1.
„Coaching on the Organization“ Entwicklung einer konstruktiven und vertrauensvollen Organisationskultur statt mit nur Einzel-­‐Coachings grandios zu scheitern Impulsreferat auf dem DBVC Coaching Kongress 2012 Christoph Schlachte, Jahrgang 1962, Dipl. Wirtschaftsinformatiker (FH), Akkreditiertes Mitglied im Deutschen Bundesverband Coaching e.V.

2.
Vertrauen und Organisationskultur ist ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil. Angst und Misstrauen in Organisationen lähmt und lenkt Energie in eine dysfunktionale Richtung. Zusammen denken und handeln in Management und Teams. www.cs-­‐seminare.com 2

3.
Ein Coaching-­‐Gespräch Normales Einzel -­‐ Coaching Vor dem Management Roundtable – Meeting: Coach: Was möchten Sie im Meeting erreichen? Manager: Richtig zuhören, nachfragen und verstehen. Coach: Was brauchen Sie für eine gute Vorbereitung? Manager: Passt. Nach dem Meeting: Coach: Wie sehr haben Sie Ihr Ziel erreicht? Manager: Das ist sehr gut gelaufen. www.cs-­‐seminare.com 3

4.
Reflexions-­‐Fragen Zirkuläre Frage im Coaching: Coach: Was schätzen Sie, denkt Ihr Teamleiter Herr X von dem Meeting? Manager: Das war eine offene Runde auf Augenhöhe mit viel Austausch. Gute Sache. www.cs-­‐seminare.com 4

5.
Zirkuläre Fragen und nur Einzel-­‐ Coachings haben Grenzen Coach: Haben Sie bemerkt, dass Sie Ihre Teamleiter häufig unterbrochen haben? Manager: Äh, nee. Habe ich? Ohne Begleitung durch den Coach Selbstbild, Wahrnehmungsfilter, im Meeting, wäre die Organisationskultur, .... „Konfrontation“ und damit Lernchance vertan. „Shadowing“ als Start zum www.cs-­‐seminare.com 5 „Coaching on the Organization“.

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Nur Einzel-­‐Coachings reichen im Organisationskontext oft nicht ... * Das liegt nicht an einer bösen Absicht, meine ich. Die bestehende Organisationskultur ist hoch wirksam und gestaltet Wirklichkeit (Blinde Flecken). * „Coaching on the Organization“ bietet mehr Einsicht in die Wirklichkeitskonstruktion von Organisationen und so mehr Unterstützungsmöglichkeiten. Dabei sein – statt nur davon zu hören. www.cs-­‐seminare.com 6

7.
Das Berater-Klienten-System (BKS) BKS KS BS Interaktion * Das Berater-­‐System (BS=Coach) kennt nur das BKS. Wie das Klienten-­‐System (KS) sonst „tickt“ weiß es nicht. * Im reinen Einzel-­‐Coaching sind Berater und Klient weit weg vom KS. Wie der Klient sich verhält ist unklar.

8.
Organisationskultur Edgar H. Schein „Nicht das, was wir sehen, ist Gegenstand „Die Essenz der Kultur unserer Gedanken sind die gemeinsamen und Gespräche, unausgesprochenen Annahmen. Wenn Sie sondern wir die Kultur nicht sehen, worüber steuern, dann steuert wir zu denken und die Kultur Sie.“ sprechen in der Lage sind.“ Edgar H. Schein gilt als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung. www.cs-­‐seminare.com 8

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Ausgangslage am Beispiel eines Projektes * Die Geschäftsführung hat schon längst beschlossen, dass es anders werden soll: Mehr konstruktive und zielorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte. * Es wurde schon lange vorher in Trainings wie Kommunikation, NLP und Teamentwicklung, etc. investiert. * Kein Erfolg. Alles sinnlos? * Nun soll Einzel-­‐Coaching für „unkonstruktive Mitarbeiter“ die erwünschte Lösung bringen. www.cs-­‐seminare.com 9

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Themen und Anliegen (Aus meiner Sicht ein Change-­‐Prozess) * Geschäftsführung: „Ständig muss man das gleiche sagen. Nie denken die Vertriebsleiter mit. Immer reden sie sich raus.“ * Vertriebsleiter: „Die Mannschaft erreicht ihre KPIs nicht und kümmert sich nicht.“ * PE -­‐ Schnittstellenprobleme: „Die Eskalationsmeetings nehmen zu. Viele Missverständnisse müssen an den Schnittstellen immer wieder besprochen werden. Auch ein Wechsel einer FK, die Vorannahmen bestätigen neuen Wind rein bringen sollte, brachte nichts.“ immer wieder die persönliche Sicht. Angst und Misstrauen lähmt. Wie öffnen? www.cs-­‐seminare.com 10

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Erstmal neugierig verstehen wie das Weltbild konstruiert wird, ... Was muss „wahr“ sein, so dass das jeweilige Denk-­‐ und Verhaltensmuster für die Beteiligten jeweils Sinn macht? * Modelle, die nützlich für das Klientensystem sein können: „Kommunikation & Veränderung (Siehe im Backup )“ sowie die „Veränderungskurve“ à www.cs-­‐seminare.com 11

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Landkarten für BeratungOft ist das Management schon deutlich weiter; sie haben meist früher gestartet – so macht das Verhalten Sinn (Erklärungsmodelle für Klienten) Wahrgenommene eigene Kompetenzen 7. Integration 6. Erkenntnis Management 2. Ablehnung 5. Lernen (Zu jeder Phase lässt sich als Reflexion der Team 3. rationale achstufige Prozess nach Einsicht John Kotter checken.) 1. Schock 4. emotionale Akzeptanz Zeit

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Auftragsklärung mit GF und FK * Modelle der Veränderung dargestellt. Anstatt Mitarbeiter der Führungskräfte zu „coachen“ besser die Führungskräfte unterstützen, dass sie die Veränderung umsetzen können. Einbindung der GF in Reflexions-­‐ Feedback-­‐Runden. * Einigung, erstmal zu schauen, was genau im Alltag der Führungskräfte passiert. (Danach wurden weitere Schritte besprochen und in Auftrag gegeben. So entwickelte sich das 18 Monate Projekt schrittweise.) * Die Arbeitsthemen wurden transparent und offen an die „Betroffenen“ kommuniziert * Einzeltermine mit FK: „Coaching on the Organization“ wurde als ein guter Versuch angenommen weiter zu kommen. (Gab es eine Option für sie es anders zu sehen? Realität anerkennen.) à Gewinnen der „Betroffenen“. Auoau einer hilfreichen Beziehung zu GF, PE, FK und Teams. www.cs-­‐seminare.com 13

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Ziele der Zusammenarbeit * Skalierungsfragen -­‐ Führung im Sinne der Ziele aktuell bei 2 auf einer Skala von 0 (nicht vorhanden) – 10 (optimal) soll sich verbessern auf minimal (4-­‐5) auf 6 Monate * Fokus auf Kunden mit Potential anstatt zu sympathischen und einfachen zu gehen (Vorhandene Potentialanalyse als Check) * Qualität der Besuchsberichte; der internen Meetings (Mehr Konstruktive Beiträge; aktuell nur Probleme und Vermeidung) Veränderungen zeigen sich * Weniger Eskalationsmeetings * Subjektives Feedback über Nützlichkeit der in konkreten Handlungen Begleitung (nicht nur im Reden darüber). www.cs-­‐seminare.com 14

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Coaching on the Organization * Begleitung der Führungskräfte bei Ihrem Alltag nach Standortanalyse (1,5 Tage) & Zielklärung * Feedback unter 4 Augen zu Rolle, Absicht und Wirkung, Widersprüchen, Kommunikation, Emotionen, wie z.B. Ängsten ... * Nach ersten Veränderungen der Führungskräften (zuhören) fragten Mitarbeiter und Teams nach Feedback und Anregungen für eine bessere Zusammenarbeit (Öffnung & Vertrauen) zusammen mit der Führungskraft. www.cs-­‐seminare.com 15

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„Coaching on the Organization“ – Fragen & Feedback (Workshops & Coachings) * Wo ist die Aufmerksamkeit? Wo nicht? Was bedeutet das für die Ziele der Organisation? * Welche Rollen nehmen FK und Team ein? * Welche Beziehungen haben die Rolleninhaber? Wo sind die Machtbeziehungen (Umgang)? * Wie wird kommuniziert (Absicht / Wirkung)? * Wer definiert Probleme und wie wird damit umgegangen? * Wie wird mit Zielen und Erfolg umgegangen? à Dazu wurde die Leiter der Schlussfolgerungen eingeführt sowie die Ideen von H. Weick zur Meetingkultur. Der Coach als „Übersetzer“ in Managementmeetings. www.cs-­‐seminare.com 16

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Ich handle gestützt auf meine Überzeugungen Ich entwickle Überzeugungen in Bezug auf die Welt Ich ziehe Globale Ökonomie Schlussfolgerungen Die reflexive Schleife Unternehmen Kunden und (unsere Überzeugungen Ich entwickle Arbeits-­‐ Bereich Märkte beeinflussen, welche Daten wir Team platz Annahmen, ausgehend beim nächsten Mal auswählen) von den Bedeutungen, die ich hinzugefügt habe Ich füge Bedeutungen hinzu (kulturelle und persönliche) Ich wähle „Daten“ aus meinen Beobachtungen aus Model für die Reflexion Beobachtbare Daten und (FK, Teams, Management-­‐ Erfahrungen Meetings) Gemeinsam denken? „Leiter der Schlussfolgerungen“; Quelle: Senge, Peter M.; Kleiner, Art Roberts, CharloWe; Ross, Richard B.; Smith, Bryan J. (1996). Das Fieldbook zur „Fün^en Disziplin“ 2. Auflage, StuWgart; KleW-­‐CoWa.

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Idee von Karl. E Weick Welche Ereignisse im Meeting beeinflussen andere Ereignisse? In welche Richtung? Wie können wir besser zusammen denken? (setzt Vertrauen voraus & baut es auf). Mein Ärger über Konzentration in den Sprecher der Gruppe Mein Gefühl der Zahl derer, die Langeweile Beiträge abgeben Model für die Anzahl der Ideen Vielfalt der Reflexion (FK, Teams, an die ich denke vorgetragenen Ideen Management-­‐ Meetings) Meine Bereitschaft Meine Furcht vor Gemeinsam denken? was zu sagen Verlegenheit Mein Selbstbewusstsein Mein Verständnis Qualität der der Beiträge Beiträge www.cs-­‐seminare.com 18

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Widersprüche – konstruktive Mitarbeiter und FK * Zu viel Steuerung in der Führung à erübrigt das Mitdenken der Mitarbeiter, Potentiale und Wissen der Teams & Omnipotenz der Manager * Alle müssen gleich arbeiten und Standards erfüllen à Individuelle Stärken * Zu viel Kontrolle à Wenig konstruktive Selbstverantwortung und Dienst nach Vorschrift * Zu viel „blinden“ Fokus auf KPIs à die Keine bewusste Absicht. eigentlichen Ziele aus den Augen verloren Diese war auf allen Ebenen konstruktiv. Über Wirkungen lässt sich www.cs-­‐seminare.com 19 sprechen.

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Widersprüche GF 1. Sieht sich nicht als Teil des Auftrags. Braucht keine Veränderung. 2. Lässt sich jedoch dafür gewinnen, die Veränderungen der FK und Teams zu unterstützen (ohne dem würde NICHTS funktionieren). 3. Darauf reagieren die FK und Teams. 4. Darauf macht die GF mehr von Punkt 2. 5. Das bringt in der Summe eine neue Organisations-­‐ und Führungskultur. Verständnis und Vertrauen wächst. www.cs-­‐seminare.com 20

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Beratung = Unterschied machen * Helfen, dass Hilfe angenommen werden kann. Erst verstehen. * Ankoppeln an Bekanntem; Vertrauen erarbeiten; Brücken bauen; Der Coach als Übersetzer und Fachexperte für Organisationsentwicklung. * „Spiegeln“ bzw. Konfrontieren nachdem die Arbeitsbeziehungen tragfähig sind (Vertrauen). Grenzen anerkennen. * Stärken der Organisationskultur & persönlicher Rolle für gewünschte Veränderung nutzen * Unterstützung für die Entwicklung von kurzen Feedbackschleifen. www.cs-­‐seminare.com 21

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Projektergebnisse * Nach 18 Monaten hat sich die Qualität auf der Skala von 0 – 10 auf 7,5 verbessert. * Die Besuchsberichte und die Qualität der Meetings im Führungskreis werden als deutlich konstruktiver erlebt. * KPIs wurden teils neu definiert (passender für das neue Verständnis). * Die GF, die vorher als „unberechenbar“ und „diktatorisch“ galt, wird nun als kritischer Zuhörer beschrieben, der auch eigene Fehler eingesteht. * Eine Führungskraft hat das Unternehmen verlassen. www.cs-­‐seminare.com 22

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Chancen und Risiken ü „Coaching on the Organization“ ist sichtbar und hat daher – in der unterstützenden Haltung -­‐ eine positive Signalwirkung in der Organisation. Veränderung wird unterstützt. Grenzen und Chancen werden sichtbarer. ü Es ist kein heimliches Assessment Center. Transparente Kommunikation. Die Verantwortung bleibt in der Organisation. ü Die Arbeit orientiert sich an konkreten Arbeitssituationen, d.h. kein Gießkannenprinzip. Damit ergibt sich durch zeitnahes Feedback und daher ein sofortiger Praxistransfer. ü Die Maßnahme hat einen hohen ökonomischen Nutzen (wenig operativen Ausfall, keine Reisekosten). ü Vermutlich kein Ansatz für Konzerne (Budget, prozesshaftes Vorgehen). www.cs-­‐seminare.com 23

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Rollen: „Coaching on the Organization“ * „Prozessberater“ & Übersetzer zwischen den organisatorischen Ebenen * Fachexperte für persönliche & organisatorische Veränderungen – Coaching & Organisationsentwicklung * Coach unter vier Augen * Moderator und Coach bei Workshops * Feedbackgeber und -­‐nehmer Führungskräfte (Coachees), Team sowie Geschäftsführung und PE * ... www.cs-­‐seminare.com 24

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Fazit „Coaching on the Organization" ü Nur Einzel-­‐Coachings hätten vermutlich nichts an der Situation verändert à Organisations-­‐ und Coaching-­‐ Know How wurde gebraucht ü Arbeit auf allen Ebenen im Bereich (Zusammenarbeit im Führungskreis und mit Teams). ü Stärken in der Organisation nutzen & hilfreiche „Übersetzungen“ anbieten (Coach als Beispiel für Selbstverantwortung und für respektvollen Umgang) ü Veränderungen brauchen Zeit und Unterstützung  „Coaching on the Organization“ beeinflusst in dem Sinne die Organisationskultur (bessere Feedback-­‐ und Dialogkultur führte zu mehr Vertrauen) & eine Vertrauenskultur ist ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil. www.cs-­‐seminare.com 25

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Was meinen Sie? Was wäre, wenn Ihr Management wirklich zusammen denken täte, und das dann im Unternehmen sichtbar ist? Was müssten Sie über Ihre Organisation wissen, um zu entscheiden ob „Coaching on the Organization“ einen positiven Beitrag für Sie machen kann? www.cs-­‐seminare.com 26

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Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit * Tel. + 49 (0) 9188 30 66 21 * Handy + 49 (0) 175 16 26 034 * Email: cschlachte@cs-­‐seminare.com * Blog: http://schlachte.wordpress.com/ * Homepage: http://www.cs-­‐seminare.com Bilder stammen aus photocase.com und istockphoto. www.cs-­‐seminare.com 27

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Profil * Christoph Schlachte, Jahrgang 1962; Dipl. Wirtschaftsinformatiker (FH); Verheiratet und zwei Kinder * Über 16 Jahre Management und Führungserfahrung in der operativen Wirtschaft; Erfahrungen in Reorganisationen und Fusionen sowie der Stolpersteine; * Selbständig tätig als systemischer Organisationsberater und Business Coach (DBVC & TOP/EOS Berater) in einem professionellen Beraternetzwerk; * Kooperation mit der GRUNDIG AKADEMIE in den Weiterbildungen zum Business Coach und systemischer Organisationsberatung * Motto: „Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es." Erich Kästner und Kurt Lewin „ein System lernt man erst kennen, wenn man versucht, es zu verändern“. * Beratungsansatz: Die Kompetenzen, Fähigkeiten und Potentiale auf Basis der Stärken der Organisation und Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele entwickeln. Wo nötig auch konfrontierend, dabei wertschätzend und klar. * Aktuelle Schwerpunkte: Begleitung bei Veränderungsprozessen, Boxenstopp, Learning Journey www.cs-­‐seminare.com 28

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Backup www.cs-­‐seminare.com 29

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Kommunikation & Veränderung I (Erklärungsmodelle für Klienten) System bla bla bla bla www.cs-­‐seminare.com 30

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Kommunikation & Veränderung II (Erklärungsmodelle für Klienten) System bla ho ah ho bla bla www.cs-­‐seminare.com 31

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Kommunikation & Veränderung III (Erklärungsmodelle für Klienten) System bla ho ho bla/ ho ho ho www.cs-­‐seminare.com 32