Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
MenL_13-8_2007   07-09-2007      12:18     Pagina 8




        Veel bedrijven zijn emotioneel failliet

        Vertrouwe...
MenL_13-8_2007   07-09-2007      12:18    Pagina 9




                              Marcus Buckingham, Weg met           ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Walter Van Hulst (Interview Van Cees Buys)

608 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Walter Van Hulst (Interview Van Cees Buys)

  1. 1. MenL_13-8_2007 07-09-2007 12:18 Pagina 8 Veel bedrijven zijn emotioneel failliet Vertrouwen geven, is niet het sterkste punt van managers Interview Walter van Hulst Na een veertigtal klussen als verandermanager weet Cees Als Cees Buys bij een organisatie binnenkomt, zijn er Buys het heel zeker. Het gaat niet alleen om de kille cijfers Achter de coulissen twee zaken die hij direct wil weten: hoe groot is zijn Van het ongeregelde bestaan als logistiek manager voor van een bedrijf, maar ook om de ‘cultuurwaarde’. “Voor echt financiële speelveld en wat is de cultuurwaarde? “Het de vloot van KLM verkaste Buys naar een baan bij de succes dienen ratio en emotie in balans te zijn. Te veel eerste spreekt voor zich. Met een failliete boedel kun je Horeca Exploitatie Maatschappij Schiphol. Met veel managers en bedrijven veronachtzamen de menselijke niet veel meer. Maar ook die tweede factor is van wezen- enthousiasme zette hij deze slecht draaiende organisatie kanten, terwijl passie en betrokkenheid juist zo belangrijk lijk belang voor de organisatie. Ik kom weer op de rails, maar vervolgens werd dit zijn.” Buys zegt dit niet als een zachte heelmeester – “ik ben veel bedrijven tegen die financieel de bedrijfsonderdeel van de luchthaven van de geen Bhagwan of Jomanda” – maar staaft deze bewering met Het succes laat je zaak op orde hebben, maar emotioneel hand gedaan. Het moment waarop hij keiharde financiële resultaten van zijn aanpak. Als crisis- of failliet zijn. En dan vragen ze zich af besloot om voor zichzelf te beginnen als interim-manager maakt hij zelfs vooraf afspraken over zijn aan de mensen die waarom het niet lekker loopt...” interim- annex crisismanager. “Mijn cv liet resultaatverplichting, zwart op wit. Kosten voor het inhuren Onbegrijpelijk vindt Buys het dat al zien dat ik nooit langer dan een jaar of X, meeropbrengst of kostenreductie Y na afloop van de blijven.’ zoveel managers alleen of hoofdzake- twee, drie op dezelfde plek was blijven zit- periode. Hij schreef er een boek over: ‘Managen met ratio lijk op ratio sturen. “Het is zo overdui- ten. Niet omdat ik zonodig moet jobhop- én emotie’. delijk dat die cultuurwaarde een grote pen, maar omdat ik met alle inzet wil rol speelt. Het doet me denken aan de uitspraak van bouwen aan iets. Ik wil mijn tanden ergens in kunnen Cruijff: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’. Ik hoop zetten.” er op mijn manier, onder andere via het boek, een bijdra- Interim-manager is een typisch beroep, stelt Buys. “Je ge aan te leveren dat meer mensen het belang van die komt stilletjes, je werkt zoveel mogelijk achter de cou- andere kant gaan inzien. Inderdaad, in mij schuilt eigen- lissen, en je gaat stilletjes. De concurrentie en de relaties lijk een leraar.” mogen vaak niet weten van je bestaan. En het succes laat je aan de mensen die blijven.” Al doende raakte hij meer en meer gefascineerd door de emotionele kanten van Keerpunt Buys volgde de hogere hotelschool in Scheveningen en organisaties. “Ik geloof in de kracht van passie. Als begon zijn loopbaan, na zijn militaire dienstplicht, in de Amsterdamse hotellerie. Dat avontuur duurde echter maar een paar jaar. “In de horeca is het moeilijk om de zaken te organiseren en te structureren. Vooruit denken en daar naar handelen is er nauwelijks bij. En er wordt gesjoemeld, zeker in het Amsterdamse - met alle respect voor de zaken waar het wel eerlijk loopt. Het voelde een- voudigweg niet goed.” Veel beter op zijn plek was hij in zijn volgende job, de Cees Buys, Managen met ratio én bevoorrading van de vliegtuigen van de KLM. “Uiterst emotie, Van Gorcum, 2006, complexe logistiek, een zeer ingenaaid, 130 blz., €19,90 snelle wereld, maar reuze Buys: ‘De bottle- interessant. Ik stuitte in De succesvolle manager heeft volop Pakistan op problemen zoals oog voor de emoties van zijn mede- neck zit steevast bakjes met kip die op een tem- werker en slaagt er in die emoties in peratuur 25 graden bewaard balans te brengen met de ratio van bovenin de fles.’ werden. Of in Delhi op perso- de onderneming, de organisatie. Ligt neel dat wel keurig met hand- die balans voor een individu buiten schoenen aan in de keuken bereik, dan geeft hij die medewerker de moed die balans werkte, maar die handschoenen ook aanhield tijdens een elders te zoeken. Zo brengt de succesvolle manager men- bezoek aan het toilet.” sen in hun kracht en kracht in de organisatie. Cees Buys Kortom, een hectische omgeving waarin een manager beschrijft het managen van emoties op eenvoudige wijze. het hoofd koel moet zien te houden. Buys was bovendien Zijn twee leidende principes zijn: erg vaak op reis. “Twee dagen na de geboorte van mijn • Emotionele waarden: een organisatie is een verzameling zoontje zat ik in een vliegtuig richting Tokio. Voor mij mensen. Laat deze mensen zich ontwikkelen op basis van het moment om me af te vragen waar ik mee bezig was.” hun talenten, van waar hun hart ligt. Ze gaan excelleren Hetgeen maar weer eens aangeeft hoezeer persoonlijke en nemen de organisatie op sleeptouw. Vertrouwen is de omstandigheden van invloed zijn op het werk. basis. Faciliteer het proces bewust, controleer en Niet zelden leidt een markant moment in iemands waardeer de resultaten met respect. privé-leven tot een keerpunt in zijn of haar loopbaan. • Rationele waarden: ontwikkel de bedrijfsmatige kant van Dat kan een huwelijk of een geboorte zijn, een scheiding de organisatie, de onderneming, optimaal. of het overlijden van een dierbare. Iets waar managers terdege rekening mee zouden moeten houden. De mate waarin u emotie en ratio ontwikkelt en met elkaar in balans weet te brengen, bepaalt de mate van succes. Illustratie Waldemar Post Cees Buys -8- [ Walter van Hulst ] Vertrouwen geven, is niet het sterkste punt van managers [ www.managementboek.nl ]
  2. 2. MenL_13-8_2007 07-09-2007 12:18 Pagina 9 Marcus Buckingham, Weg met Kernwet van de psychologie Mauk Mulder, Frank Robroek Volgens de inmiddels geroutineerde interim-manager is alle regels, Het Spectrum, 2006, en Henk Stil, De machteloze een organisatie in zwaar weer vaak een ‘negatief geladen’ paperback, 261 blz., €12,50 werknemer, Kluwer, 2006, systeem dat haast uit zichzelf de verkeerde kant op paperback, 102 blz., €29,50 draait, een vicieuze cirkel die maar moeilijk te door- In ‘Weg met alle regels’ wordt op een breken lijkt. Niet zelden overtuigende wijze aangetoond dat Dit boek gaat over de macht van ligt de sleutel voor de de beste managers niets van vaste managers, een macht die in snel Veel managers oplossing niet in de ratio regels moeten hebben. Ze hebben tempo toeneemt en niet alleen de maar in de emotie. “Veel oog voor de individuele talenten van minder-machtige werknemer in een zitten gevangen managers zitten juist hun mensen en zorgen ervoor dat die onaantrekkelijke positie brengt, gevangen in die ratio. Hun op de juiste plaats in de organisatie benut worden. maar er ook voor zorgt dat de kwaliteit van processen, dien- in die ratio. mindset is gebouwd op Goede managers selecteren werknemers op talent en niet sten en producten in onze samenleving sterk tanende is. cijfers, ze hebben nooit alleen op intelligentie, ervaring of doorzettingsvermogen. Door de komst van een nieuwe managementelite zijn iets anders geleerd. Het Ze laten hun werknemers vrij en bemoeien zich niet met arbeidsorganisaties in de afgelopen vijftien jaar drastisch ontbreekt hen aan het vermogen om te zappen naar een details. van karakter en cultuur veranderd en zijn de verschillen in andere frequentie.” En ze maken de sterke punten van werknemers nog sterker macht fors toegenomen. “We zijn emotioneel gedeformeerd geraakt door de en sleutelen niet eindeloos aan zwakke punten. De auteurs gaan uitvoerig in op de macht van het manage- vorige rationele eeuw waarin alles beredeneerbaar, Dit boek heeft ook niet-managers veel te bieden. Met de ment. Ze schetsen hoe het spel tussen de machtige mana- wetenschappelijk onderbouwd en bewezen moest wor- volgende vragen kan een werknemer de kwaliteit van zijn ger en de minder-machtige werknemer verloopt. den,” schrijft Buys in de epiloog van zijn boek ‘Managen werkomgeving evalueren: Werknemers en managers bepalen in wisselwerking wat met ratio én emotie’. “De emotionele kant van werk en • Wat wordt er van mij verwacht op het werk? macht is. Macht is immers doen, en onmacht ook. Macht maatschappij werd op de achtergrond gedrongen, tot we • Kan ik iedere dag doen waar ik het beste in ben? gaat vooral over attitudes, zowel van de machtigen als van er op enig moment zelfs aan zijn voorbijgegaan. Het • Krijg ik erkenning of lof voor het goede werk dat ik heb de minder-machtigen. In dit boek wordt uitgelegd waarom begrip ‘intuïtie’ kreeg een vrouwelijke bijklank en gedaan? managers macht hebben en waarom werknemers hen vol- ‘emotie’ werd geassocieerd met ‘verdriet’ en kreeg • Krijg ik voldoende kansen om te leren en te groeien? gen, ook al zouden zij het anders wensen. Werknemers daarmee een stempel van menselijke zwakte. Emoties De mate waarin deze vragen positief beantwoord worden, maken daarin keuzes. Er wordt een leidraad gegeven voor zijn niet ‘mannelijk’, niet stoer.” hangt nauw samen met een hoge productiviteit, een gering het maken van die keuzes: de keuze voor het slikken of Maar in werkelijkheid zijn emoties de motor, het stuur personeelsverloop en tevredenheid van afnemers. voor het verminderen van het machtsverschil; de keuze om en de rem van ons handelen, aldus de Groningse hoog- de machtsstrijd aan te gaan, of de keuze te streven naar leraar Harry van de Wiel, zelf klinisch psycholoog en een wederzijds open overleg. Want uiteindelijk zijn psychotherapeut, in het voorwoord. Hij noemt het boek werknemers en managers daar individueel en gezamenlijk mensen werkelijk achter de missie van een bedrijf staan, van Buys een illustratie van een van de kernwetten van de het beste mee af. vormen ze een onuitputtelijke bron van energie en crea- psychologie: “Een mens is zo intelligent als zijn emoties tiviteit. Die energie en creativiteit zien op te wekken, dat hem toestaan.” Manfred Kets de Vries, Wat leiders is de kunst.” drijft, Uitgeverij Nieuwezijds, 2006, Dé uitdaging voor de leidinggevende is dan ook om de gebonden, 382 blz., €36,95 Hebzucht talenten van de medewerkers aan te boren en vrij te Via de praktijk van inmiddels zo’n veertigtal klussen maken. “Een bekwaam manager heeft hart voor zijn heeft Buys een eigen systematiek ontwikkeld. Geen Emotionele intelligentie heeft direct mensen en durft hen vertrouwen te geven. Hij moet ‘softe’ aanpak, maar een benadering die financieel effect economisch nut: zonder gevoel geen stimuleren en inspireren. En weet je wat? Dan gaan die sorteert. Hij is inmiddels zo zeker van zijn zaak dat hij in passie, zonder passie geen actie, mensen vanzelf harder lopen en bereik je je doel veel een contract niet alleen een inspanningsverplichting zonder empathie geen invloed, zon- eerder dan wanneer je hen op basis van macht dwingt maar ook een resultaatverplichting laat opnemen. Zwart der sympathie geen samenwerking. om die extra stap te doen.” op wit. Kosten voor het inhuren X, meeropbrengst of Alles wat mensen belangrijk vinden, kostenreductie Y na afloop van de periode. heeft een emotionele lading. Manfred Kets de Vries verkent Een ultieme test voor zijn visie en manier van werken Bottleneck de rol van emotie in persoonlijkheid, leiderschap, besluit- Vertrouwen, het sleutelwoord is gevallen. Volgens Buys is vormde de opdracht om de facilitaire dienst van het vorming en groepsdynamica. Hij biedt inzicht in menselijk vertrouwen geven bepaald niet het sterkste punt van Universitair Medisch Centrum Groningen op het goede gedrag in organisaties en laat zien hoe dat ten goede kan managers. Integendeel. “Managers voelen spoor te zetten. Bewust heeft hij drie worden veranderd. de hete adem van de directie of de raad van volledige boekjaren afgewacht om de Er is een groot verschil tussen wat leiders zeggen en wat zij Geen softe aanpak, bestuur in de nek. Ze raken gefocusseerd uitkomsten te 'valideren'. Toen hij doen. Die discrepantie komt voort uit het gebrekkige besef op winstmaximalisatie en worden afgere- daar goed uitkwam (Buys wist daar dat leiders hebben van hun eigen drijfveren en stemmin- maar een benadering kend op de beurskoers. In zo’n klimaat miljoenen te besparen) voelde hij gen. Managers zijn vaak te rationeel: ze roepen wel iets over gedijen angst en wantrouwen. Dat werkt zich sterk genoeg om zijn aanpak te emotionele intelligentie, maar ze doen niets liever dan pro- die financieel effect verlammend.” Bij diverse organisaties con- gaan uitdragen. En nu is er dus het cessen beheersen, projecten beheersen of het beheersen stateerde hij zelfs een stuitend gebrek aan boek ‘Managen met ratio én emotie’ beheersen. Het gevoel komt nauwelijks aan bod, totdat het sorteert. integriteit bij de top. “De bottleneck zit om zijn ideeën voor het voetlicht te misgaat omdat medewerkers en personeel niet zonder steevast bovenin de fles,” pleegt Buys dan brengen. Buys: “Een beetje in gevoel blijken – en klanten niet, afnemers niet, kiezers niet ook te zeggen. abstracte vorm, want je kunt de en kopers niet. Als voorbeeld hoe het ook anders kan noemt hij de cases alleen in bedekte termen voor het voetlicht Dit boek is een manifest van de overtuiging dat alleen orga- case van het familiebedrijf dat bijna aan de grond zat. brengen. Cijfers zijn al helemaal uit den boze.” nisaties met een hoog EQ succesvol zijn. Het biedt leiding- “Alles overziend stelde ik vast dat het bedrijf in principe Daarnaast heeft hij de Aloys Management Groep op- gevenden instrumenten om beschouwender te worden, het levensvatbaar was, mits het kernprobleem werd aange- gericht. Managers die bij een reorganisatie op straat geeft een bril om naar mensen en concepten te kijken en pakt. De eigenaar-directeur had de zaak van zijn vader komen staan, krijgen training en coaching volgens de ongewoon gedrag bij zichzelf en anderen begrijpelijker te overgenomen, maar niet van harte. Dat werkte door in ‘Buys-methode’ en worden vervolgens ingezet als maken en te veranderen. zijn manier van leidinggeven.” Uiteindelijk had die man interim, inclusief begeleiding. Omdat dit als een soort het lef om er open over te zijn en stemde hij in met de outplacementtraject wordt georganiseerd, kunnen de ingreep dat hij wel aandeelhouder zou blijven maar de kosten beperkt blijven. Eventuele opbrengsten gaan in het dagelijks beheer zou overdragen aan een ander. Op een fonds, dat tevens wordt aangevuld met Buys’ eigen die voorwaarde stemden de medewerkers voltallig in met inbreng en inbreng van derden. Daarmee worden dan een vrijwillige salarisverlaging van ruim twintig procent weer investeringen in deelnames en overnames gefinan- om de onderneming overeind te houden. Vervolgens cierd, erop gericht om bedrijven gezond te maken. “Het deed ook de bank mee. Buys: “Binnen zes maanden model werkt in een vrije marktomgeving maar het vlieg- draaide de tent weer en hielden we geld over. Een keer wiel, de Aloys Management Groep, is een stichting zon- raden aan wie we die eerste winst uitbetaald hebben. der winstoogmerk. Zo haal je de angel van de hebzucht Juist, aan de medewerkers. Het is vervolgens helemaal eruit en garandeer je integriteit. En dat alles beslist goed gekomen met dat bedrijf.” binnen de principes van het kapitalisme.” -9- [ www.managementboek.nl ] Vertrouwen geven, is niet het sterkste punt van managers

×