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3–3El gerente: ¿Omnipotente oEl gerente: ¿Omnipotente osimbólico?simbólico?• VisiónVisión simbólicasimbólica de la adminis...
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3–8Figura 3-2Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacionalDimensiones de la cultura organizacional
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3–11Beneficios de una cultura fuerteBeneficios de una cultura fuerte• Crea unCrea un compromisocompromiso más fuerte de lo...
3–12Cultura organizacionalCultura organizacional• Fuentes de la cultura organizacionalFuentes de la cultura organizacional...
3–13Figura 3-4Figura 3-4 Culturas organizacionales fuertes frenteCulturas organizacionales fuertes frentea débilesa débiles
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3–23Espiritualidad y culturaEspiritualidad y culturaorganizacionalorganizacional•Espiritualidad en el centro de trabajoEsp...
3–24Beneficios de la espiritualidadBeneficios de la espiritualidad• Mejora la productividad de los empleados.Mejora la pro...
3–25Definición del ambiente externoDefinición del ambiente externo• Ambiente externoAmbiente externo Aquellos factores y ...
3–26Figura 3-9Figura 3-9 El ambiente externoEl ambiente externo
3–27Cómo afecta el entorno a losCómo afecta el entorno a losgerentesgerentes• Incertidumbre ambientalIncertidumbre ambient...
3–28Figura 3-11Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambientalMatriz de incertidumbre ambiental
3–29Relaciones entre las partesRelaciones entre las partesinteresadasinteresadas• Partes interesadasPartes interesadas To...
3–30Administración de las relacionesAdministración de las relacionesentre las partes interesadasentre las partes interesad...
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La cultura organizacional y el entorno

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La cultura organizacional y el entorno

  1. 1. 3–1La culturaLa culturaorganizacionalorganizacionaly el entornoy el entornoSesiónSesión44Administración
  2. 2. 3–23.13.1 El gerente: ¿omnipotente oEl gerente: ¿omnipotente osimbólico?simbólico?• VisiónVisión omnipotenteomnipotente de la administraciónde la administración Los gerentes son responsables directos del éxito oLos gerentes son responsables directos del éxito ofracaso de una organización.fracaso de una organización. La calidad de la organización está determinada por laLa calidad de la organización está determinada por lacalidad de sus gerentes.calidad de sus gerentes. Los gerentes son considerados responsables delLos gerentes son considerados responsables deldesempeño de la organización, aunque es difícildesempeño de la organización, aunque es difícilatribuir un buen o mal desempeño directamente a suatribuir un buen o mal desempeño directamente a suinfluencia en ella.influencia en ella.
  3. 3. 3–3El gerente: ¿Omnipotente oEl gerente: ¿Omnipotente osimbólico?simbólico?• VisiónVisión simbólicasimbólica de la administraciónde la administración Gran parte del éxito o fracaso de una organización seGran parte del éxito o fracaso de una organización sedebe adebe a fuerzas externasfuerzas externas que quedan fuera delque quedan fuera delcontrol de los gerentes.control de los gerentes. La capacidad de los gerentes para afectar losLa capacidad de los gerentes para afectar losresultados está influenciada y restringida por factoresresultados está influenciada y restringida por factoresexternos.externos. La economía, los clientes, las políticas gubernamentales, losLa economía, los clientes, las políticas gubernamentales, loscompetidores, las condiciones de la industria, la tecnología ycompetidores, las condiciones de la industria, la tecnología ylas acciones de los gerentes anteriores.las acciones de los gerentes anteriores. Los gerentes simbolizan elLos gerentes simbolizan el controlcontrol y lay la influenciainfluenciamediante sus acciones.mediante sus acciones.
  4. 4. 3–4Figura 3.1Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentesRestricciones al criterio de los gerentes
  5. 5. 3–53.23.2 La cultura de la organizaciónLa cultura de la organización• Cultura organizacionalCultura organizacional Un sistema de propósitos compartidos y creenciasUn sistema de propósitos compartidos y creenciascomunes que siguen los miembros de unacomunes que siguen los miembros de unaorganización y que determina, en gran medida, cómoorganización y que determina, en gran medida, cómoactúan unos con respecto a otros.actúan unos con respecto a otros. ““La forma en que hacemos las cosas aquí”.La forma en que hacemos las cosas aquí”. Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas. Implicaciones:Implicaciones: La cultura es unaLa cultura es una percepciónpercepción.. La cultura esLa cultura es compartidacompartida.. La cultura esLa cultura es descriptivadescriptiva..
  6. 6. 3–63.23.2 La cultura de la organizaciónLa cultura de la organización• PercepciónPercepciónLa noción de percepción deriva del términolatino perceptio y describe tanto a la acción como ala consecuencia de percibir (es decir, de tener la(es decir, de tener lacapacidadcapacidad para recibir mediante los sentidos laspara recibir mediante los sentidos lasimágenes, impresiones oimágenes, impresiones o sensacionessensaciones externas, ocomprender y conocer algo).Para la psicología, la percepción consiste en unafunción que le posibilita al organismo recibir, procesare interpretar la información que llega desde el exteriorvaliéndose de los sentidos.
  7. 7. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 3–73.23.2 La cultura de la organización de…..La cultura de la organización de…..https://www.youtube.com/watch?v=jxD38ib7mwE
  8. 8. 3–8Figura 3-2Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacionalDimensiones de la cultura organizacional
  9. 9. 3–9Culturas fuertes frente a débilesCulturas fuertes frente a débiles• Culturas fuertesCulturas fuertes Son culturas en las que losSon culturas en las que los valores fundamentalesvalores fundamentales estánestánprofundamente arraigados y son muy compartidos.profundamente arraigados y son muy compartidos. Tienen una mayor influencia en los miembros de laTienen una mayor influencia en los miembros de laorganización.organización.• Factores que influyen en la fortaleza de la culturaFactores que influyen en la fortaleza de la cultura Tamaño de la organización.Tamaño de la organización. Edad de la organización.Edad de la organización. Índice de rotación de los empleados.Índice de rotación de los empleados. Fortaleza de la cultura original.Fortaleza de la cultura original. Claridad de los valores y creencias culturales.Claridad de los valores y creencias culturales.
  10. 10. 3–10Figura 3-3Figura 3-3 Comparación de culturas organizacionalesComparación de culturas organizacionalesDimensiónDimensión Organización AOrganización A Organización BOrganización BAtención al detalleAtención al detalle AltaAlta BajaBajaOrientación a resultadosOrientación a resultados BajaBaja AltaAltaOrientación a la genteOrientación a la gente BajaBaja AltaAltaOrientación a los equiposOrientación a los equipos BajaBaja AltaAltaAgresividadAgresividad BajaBaja AltaAltaEstabilidadEstabilidad AltaAlta BajaBajaInnovación y toma de riesgosInnovación y toma de riesgos BajaBaja AltaAlta
  11. 11. 3–11Beneficios de una cultura fuerteBeneficios de una cultura fuerte• Crea unCrea un compromisocompromiso más fuerte de losmás fuerte de losempleados con la organización.empleados con la organización.• Ayuda en elAyuda en el reclutamientoreclutamiento y lay la socializaciónsocializaciónde nuevos empleados.de nuevos empleados.• Impulsa un mayor desempeño de laImpulsa un mayor desempeño de laorganización alorganización al inculcarinculcar y promover lay promover lainiciativainiciativa de los empleados.de los empleados.
  12. 12. 3–12Cultura organizacionalCultura organizacional• Fuentes de la cultura organizacionalFuentes de la cultura organizacional El fundador de la organización.El fundador de la organización. Visión y misión.Visión y misión. Prácticas pasadas de la organización.Prácticas pasadas de la organización. La forma en que se han hecho las cosas.La forma en que se han hecho las cosas. El comportamiento de la alta administración.El comportamiento de la alta administración.• Continuación de la cultura organizacionalContinuación de la cultura organizacional Reclutamiento de empleados que piensen de maneraReclutamiento de empleados que piensen de maneraparecida y que se “parecida y que se “adaptenadapten”.”. SocializaciónSocialización de los nuevos empleados parade los nuevos empleados paraayudarles a adaptarse a la cultura.ayudarles a adaptarse a la cultura.
  13. 13. 3–13Figura 3-4Figura 3-4 Culturas organizacionales fuertes frenteCulturas organizacionales fuertes frentea débilesa débiles
  14. 14. 3–14Figura 3-5Figura 3-5 Cómo se establece y mantiene laCómo se establece y mantiene lacultura de una organizacióncultura de una organización
  15. 15. 3–15Cómo aprenden los empleados laCómo aprenden los empleados laculturacultura• HistoriasHistorias Narraciones sobre eventos o acciones importantes deNarraciones sobre eventos o acciones importantes depersonas que transmiten el espíritu de la organización.personas que transmiten el espíritu de la organización.• RitualesRituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan ySecuencias repetitivas de actividades que expresan yrefuerzan los valores de la organización.refuerzan los valores de la organización.• Símbolos materialesSímbolos materiales Activos físicos que distinguen a la organización.Activos físicos que distinguen a la organización.• LenguajeLenguaje Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que sonAcrónimos y jerga de términos, frases y significados que sonespecíficos para una organización.específicos para una organización.
  16. 16. 3–16Cómo afecta la cultura a losCómo afecta la cultura a losgerentesgerentes• Restricciones culturales a los gerentesRestricciones culturales a los gerentes Cualquier acción gerencial que la organización reconoceCualquier acción gerencial que la organización reconocecomo apropiada o inapropiada en su nombre.como apropiada o inapropiada en su nombre. Cualquier actividad que la organización valore y fomente.Cualquier actividad que la organización valore y fomente. La fortaleza o debilidad general de la culturaLa fortaleza o debilidad general de la culturaorganizacional.organizacional.Regla sencilla para tener éxito en una organización:Regla sencilla para tener éxito en una organización:Descubra lo que la organización recompensa y actúe deDescubra lo que la organización recompensa y actúe deacuerdo con eso.acuerdo con eso.
  17. 17. 3–17Figura 3-6Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se venDecisiones gerenciales que se venafectadas por la culturaafectadas por la culturaPlaneación• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.• Grado de supervisión del ambiente en que participará laadministración.Organización• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de losempleados.• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.• Grado en que los gerentes de departamento interactúan.
  18. 18. 3–18Figura 3-6Figura 3-6 Decisiones gerenciales que se venDecisiones gerenciales que se venafectadas por la cultura (cont.)afectadas por la cultura (cont.)Dirección• Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar lasatisfacción laboral de los empleados.• Qué estilos de liderazgo son apropiados.• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,incluso si algunos son constructivos.Control• Definir si hay que establecer controles externos o permitir quelos empleados controlen sus propias acciones.• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones aldesempeño de los empleados.• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.
  19. 19. 3–193.33.3 Temas actuales de la culturaTemas actuales de la culturaorganizacionalorganizacional• Creación de unaCreación de unacultura éticacultura ética Gran tolerancia anteGran tolerancia antelos riesgos.los riesgos. Agresividad baja oAgresividad baja omoderada.moderada. Se enfoca tanto enSe enfoca tanto enmedios como enmedios como enresultados.resultados.• Creación de unaCreación de unacultura de innovacióncultura de innovación Desafíos y participación.Desafíos y participación. Libertad.Libertad. Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad. Tiempo de ideas.Tiempo de ideas. Alegría/sentido delAlegría/sentido delhumor.humor. Solución de conflictos.Solución de conflictos. Debates.Debates. Toma de riesgos.Toma de riesgos.
  20. 20. 3–20Figura 3-7Figura 3-7 Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética• Sea un ejemplo visible.• Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas.• Proporcione capacitación sobre ética.• Reconozca visiblemente los actos éticos y castiguelos no éticos.• Proporcione mecanismos de protección de talmanera que los empleados puedan expresardilemas sobre ética y denunciar sin miedo loscomportamientos poco éticos.
  21. 21. 3–21Temas de la cultura organizacionalTemas de la cultura organizacional(cont.)(cont.)• Creación de una cultura sensible al clienteCreación de una cultura sensible al cliente Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con unContratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con unfuerte interés en servir a los clientes).fuerte interés en servir a los clientes). Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas. Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados paraOtorgar amplias facultades de decisión a los empleados pararealizar sus labores.realizar sus labores. Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de losTener buenas habilidades para escuchar los mensajes de losclientes.clientes. Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir laProporcionar claridad de roles a los empleados para reducir laambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral. Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar laTener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar lainiciativa.iniciativa.
  22. 22. 3–22Figura 3-8Figura 3-8 Creación de una cultura sensible al clienteCreación de una cultura sensible al cliente
  23. 23. 3–23Espiritualidad y culturaEspiritualidad y culturaorganizacionalorganizacional•Espiritualidad en el centro de trabajoEspiritualidad en el centro de trabajo El reconocimiento de que las personasEl reconocimiento de que las personas tienen una vidatienen una vidainteriorinterior que nutre y es nutrida por unque nutre y es nutrida por un trabajotrabajo significativosignificativoque se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.•Características de una organización espiritualCaracterísticas de una organización espiritual Fuerte sentido delFuerte sentido del propósitopropósito.. Enfoque en elEnfoque en el desarrollodesarrollo individual.individual. Confianza y sinceridad.Confianza y sinceridad. Otorgamiento de facultades deOtorgamiento de facultades de decisióndecisión a losa losempleados.empleados. Tolerancia frente a la expresión de los empleados.Tolerancia frente a la expresión de los empleados.
  24. 24. 3–24Beneficios de la espiritualidadBeneficios de la espiritualidad• Mejora la productividad de los empleados.Mejora la productividad de los empleados.• Reduce la rotación de personal.Reduce la rotación de personal.• Mejora el desempeño organizacional.Mejora el desempeño organizacional.• Mayor creatividad.Mayor creatividad.• Mayor satisfacción de los empleados.Mayor satisfacción de los empleados.• Mejor desempeño en equipo.Mejor desempeño en equipo.• Mayor compromiso organizacional.Mayor compromiso organizacional.
  25. 25. 3–25Definición del ambiente externoDefinición del ambiente externo• Ambiente externoAmbiente externo Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizaciónAquellos factores y fuerzas fuera de la organizaciónque afectan su desempeño.que afectan su desempeño.• Componentes del ambiente externoComponentes del ambiente externo Entorno específico:Entorno específico: fuerzas externas que tienen unfuerzas externas que tienen unimpacto inmediato y directo en la organización.impacto inmediato y directo en la organización. Entorno general:Entorno general: las amplias condicioneslas amplias condicioneseconómicas, socioculturales, políticas, legales,económicas, socioculturales, políticas, legales,demográficas, tecnológicas y globales quedemográficas, tecnológicas y globales que puedenpuedenafectar a la organización.afectar a la organización.
  26. 26. 3–26Figura 3-9Figura 3-9 El ambiente externoEl ambiente externo
  27. 27. 3–27Cómo afecta el entorno a losCómo afecta el entorno a losgerentesgerentes• Incertidumbre ambientalIncertidumbre ambiental El grado de conocimiento que tienen los gerentesEl grado de conocimiento que tienen los gerentessobre el cambio y que pueden predecir en el entornosobre el cambio y que pueden predecir en el entornoexterno de su organización se ve afectado por:externo de su organización se ve afectado por: Complejidad ambiental:Complejidad ambiental: el número de componentes en elel número de componentes en elentorno externo de una organización.entorno externo de una organización. Grado de cambio en los componentes ambientales:Grado de cambio en los componentes ambientales: quéquétan dinámico o estable es el entorno externo.tan dinámico o estable es el entorno externo.
  28. 28. 3–28Figura 3-11Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambientalMatriz de incertidumbre ambiental
  29. 29. 3–29Relaciones entre las partesRelaciones entre las partesinteresadasinteresadas• Partes interesadasPartes interesadas Todos los elementos del entorno de una organizaciónTodos los elementos del entorno de una organizaciónque se ven afectados por sus decisiones y acciones.que se ven afectados por sus decisiones y acciones.• ¿Por qué administrar las relaciones con las¿Por qué administrar las relaciones con laspartes interesadas?partes interesadas? Pueden conducir a mejorar el desempeñoPueden conducir a mejorar el desempeñoorganizacional.organizacional. Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependenciaEs lo “correcto” por hacer, dada la interdependenciade la organización con sus partes interesadasde la organización con sus partes interesadasexternas.externas.
  30. 30. 3–30Administración de las relacionesAdministración de las relacionesentre las partes interesadasentre las partes interesadas1.1. Identificar las partes interesadas externas de laIdentificar las partes interesadas externas de laorganización.organización.2.2. Determinar los intereses e inquietudesDeterminar los intereses e inquietudesparticulares de las partes interesadas externas.particulares de las partes interesadas externas.3.3. Decidir qué tan crítica es cada parte interesadaDecidir qué tan crítica es cada parte interesadapara la organización.para la organización.4.4. Determinar cómo administrar las relaciones conDeterminar cómo administrar las relaciones concada una de las partes interesadas externas.cada una de las partes interesadas externas.
  31. 31. 3–31Figura 3-12Figura 3-12 Partes interesadas de una organizaciónPartes interesadas de una organización
  32. 32. 3–32TérminosTérminos que conocerque conocer• visión omnipotente de lavisión omnipotente de laadministraciónadministración• visión simbólica de lavisión simbólica de laadministraciónadministración• cultura organizacionalcultura organizacional• culturas fuertesculturas fuertes• socializaciónsocialización• espiritualidad en el centroespiritualidad en el centrode trabajode trabajo• ambiente externoambiente externo• entorno específicoentorno específico• entorno generalentorno general• incertidumbre ambientalincertidumbre ambiental• complejidad ambientalcomplejidad ambiental• partes interesadaspartes interesadas

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