1.
Diagnostic &
Formulation stratégique
1
Amandine Ballout
Gwenaelle Broekaert - Quesnoit
Alexandra Laronze
Juliette Lasnon
Tomas Padrino
Caroline Paschetta
Stéphane Possamai
Février 2017

2.
Corporate Strategy
2

3.
La Vision
Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi
Les Valeurs et Schémas Interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing
Ces valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et avec des
locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent
La Mission
Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des voyageurs.
Faire vivre des expériences , réserver des logements, et découvrir des lieux d'un point de vue toujours plus local
Le But
Devenir leader dans la solution communautaire d’hébergement dans le monde
L’objectif
Développer la mise en relation de particuliers à la recherche de location ou de réservation d’hébergement
La Politique
Développement d'un nouveau mode de voyage
Avant le 17/11/2016
Corporate Stratégie
3

4.
17 novembre 2016 : Annonce d’une Nouvelle Stratégie Corporate
• AirBnB annonce le lancement d’une nouvelle activité : TRIPS
• En complément de l’activité historique d’hébergement
positionnement sur la proposition personnalisée d’itinéraires
et d’expériences locales (et à terme possibilité de réserver
voitures, vols)
• Réponse au durcissement de la réglementation avec un
risque fort d’impact sur leur activité de base
Corporate Stratégie
4

5.
La Vision
Aider à créer un monde où chacun peut se sentir chez soi
Les valeurs et schémas interprétatifs : Hosting – Caring – Belonging - Sharing
Ces Valeurs sont basées sur celle du couchsurfing : rencontres, plaisirs, vivre l’expérience comme et
avec des locaux, économiser sur le logement et gagner un peu d’argent
La Mission
Connecter des personnes qui souhaitent voyager avec des personnes souhaitant accueillir des
voyageurs.
Le But
Devenir l’agent de voyage du 21ème siècle
L’objectif
Être une plateforme simplificatrice ("magical & easy") d’organisation de voyages en incluant toutes
ces composantes : logistique, hébergement et activité en se basant sur l’expérience des membres
de la communauté
La Politique
Développement d'un nouveau mode de voyage
Corporate Stratégie
Après le 17/11/2016
5

6.
Un métier unique avant le 17/11/2016:
Plateforme communautaire de mise en relation de
personnes cherchant un logement et de personnes
offrant du logement
Après le 17/11/2016, toujours un métier unique mais élargi :
Plateforme communautaire de services aux voyageurs
Macro Segmentation
6

7.
Métier
Segments
de marché
Plateforme communautaire de services aux voyageurs
C TO B voyageurs
d’affaires
C TO C
Voyageurs
touristiques
DAS
Solutions
d’hébergements
Solutions de
Transports
A Conf.
Guide
touristique
Solution
de Loisirs
Macro Méso Segmentation
7
L’analyse ultérieure focalisera sur le segment
stratégique C2C

8.
Solution hébergement Guide Loisirs
Techno
Plateforme
communautaire
Plateforme
communautaire
Plateforme
communautaire
Marché C to C C to C C to C
Concurrents
Booking
Accor
Villa
Hotel tradi
B&B
Housetrip
9flats
Wimdu
HomeAway
Trip Advisor
Le routard
Guide michelin
Agence de voyage
Les BOX
UCPA
Clio Voyages
Méso Segmentation
8

9.
Business Strategy
1 – Analyse concurrentielle
9

10.
Analyse concurrentielle BtoC
Model Pestel  3 à retenir
Variables
pivots
Les influences
Politiques
• Les municipalités s’organisent et créent des listes
référentes de logements
• Les acteurs du tourisme (hôteliers, agence de
Tourisme) en guerre contre Airbnb pour pratique de
concurrence déloyale
+++
Légales
• Mise en place d’un impôt sur les revenus locatifs (RSI)
 les prochaines vont sans doute impacter l’avenir de
l’activité et pousser Airbnb à faire des choix dans les
types d’hébergements à développer
+++
Économiques
• Activité touristiques
• Rayonnement de la France dans le monde
(évènements culturels ou sportifs  JO 2024)
• Attentats
++
Sociologiques
• L’Économie collaborative au cœur du commerce :
consommation maîtrisée
• Développement du tourisme responsable
(2017 : Année du tourisme Responsable)
• Nouvelle consommation du tourisme : découverte,
insolite, plaisir
+
Technologiques
• Développement du digital et de toutes les formes de
commerce via le Web
• Émergence de la technologie Blockchain
++
Écologiques -
Pestel
10

11.
Le Secteur du Tourisme en France
• 2015 : 84,5 millions de touristes étrangers (+0,9%)
• Objectif 2020 : 100 millions de touristes étrangers
• 7% du PIB de la France
• 2 millions d'emplois directs et indirects
• 21% consomment un hébergement collaboratif, Le
recours aux services collaboratifs est plus élevé
parmi les 24-35 ans et les familles, qui ne sont pas
forcément satisfaites par les standards hôteliers
Caractéristiques intrinsèques
11

12.
Particulier
Plateforme de mise en
relation
Particulier
Mise à disposition
d’un hébergement
Récupération des
taxes de séjour
Service
d’assurance
Réservation
d’hébergement
Notation et avis
Intermédiaire de paiement
La Filière
12

13.
Hôtel
Chaînes
Hôtelières
Centrale de Réservations
(concurrents indirects)
Menace Nouveaux Entrants
 Relative : Activité différenciée et importance de la
notoriété, plateforme avec business model différent
 (Le bon coin, offre premium)
Menaces d’arrivée de produits de substitution  Faible
Position de force
des clients
 Faible
Demande > Offre
Clients isolés
Pas d’impact sur
rentabilité
Position de force
des fournisseurs
 Fort (pondéré)
AirBnB fixe les conditions,
les particuliers sont
nombreux et non
regroupés, mais attention
les fournisseurs sont
volatiles
Très élevée :
5/5 : Forte intensité concurrentiel, faible rentabilité, organisation de la concurrence : lobbying actif contre
une concurrence jugée déloyale, mise en place de réponse adaptée aux nouvelles demandes du marché
2/5 : positionnement si différenciant d’AirBnb relativise la forte intensité
Poids de la
réglementation
 Élevé
Plateformes
de location de
Logement
(concurrents
directs)
Les forces de Porter
13

14.
Communauté client
Gestion de l'assurance
Capacité à analyser les data
Gestion d'une plateforme communautaire
Largeur de l'offre (volume des fournisseurs)
Gestion du paiement
Les facteurs clés de succès
14

15.
Les groupes stratégiques
15

16.
Facteurs Clé de
Succès
AirBnB
Bedy
Casa
Abritel/
Home
Away
Booking.
com
HouseTrip
Morning
Croissant
Wimdu
Largeur de
l'offre
3 1 3 3 2 1 2
Gestion d'une
plateforme
communautaire
3 2 2 3 2 2 3
Gestion de
l'assurance
3 2 2 2 1 1 3
Capacité à
analyser les
data
3 1 2 2 1 1 2
Communauté
de clients
3 1 2 3 2 1 3
Gestion du
paiement
2 1 2 2 1 1 2
Les groupes stratégiques
16

17.
La stratégie générique utilisée par Airbnb est une
stratégie de sophistication :
• Qualité du site et valorisation de l'offre (ergonomie et
graphisme)
• Garantie des prestations proposées
• Service d'accompagnement des hébergeurs
• Service après vente locataires (assistance
téléphonique 24h/24h)
• Proposition de services complémentaires à
l'hébergement (loisirs, guide, transport...)
Stratégie Générique
17

18.
Plan d'Actions pour exploiter les avantages concurrentiels
- Actions de lobbying : capacité à trouver des accords avec les
autorités locales en vue de pérenniser le "business" dans
les grandes villes => Fonctionnelle
- Maitrise de l'UX : poursuivre les investissements pour maintenir les
innovations sur l'ergonomie du site (mobile first) Business
- Maitrise de la data : développer leurs outils prédictifs et
d'analyse de data pour personnaliser l'expérience de navigation
et de propositions Fonctionnelle
- Exploitation de synergie : multiplier les DAS additionnels autour
de l'expérience voyage (stratégie émergente) Corporate
Plan d’actions
18

19.
Business Strategy
2 – Analyse et audit interne des
ressources et compétences
19

20.
• Ressources de l'organisation :
- Tangibles : les données
- Humaines : la communauté ; les 2400 collaborateurs en 2015
- Financières : CA 2016 = 900 millions $ ; levée de fond = 1,5 milliards $ (juin 2016) ; capacité de
financement de 3 milliards $
- Intangibles : La Marque et la Notoriété, Maîtrise de l'UX, les algorithmes (environ 130 brevets trouvés)
• Compétences de l'organisation
Airbnb est une entreprise jeune dans une logique de transversalité ==> entreprise
adhocratique (diagnostic supposé pas de presse)
Expertise des équipes
• Capacités dynamiques = Fortes
La direction adapte sa stratégie en fonction des mouvements de l'environnement et adopte des
stratégies émergentes = les évolutions récentes mises en place répondent aux menaces identifiées
==> stratégie de diversification des DAS
==> mise en place constante de stratégies émergentes
Chaque expérience bonne ou mauvaise est saisie comme une opportunité pour se renouveler
et s’améliorer et révèle la capacité dynamique de l'entreprise
Exemples :
1- réaction au bad buzz par une renforcement des exigences en matières de sécurité
2- émergence d'un concurrent potentiel sur le marché européen : levée de fonds de 110M$ et
ouverture de 6 bureaux en Europe
Capacité stratégique
20

21.
Ressources Compétences
Seuil
Taille de la communauté de
clients et d'hébergeurs
Capacité de recrutement et
fidélisation des hôtes et des
voyageurs
Gestion de la plateforme
communautaire
Distinctives
Algorithmes
La Marque
La Notoriété
Maîtrise de l'UX
Capacité de financement
de 3 milliards $/Capacité à
lever des fonds
Compétences managériales / RH
(sentiment d'appartenance,
fidélisation, QVT)
Capacité dynamique
Capacité d'innovation
Capacité à générer de
l’expérience client
Capacité stratégique
21

22.
Compétences V R I N Ressources
Générales
Capacité dynamique Y Y Y Y . Ressources Humaines, leadership, vision
Compétences Managériales N Y N Y
. Fort leadership de Brian Chesky et Joe Gebbia
. Politique RH positive envers les employés
Capacité d’innovation Y Y Y Y
. Investissement
. Ressources Humaines
Capacité à générer de
l’expérience client
Y Y N Y
. Pôle marketing (customer-centric) - . Photographes spécialisés
maison & déco
. Culture d’entreprise (crédit voyage annuel pour chaque salarié)
. Equipes SAV importante
. Pôle traitement et analyse des données
Compétences marketing /
communication
Y Y N Y
- Pôle marketing
- Pole communication
- Culture d'entreprise
- Pole traitement et analyse des données
Spécifiques au métier
Compétences DATA Y Y Y N
. Algorithmes propriétaires sous brevets
- Datamining
- Service IT
Gestion de la plateforme
communautaire
Y N N N - Service IT
UX/UI Y Y N N
. Développeurs et designers
- Datamining, analyse prédictive des comportements
Juridique et lobbying N Y N Y - Service juridique
VRIN
22

23.
Corporate Strategy
3 – Outils de la décision
stratégique
23

24.
McKinsey
Haut Moyen Bas
Haut
Moyen
Bas
Attrait
de
l’Industrie
Force Compétitive
Source: http://www.mckinsey.com
Haute
Moyenne
Basse
Priorité investissement / attractivité
MC KINSEY
24

25.
SWOT
Atouts
- Notoriété
- Position dominante
- Largeur d'offres
Opportunités
- Développement de
l'économie collaborative
- Explosion du web et
développement du secteur
touristique
Faiblesses
- Business mono-activité
depuis sa création*
- Commissions élevées
- Non maîtrise du parc
d’hébergement et
dépendance des hébergeurs
Menaces
- Evolution constante des
technologies ,
- « Bad Buzz »
- Durcissement de la
réglementation
SWOT
25

26.
Corporate Strategy
4 – Formulation stratégique
et mode de croissance
26

27.
• L'entreprise Airbnb repose actuellement presque exclusivement sur ce DAS : la solution d'hébergement.
• Le portefeuille d'activité étant concentré sur ce DAS, toute la rentabilité de l'entreprise repose sur celui-ci.
• Ce principal DAS est aujourd'hui fortement menacé par les nouvelles règlementations d'où un risque important
sur la pérennité à long terme de l'entreprise.
• Sur ce DAS, Airbnb possède un avantage concurrentiel fort, il détient une position de leader,
• Néanmoins l'intensité concurrentielle se durcit avec la montée en puissance de son concurrent le plus
sérieux, Abritel / Homeway. La campagne de communication massive de ce dernier a pour objectif d'améliorer sa
notoriété. Airbnb est aujourd'hui le seul à détenir cette capacité distinctive. Le succès de cette campagne pourrai
menacer la position dominante d'Airbnb.
Sur la base de ces conclusions, nous recommandons de réaliser une formulation stratégique en 2 temps:
• Travailler sur le métier actuel, à travers 2 axes stratégiques :
– Sécurisation et défense du DAS "Solution d'hébergement"
– Pénétration du métier par diversification du portefeuille d'activité
• Envisager une diversification sur de nouveaux métiers liés ou non liés
Airbnb doit continuer à s'appuyer sur ses capacités dynamiques pour réagir aux différentes menaces identifiés.
Le développement simultané de ces 3 axes stratégiques peut entrainer une dilution des ressources et une dispersion
des compétences néanmoins Airbnb disposant actuellement de ressources financières , elle a donc les capacités de
réaliser ces axes.
27
Conclusions clés de notre analyse

28.
Formulation stratégique
Horizon 1 Immédiat
Défendre la DAS principale
Horizon 2
Créer de nouvelles DAS sur
des activités émergentes
Horizon 3
Diversification vers de
nouveaux métiers
Métier actuel Nouveaux métiers
1
2
3

29.
29
Formulation stratégique
Horizon 1 immédiat : Défense le DAS principale
Mise en place d’un programme d’actions de lobbying auprès des institutions légales et des
grandes villes pour influencer la réglementation.
Horizon 2 à 1 an : Création de nouveaux DAS
Compte tenu du secteur en croissance, de nombreuses activités liées au métier sont
possibles.
=> Stratégie de spécialisation sur le métier par diversification concentrique d'activités
(DAS) en croissance interne
Développement de synergies entre activité principale et activités complémentaires
permettant le renforcement des capacités stratégiques, l'optimisation des coûts et des
ressources.
Activités possibles : "Blabla car", "viens dîner chez moi"
Permet d'assoir un avantage concurrentiel décisif et durable sur le métier principal
de Plateforme communautaire de services aux voyageurs, et de renforcer et de légitimer
sa ressource "notoriété" sur le secteur du voyage.
Nous recommandons le développement de ces activités en croissance interne car Airbnb
dispose des ressources et compétences distinctives pour réussir dans ces secteurs
fortement liés à son secteur actuel.

30.
30
Formulation stratégique
Horizon 3 à 2 ans : Diversification vers de nouveaux métiers
=> Diversification liée par croissance externe pour aller vite et obtenir les FCS manquants
Compétences spécifiques utilisables plus largement que le métier défini lié au secteur
d’activité
Acquisition rapide des FCS manquantes sur le segment (notoriété, communauté)
Activités possibles : locations de bureaux, de parking
Permet d'exploiter les synergies
==> Stratégie de Diversification non liée
Ouvrir un éventail de possibilités
Nécessité de prendre en compte que les échecs sont importants, donc limiter les
ressources à utiliser
Activités possibles : construction d'hébergement sur les zones non couvertes

31.
Annexes
31

32.
Annexes
Pestel en détail
32