View                                           4      Bo...
Macrostruttura di SuperEnergy                                          5     Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Microstruttura delle vendite                                         6    Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Caso SuperEnergyMappatura del processo as-is:  Business Process View                                           7      Borg...
Gerarchia dei processi                                       8  Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Process diagram: definizione contatto                                                                                     ...
Process diagram: definizione contratto                                             10        Borgnis Cristina & Claudio Ca...
Process diagram: inserimento contratto                                              11         Borgnis Cristina & Claudio ...
Process diagram: fornitura e post-vendita                                                        Si potrebbero monitorare ...
Process diagram: attivazione recesso                                                    Si potrebbero monitorare il numero...
Process diagram: cambio variazioni      <<people>>          <<people>>                                             <<goal>...
Process diagram: document check                                           15      Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Process diagram: verifica solvibilità                                            16       Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Process diagram: attivazione e allineamento                                               17          Borgnis Cristina & C...
Process diagram: auto lettura                                         18    Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Process diagram: lettura periodica                                           19      Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Process diagram: chiamate inbound                                            20       Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Process diagram: performance management                                              21         Borgnis Cristina & Claudio...
Activity diagram: definizione contatto                                          22     Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: definizione contratto                                          23     Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: inserimento contratto                                          24     Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: fornitura e post-vendita                                             25      Borgnis Cristina & Claudio ...
Activity diagram: attivazione recesso                                         26    Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: cambio variazioni                                        27   Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: document check                                       28  Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: verifica solvibilità                                         29   Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: attivazione e allineamento                                               30        Borgnis Cristina & Cl...
Activity diagram: auto lettura                                     31Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: lettura periodica                                        32   Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: chiamate inbound                                        33   Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Activity diagram: performance management                                            34       Borgnis Cristina & Claudio Ca...
Sincronizzazione dei processi        Performance        Management                                                        ...
Caso SuperEnergy             (2)Secondo step di modellazione:  Modello delle prestazioni        dei processi              ...
Fattori critici di successo•   Velocità e prontezza di risposta:    <<A volte il Contact Center si trova in difficoltà nel...
L’albero delle prestazioni                                       38  Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Indicatori KPI: generali                                                        OUTPUT                                    ...
# Chiamate ai clienti potenzialiIndicatori generali: InputImportanza:     Dimensiona il processo.                Il vendit...
% chiamate per informazioni/chiarimentiIndicatori generali: Input                   Permette di valutare quante richieste,...
% Chiamate per reclamiIndicatori generali: Input                   Permette di valutare quante richieste, da parte del cli...
Conoscenze ed esperienze venditori    Indicatori generali: Risorse               Permette di valutare le competenze del pe...
Sistemi ICT e sistemi cartacei    Indicatori generali: RisorseImportanza:    Permettono ai venditori di avere maggior supp...
# VenditoriIndicatori generali: Risorse                   Permette di dimensionare il processo perché indica le risorseImp...
# Contratti conclusiIndicatori generali: Output                   Permette di valutare il numero di contratti conclusiImpo...
# Contratti erratiIndicatori generali: Output                   Permette di valutare il numero di contratti con errori. Ta...
L’albero delle prestazioni                                       48  Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Indicatori KPI: process ownerTEMPO E SERVIZIO•  Tempo totale dal primo contatto col  cliente alla prima bolletta erogata• ...
Indicatori KPI: process ownerQUALITA’•  Quantità e qualità di informazioni sul  cliente•  Scarti di qualità formale•  Qual...
Tempo totale tra il primo contatto col cliente        e la prima bolletta erogataIndicatori Process Owner: TempiImportanza...
Tempo necessario ad effettuare il Document                 CheckIndicatori Process Owner: Tempi Importanza:             È ...
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Turn-Over del Contact Center  Indicatori Process Owner: FlessibilitàI mportanza:            Misura la capacità organizzati...
L’albero delle prestazioni                                       66  Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
Indicatori KPI: cliente                                          COSTO                                          •  Costo d...
Costo di attesaIndicatori cliente: Costo                   Permette di valutare il costo che il cliente deve sostenere,   ...
Costo di accesso e informazioneIndicatori cliente: Costo                   Permette di valutare il costo di accesso all’in...
Tempo di risposta per risoluzione problemiIndicatori cliente: Tempo                  Permette di valutare la velocità di r...
Puntualità di attivazioneIndicatori cliente: Tempo                   Permette di valutare la velocità di risposta degli ag...
% RecessiIndicatori cliente: Qualità                    Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente,      ...
% ReclamiIndicatori cliente: Qualità                    Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente,      ...
Misura Customer SatisfactionIndicatori cliente: Qualità                    Permette di valutare la soddisfazione del clien...
Valutazione robustezza e fattibilità                              Comprensibilità   Costo   Significatività   Frequenza   ...
Valutazione robustezza e fattibilità                           Comprensibilità   Costo   Significatività   Frequenza   Str...
Valutazione robustezza e fattibilità                            Comprensibilità   Costo   Significatività   Frequenza   St...
Valutazione robustezza e fattibilità                                Comprensibilità   Costo   Significatività   Frequenza ...
Valutazione robustezza e fattibilità                              Comprensibilità   Costo   Significatività   Frequenza   ...
Valutazione robustezza e fattibilità                             Comprensibilità   Costo   Significatività   Frequenza   S...
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Interpretazione dei valori rilevati                            Metrica                                                    ...
Interpretazione dei valori rilevati• TEMPI  Il tempo di risposta al cliente risulta scarso in termini di percezione da par...
Analisi dei processi aziendali      ed individuazione delle criticità1. Flusso delle attività2. Organizzazione3. Competenz...
1. Flusso delle attività: WorkflowTutte le attività del processo aggiungono valore?• Vi sono alcune attività che aggiungon...
1. Flusso delle attività: WorkflowIl flusso del processo è lineare?• Come viene sottolineato nel testo, non esiste un sist...
1. Flusso delle attività: WorkflowLe attività devono essere eseguite in sequenza o  possono essere parallelizzate o sovrap...
1. Flusso delle attività: Logiche e procedure Le procedure e i controlli applicati possono essere   semplificati? • Le pro...
1. Flusso delle attività: Logiche e procedure Le attività meno critiche sono standardizzate? • A valle del processo, come ...
2. Organizzazione: Macrostruttura     Le unità organizzative seguono la logica del processo o       delle funzioni?     • ...
2. Organizzazione: Process ownershipEsiste un responsabile delle prestazioni del processo?• Non esiste un process owner ch...
2. Organizzazione: MicrostrutturaAttività semplici e attività complesse sono svolte  dalla stessa risorsa?• Le mansioni se...
2. Organizzazione: MicrostrutturaLe attività di supporto sono integrate con le  corrispondenti attività primarie?• Non c’è...
3. Competenze & risorse: CompetenzeLe competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono  coerenti con le compete...
3. Competenze & risorse: RisorseQual è il livello di saturazione degli addetti del processo?•    In generale gli addetti n...
4. Pianificazione e controllo prestazioni:            Strategia di controlloIl sistema di controllo del processo monitora ...
4. Pianificazione e controllo prestazioni:            Metodi e tecnologieLe tecnologie utilizzate consentono un monitoragg...
5. TecnologiaOggetto• Non si parla, nel testo, di sistemi appositamente utilizzati per la  comunicazione.• Non sono presen...
Fishbone Analysis: diagnosi del processo                                              100         Borgnis Cristina & Claud...
Fishbone Analysis: diagnosi del processo                                              101         Borgnis Cristina & Claud...
Fishbone Analysis: diagnosi del processo                                              102         Borgnis Cristina & Claud...
Fishbone Analysis: diagnosi del processo                                              103         Borgnis Cristina & Claud...
Schema di sintesi delle criticità                                                                                         ...
Fishbone Analysis: analisi delle determinanti   Tempo tra primo contatto col cliente e prima bolletta                     ...
Fishbone Analysis: analisi delle determinanti      Quantità e qualità di informazioni sul cliente                         ...
Fishbone Analysis: analisi delle determinanti         Misurazione Customer Satisfaction                                   ...
Analisi di Pareto:                Tempo totale tra primo contatto col cliente e prima bollettaCause                       ...
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Caso Superenergy - Information Technology Project

  1. 1. Caso SuperEnergyGestione della tecnologia dell’informazioneA.A. 2007/2008Prof.ssa Francalanci ChiaraIng. Merlo Francesco Progetto svolto da: Borgnis Cristina, matr: 724823 Carcaci Claudio, matr: 725004 1
  2. 2. Indice1. Mappatura del processo “as is”2. Modello delle prestazioni dei processi3. Efficacia ed efficienza dell’architettura informatica “as-is”4. Alternative “to be”5. Mappatura del processo “to be” 2 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  3. 3. Caso SuperEnergy (1)Primo step di modellazione:Mappatura del processo as-is 3 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  4. 4. Caso SuperEnergyMappatura del processo as-is: Business Structure View 4 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  5. 5. Macrostruttura di SuperEnergy 5 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  6. 6. Microstruttura delle vendite 6 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  7. 7. Caso SuperEnergyMappatura del processo as-is: Business Process View 7 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  8. 8. Gerarchia dei processi 8 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  9. 9. Process diagram: definizione contatto Si potrebbero monitorare il numero di appuntamenti ottenuti sul numero <<goal>> totale delle chiamate effettuate <<people>> Ottenere un Venditore appuntamento con il cliente <<control>> <<abstract>> <<achieve>> Appuntamento con il cliente <<output>> <<output>>Chiamata <<process>> <<information>> verso il <<input>> Definizione Informazioni di cliente <<output>> contatto ricontattopotenziale <<supply>> <<output>> Non sempre viene <<physical>> tenuta traccia di tali informazioni Offerta <<information>> Informazioni sul cliente Le informazioni delle agenzie sulla clientela potenziale sono carenti 9 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  10. 10. Process diagram: definizione contratto 10 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  11. 11. Process diagram: inserimento contratto 11 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  12. 12. Process diagram: fornitura e post-vendita Si potrebbero monitorare il numero di problemi risolti sul numero di richieste totali pervenute <<people>> <<people>> <<goal>> <<people>> Risolvere Contact Ufficio Cliente problematiche center interno <<control>> <<control>> <<control>> <<achieve>> <<abstract>><<physical>> <<process>> <<input>> <<output>> Eliminazione di Contratto Fornitura e post dubbi e vendita problematiche <<supply>> <<information>> Dati dei clienti 12 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  13. 13. Process diagram: attivazione recesso Si potrebbero monitorare il numero di recessi e di contratti stipulati <<people>> <<people>> <<people>> <<goal>> Contact Pianificazione Distributore Inserimento center commerciale locale contratto a sistema <<control>> <<control>> <<control>> <<achieve>>Document check e <<input>> <<process>> <<output>> <<abstract>> verifica Attivazione Allineamento solvibilità recesso del sistema Si intende il <<supply>> <<supply>> la rete dove transitano i file <<information>> <<physical>> File dei nuovi Rete contratti 13 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  14. 14. Process diagram: cambio variazioni <<people>> <<people>> <<goal>> Contact <<people>> Pianificazione Modifca al center Cliente commerciale contratto <<control>> <<control>> <<control>> <<achieve>><<physical>> <<process>> <<output>> <<physical>> <<input>> Contratto Cambio Contratto attuale variazioni modificato <<supply>> <<control>> <<information>> <<people>> Informazioni Distributore sul cliente 14 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  15. 15. Process diagram: document check 15 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  16. 16. Process diagram: verifica solvibilità 16 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  17. 17. Process diagram: attivazione e allineamento 17 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  18. 18. Process diagram: auto lettura 18 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  19. 19. Process diagram: lettura periodica 19 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  20. 20. Process diagram: chiamate inbound 20 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  21. 21. Process diagram: performance management 21 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  22. 22. Activity diagram: definizione contatto 22 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  23. 23. Activity diagram: definizione contratto 23 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  24. 24. Activity diagram: inserimento contratto 24 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  25. 25. Activity diagram: fornitura e post-vendita 25 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  26. 26. Activity diagram: attivazione recesso 26 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  27. 27. Activity diagram: cambio variazioni 27 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  28. 28. Activity diagram: document check 28 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  29. 29. Activity diagram: verifica solvibilità 29 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  30. 30. Activity diagram: attivazione e allineamento 30 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  31. 31. Activity diagram: auto lettura 31Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  32. 32. Activity diagram: lettura periodica 32 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  33. 33. Activity diagram: chiamate inbound 33 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  34. 34. Activity diagram: performance management 34 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  35. 35. Sincronizzazione dei processi Performance Management Recesso e Definizione Definizione Inserimento Document Verifica Attivazione e Attivazione Contatto Contratto Contratto Check Solvibilità Allineamento contratto * * * * ** Lettura Chiamate Periodica Inbound* Inizio Fornitura e Post-vendita Cambio e Auto Lettura Variazione Contratto 35 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  36. 36. Caso SuperEnergy (2)Secondo step di modellazione: Modello delle prestazioni dei processi 36 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  37. 37. Fattori critici di successo• Velocità e prontezza di risposta: <<A volte il Contact Center si trova in difficoltà nel decidere a chi passare la richiesta del cliente, i tempi sono lunghi e capita che qualche opportunità di vendita sfumi.>>• Memorizzazione e gestione dell’informazione e della conoscenza sulla clientela <<In generale le informazioni delle agenzie sulla clientela potenziale sono carenti.>>• Esperienza, preparazione e incentivazione del personale <<La qualità della presentazione e della relazione con il cliente non sono monitorate né incentivate.>>• QoS verso la clientela <<L’operatore si limita a registrare la richiesta e a dire al cliente che verrà richiamato o che la sua richiesta è stata inoltrata alle funzioni di competenza.>>• Maggiore coordinamento inter/intra processo <<Si vuole arrivare alla one call solution, ovvero un processo dove l’operatore porta avanti l’esigenza del cliente sino alla soluzione, interagendo dove necessario con le funzioni tecniche ed amministrative.>>• SFA e analisi di potenziali clienti <<<<Mancano strumenti che analizzano a monte la clientela potenziale e supportano inoltre a valle il venditore a formulare le offerte in base alla tipologia del cliente che ha di fronte>> 37 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  38. 38. L’albero delle prestazioni 38 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  39. 39. Indicatori KPI: generali OUTPUT • Documentazione contrattiINPUT • Bollette• # Chiamate ai clienti potenziali • Erogazione servizio• # Richieste ricontatto • # Contratti conclusi in modo• # Offerte declinate corretto e completo• # Chiamate per risoluzione • # Contratti errati problemi • # Contratti modificati• # Variazioni contratti • # Allineamenti con distributore• # Richieste nuovo contatore • # Nuovi contatori installati• % Chiamate per informazioni/chiarimenti• % Chiamate per reclami RISORSE • Conoscenze ed esperienze venditori • Sistemi ICT e sistemi cartacei • # Venditori 39 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  40. 40. # Chiamate ai clienti potenzialiIndicatori generali: InputImportanza: Dimensiona il processo. Il venditore contatta il cliente potenziale per richiedere unDescrizione: appuntamento ed illustrare la propria offerta. Valor medio annuale di chiamate svolte Valor medio mensile di chiamate svolte Valor medio, per periodo temporale particolare, di chiamate svoltePossibili Valor medio mensile, per venditore, di chiamate svoltemetriche: Valor medio mensile, per tipologie di clienti, di chiamate svolte Distribuzione media su base mensile Distribuzione chiamate durante la giornataImportanza: Dimensiona il processo. 40 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  41. 41. % chiamate per informazioni/chiarimentiIndicatori generali: Input Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte ad ottenere maggiori informazioni e chiarimenti sul servizio offerto dall’azienda. Utilizzando tale indicatore èImportanza: possibile notare se l’azienda offre abbastanza informazioni ai propri clienti, oppure se, questi ultimi, necessitano ulteriori delucidazioni “strada facendo”. Il cliente riceve la prima fattura e accade che il cliente vogliaDescrizione: chiarimenti. Per questo o altri dubbi si rivolge ad un numero verde dedicato. (# chiamate per informazioni/chiarimenti / # chiamatePossibili totali)*100metriche: (percentuale) Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte ad ottenere maggiori informazioni e chiarimenti sul servizio offerto dall’azienda. Utilizzando tale indicatore èImportanza: possibile notare se l’azienda offre abbastanza informazioni ai propri clienti, oppure se, questi ultimi, necessitano ulteriori delucidazioni “strada facendo”. 41 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  42. 42. % Chiamate per reclamiIndicatori generali: Input Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte a reclamare relativamente al servizio dell’azienda.Importanza: Questo indicatore può essere utile per percepire la QoS verso il cliente. Il cliente può chiamare il customer care per reclamareDescrizione: rispetto al servizio ottenuto.Possibili (# chiamate per reclami / # chiamate totali)*100metriche: (percentuale) Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte a reclamare relativamente al servizio dell’azienda.Importanza: Questo indicatore può essere utile per percepire la QoS verso il cliente. 42 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  43. 43. Conoscenze ed esperienze venditori Indicatori generali: Risorse Permette di valutare le competenze del personale coinvolto nel processo diImportanza: vendita. Al momento si sa che i venditori sono prevalentemente giovani (dai 22 ai 35 anni), con un diploma di scuola superiore e buone capacità relazionali e diDescrizione: lavoro in team; inoltre ai venditori non è richiesta una specifica e precedente esperienza. Si potrebbe utilizzare una scala discreta di valori qualitativi. Competenza: Molto alta, alta, media, bassa, molto bassa, nulla Tali valori potrebbero essere reperiti in due modi: -Test al quale devono sottoporsi tutti i venditori, basato su argomenti utili aPossibili determinare volontà e conoscenza del candidato adatto alla mansione di venditore.metriche: - Test per i clienti, magari on-line, per reperire informazioni sulla soddisfazione del cliente rispetto all’interazione con il venditore. Da tali test potrebbero emergere carenze che dovrebbero essere eliminate grazie all’introduzione di corsi d’aggiornamento, affiancamento e incentivazione del personale. Permette di valutare le competenze del personale coinvolto nel processo diImportanza: vendita. 43 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  44. 44. Sistemi ICT e sistemi cartacei Indicatori generali: RisorseImportanza: Permettono ai venditori di avere maggior supporto per la stesura di preventivi. I venditori necessitano di supporti veloci e semplici per svolgere le proprieDescrizione: mansioni in modo del tutto standardizzato. Si potrebbe somministrare un questionario ai venditori per capire qual è laPossibili loro percezione di soddisfazioni e usabilità relativamente ai sistemi tutt’oggi utilizzati. Nel questionario potrebbe essere introdotta una parte che chieda,metriche: agli utenti del sistema, quali funzionalità sarebbero maggiormente utili in un sistema ICT.Importanza: Permettono ai venditori di avere maggior supporto per la stesura di preventivi. 44 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  45. 45. # VenditoriIndicatori generali: Risorse Permette di dimensionare il processo perché indica le risorseImportanza: di vendita disponibili. Tali risorse sono indispensabili per il dimensionamento e la riuscita del processo stesso.Descrizione: Misura il numero complessivo di venditori.Possibili Numero venditori disponibili all’anno.metriche: Permette di dimensionare il processo perché indica le risorseImportanza: di vendita disponibili. Tali risorse sono indispensabili per il dimensionamento e la riuscita del processo stesso. 45 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  46. 46. # Contratti conclusiIndicatori generali: Output Permette di valutare il numero di contratti conclusiImportanza: positivamente Alla fine del processo di vendita è utile conoscere quantiDescrizione: contratti sono stati effettivamente stipulati, anche per capire qual è l’efficienza ed efficacia effettiva dell’azienda.Possibili Potrebbero essere valutati il numero totale di contratti arrivati sino all’attivazione del servizio stesso. Tale numero puòmetriche: essere maggiormente utile se registrato mensilmente. Permette di valutare il numero di contratti conclusiImportanza: positivamente 46 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  47. 47. # Contratti erratiIndicatori generali: Output Permette di valutare il numero di contratti con errori. TaleImportanza: indicatore è importante per sottolineare l’attenzione e la puntualità nell’esecuzione del lavoro da parte dei venditori. Durante il processo di vendita si eseguono delle verifiche che, se positive, permettono al processo di proseguire.Descrizione: Durante tali verifiche, e alla fine del processo, sarebbe utile memorizzare l’informazione di questo indicatore. Potrebbero essere valutati il numero totale di contratti arrivati sino all’attivazione del servizio stesso, il numero di contrattiPossibili con errore, ed infine eseguire una percentuale. Oppuremetriche: semplicemente memorizzare, il numero di contratti con errori Tale numero può essere maggiormente utile se registrato mensilmente. Permette di valutare il numero di contratti con errori. TaleImportanza: indicatore è importante per sottolineare l’attenzione e la puntualità nell’esecuzione del lavoro da parte dei venditori. 47 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  48. 48. L’albero delle prestazioni 48 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  49. 49. Indicatori KPI: process ownerTEMPO E SERVIZIO• Tempo totale dal primo contatto col cliente alla prima bolletta erogata• COSTO Tempo necessario a stipulare un • Costi dovuti a contratti scartati nuovo contratto col cliente • Costi dovuti a contratti annullati• Tempo necessario a effettuare il • Costo di un contratto Document Check • Costi dovuti alla lettura periodica• Tempo per solvibilità• (vs.Costi di infrastruttura web per Tempo di risposta alle richieste del auto- lettura) cliente • Costi dovuti alle chiamate di• Tempo di smistamento IVR (tempo Customer Care (outsourcing del Customer Care)• servizio) Tempo di intervento (vs. Tempo di • Costi di chiamate outbound soluzione problematica cliente) • Costo venditori• Tempo di attivazione allaccio • Costo servizio post-vendita • Efficienza di utilizzo del tempo • % contratti corretti • Costo spesa IT 49 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  50. 50. Indicatori KPI: process ownerQUALITA’• Quantità e qualità di informazioni sul cliente• Scarti di qualità formale• Qualità delle informazioni fornite al cliente FLESSIBILITA’• Qualità della stima sul consumo • Numero di clienti provenienti dal• Qualità della Customer Care mercato vincolato• % di contratti non corretti • Numero di clienti che usano• % recissioni entro 10 gg lautolettura• % recissioni tra i 30 e i 180 gg • Numero di clienti che usufruiscono• % recissioni dopo 2 anni di fornitura della lettura periodica• % contratti annullati per • Numero di chiamate al Customer ripensamento cliente Care• % abbandono chiamata causa • Numero di nuovi allacci gestiti lungaggini IVR • Turn over conctact center• Distribuzione geografica dei nuovi • Sostituibilità dei venditori contratti stipulati 50 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  51. 51. Tempo totale tra il primo contatto col cliente e la prima bolletta erogataIndicatori Process Owner: TempiImportanza: Fornisce unindicazione precisa dellefficienza che lazienda possiede nellacquisire nuovi clienti una volta individuati.Descrizione: È il tempo che intercorre tra il contatto con un nuovo cliente potenziale e la prima bolletta che oggettiva lavvenuta erogazione del servizio.Possibili Metriche: Misura media del tempo che intercorre tra il primo contatto col cliente e leffettiva fornitura. Sarebbe interessante anche avere un prospetto dettagliato circa le medie dei tempi in funzione del tipo di contratto o delle problematiche che possono insorgere.Valori La tempistica è articolata come segue: tempo di contatto (1gg) + eventuale tempo di ricontatto e visita successiva (2gg) + tempo di preparazione documenti e visita del venditore (1gg) + tempo di Document Check (4-5gg, comunque entro il mese) + tempo di analisi del credito e allineamento RID (15gg max) + tempo di recesso dal vecchio fornitore e attivazione presso SE (1 settimana) + tempo di inizio fornitura fino alla prima bolletta (2 mesi) totale: 4 mesi max 51 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  52. 52. Tempo necessario ad effettuare il Document CheckIndicatori Process Owner: Tempi Importanza: È la tempistica più critica che riguarda un processo interamente interno a SE rispetto il tempo totale che intercorre tra il primo contatto e la prima bolletta erogata. Descrizione: È il tempo che impiega il Contact Center a verificare che i dati sul contratto cartaceo coincidono con quelli inseriti dal venditore nel sistema. Possibili Metriche: Tempi medi di verifica. Media tra le tempistiche più lunghe Valori Qualche giorno, comunque entro la fine del mese dal giorno della firma del contratto da parte del cliente per avviare la verifica della solvibilità allinizio del mese successivo. 52 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  53. 53. Costi dovuti a contratti scartati Indicatori Process Owner: CostiImportanza: Costi sostenuti dallazienda per scarti di qualità formale dovuti a scarsa serietà delle agenzie di vendita.Descrizione: Costo dovuto al non allineamento tra il contratto cartaceo e i dati inseriti a sistema.Possibili Metriche: Conteggio dei contratti scartati e rapporto rispetto il totale dei contratti.Valori Gli scarti sono attorno allo 0,1% del totale tra contratti scartati e annullati perchè incompleti (v. descrizione indicatore successivo) 53 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  54. 54. Costi dovuti a contratti annullati Indicatori Process Owner: CostiI mportanza: Conteggio dei contratti annullati perchè incompleti.Descrizione: Costi dovuti allannullamento del contratto incompleto nella sua compilazione e eventuale riformulazione.Possibili Metriche: Conteggio dei contratti annullati e rapporto rispetto il totale dei contratti.Valori Gli scarti sono attorno allo 0,1% del totale tra contratti scartati e annullati (v. anche indicatore precedente) 54 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  55. 55. Costi dovuti alle chiamate di Customer CareIndicatori Process Owner: CostiImportanza: Costi sostenuti globalmente per fornire supporto al cliente che proprio tramite il servizio di Customer Care ha percezione di buona qualità dellazienda.Descrizione: Costi dovuti a chiamate per richieste di riparazioni, informazioni o problemi.Possibili Metriche: Calcolo del numero di chiamate ricevute rapportato al costo del servizio outsourcing. Inoltre bisogna anche aggiungere i costi delle infrastrutture (IVR, eventuale spazio...)Valori Il costo manonera di una chiamata inbound è di circa 1,6€ a cui vanno aggiunti i costi di supervisione, delle infrastrutture ecc... 55 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  56. 56. Qualità e quantità di informazioni sul clienteIndicatori Process Owner: QualitàImportanza: In un mercato di commodity come quello di SE è importantissimo avere informazioni sui clienti potenziali e su quelli acquisiti, in prima istanza per fornire e proporre un servizio mirato alle specifiche esigenze del cliente.Descrizione: Informazioni anagrafiche e soprattutto sulle abitudini e sulle aspettative dei clienti.Possibili Metriche: Analisi qualitativa con valutazioni espressive sui dati a disposizione.Valori Nel testo vi è un riferimento riguardo al fatto che i dati tuttora a disposizione sono scarsi. 56 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  57. 57. Scarti di qualità formale Indicatori Process Owner: QualitàI mportanza: Scarti nei contratti stipulati che portano ad un riallineamento, con relativo costo per SE.Descrizione: Valutazioni sui tipi e sulla quantità di errori riportati nei contratti e nei dati a sistema.Possibili Metriche: Analisi qualitativa e quantitativa espressa mediante valutazioni sulla quantità e sulle tipologie di errori.Valori Non vi sono indicazioni nel testo. 57 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  58. 58. Percentuale di contratti non corretti Indicatori Process Owner: QualitàImportanza: Questo indicatore fornisce una visione immediata sulla reale capacità delle agenzie di vendita che svolgono un processo chiave nella filiera di vendita di SE.Descrizione: Rapporto percentuale tra il totale dei contratti e quelli incompleti o errati.Possibili Metriche: Contratti incompleti/Totale contratti Contratti errati/Totale contratti (Contratti incompleti + Contratti errati)/ Totale dei contrattiValori Nel testo è riportato che le discordanze totali sono lo 0,1% del totale. 58 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  59. 59. Percentuale rescissioni entro 10 giorniIndicatori Process Owner: QualitàImportanza: “Un recesso entro 10 giorni è considerato segno di scarsa qualità di vendita”, misura ancora una volta la qualità delle agenzie di vendita.Descrizione: Misura percentuale del numero di contratti validi e stipulati che i clienti decidono di recidere entro i 10 giorni disposti dallautorità rispetto il numero totale dei contrattiPossibili Metriche: Numero di contratti recessi entro 10 giorni/Numero totale di contrattiValori Il valore totale di recessi è il 20% ma la distribuzione è concentrata soprattutto rispetto i nuovi clienti (meno di 6 mesi di fornitura) e i clienti di vecchia data (più di 2 anni di fornitura). 59 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  60. 60. Percentuale recessi tra 30 e 180 giorniIndicatori Process Owner: QualitàImportanza: È un indicatore molto importante di “insufficiente competitività”, misura molto bene quanto SE è efficace nel mercato in cui opera.Descrizione: Misura quanti contratti vengono annullati dopo il primo mese di fornitura da parte dei clienti oramai acquisiti.Possibili Metriche: Numero di clienti che recedono il contratto tra i 30 e i 180gg di fornitura/Numero totale di clienti.Valori I l valore totale di recessi è il 20% ma la distribuzione è concentrata soprattutto rispetto i nuovi clienti (meno di 6 mesi di fornitura) e i clienti di vecchia data (più di 2 anni di fornitura). 60 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  61. 61. Percentuale di recessi oltre i 2 anni di fornituraIndicatori Process Owner: QualitàI mportanza: Dal testo: “è indicatore di scarsa gestione post- vendita” misura quindi quanto sono efficaci i processi di Customer Care.Descrizione: Misura il numero percentuale di contratti disdetti dopo i 2 anni di fornitura rispetto il numero totale di contratti.Possibili Metriche: Numero di contratti disdetti dopo 2 anni di fornitura/ Numero totale di contrattiValori Il valore totale di recessi è il 20% ma la distribuzione è concentrata soprattutto rispetto i nuovi clienti (meno di 6 mesi di fornitura) e i clienti di vecchia data (più di 2 anni di fornitura). 61 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  62. 62. Percentuale di abbandono chiamate a causa delle lungaggini del menù IVR (churn rate) Indicatori Process Owner: QualitàI mportanza: Fornisce una misura altamente centrale e significativa sulla qualità delle infrastrutture del Customer CareDescrizione: Misura il numero di chiamate che vengono perse durante la fase di selezione del servizio col risponditore automatico.Possibili Metriche: Numero di chiamate riagganciate durante la fase di selezione/Numero totale di chiamate gestiteValori Lattuale churn rate è prossimo al 10% . 62 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  63. 63. Distribuzione geografica dei nuovi contratti stipulati Indicatori Process Owner: QualitàImportanza: Dal testo:”la diversità geografica dei clienti è considerata positivamente”. È un indicatore qualitativo poiché misura la penetrazione globale di SE nel territorio e la capacità di diversificazione delle offerte.Descrizione: Impatto visivo rispetto una mappa dettagliata dove sono riportati il numero di contratti stipulati sul territorio.Possibili Metriche: Impatto visivo.Valori Non vi sono indicazioni nel testo. 63 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  64. 64. Numero di nuovi allacci gestiti Indicatori Process Owner: FlessibilitàImportanza: Misura la capacità di gestire quantità ingenti di nuovi allacci e quindi fornire un quadro dettagliato dellefficacia dellazienda nellorganizzarsi a carichi di lavoro discontinui.Descrizione: Misura in rapporto ad intervalli di tempo dei nuovi allacci.Possibili Metriche: Nuovi allacci/lasso di tempo consideratoValori Non vi sono indicazioni nel testo. 64 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  65. 65. Turn-Over del Contact Center Indicatori Process Owner: FlessibilitàI mportanza: Misura la capacità organizzativa del Contact Center nel gestire i diversi carichi di chiamate durante la giornata e durante la settimana, nonché stagionalmente.Descrizione: Misura il turnover effettuato dal personale del Contact Center.Possibili Metriche: Numero di nuovi assunti al Contact Center/Numero totale degli operatoriValori Il turnover attuale del personale è attorno al 40% . 65 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  66. 66. L’albero delle prestazioni 66 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  67. 67. Indicatori KPI: cliente COSTO • Costo di attesa • Costo di accesso eTEMPO E SERVIZIO informazione• Tempo di risposta per • Fattura appuntamento • Danno dovuto a• Tempo di risposta per malfunzionamenti e fuori risoluzione problemi servizio• Tempo di risposta per attivazione• Tempo di risposta per QUALITA’ informazioni • % Reclami• Puntualità di attivazione • # Reclami relativi alle condizioni contrattuali • % Recessi FLESSIBILITA’ • # Abbandoni per IVR • # Variazioni o cambi • Misurazione Customer contratto Satisfaction 67 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  68. 68. Costo di attesaIndicatori cliente: Costo Permette di valutare il costo che il cliente deve sostenere, ovviamente in modo indiretto, a causa dell’attesaImportanza: dell’attivazione del servizio stesso. È importante per stabilire la qualità del servizio agli occhi del cliente. Viene considerato il tempo che trascorre dalla scelta delDescrizione: cliente, e quindi dalla richiesta di attivazione, sino all’attivazione vera e propria del servizio.Possibili Somma dei singoli tempi delle singole attività costituenti ilmetriche: macro processo. Permette di valutare il costo che il cliente deve sostenere, ovviamente in modo indiretto, a causa dell’attesaImportanza: dell’attivazione del servizio stesso. È importante per stabilire la qualità del servizio agli occhi del cliente. 68 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  69. 69. Costo di accesso e informazioneIndicatori cliente: Costo Permette di valutare il costo di accesso all’informazione, inteso come tempo, per scegliere e valutare le varie proposte delle aziende. È fondamentale durante la valutazione poichéImportanza: evidenzia la possibilità che un cliente possa trovare informazioni scarne o poco ben strutturate. In questi casi l’azienda potrebbe perdere potenziali clienti. L’azienda deve, in qualche modo, tener conto di questoDescrizione: indicatore per perseguire obiettivi di customer satisfaction. Somma dei tempi in cui il cliente resta in attesa o parla conPossibili operatori e venditori per ottenere informazioni.metriche: Potrebbe essere misurato in ore oppure giorni. Permette di valutare il costo di accesso all’informazione, inteso come tempo, per scegliere e valutare le varie proposte delle aziende. È fondamentale durante la valutazione poichéImportanza: evidenzia la possibilità che un cliente possa trovare informazioni scarne o poco ben strutturate. In questi casi l’azienda potrebbe perdere potenziali clienti. 69 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  70. 70. Tempo di risposta per risoluzione problemiIndicatori cliente: Tempo Permette di valutare la velocità di risposta degli agenti e tecnici se sono state osservate situazioni problematiche. È importante poiché è indice di efficacia del processo e dellaImportanza: qualità intrinseca del servizio. Se la risposta è veloce ed efficace, il cliente avrà una buona percezione delle qualità dell’azienda. Si vanno a misurare i tempi di attesa del cliente dallaDescrizione: segnalazione del problema, alla sua soluzione. Tempo che intercorre dalla richiesta del cliente allaPossibili risoluzione del problema.metriche: Potrebbe essere misurato in ore, ma solitamente sono necessari almeno dei giorni. Permette di valutare la velocità di risposta degli agenti e tecnici se sono state osservate situazioni problematiche. È importante poiché è indice di efficacia del processo e dellaImportanza: qualità intrinseca del servizio. Se la risposta è veloce ed efficace, il cliente avrà una buona percezione delle qualità dell’azienda. 70 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  71. 71. Puntualità di attivazioneIndicatori cliente: Tempo Permette di valutare la velocità di risposta degli agenti e tecnici per attivare il sistema, come richiesto.Importanza: È importante poiché è indice di efficacia del processo e della qualità intrinseca del servizio. Si va a misurare la percentuale di attivazioni effettuati entro iDescrizione: limiti stabiliti da contratto.Possibili (Interventi puntuali / interventi totali)*100metriche: (percentuale) Permette di valutare la velocità di risposta degli agenti e tecnici per attivare il sistema, come richiesto.Importanza: È importante poiché è indice di efficacia del processo e della qualità intrinseca del servizio. 71 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  72. 72. % RecessiIndicatori cliente: Qualità Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte recedere dal contratto.Importanza: Questo indicatore può essere utile per percepire la QoS verso il cliente. Vengono memorizzate informazioni sui recessi, rispetto aiDescrizione: contratti totale, per capire l’andamento e il controllo delle prestazioni verso il cliente.Possibili (#recessi/#contratti totali)*100metriche: (percentuale) Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte recedere dal contratto.Importanza: Questo indicatore può essere utile per percepire la QoS verso il cliente. 72 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  73. 73. % ReclamiIndicatori cliente: Qualità Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte a reclamare relativamente al servizio dell’azienda.Importanza: Questo indicatore può essere utile per percepire la QoS verso il cliente. Il cliente può chiamare il customer care per reclamareDescrizione: rispetto al servizio ottenuto.Possibili (# chiamate per reclami / # chiamate totali)*100metriche: (percentuale) Permette di valutare quante richieste, da parte del cliente, sono volte a reclamare relativamente al servizio dell’azienda.Importanza: Questo indicatore può essere utile per percepire la QoS verso il cliente. 73 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  74. 74. Misura Customer SatisfactionIndicatori cliente: Qualità Permette di valutare la soddisfazione del cliente rispetto al servizio offerto. Questo indicatore è il miglior modo perImportanza: controllare la percezione da parte del cliente su efficienza ed efficacia dei processi. Utilizziamo una scala ad hoc per quantificare laDescrizione: soddisfazione dell’utente. Si eseguirà poi la media dei singoli indici di ogni singolo cliente. Sono possibili diversi metodi, tra questi citiamo:Possibili -Possibili segnalazioni pervenute tramite telefono o mail.metriche: -Questionari appositamente studiati e progettati, da ripetere con differenti tipologie di clienti e in differenti momenti, ad esempio a cadenza semestrale. Permette di valutare la soddisfazione del cliente rispetto al servizio offerto. Questo indicatore è il miglior modo perImportanza: controllare la percezione da parte del cliente su efficienza ed efficacia dei processi. 74 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  75. 75. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata# Chiamate ai clienti 5 5 2 4 5 3,7potenziali# Richieste ricontatto 5 4 3 3 5 3,85# Offerte declinate 5 5 3 5 5 4,2# Chiamate per risoluzione 5 4 4 5 5 4,45problemi# Variazioni contratti 5 4 3 3 5 3,85# Richieste nuovo contatore 5 4 1 2 5 2,95% Chiamate per 5 4 2 4 5 3,55informazioni/chiarimenti% Chiamate per reclami 5 4 4 4 5 4,35Conoscenze ed esperienze 3 2 4 1 2 2,9venditori Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata 75 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  76. 76. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata# Venditori 5 5 1 2 5 3,1Documentazione contratti 5 2 1 1 4 2,4Bollette 3 5 1 2 4 2,55Erogazione servizio 3 5 1 1 3 2,3# Contratti conclusi in 5 5 5 5 5 5modo corretto e completo# Contratti errati 5 4 5 5 5 4,85# Contratti modificati 5 5 3 4 5 4,1# Allineamenti con 5 4 1 3 4 2,9distributore Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata 76 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  77. 77. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesataTempo totale dal primocontatto col cliente alla 5 2 3 2 4 3,3prima bolletta erogataTempo necessario astipulare un nuovo 5 2 3 3 4 3,4contratto col clienteTempo necessario aeffettuare il Document 5 1 1 3 4 2,45CheckTempo per solvibilità 5 1 1 3 4 2,45Tempo di risposta alle 5 2 3 3 3 3,25richieste del clienteTempo di smistamentoIVR (tempo Customer 5 4 3 3 2 3,4Care)Tempo di intervento (vs.Tempo di soluzione 5 3 4 3 2 3,65problematica cliente) Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata 77 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  78. 78. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesataCosti dovuti a contratti 2 1 2 2 1 1,7scartatiCosti dovuti a contratti 2 1 2 2 1 1,7annullatiCosto di un contratto 3 2 3 4 4 3,1Costi dovuti alla letturaperiodica (vs.Costi di 3 1 1 3 1 1,6infrastruttura web per auto-lettura)Costi dovuti alle chiamate diCustomer Care (outsourcing 3 1 2 3 2 2,15del servizio)Costi di chiamate outbound 3 2 2 2 2 2,2Costo venditori 4 3 2 2 4 2,85Costo servizio post-vendita 4 3 2 2 3 2,7Efficienza di utilizzo del 2 1 4 1 2 2,55tempo% contratti corretti 2 4 3 2 3 2,85 Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata 78 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  79. 79. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazion Media e pesataQuantità e qualità di 3 1 5 5 2 3,55informazioni sul clienteScarti di qualità formale 3 1 3 3 2 2,55Qualità delle informazioni 3 2 4 4 1 3,05fornite al clienteQualità della stima sul 3 2 2 3 1 2,15consumoQualità della Customer 3 2 3 3 1 2,55Care% di contratti non corretti 5 4 4 4 5 4,35% recissioni entro 10 gg 5 5 5 5 5 5% recissioni tra i 30 e i 5 5 5 5 5 5180 gg% recissioni dopo 2 anni 5 5 5 5 5 5di fornitura Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazion Media e pesata 79 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  80. 80. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazion Media e pesata% abbandono chiamata 4 2 3 3 2 2,9causa lungaggini IVRDistribuzione geograficadei nuovi contratti 5 4 3 4 5 3,95stipulatiNumero di clientiprovenienti dal mercato 5 4 1 3 3 2,75vincolatoNumero di clienti che 5 4 1 3 3 2,75usano lautoletturaNumero di clienti cheusufruiscono della lettura 5 4 1 3 3 2,75periodicaNumero di chiamate al 5 4 3 3 5 3,85Customer CareNumero di nuovi allacci 5 4 2 3 5 3,45gestitiTurn over conctact center 4 5 2 3 5 3,4 Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazion Media e pesata 80 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  81. 81. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesataTempo di risposta per 5 2 3 3 4 3,4appuntamentoTempo di risposta per 5 2 4 3 4 3,8risoluzione problemiTempo di risposta per 5 2 4 3 4 3,8attivazioneTempo di risposta per 5 2 3 3 4 3,4informazioniPuntualità di 5 3 5 4 1 4attivazioneCosto di attesa 4 1 1 2 2 1,85Costo di accesso e 3 1 2 2 1 1,9informazione Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata 81 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  82. 82. Valutazione robustezza e fattibilità Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesataDanno dovuto amalfunzionamenti e fuori 2 2 4 1 2 2,7servizio% Reclami 5 5 5 5 5 5# Reclami relativi alle 3 3 3 2 3 2,9condizioni contrattuali% Recessi 5 5 5 5 5 5# Abbandoni per IVR 5 5 4 4 5 4,5Misurazione C-S 4 2 3 4 1 2,85 Comprensibilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Media pesata 82 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  83. 83. Interpretazione dei valori rilevati Metrica Valori Obiettivi# Chiamate ai clientipotenziali Somma del numero di chiamate svolte da iogni venditore in un anno 10000 allanno -# Venditori Numero totale dei venditori 1000 -# Contratti conclusi inmodo corretto e Numero di contratti che sono stati portati a termine in un mese 20/30 al mese -completo Numero di contratti che non hanno avuto esito positivo nel document check e# Contratti errati nella verifica solvibilità ND -Tempo totale dal primo Ore che intercorrono tra la prima telefonata al cliente, che conferma la richiestacontatto col cliente alla di attivazione, alla prima bolletta che il cliente riceve ND Introdurre un sistema di calcoloprima bolletta erogataCosto di un contratto Costo che lazienda sostieneper stipulare il singolo contratto ND Introdurre un sistema di calcolo introdurre sistemi integratiTempo di risposta per Ore che intercorrono tra la prima richiesta di intervento alla risoluzione del ND che facilitino scambio dirisoluzione problemi problema rilevato dal cliente informazioni per la soluzione dei problemiPuntualità di attivazione Rapporto percentuale tra le attivazioni puntuali sul totale ND introdurre sistemi integrati che facilitino lattivazione% Reclami Percentuale dei clienti che reclamano sul totale dei clienti dellazienda 10-15% 10%% Recessi Percentuale dei recessi sul totale dei clienti dellazienda 20% 10% Percentuale dei clienti che in media abbandonano la chiamata a causa delle# Abbandoni per IVR lungaggini del sistema IVR 10% 5% 83
  84. 84. Interpretazione dei valori rilevati• TEMPI Il tempo di risposta al cliente risulta scarso in termini di percezione da parte del cliente. Questo fatto è esemplificato da caso Brambilla. Vi sono quindi ampi margini di miglioramento, introducendo sistemi integrati che possano velocizzare gli scambi informativi tra le varie unità organizzative e introducendo inoltre delle procedure standard di azione da parte, ad esempio, dei call center.• QUALITA’ La percezione della qualità risulta essere non positiva, anche a causa della scarsità della informazioni sui clienti e della mancanza di memorizzazione dei dati che dovrebbero essere registrati durante il processo di vendita.• COSTI Non sono presenti, nel testo, informazioni puntuali per svolgere un’analisi accurata della totalità dei costi che l’azienda deve sostenere per definire un contratto. Si può però dedurre che, data la cattiva organizzazione delle procedure e dei processi aziendali, anche il lato economico ne risente. 84 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  85. 85. Analisi dei processi aziendali ed individuazione delle criticità1. Flusso delle attività2. Organizzazione3. Competenze e risorse4. Pianificazione e controllo delle prestazioni5. Tecnologia del processo 85 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  86. 86. 1. Flusso delle attività: WorkflowTutte le attività del processo aggiungono valore?• Vi sono alcune attività che aggiungono valore per il cliente, ad esempio inizio fornitura e post-vendita, cambio e variazioni del contratto e chiamate inbound (Customer Care). Ovviamente tali attività sono indispensabili per ottenere l’output del cliente.• Vi sono inoltre delle attività che non aggiungono valore e non sono indispensabili al funzionamento del processo vendita: performance management poichè gli output non sono richiesti dal cliente, ma sono indispensabili allazienda al fine di avere una chiara visione dellefficacia del processo. Altre attività che non aggiungono valore sono la document check e la solvibilità che possono essere facilmente eliminate adottando sistemi di controllo a monte ed eliminando eventuali difetti già durante la stesura del contratto. 86 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  87. 87. 1. Flusso delle attività: WorkflowIl flusso del processo è lineare?• Come viene sottolineato nel testo, non esiste un sistema in cui l’agente può memorizzare lo stato attuale del cliente che sta servendo, quindi l’aggiornamento dell’informazione dell’offerta viene eseguita manualmente, poi viene inserita in un sistema privo di controlli. Ancora successivamente i dati vengono controllati in due stadi. Si ha poi un ulteriore sistema che memorizza informazioni su potenziali reclami e richieste.• Il processo risulta essere lineare anche se si risente della mancanza di un sistema integrato di scambio di informazioni. Proprio a causa di questa problematica si riscontrano ingenti perdite di informazioni relative alla clientela che provocano imprecisione nella gestione degli stessi. Migliorando tali sistemi, che attualmente gestiscono le informazioni in maniera frammentaria, si potrebbe ottenere un grosso vantaggio competitivo aziendale.• Non sono presenti attività che hanno il solo scopo di sincronizzare il processo. 87 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  88. 88. 1. Flusso delle attività: WorkflowLe attività devono essere eseguite in sequenza o possono essere parallelizzate o sovrapposte?• Si potrebbero parallelizzare attività come la document check e la solvibilità dato che entrambe hanno l’obiettivo di eliminare eventuali errori dal contratto che deve essere stupulato e registrato. Per eseguire tale parallelizzazione potrebbe essere utile un sistema di database condiviso con lock momentaneo delle risorse che le due attività devono controllare 88 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  89. 89. 1. Flusso delle attività: Logiche e procedure Le procedure e i controlli applicati possono essere semplificati? • Le procedure di document check e verifica della solvibilità, data la loro generale monotonia, possono essere standardizzate ed eseguite su grandi lotti di documenti anche automaticamente definendo meglio la tipologia del contratto cartaceo. • Questo suggerisce che l’incidenza delle operazioni di controllo delle attività non risulta essere giustificata proprio perché tali verifiche potrebbero essere fatte a monte, durante la predisposizione del contratto, oppure in modo automatico da sistemi IT appositamente predisposti. • Se la scrittura del contratto, in presenza del cliente, venisse fatta con strumenti IT integrati (SFA), che supportano anche il controllo automatico di eventuali errori e mancanza di informazione, sicuramente si risparmierebbero attività successive, tempo e denaro. 89 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  90. 90. 1. Flusso delle attività: Logiche e procedure Le attività meno critiche sono standardizzate? • A valle del processo, come già scritto, si potrebbe standardizzare il reclutamento e la presentazione delle offerte da parte delle agenzie. Le attività sono svolte in lotti grandi o in lotti unitari? • Sembra che le attività vengano svolte in grandi lotti, modalità batch, poiché risulta più semplice e compatto. Ad esempio le agenzie caricano gli ordini secondo finestre temporali predefinite, il document check non è immediato, ma avviene dopo qualche giorno, con un gruppo di dati da verificare. Inoltre tutti i contratti acquisiti nel mese t, vengono verificati entro il mese t+1, quindi sempre in lotti. 90 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  91. 91. 2. Organizzazione: Macrostruttura Le unità organizzative seguono la logica del processo o delle funzioni? • Come si può notare viene seguita una logica di funzione, gli attori del processo non appartengono alla stessa unità organizzativa.Attività Attori coinvolti Passaggi di UODefinizione contatto Venditore, Agenzia di vendita 1Definizione contratto Cliente, Venditore 0Inserimento contratto Venditore 0 Contact Center, Area Manager,Document Check 2o3 AgenziaVerifica solvibilità Contact Center, Agenzia 0, 1 Pianificazione Commerciale,Attivazione e allineamento Vecchio Fornitore, Distributore 2 Locale Cliente, Contact Center, UfficioInizio fornitura e post-vendita 2 InternoLettura periodica Cliente, Distributore locale 0Autolettura Cliente, Contact center, IT 1Chiamate inbound Customer care, Operations 0o1 Pianificazione Commerciale,Cambio e variazione contratto Contact Center, Distributore 2 locale 91 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  92. 92. 2. Organizzazione: Process ownershipEsiste un responsabile delle prestazioni del processo?• Non esiste un process owner che monitori le prestazioni del processo. Vi sono solamente delle ispezioni mensili interne che valutano la qualità della presentazione di vendita e la capacità della forza di vendita.• Il contatto con il cliente non è unico. Vi sono diverse fasi che interessano il cliente e in cui, il cliente, si trova a dover dialogare con persone differenti, appartenenti anche a svariate unità organizzative, che non hanno conoscenze integrata e condivisa sulla persona che si trovano davanti.• Le transazioni con il cliente sono svolte da più attori interni all’azienda che si occupano di problematiche differenti e che, non avendo conoscenza condivisa, trattano il cliente in maniera frammentata e non personalizzata.• Si vuole infatti arrivare ad una one call solution, ovvero un processo in cui l’operatore porta avanti le esigenze del cliente sino alla loro soluzione, interagendo ove necessario con le funzioni tecniche ed amministrative. 92 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  93. 93. 2. Organizzazione: MicrostrutturaAttività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa?• Le mansioni sembrano ben suddivise. Ogni operatore o agente ha mansioni ristrette e semplificate.Le attività fortemente interdipendenti sono svolte dalla stessa persona?• Attività interdipendenti sono svolte da persone differenti. Spesso anche attività che potrebbero essere svolte più facilmente dalla stessa persona, come l’inserimento dei dati del contratto a sistema da parte dell’agente, sono svolte meno efficacemente da persone diverse. 93 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  94. 94. 2. Organizzazione: MicrostrutturaLe attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie?• Non c’è integrazione delle attività lungo la catena del valore. Spesso al call center non si hanno informazioni relative alla storia passata di un certo cliente.Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del processo in modo efficiente?• Ci sono mansioni da svolgere senza particolari deleghe. 94 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  95. 95. 3. Competenze & risorse: CompetenzeLe competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono coerenti con le competenze degli addetti al processo?• In generale sono coerenti.• Il livello di competenza disponibile è minore del livello di competenza richiesto ed inoltre non si hanno competenze professionali con elevato livello di conoscenza ed esperienza. Ad esempio i venditori sono prevalentemente giovani (dai 22 ai 35 anni), con diploma superiore, senza una richiesta specifica di precedenti esperienze.Le risorse del processo sono disposte/in grado di ampliare le proprie responsabilità e competenze?• Le risorse di norma non sono né disposte, né in grado di assumersi responsabilità più ampie o mansioni più complesse. Non sono disposte a causa dell’incertezza individuale sempre presente in azienda e non sono in grado a causa delle scarse conoscenze ed esperienze nel settore, tranne alcuni settori in cui viene svolta formazione, ad esempio le reti di vendita che hanno operatori specificatamente addestrati. 95 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  96. 96. 3. Competenze & risorse: RisorseQual è il livello di saturazione degli addetti del processo?• In generale gli addetti non sono saturi ma nemmeno insaturi: il personale di vendita viene gestito in modo da coprire tutta la clientela potenziale, il call e contact center vengono fatti lavorare secondo i picchi di telefonate, ad esempio le chiamate outbound sono programmate dal capo del contact center che utilizza i periodi di basso traffico. 96 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  97. 97. 4. Pianificazione e controllo prestazioni: Strategia di controlloIl sistema di controllo del processo monitora significativamente l’efficienza e l’efficacia verso il cliente?• Non esistono metodi di incentivazione del personale, né individuali, né di gruppo• Vengono valutate efficienza ed efficacia verso il cliente tramite il calcolo dei recessi: entro 10 gg, fra 30 e 180 gg e 2 anni, e il tasso abbandoni. Inoltre si considera anche la diversità geografica e la concentrazione.• Il controllo delle prestazioni verso il cliente è considerata rilevante ma non vi sono questionari né interviste che vengono posti alla clientela per confermare o ridefinire i dati che si hanno a disposizione sulla customer satisfaction.• Sono monitorate le prestazioni interne all’azienda tramite ispezioni mensili che valutano numero, importo e distribuzione dei contratti firmati. 97 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  98. 98. 4. Pianificazione e controllo prestazioni: Metodi e tecnologieLe tecnologie utilizzate consentono un monitoraggio efficiente ed efficace delle prestazioni del processo?• Il cliente non è automaticamente informato sullo stato di avanzamento delle sue richieste. Può conoscerlo chiamando ad esempio il call center, con evidenti e conseguenti perdite di tempo in attesa.• Le tecnologie utilizzate sembrano non consentire il monitoraggio delle prestazioni di processo. 98 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  99. 99. 5. TecnologiaOggetto• Non si parla, nel testo, di sistemi appositamente utilizzati per la comunicazione.• Non sono presenti, da quello che traspare dal testo, sistemi di controllo.• I software utilizzati sono isole applicative.• Si hanno due livelli: la funzione IT operante a livello corporate e la funzione IT attiva nelle divisioni.Criteri di valutazione tecnologie IT• Non vi sono particolari metodi di analisi delle prestazioni IT 99 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  100. 100. Fishbone Analysis: diagnosi del processo 100 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  101. 101. Fishbone Analysis: diagnosi del processo 101 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  102. 102. Fishbone Analysis: diagnosi del processo 102 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  103. 103. Fishbone Analysis: diagnosi del processo 103 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  104. 104. Schema di sintesi delle criticità I m p a t t o s u in d ic a t C o s t i p e r c o n t r a t t i a n n u lla t i % c o n tra tti n o n co rre tti D is t r ib u z io n e g e o g r a f ic a d e i C o s ti p e r c o n tra tti s c a rta ti T e m p o t r a p r im o c o n t a t t o S c a r t i d i q u a lit à f o r m a le C o s t i p e r le c h ia m a t e d i in f o r m a z io n i s u l c lie n t e Q u a n t it à e q u a lit à d i T e m p o p e r e ffe ttu a re D ocum ent Check e p r im a b o lle t t a C u sto m e r C a re n u o v i co n ta ttiD e t e r m in a n t e P r in c ip a l i c r it ic it à r i le v a t eF lu s s o d e l le a t t iv it à M a n c a n z a d i in f o r m a z io n i s u l lo x x x x x s t a t o d i a v a n z a m e n t o d e l le p r a t ic h e M a n c a n z a d i p a r a l le l i s m o t r a l a x x x x x fa se d i D o c u m e n t C h e c k e d i v e r if ic a d e l la s o lv ib i l it à M a n c a n za d i st a n d a rd su l x x x x x x x Fare doppio click sulla tabella per visualizzarla interamente 104 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  105. 105. Fishbone Analysis: analisi delle determinanti Tempo tra primo contatto col cliente e prima bolletta 105 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  106. 106. Fishbone Analysis: analisi delle determinanti Quantità e qualità di informazioni sul cliente 106 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  107. 107. Fishbone Analysis: analisi delle determinanti Misurazione Customer Satisfaction 107 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci
  108. 108. Analisi di Pareto: Tempo totale tra primo contatto col cliente e prima bollettaCause Peso(1) Sdoppiamento livelli IT 18%(2) Parallelismo tra la fase di DocumentCheck e la fase di verifica della solvibilità 16%(3) Mancanza di informazioni sullo stato diavanzamento delle pratiche 11%(4) Mancanza di strumenti SFA 11%(5) Attività interdipendenti svolte da piùpersone 9%(6) Mancanza di sistemi di comunicazioneorizzontale 9%(7) Mancanza di standard nellapresentazione delle offerte e nel formato dicontratto presentato 7%(8) Livello scarso di competenza deivenditori 7%(9) Software presenti in isole applicative 7%(10) Difficoltà aumento responsabilitàindividuali 5% 108 Borgnis Cristina & Claudio Carcaci

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