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©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.                                                               Félix4 áreas de ...
©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.          DELEGADO          -   La relación causa-efecto:        Está muy claro...
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©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.3.- Criterio de actuaciones:         Lo planteado hasta el momento no es más qu...
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  1. 1. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. Plan BatalyawS La anomia delegada Todo en esta vida es susceptible de ser mejorado y no podemos olvidar dicha posibilidad aunque nos vaya bien, sin embargo todo aquello que muestra síntomas de debilidad, convierte la necesidad de reformarlo en una obligación por reconducir la situación, que debe empezar por la concienciación clara y unitaria de la directiva. Un plan, programa las cosas que se van a hacer y cómo hacerlas, pero este plan de acción cuestiona la actual toma de decisiones e intenta esquematizar los criterios elementales de dónde hay que poner los esfuerzos, los recursos y el personal adecuado. No es un plan estratégico, no es un plan de empresa, es un plan de bases mínimas que constantemente se deben tener presente para no aminorar en el esfuerzo, y las responsabilidades que multipliquen los efectos negativos en tiempos de depresión. La falta de normas y criterios mínimos desde la estructura de poder hace incapaz al resto de individuos que forman parte del sistema el logro de las metas fijadas. Por tanto el objetivo del Plan BatalyawS es crear una base regular de actuaciones.Félix Sánchez Paredes 01 de Enero de 2010 1
  2. 2. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.La riqueza se esconde de aquellos que deben hacerlo todo por sí mismos.Sin embargo, se muestra a aquellos losuficientemente pacientes como para capacitar a otros. Dr. Charles King – Doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard / Profesor de Marketing en la Universidad de Illinois (Chicago) / Consultor de negocios profesional. 2
  3. 3. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. FélixINTRODUCCIÓNEl devenir de las ideas y las actitudes. No existen buenas ideas ni pociones mágicas, sino que existe el sentido común, las ideas claras ycerteras, sin desviaciones ni variantes, con transparencia de sus inconvenientes para un razonamiento sviacionescomún. Somos “profesionales” de un sector en el que no se nos exige ningún tipo de especialización, no ”cambiamos conocimientos por una remuneración, sino otro tipo de actitudes que hasta el más cualificado actitudespuede carecer de ellas. Por tanto, el conocimiento de sus entretelas debe partir de lo que seamos capaces dedar a la causa sin que se nos evalúe por el tanto tienes tanto vales. La actitud debe ser la idónea en los miembros de la organización, previo conocimiento riguroso desus roles, funciones y balance de resultados (el alcance de lo que tiene que hacer cada uno según su categoría paraenfocar su trabajo en función de ello, con la intención de superar lo que se espera de él), principio para la buena esperaadministración del trabajo. La actitud es la manera en la que uno se enfrenta a las cosas, es decir, tiene másque ver con la forma de ser que con la forma de comportarse. Las facultades y talentos de cada unoempiezan a ser el sustento para desempeñar el trabajo posterior de la mejor manera y desarrollar cadacometido aunque no guarden relación técnica con el mismo. El resto de conductas y aptitudes que losmiembros de la organización ponen a favor de la empresa y su trabajo siempre son secundarias, porque trabajodeben supeditarse al nivel de formación que cada cual tenga u obtenga, el que le sea ofrecido y a laexperiencia que atesore. En un momento posterior, se podrá valorar el rendimiento efectivo. Algo innegableen términos absolutos, que niveles bajos de actitud, formación y aptitud dejan secuelas importantes en la ostendencia positiva de la empresa. FORMACIÓN ACTITUD EXPERIENCIA RESULTADOSFormación profesional continua (FTE) Hablar de que en la actualidad estamos asistiendo a cambios provocados por la liberalización de losservicios, de la circulación de mercancías, capitales y trabajadores, que aumenta las posibilidades deelección en el área de recursos humanos, es referirnos al pasado más reciente que podamos visualizar,porque estas circunstancias son inherentes a las organizaciones actuales. Junto a los avances tecnológicos on(multimedia, digitalización de herramientas informáticas…) se crea un mercado que tiene más en cuenta alconsumidor, donde se compite en calidad ofreciendo diversidad, buen gusto y trato por el cliente. El mundolaboral se ve afectado de sobremanera al provocar desajustes entre las competencias requeridas y lascompetencias que posee la población trabajadora. Por ello, la modalidad de formación que se reconoce como educación infor informal, aquella que seimparte sin planificación de manera ocupacional para la inserción laboral, como continua, para trabajadoresen activo fuera del sistema educativo estructurado y de la escolaridad obligatoria, toma especial importanciaen un sector donde las cualidades del empleado para el desarrollo de sus tareas tiene que asimilarlas yaprehenderlas desde dentro, siendo la experiencia uno de los principales motores de perfeccionamiento. Asíaparece mucho mejor argumentado en el artículo “ almacén esconde un millón de empleados” La “El nde empleados”,Vanguardia, día 14-Septiembre-2008, que abre el debate sobre qué tipo de empleado necesita el sector de la 2008,logística y el transporte, cuando no existe una formación específica y especializada. 3
  4. 4. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. EMPRESA TRABAJADOR Tomar la actividad laboral como un medio de satisfacción personal, integrarlo a la forma de vida Desarrollo individual del trabajador para que ambos contextos se vuelvan plenos, más humanos para el trabajador y productivos para la empresa. Capacidad de adquirir múltiples conocimientos y Formación permanente al empleado habilidades Desempeñar distintas funciones productivas que tengan que ver con la calidad y la eficiencia de la Adaptarse a los cambios del mercado labor ejercida, capacidad para solucionar diversos tipos de problemas operativos Detectar necesidades de capacitación basándose en Asumir los grados de responsabilidad necesarios hechos cuantificables Devolverlo con un trabajo no sólo basado en la experiencia y en los conocimientos técnicos, sino realizar aportaciones personales que haga surgir Reconocimiento de actitudes y aptitudes cierta complicidad entre la valía personal, profesional y el margen proporciona la empresa para ello Más participación y contribución en la toma de decisiones que favorezcan la implicación en su Capacidad para delegar y transferir competencias trabajo y siendo parte efectiva de los resultados finales, habituarse al trabajo en equipo Potenciar la implicación del empleado Desarrollar su creatividadLa gestión horizontal. Según Ostroff, Frank en “La Organización Horizontal” Harvard Deusto Business Rewiewsem(2000) ISSN 0210-900X-nº 94, pág. 89-93, se puede organizar el trabajo en torno a procesos claves queabarcan a toda la empresa y que nos dirigen de un modo directo hacia las necesidades del cliente. De estamanera se reduce la influencia de la jerarquización de la empresa en la evolución del trabajo, racionalizandoen todo su esplendor las áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave. El resumen dado por la Universidad de La Rioja en su dialnet sobre este artículo dice: “Laorganización horizontal está diseñada para brindar a las organizaciones la forma estructural y el enfoqueorganizacional integrado que les permitirá entregar dicho valor a sus clientes.” 4
  5. 5. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. Cito textualmente la definición de organización horizontal, dada por la Uch - Portal de estudiantesde recursos humanos en Teoría y pensamiento administrativo, 07-2002: “…es un método transfuncional de gestión donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano invisible del mercado en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece.”[…]Apuntando que: “La mayoría de las empresas y organizaciones tienen como misión obtener el beneficio deseado entregando el máximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organización horizontal está diseñada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando así sus ventajas competitivas.” […]La calidad. Sistema de gestión de calidad. El mercado es muy variable debido a que las necesidades de los clientes cambian rápidamente enfunción de avances tecnológicos, cambios económicos, etc. Esto hace muy complicado llegar a saber cuándoun producto es el mejor, y mucho más, que esa virtud se prolongue en el tiempo. A este hecho hay que ligarque no se puede relacionar directamente CALIDAD con productos/servicios ideales, de especial belleza,caros, de lujo, enfocados a una determinada clase o status o por sus altos costes de producción. Un productotiene que estar acorde a lo que un cliente espera y necesita, desde un punto de vista temporal, indicadoanteriormente, como desde un punto de vista espacial. Es decir, dependiendo del sitio o lugar en el que nosencontremos, el entorno o la finalidad de nuestras relaciones personales, laborales o empresariales, ciertosproductos gustarán más que otros independientemente del precio. Esto hace pensar que lo fundamental de unproducto/servicio no se encuentra en el momento que sale definitivamente al mercado, si no que se hayanintroducido pautas de mejora en la creación/prestación del mismo. Si en todo el desarrollo productivo seintegran procesos medibles y analizables que ofrezcan el dinamismo oportuno para adaptarse a los cambiosque se producen en el mercado, permitirá observar el funcionamiento de cada proceso estandarizado,corrigendo, o mucho mejor, previniendo posibles fallos, controlando desviaciones y eliminando costesinnecesarios. El mundo de los clientes es el mundo de la diversidad de gustos y opiniones por excelencia,por tanto un producto de CALIDAD sería el que ofrece en su creación o prestación una planificaciónadecuada que permita saber si se están cumpliendo los criterios de calidad dispuestos para que en su salida almercado sea competitivo, es decir, cumpla con la expectativa del cliente. Un cliente contento se traduce enla principal fuente de ingresos, el cliente satisfecho no se pierde, y por tanto, refuerza la competencia delproducto/servicio de una empresa y su rentabilidad. Empieza y acaba en el cliente Gestión de procesos CALIDAD CLIENTE Medición, análisis y mejora La gestión de la Calidad es un compromiso de la empresa consigo misma para trabajar de una ciertamanera, y por tanto, la directiva como parte responsable de los avatares económicos, de los presupuestosaprobados y la precisión de los costes, es quien debe asumir la implantación de las acciones necesarias paraconseguir buenas técnicas de calidad. Primeramente debe existir una concienciación clara y unitaria desde la 5
  6. 6. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.directiva sobre las acciones a desarrollar en materia de Calidad, porque es fundamental la necesidad dehacerlo entender y extender a todas las áreas de la empresa. A partir de aquí se determinarán las necesidadesde los clientes, las características del producto y se establecerán los medios, recursos e infraestructuranecesarios para satisfacerlas. Se producirá una estructuración de los puntos o partes del proceso productivo alos que agregar pautas de calidad. En el momento en que se identifiquen los procesos (diseño) con susmedidas de control, la formación concreta a cada empleado y responsable de la empresa en materia decalidad, se podrá exigir su cumplimiento y corregir todo aquello que no esté dando los resultados previstos ydeseados. Sobresalen por encima de todo las ideas de autocontrol, previa planificación, y trabajo en equipo.Cuando un trabajo se realiza entre mucha gente que comprende la importancia de su papel en la empresa losresultados son favorables. Con una mentalidad clara de apuesta por la calidad, un personal motivado eimplicado en conseguirlo, la estandarización en procesos y sus respectivas mediciones y análisis, la directivaejercerá una continua adecuación de la gestión de calidad proyectada inicialmente. Para esto la empresapuede asesorarse convenientemente para saber que todas sus acciones están teniendo el resultado deseado. En la historia de la evolución de los sistemas de calidad nos encontramos en un tipo de gestión deltrabajo empresarial en el que ya se tiene claro que la calidad final del producto depende de la obtención deniveles de calidad preestablecidos en cada una de las etapas que conforman el ciclo de trabajo. Las funcionesbásicas se dejan claras: - Control y seguimiento de la calidad. - Perfeccionamiento de las técnicas de calidad y del trabajo en general, contando al personal. - Planeamiento de acciones que introduzcan mejoras. Fundamentalmente se pretende que se satisfagan las necesidades de todos los entes que tienen quever con el servicio, tanto internos como externos, en el que el trato a todos los recursos: personal, materiales,tecnología, sistemas productivos, se enfoque constantemente a la búsqueda de mejoras, superación deresultados, metodologías flexibles y modificables; todo ello gracias a que el trabajador defienda su puesto detrabajo haciéndolo parte de la materia de calidad, inculcándole y motivándole a que la plena comunicación eimplicación en el trabajo provocará que se trabaje mucho mejor, la empresa alcance sus objetivos, y elcliente sea quien finalmente lo note y agradezca.Trabajo en equipo – equipo de trabajo. En conclusión, todo lo anterior tiende a considerar como un elemento imprescindible la creación deun equipo de trabajo que consiga trabajar en equipo. Es un principio asentado en los siguientes aspectos: - El conjunto es mejor que la suma de las partes. - No se realizan tareas al margen del equipo. - Cada miembro debe rendir cuenta de su parte, y de la parte del resto. - Argumentar con lógica en grupo para considerar las reacciones de los demás. Lo que se espera es: - Simplificar tareas. - Resolver problemas en tiempo real. - Respuestas rápidas ante las necesidades de los clientes. - Un grupo en sintonía, sabiendo las funciones y cometidos del resto de las partes. - Reforzar las ideas y consolidar los criterios de trabajo. 6
  7. 7. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. Gestión de calidad → Calidad en la gestión PRODUCCIÓ N AJUSTADA PRODUCCIÓ PRODUCCIÓN N EN MASA ARTESANAL Gestión de calidad Calidad en la gestión Inspección Controles Control de Acciones Calidad Calidad total Calidad en la del producto estadísiticos calidad planificadas integral gestión final a los procesos Evolución del concepto de calidad1.- Criterios de viabilidad. La esquematización de los principales puntos de gasto e ingreso no es una acción manida aunque elnegocio esté en funcionamiento, puesto que nos hace abrir la baraja de propósitos para concienciación detodo el personal. Posibilita una primera estructuración de tareas y límites en la actuación de cada miembrode la plantilla, asignando los compromisos adecuados para cada aspecto.Costes fijos1- Los gastos que suponga mensual y anualmente el activo inmovilizado. Dos periodos claramente observables: año 2008 y 2009. • Activo inmovilizado (< 1 año): Vehículos, locales, equipos informáticos y otros materiales. • Pasivo exigible (pagos que venzan): < 1 año (Proveedores a crédito, Acreedores, Proveedores de activo inmovilizado-renting) Trabajador autónomo otro epígrafe > 1 año (Préstamos) ESPECIAL SEGUIMIENTO COSTES MANTENIMIENTO DE VEHÍCULOS2- Recursos humanos: Mensual y anual. Datos netos y brutos Personal laboral – empleados / Trabajadores autónomos3- Coste de almacén: Obtener el promedio mensual. Incluido en el cuadre de cámara. Material para acondicionar los envíos / Ropa de personal 7
  8. 8. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.4- Lista de proveedores: Permanentes/acreedores: aquellos que nos prestan un servicio con carácter general fuera de nuestra actividad. [luz, agua, entidad bancaria, gestoría, seguro, prevención de riesgos laborales, material de oficina,…] Variables/proveedores: aquellos que nos prestan un servicio ligado a nuestra actividad. [talleres, portes subcontratados, alquiler de vehículos, seguros (vehículos, mercancías), telefonía fija y móvil, combustible…] Obtener los promedios del gasto mensual5- Préstamos, créditos y efectos a pagar (> 1 año) – a corto plazo. Resultante enfocado a la obtención de fuentes propias de ingreso.Ingresos fijos 1.- Enumeración de aquellas fuentes de ingreso: - Rutas de compensación y otro tipo de ayudas desde C.A.F. PLAZOS, si existieran limitaciones temporales de dicha financiación. - Facturación mensual – Meses potenciales / Meses deficitarios Perspectiva gráfica de los periodos observables a) INTERNA – Clientes. b) EXTERNA – 1. Cargos entre agencias. 2. Servicios adicionales que se puedan comercializar. Ejemplo: SERVICIO INMEDIATO: Tarifa perfectamente actualizada y detallada con la información esencial de los servicios más rentables. Modelo Ag-INM-01- Anexo 1/1Cuenta de explotación La cuenta de explotación es el documento contable que recoge la evolución de la empresa durante undeterminado periodo de tiempo. Supone un instrumento fundamental de gestión para la empresa porque facilita unainformación ordenada y completa de la situación en la que se encuentran los ingresos y gastos generados. Tenemos que considerar la existencia de los siguientes documentos básicos para obtener la cuenta deexplotación de la agencia que se deduce de la comercialización del producto:1º Diario de ventas total y diario de caja (cobro de los clientes opens) → facturación bruta (sin contabilizargastos fijos) En este listado estarían incluidas las compensaciones y ayudas económicas desde la central.Facturas: serie A (abonado), D (otras plazas) y O (clientes esporádicos).Facturas: serie R (rectificativas / devoluciones de importes) 8
  9. 9. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. Félix2º Listado de costes (coste que están suponiendo mis envíos propios según desglose de costes Es el cálculo costes)de lo que percibe el resto de partes implicadas en los servicios que me han contratado, y que dichas partes implicadasintervienen para completar su prestación.3º Cámara de compensación [diferencial existente entre envíos propios (recogidas entregas) y envíos no (recogidas-propios (recogidas-entregas)] Comisión de reembolsos Auto-facturas: serie B, signo positivo. facturas: Entregas y recogidas no propias4º Cuadre de cámara (efecto único: relación total entre facturas emitidas y recibidas) Es preciso consultar las :modificaciones y diferencias entre los datos que maneja la agencia y los del C.A.F. La cámara entre agenciasdonde se compensan los cargos se relaciona en un documento aparte para su control, pero al ser facturadocomo serie D, ya están incluidas en el diario de venta total. En esta relación estaría incluido el gasto dealmacén con su correspondiente factura. Enfrentar el LISTADO DE COSTES y la CÁMARA DE COMPENSACIÓN, en caso de que haya errores sustanciales se comunicará al departamento competente para su subsanación. Enfrentar el DIARIO DE VENTAS y el CUADRE DE CÁMARA, con el diferencial resultante estaremos DE aproximándonos a los guarismos de nuestra facturación neta neta. Cuenta de explotación Demarcación de indicadores Gastos fijos Diario de venta Efecto único Caja Envíos no propios Listado de costes envíos propios Cámara de compensación Tercera Recogidas Entregas ciudad propias no propias 9% 37% 23% Recogidas Entregas no propias propias 17% 14% 9
  10. 10. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. Félix2.- Criterios tecnológicos: Objetivos generales y criterios mínimos de trabajo (conjunto deinstrumentos y métodos a disposición de la empresa) Nos encontramos en una actividad donde segundo a segundo, minuto a minuto, hora a hora, podemosencontrarnos con complicaciones que contradigan decisiones previas, que condicionen el transcurrir del contradigansiguiente segundo, minuto u hora, por ello hay que tener claro lo que cada uno debe o no hacer en cadamomento y su cuota de responsabilidad permanente. No gozamos con la posibilidad de gestionar nuestropropio tiempo ni nuestra propia metodología de trabajo, puesto que estamos supeditados a los requisitos deun sistema de calidad que demuestra ser operativo y que estamos en la obligación de corresponder con laspautas de mejora. Una organización del trabajo en la que no se define con solidez las tareas de cada cual y los gradosde responsabilidad que se han de asumir para medir su productividad, se traduce en un rendimiento lento yprogresivamente negativo. Por tanto no puede haber empleados con muchas tareas y sin una jerarquía clara muchasde responsabilidades, ni empleados con muchas responsabilidades que no saben cuáles son sus tareas realesni cómo llevarlas a cabo. El sistema de calidad implementado en nuestra organización, se encuentra certificado por AENORbajo la norma ISO 9001:2000, de la cual tenemos la última revisión publicada en 2008 (ISO 9001:2008).Dicha norma, en el año 2000, incorporó un enfoque del sistema de gestión de calidad basado en procesos.La metodología interna que nos afecta se estandariza en procesos para que todas las operaciones seproduzcan continuamente en las mismas condiciones todos los días y en todas las agencias, siendocuantificables, medibles, analizables, previniendo errores y persiguiendo una mejora continua. Los procesos se definen como acciones interrelacionadas en la prestación de un servicio que cruzanfunciones y que deben operar organizadamente para ser eficientes y eficaces. 1- Escrupulosa división del trabajo según procesos, categorías y capacidades. 1- Resolver sobre las responsabilidades de cada individuo. esolver 2- Justificación administrativa y documentada de dichas responsabilidades (registros-pruebas) 3- Concluir sin letargo posibles deficiencias de actitud, formación, experiencia o aptitud para reconducir dicha labor. División colateral: Los responsables directos de : la empresa deben estar siempre, pero cada uno en su sitio y puesto, y no en todos y en ninguno División colateral por exceso de poder o limitaciones derivadas de las relaciones de afinidad. División básica: Dentro de cada proceso establecer tareas, horarios y normas de comportamiento. División vertical: Todos los miembros de la empresa tienen que conocer el alcance de las División básica División vertical de trabajo tareas y responsabilidades del resto de sus compañeros para en todo momento saber lo que deben o no hacer. 10
  11. 11. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. Félix4 áreas de trabajo fundamentales: Racionalización según la división de trabajo planificada UN PROBLEMA A RESOLVER ES QUE LAS DIRECTRICES DE LA EMPRESA NO DEBEN SESGAR EL TRABAJO DE CADA ÁREA NI VULNERAR OTROS ASPECTOS, AUNQUE SUS ENCARGADOS LAS OCUPEN DE UN MODO COTIDIANO. COMERCIAL FACTURACIÓN ADMINISTRACIÓN Interna TRÁFICO Supervisión Captación regular de metodología de Externa trabajo clientes Reparto Seguimiento Gestión de procesos Gestión de Personal de de trabajo regular de la cobros e reparto cartera impagos Att. al cliente Fidelización DELEGADO / GERENTE Estructuración de objetivos y necesidades Marcar las directrices fundamentales Toma de decisiones enfrentándose a los problemas Asunción de consecuencias sin vulnerar límites legales ni personales Objetivos Ahorro de recursos – ejecuciones rápidas Ahorro de tiempo - simplificar el trabajo de cada individuo. 11
  12. 12. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. DELEGADO - La relación causa-efecto: Está muy claro, una figura delegada como máximo representante de las vicisitudes de un grupo detrabajo, lo primero que tiene que visualizar son las relaciones causa-efecto que impliquen el día a día de laoficina. La constitución de la empresa como franquicia que forma parte de un sistema expandido en una redde agencias con una central que impone _previo pago_ sus métodos y políticas, ofrece una totalindependencia en la toma de decisiones de todos los aspectos que no estén ligados a los procedimientosoperativos internos, incluso cierta autonomía en ciertos otros, de cómo llevarlos a cabo en sus dependenciascon su plantilla de empleados. El máximo responsable in situ de la oficina no puede desentenderse de la relación causa-efecto queexplicaría cada uno de los acontecimientos que aparezcan, sabiendo discernir y transmitir a quien le deleguesu función, la explicación de todo ello. La toma de decisiones independiente y autónoma que se pone a disposición de la agencia para sufuncionamiento debe tener en cuenta a cada instante cuáles son los hechos que están haciendo que el trabajosalga perfecto o haya deficiencias. En el momento en que existe algún tipo de disonancia en la división básica del trabajo entre tareas,horarios y normas de comportamiento, es obligatorio dar la cara para realizar la interpretación correcta quelo provoca y tomar decisiones según la responsabilidad de cada cual, sin vulneraciones. Entre dos hechos, A y B, se puede establecer una relación lógica que a menudo es engañosa, si no se afronta con el peso de la incumbencia que la responsabilidad requiere.Hechos positivos por un correcto trabajo: Entre A → B hay una relación clara para encontrar la razón de por qué algo ha sido bien trabajado y ha dado buenos resultados. Si no se sabe transmitir ni interpretar quién, cómo, cuántos, con qué recursos y cómo se ha organizado todo, es muy difícil mantener el mismo criterio para siguientes ocasiones. Si en esta relación, hay una tercera disposición que es la que ha facilitado todo ello, que además desciende desde instancias superiores, simplemente se estaría correspondiendo con los mandatos.Hechos negativos por un mal trabajo: Entre A → B puede haber una relación menos clara para encontrar la razón de porqué se han obtenido resultados negativos. Hay que analizar de forma objetiva si otro tipo de decisiones son las que provocan que alguna parte de la operativa no sea cumplida en tiempo y forma. Hay que ver si una tercera disposición contradictoria, que vulnere determinados aspectos, está trayendo la consecuencia menos esperada. Es decir, si alguna decisión provoca que otro tipo de tareas no puedan desempeñarse en su totalidad, hay que saber rectificar o asumir los inconvenientes que conllevaría, sabiendo en todo momento qué le resulta a la empresa más productivo. No es posible mantener una incongruencia en la división básica del trabajo entre tareas, horarios y normas de comportamiento, simplemente porque el desorden aparece y las confusiones entre empleados empiezan a surgir, ya que no se evidencia la parte discordante del hecho. De esta manera surgen comportamientos insubordinados que envenenan la parte vital de la oficina, que es la metodología interna obligatoria. 12
  13. 13. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. COMERCIAL - Captación de clientes: Entendiendo que el trabajo comercial es el de representar a la empresa en la que se trabaja con unadedicación responsable para vender el servicio que se presta, aquellas dificultades, impedimentos o escolloscon los que un comercial se encuentra para ejercer su trabajo, lejos de considerarlos como los motivos porlos que no se consiguen buenos resultados, hay que apreciarlos como una información transcendental paraentender la realidad del tipo de cliente al que uno se enfrenta. Por tanto, no es una situación de la querenegar, sino todo lo contrario, sería el inicio de una reflexión seria desde la que emprender el trabajo. Sin tenacidad en la búsqueda, en las formas, en el estudio de tu producto y su desglose nada de estotendría sentido. Sin perseverancia en el seguimiento de la cartera de clientes es imposible tener una visión conscientedel ejercicio de tu trabajo como comercial. Sin constancia en el día a día no es posible determinar una trayectoria que procure saber en cadamomento dónde no cometer los mismos errores. - Seguimiento de la cartera de clientes: Puro examen administrativo de los datos que arroja cada cliente en función de su movimiento yfacturación. Es imprescindible interesarse en cada momento por el funcionamiento de cada cliente a partir dealgún método: totales de facturación, totales de envíos mensuales, semanales o diarios, envíos según ámbito,tipo de envío, peso o medida; el que sea o todos. Por supuesto, hablamos de un interés con cierto análisis dela información extensible en el tiempo. En conclusión, detrás de todo comercial debe existir un trabajoadministrativo que quede como registro de las actuaciones que se van acometiendo en cada momento pararendir las cuentas pertinentes. - Fidelización: A los clientes les debe llegar la sensación que existe un cierto orden de tareas, horarios y normas decomportamiento. Si observan que el compromiso de quien ha recibido la exposición del producto, cómo sele prestaría el servicio y sus inseparables e inherentes tarifas, está a la altura de lo que se ha ofrecido, tomafuerza la confianza que depositen como su proveedor principal. En caso contrario, ni el servicio, ni el precio,ni alguna otra característica loable en la agencia evitará que le quede esa duda que aprovecha la competenciapara llevarse al cliente. - Correspondencia de obligaciones: A pesar de que la parte comercial es una atribución exclusiva para la agencia dentro de su zona deexplotación, y el C.A.F. no intercede en la forma en que cada agencia tiene de contactar con sus clientespotenciales ni de cómo se ofrece el producto, sí existe un procedimiento general relativo a la forma en quedebe configurarse los contratos a los clientes, y cómo debe realizarse la revisión de los mismos segúnproceda: por modificación de servicios, de modificaciones sustanciales del contrato, de tarifas, o porincrementos. Siendo obligatorio tener los registros oportunos que demuestren que se cumplen los requisitosde dicho procedimiento. 13
  14. 14. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. FACTURACIÓN El sistema de gestión de envíos incorpora la opción de elaborar las facturas donde se refleja laprovisión del servicio realizado a los clientes, indicando la cantidad a pagar como contraprestación ydetallando forma de pago y vencimientos. Podríamos denominarlo facturación interna, es decir, le competea la agencia darle realidad sin preocuparse por conseguir la herramienta para su diseño. Hoy en día, hayabiertas otras posibilidades, pudiendo exportar la información a otros programas de facturación. Igualmente en el sistema de gestión de envíos tendríamos la opción para controlar todo lo queincumba a la facturación externa, denominación que recibe la cámara de compensación con la central deatención al franquiciado (a partir de ahora C.A.F.), la cámara entre agencia y el cuadre de cámara (efectoúnico). Mediante este método se determina lo que tienen que pagar o percibir cada una de las partes que hanconcurrido en la manipulación de todos los envíos durante el mes natural. Este conjunto estaría formado porla agencia de origen, la agencia de destino, la agencia que cobra el servicio y el C.A.F. Si la agencia deorigen y la de destino no son las que cobran al cliente, estaríamos hablando del concepto tercera ciudad. Desde el C.A.F., y más concretamente, desde el Dpto. Comercial se emite el Desglose de Costes,documento a través del cual se asigna los importes a pagar o percibir por cada una de las partes,discriminado por servicio, pesos y dimensiones y destino. El mismo documento resuelve los márgenes deganancia sobre los precios de venta al público recomendados, con los que definir la política comercial encuanto a descuentos y ajustes sobre la tarifa que se presenta al cliente. Dejando a un lado la explicación de todos aquellos trámites administrativos que se deben llevar acabo para el control de la facturación, los cuales aparecen descritos de una manera transparente en losprocedimientos generales y metodología de trabajo interna del sistema de calidad, esta exposición breve endicha materia deja huérfana la manera en que cada agencia realiza la gestión de sus cobros y su impagos. Porlo tanto, entramos en un área donde la realidad como franquicia y empresa autónoma ya no está ligada a lascondiciones contractuales que autoriza usar la marca y vender sus productos baja ciertas condiciones. Esto significa que cada franquicia debe centralizar la organización que atienda la gestión de loscobros e impagos con respecto a su clientela. Y digo bien centralizar, porque si aquellos esfuerzos en estesentido se encuentran dispersos, sin una estructuración clara de criterios, tareas y responsabilidades, unproceso de trabajo que debe ocupar el menor espacio de tiempo posible en la faena diaria de la agenciapueda convertirse en un constante letargo donde no se van consumando los objetivos de la gestión queocupa. ¿Por qué la facturación debe ocupar el menor tiempo posible a lo largo de un mes natural? Porque esel trabajo efectivo diario del resto de áreas el que condiciona que el proceso de facturación sea eficiente. Portanto, para que al proceso de facturación no le lleguen lagunas respecto a lo que se debe facturar a cadacliente, es imprescindible tener en cuenta las siguientes exigencias, y sobre todo, definir las tareas y normasde comportamiento de cada área (Delegado, Comercial, Administración) para prevenir futuros fallos: - Políticas consistentes y coherentes de trato al cliente en sus descuentos y ajustes de tarifa, que se prolonguen en el tiempo para no depender constantemente de una toma de decisiones externa, que lo que provoca es ralentizar la actitud comercial de la agencia. Por supuesto, asegurando que todo el personal sea consciente de ello y puedan recibir la información sin sesgos. - Elaborar la ficha de cliente en toda su extensión, siendo el contrato realizado la principal fuente para transcribir las condiciones pactadas al sistema informático. Esto quiere decir, que todos aquellos aspectos que no se hayan tratado, no podrán ser configurados en su ficha, y por tanto se abre la posibilidad de errar en su facturación. Estamos hablando de datos generales, medios de contacto, datos fiscales, tarifa y descuentos, seguros y todas aquellas condiciones extraordinarias, registradas por escrito siempre, para conocimiento de todo el personal. 14
  15. 15. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. - Concreción de las condiciones que tiene que reunir un cliente para ofrecerle distintas opciones de pago y vencimientos que se normalice en el tiempo. - Herramientas operativas para realizar los cobros de los clientes según su forma de pago. Si existen varias formas de pago ofrecidas a los clientes, debe existir la manera en que se atiende sus cobros e impagos en función de esas distintas opciones para asegurar que están cumpliendo con la obligatoriedad de pagar, manejando tiempos coherentes. Evitando que esta gestión no pueda realizarse de una manera eficaz porque el acceso a la información sea tan restringida que haya que mantenerse a la espera de una toma de decisiones que ahoga la capacidad de acción del responsable previsto en esta labor, el cual debe existir. - Definir los mecanismos de persuasión ante el cliente mal pagador: cómo se debe realizar sin contrariedades ni contratiempos, quién debe asumir en cada momento la responsabilidad de hacerlo y en qué intervalo de tiempo debe emprenderse. - El área de administración tiene su parte de responsabilidad para que el proceso de facturación pueda simplificarse a su mínima expresión, que sería a grosso modo cumplir y corresponder con los requisitos operativos del servicio que se presta al cliente. El proceso de facturación supone el principal chivato de que algo no se está haciendo bien en esta área, por tanto la parte de supervisión de la metodología de trabajo recibirá la información para corregir aquellos fallos encontrados e introduzca precisiones en el trabajo que prevenga en el futuro los mismos errores. Veremos más adelante, cómo en el área de administración se cuenta con una operativa que ya tiene en cuenta la prevención de errores, pero todos tenemos una parte humana que nos da derecho a errar y a asumirlo para que no vuelva a suceder. TRÁFICO El tráfico es la parte de la oficina que debe racionalizar las tareas de reparto, aglutinando tanto elproceso de entregas como el de recogidas. Según la zona de explotación, hay que diseñar un sistema envirtud del volumen de mercancía que se mueve, de zonas y rutas de reparto, personal de reparto, tipo demercancía, tipo de destinatario, tipo de cliente y otro tipo de peculiaridades. El sistema de tráfico creado, no sólo se encarga de hacer funcionar el diseño de todos los elementosrelevantes con una perspectiva temporal, sino que su coordinación debe enfocarse a cumplir con losrequisitos de calidad impuestos, con los que garantizar las expectativas y necesidades por las que un clienteha contratado nuestros servicios. La principal finalidad del tráfico es la de ser ecuánime con todo el personal de reparto, aprovechandotodos los espacios de tiempo posible para optimizar el cumplimiento del servicio, pero sin perder laperspectiva de no sobrepasar la capacidad del mensajero. Por tanto, no se puede consentir que los apoyosque se tengan que dar a determinadas zonas o rutas de reparto por situaciones coyunturales siempre serealizan en las mismas condiciones y sólo si se dan estas, dejando otras zonas o rutas de repartodesamparadas de toda ayuda. Si se producen estas situaciones, es porque la persona responsable de este apartado no está siendoimparcial a la hora de desempeñar su trabajo. A la vez que recto en la toma de decisiones, tiene que serneutral y equitativo, incluso cuando le corresponda a él mismo dar los apoyos que fuere. En este caso, lahonradez del puesto y la función del tráfico se corrompen. Es decir, si todos los días o todas las semanashay que dar un apoyo a la misma zona o ruta de reparto, ya hay algo que falla en el diseño de estas. Lohabitual es que en función de la mercancía que se recibe o se saca, en algún momento, algún día o algunasemana cada uno de los miembros que realizan el reparto, necesiten un refuerzo, pero no perpetuar lasayudas sobre una única base. Más bien lo justo es compensar esfuerzos y no escoger los refuerzos. 15
  16. 16. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010. Cuando se da más protección a unas zonas o rutas de reparto que a otras, hay que pensar que aquellas zonas o rutas más desprotegidas son las menos agradecidas para trabajar, en el sentido que sea, por lo que los niveles de injusticia ascienden, y la parcialidad en este asunto se delata. Una vez establecidos los mecanismos de funcionamiento del tráfico, queda el trabajo administrativo relacionado con el mismo. Si existe una persona dedicada a ello diariamente, debe resolver las cuestiones administrativas propias, si no existiera esta figura o nadie supiera desenvolverse en ella, se deberá asignar entre el personal del área de administración. Serían las siguientes, involucradas en el proceso de control de salidas:- Comprobar que se han realizado todas las solicitudes de recogida recibidas.- Registrar recogidas fallidas.- No duplicar el nº de albarán para la misma expedición, evitando faltas de envío.- Con ayuda del personal de reparto, acondicionamiento de todos los envíos según tipo de mercancía, peso ydimensiones y destinos. ADMINISTRACIÓN Engloba todas aquellas actividades de planeación, ejecución, organización y control desempeñadas,de la que tráfico debe ser parte integrante, y no parte independiente o separada. Con ello se trata de alcanzarlos objetivos diseñados para una correcta prestación del servicio al cliente. Por tanto, cuáles serían lasactividades principales: - Atención primaria al cliente. - Documentación de cada servicio unitario que un cliente contrate, guiándolo hacia los siguientes mecanismos de control del mismo. - Realización de todos y cada uno de los procesos en los que se divide la operativa diaria para completar la prestación del servicio. - Seguimiento de las incidencias que se van sucediendo hasta su definitiva solución. - Cumplimiento de todos los requisitos de cada proceso en tiempo y forma. - Archivo y conservación de la documentación prioritaria. - Supervisión del cumplimiento de todos los requisitos. - Tareas administrativas no ligadas al cumplimiento de requisitos del sistema de calidad, sino a órdenes directas desde instancias superiores. No se van a relacionar ni a desarrollar todos y cada uno de los procesos estandarizados, ya que existeun procedimiento general que así lo hace y un manual de metodología de trabajo que expone cómo serrealizados. 16
  17. 17. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.3.- Criterio de actuaciones: Lo planteado hasta el momento no es más que la plasmación por escrito de una manera de entender eltrabajo que nos ocupa, por lo que hasta ahora no dejan de ser eso, palabras escritas sobre un papel, que aúnasí se las lleva el viento. Se puede denominar una declaración de principios, una filosofía propia de trabajo o una merarelación de opiniones sin valor real, pero un análisis realista y lo más objetivo posible marca la primera líneade acción para la consecución de ciertos fines, o simplemente ser menester de una determinada actitud. Las iniciativas son importantes aunque no fructifiquen, pero esta manera deja abierta la posibilidadde que se evalúe las fortalezas y debilidades que muestren todos los criterios planteados, puesto que existeuna previa autoevaluación a través de la cual recapacitar sobre ciertas formas de comportamiento. Cuando se utilizan determinadas habilidades personales, una determinada posición o una especialcapacidad de deformar y confundir algunas situaciones como única competencia entendida contra los demáscuando ciertas cosas no convienen que se sepan, vean o cambien, automáticamente crea una confusiónperenne que difumina la exposición que todos los miembros de la plantilla a rendir cuentas por su trabajo.Las balanzas de ecuanimidad se descompensan, sobresaliendo y sobrevalorándose la parte personal delempleado y oscureciendo la parte profesional. Por tanto, hacer operativo aquellos criterios que se han expuesto, siendo asignables de una maneraespacial y temporal al responsable de turno, que sean cuantificables y congruentes con la realidad de laagencia sería la parte compleja y verdaderamente resultadista de este plan. Su talón de Aquiles es que no podrá en ningún momento determinar las dependencias funcionalesentre empleados, ni los niveles jerárquicos ya establecidos; tampoco sería su prioridad, pero esquematizarlos recursos que servirán de apoyo y la manera en que esos recursos se materializan sería el fundamentoprincipal que le diera algún tipo de utilidad. Por tanto, partiríamos de 5 estigmas que caracterizan la actual organización del trabajo: A.- Una toma de decisión externa que provoca una resolución tardía a determinados asuntos, dejando en evidencia algún trabajo ya realizado para su solución que acaba perdiendo su efecto y por tanto, una pérdida de tiempo. B.- Constantes actuaciones dubitativas que interfieren en el cumplimiento de las obligaciones de todo el plantel. C.- Claro agravio comparativo a la hora de medir rendimientos. No trabaja más el que más horas echa, ni trabaja mejor el que más agradable sea. D.- Perpetuidad de acciones no productivas al no convenir el ejemplo. Lo que empieza en propuesta, muere en propuesta, si a la perspicacia predominante no le interesa. 17
  18. 18. ©Félix Sánchez Paredes, 1 de Enero de 2010.E.- Una confusión constante debido a la falta de asimilación y conocimiento de las funciones de losdemás y las de uno mismo. - Regularizar no es lo mismo que mandar. - Ordenar no es lo mismo que organizar. - Planificar no es lo mismo que imponer.4.- Seguimiento y Supervisión Estos son los conceptos claves para la implantación estratégica de los criterios básicos a los que seencomienda el plan. Si todo el trabajo y todo el personal se le dispone al mismo tiempo, en el mismolugar y según el alcance de sus responsabilidades dadas las funciones asignadas a un seguimiento ysupervisión estándar, se estaría obteniendo el control grupal necesario para compartir las mismasdoctrinas de trabajo y mantener un orden reconocible que genere comportamientos aceptables entretodos. De esta manera se podrá saber en tiempo real cuáles son aquellas circunstancias que explicandiferentes desarreglos en el funcionamiento de determinadas tareas. Por tanto, hablaríamos de una 2ºparte pendiente de desarrollar para observar la validez del plan, que en estos momentos dejaríamospendiente […].5.- Base teórica: “Una franquicia útil y rentable” Dr. Ram Charan "The 8 Skills That Separate People Who Perform from Those Who Dont" (Las 8 habilidadesque separan la gente que rinden y las que no)• 1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero.• 2. Identificar con Precisión el Cambio Externo. Detectar las amenazas de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva.• 3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones mejores, más rápidamente y conseguir resultados.• 4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basándose en sus acciones, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo.• 5. Crear un Equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente.• 6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estén balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir.• 7. Establecer Prioridades con Precisión Láser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.• 8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio. 18

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