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Desafios liderança

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Reflexão sobre a liderança, o nosso tempo e os desafios da mudança

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Desafios liderança

  1. 1. Julho de 2017
  2. 2. http://www.easyonlinesystems.com/gswongwebsite/page0/styled-7/files/sensemaking.jpg
  3. 3. Perspectiva do Líder V U C A 3 Volátil Incerto Complexo Ambíguo
  4. 4. Problemas Integração Silos Organizacionais Falta de propósito
  5. 5. PARA MUDAR PARADIGMAS... É preciso evoluir...
  6. 6. Estratégia Estrutura Sistemas PROPÓSITO PROCESSO PESSOAS ... E IR ALÉM. PARA ALÉM DA...
  7. 7. A empresa deve difundir e alavancar o conhecimento que detém usando a capacidade e iniciativa das pessoas para criar soluções inovadoras e novas oportunidades para melhorar o desempenho O objetivo não é rejeitar o passado e sim ir além de uma visão focada em estratégia, estrutura e sistemas, migrando para uma visão de propósitos, processos e pessoas
  8. 8. - Estratégia + Propósito
  9. 9. A decisão estratégica mais significativa não é uma resposta a um plano corporativo, mas sim formada por decisões comerciais e de investimento tomadas por gestores de linhas de frente que realmente sabem o que esta acontecendo com a empresa. Estratégias só conseguem gerar reações emocionais sólidas e duradouras quando fazem parte de um propósito organizacional mais amplo. O maior desafio da liderança é criar significado para os funcionários de forma que eles possam se identificar e do qual se orgulhem.
  10. 10. Hierarquiavistadecima Vistadebaixo
  11. 11. Dos processos para a rede...
  12. 12. Propósito Processos Pessoas Desempenho Pessoas Pessoas Pessoas
  13. 13. Gestão Liberada Propósito Pessoas Processo s Prontidão Liderança Fornecedores Conhecimento Requisitos Negócio Riscos Planejamento Visão compartilhada Valores compartilhados Que tipo de empresa desejamos ser? Fonte de orgulho e Identidade Pessoal
  14. 14. Auto Conhecimento Heroísmo Engenhosidade Amor Resultados empresariais Comprometimento confiabilidade Persistência Aprendizado Iniciativa Colaboração
  15. 15. Coisas por fazer Recursos Reais Coisas feitas $ Sistema Monetário Recursos Reais Recursosreais Equipamento Gente Tecnologia ATIVOS
  16. 16. Fonte:http://www.onortao.com.br/noticias/confucio-visita-usina-hidreletrica-de-santo-antonio-e-conversa-com- trabalhadores-sobre-plano-de-governo,22456.php
  17. 17. Dependente Independente Interdependente
  18. 18. MUDA = Desperdício MURA = Variação MURI = Sobrecarga
  19. 19. Mono •Fábrica •Forças Funcionais (Sev. Terceiros) •Tecnologia Hito •Talento Gerencial; •Concepção de idéias; •Elaboração de Projetos Kane •Dinheiro distribuído entre programas Equilíbrio sem Superfluidade ou desperdícioOhmae, Kenichi - 1985
  20. 20. Ohmae, Kenichi - 1985
  21. 21. Parte 1 Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5
  22. 22. Parte 1 Parte 3 Parte 4
  23. 23. Parte 1
  24. 24. Parte 1 Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5
  25. 25. Coisas a fazer Recursos reais Coisas feitas Recursos financeiros
  26. 26. Importância – o que eu acho que deve ser feito (ânsia de importar) Relevância – o que os outros acham que tem qualidade no contexto em que é feito (ânsia de relevar)
  27. 27. Elas são feitas a partir da perspectiva de quem faz a gestão •são incompletas pois não falam sobre a perspectiva dos que são gerenciados, os colaboradores RESPONSÁVEIS por atingir os resultados. Elas promovem uma visão muito racional da natureza humana •Existem evidências de que nos comportamos de maneira imprevisível e irracional, até mesmo sem perceber. As recomendações presumem que o trabalho de gestão vai acontecer em um ambiente organizacional razoavelmente sensato •Os gestores costumam ter sucesso apesar do sistema e não por causa dele. As pessoas buscam suas próprias metas, subvertem decisões e modificam as regras.
  28. 28. Entenda seus colaboradores Seus medos e aspirações tácitas Coloque-se no lugar deles Desenvolva técnicas para se tornar mais atencioso e receptivo Entenda a si mesmo Suas tendências e fragilidades subconscientes Reconheça os comportamentos “artificiais” que você precisa trabalhar E invista tempo para melhorá-los Entenda a organização Suas limitações e patologias intrínsecas Construa experimentos de gestão Para fazer pequenas melhorias na execução do trabalho.
  29. 29. Sabemos como gerar desempenhos de alta sustentabilidade nas empresas? •Sim. As empresas seguem de forma consistente essa fórmula estabelecida? •Não. A “fórmula” estabelecida para se obter um alto desempenho é o que se chama de gestão centrada na equipe ou Entreprise Liberee.
  30. 30. Investir em pessoas Criar um alto nível de envolvimento dos colaboradores Colaboradores comprometidos faltam menos, apresentam altos níveis de bem estar e até menor incidência de doenças
  31. 31. Reciclar as mentes gerenciais Soltar ainda mais a imaginação humana Despolitizar a tomada de decisão Desenvolver medidas holísticas de desempenho Reduzir o medo e aumentar a confiança
  32. 32. Capacidade limitada: tempo insuficiente, pouquíssimos recursos) Pensamento antiquado e ortodoxo Falta de incentivo a ações: medo da mudança, executivos agindo em interesse próprio.
  33. 33. Se desejarmos provocar mudanças duradouras na maneira com que as empresas funcionam, precisamos tratar o problema dos dois lados: temos de repensar a arquitetura da gestão para estimular e motivar os colaboradores como pessoas, mas também temos de repensar a prática da gestão, uma pessoa por vez, para garantir que todos estejamos agindo de modo a apoiar essas mudanças mais abrangentes.
  34. 34. O melhor gestor • Ao mesmo tempo me desafia, me apoia de forma incrível; • Faz com que eu saía da zona de conforto e me cobra, mas se importa comigo como uma pessoa; • Me apoia demais, desvia de seu caminho para me ajudar, possui uma capacidade contagiante de trazer confiança para os colaboradores • Faz a equipe parecer uma família – estamos todos no mesmo barco, nos protege da interferência superior O pior gestor • Trata as pessoas de forma calculista e manipuladora e as exaure. • Nunca esta disponível, sabe apenas dar ordens, suas ideias são as únicas que contam: ofuscava a equipe • É um autocrata, arrogante e mandão, não receia em humilhar as pessoas em público, todos são descartáveis para ele.
  35. 35. É essencialmente, como uma pessoa se apresenta diante das outras e o sucesso é definido em termos de quantidade e qualidade dos seguidores que ela obtém .
  36. 36. Um gestor avarento busca riqueza, status e crescimento para ser notado A luxuria também inclui projetos de vaidade – investimentos ou aquisições que não fazem sentido, mas que figuram entre os desejos do gestor A ira não precisa de muita explicação A gula no mundo corporativo acontece quando um gestor acumula coisas demais em seu prato O orgulho saudável transforma-se rapidamente em arrogância – uma superestima de suas próprias habilidades A inveja se manifesta mais claramente quando o gestor leva os créditos pelas conquistas dos outros A preguiça é a apatia no ambiente de trabalho – os gestores que caem nas garras da preguiça simplesmente não estão fazendo seu trabalho
  37. 37. Esta sempre disponível para conversar quando preciso de aconselhamento Sabe dar apoio ao trabalho do subordinado quando preciso Estimula a tomada de decisão nos níveis mais baixos, sempre que possível Trabalha para atender interesses e habilidades individuais Entende bem os pontos fortes e fracos dos subordinados Comunica rapidamente as informações para a equipe Estrutura projetos para torna-los interessantes e desafiadores Procurar forma de ajudar a melhorar a eficácia dos subordinados
  38. 38. É rápido em punir falhas Não dá feedback sobre o trabalho que estou realizando Envolve-se muito nos detalhes do trabalho Prefere guardar informações importantes para si Não articula visões claras Esta ocupado demais com outras responsabilidades para me ajudar Muda de ideia sobre as prioridades
  39. 39. Dar aos colaboradores tarefas desafiadoras Criar espaço para que eles as executem Dar apoio quando necessário Reconhecer e elogiar Não ter medo de tomar decisões complicadas
  40. 40. Tarefas desafiadoras • Objetivos confusos e obscuros • Ele não é sensato e quer tudo imediatamente • As metas não são claras para dizer o mínimo, ele não sabe priorizar Apoio quando necessário • Um chefe egoísta, preocupado consigo mesmo • Não compartilha as decisões tomadas nas reuniões • Que impõe suas ideias sem nenhuma explicação • Nunca tinha tempo para a equipe, diz estar muito ocupado preocupa-se apenas com o seu bem estar • Emocionalmente desligado “o empregado vai trabalhar com gesso na perna e ele nem perguntou o que houve com ele”
  41. 41. Espaço para trabalhar •Micro gestão e intromissão •Gestor obsessivamente focado no detalhe. •Não sabe nomear as prioridades certas para as tarefas. •Não da a menor confiança às pessoas Reconhecimento e elogios •Feedbacks limitados e quase sempre negativos •Rebaixa as pessoas com comentários venenosos e escolhe determinadas pessoas •Demonstrava pouco respeito aos que o cercam Um gestor que não tenha medo de tomar decisões difíceis •Um gestor hesitante •Não consegue tomar decisões •Parece seguir sempre o conselho da última pessoa com quem conversa
  42. 42. Identidade Como entendo meu papel no ambiente de trabalho Motivações – o que me faz trabalhar duro Pontos fortes – em que sou bom Medos – o que me tira o sono à noite
  43. 43. Condutores materiais •Salário, bônus, promoções e recompensas Condutores sociais •Reconhecimento pelas conquistas, status e ter bons colegas Condutores pessoais •Liberdade para agir, oportunidade para criar especialização e trabalhar por uma causa justa
  44. 44. Desafio intelectual Oportunidades de crescimento Trabalhar com bons chefes Nível de responsabilidade Reconhecimento de meu trabalho Estabilidade Salário Equilíbrio vida- trabalho
  45. 45.  Perder o emprego  Falta de oportunidades de crescimento pessoal  Mostrar desempenho abaixo das expectativas  Falta de clareza sobre a visão, a estratégia da empresa  Excesso de mudança ou turbulência no ambiente de trabalho  Falta de recursos para realizar o que esperam de você  Falta de adequação as normas de comportamento da organização  Incompetência ou atitudes negativas dos colegas  Parecer tolo na frente dos colegas quando  Falta de entendimento sobre o que se espera de você na  Interferência excessiva em meu trabalho pelo chefe ou pelos colegas  Pressão para trabalhar muitas horas  Sentir constrangido ou intimidado pelos colegas

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